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E-BOOK TREINAMENTOS FMS2 FM2S.COM.
BR
EAD.FM2S.COM.BR
COMO ELABORAR CICLOS

PDCA e PDSA
VIRGILIO F. M. DOS SANTOS
COMO ELABORAR CICLOS
PDCA e PDSA
Autor
Dr. Virgilio F. M. dos Santos
Master Black Belt, Professor Extensão
Unicamp (IMECC e Economia), Engenheiro
Mecânico, Mestre e Doutor na área.
Este material não pode ser copiado, reproduzido, reimpresso, utilizado em filmes ou gravações de vídeo ou armazenado em dispositivos
eletrônicos sem a permissão escrita dos detentores dos direitos de copyright. O material não pode ser incorporado em programas de trei-
namento com exceção da supervisão de algum instrutor da FM2S.
Sumário
VOCÊ SABE O QUE É O CICLO PDCA? 4
Como fazer o Ciclo PDCA: passo a passo? 5
Plan 5
Ação 5
Check! 5
Agir 6
Finalização 6
PDCA: QC STORY 7
Você sabe qual é o foco do QC Story? 8
Mas como desenvolver o QC Story do PDCA? 8
E O CICLO PDSA, VOCÊ CONHECE? 9

Plan 9
Do 10
Study 10
Act 12
Quais perguntas fazer durante o PDSA? 13
QUAL A DIFERENÇA ENTRE PDSA E PDCA? 14

A evolução da roda de Deming 15
PDSA: a evolução do ciclo 15
PDCA vs PDSA 16
Como evolui o Ciclo PDSA de Deming? 16
COMO O PDCA LHE AJUDA A DOMINAR O LEAN? 17

Quais perguntas fazer e quando perguntar 18
Faça as perguntas certas no momento certo 18
Desenvolva sua “mente questionadora” 19
O QUE SÃO OKRS E COMO SE CONECTAM AO PDSA? 20

Estrutura dos OKRs 21
Como usar o OKRs? 21
Benefícios 21
Quando usar os OKRs? 21
O que é único no OKR? 22
Objetivos ágil 22
Simplicidade 22
Transparência 22
Cadência 22
Objetivo Bidirecional 22
Objetivos Ambiciosos 23
Recompensas 23
Como elaborar ciclos PDCA e PDSA
Você sabe o que é o

Ciclo PDCA?
O Ciclo PDCA é um método para solução de problemas cuja causa não é conhecida ou “não está na cara”. Geral-
mente, são problemas que não foram resolvidos, apesar de várias tentativas de solução. São aqueles desafios
que todo mundo sabe que a empresa os possui, mas que nunca ninguém o tomou como seu e resolveu que irá
eliminá-lo. Para esses poucos que, como você, decidem que a bola está contigo, escrevemos esse artigo.
1. Plan: Identificação do Problema

2. Plan: Observação do Problema
3. Plan: Análise do Problema
4. Plan: Plano de Ação
5. Ação: Mãos à obra
6. Check: Verificação se o Plano de Ação deu certo
7. Ação: Padronização
8. Ação: Conclusão
9. Dica: Baixe nossa Planilha de PDCA e saiba mais sobre essa ferramenta incrível.
Se preferir, pode resumir a fase do Plan do PDCA como a definição das metas e a escolha dos métodos para al-
cançá-las. O Do (Ação), por sua vez, pode ser entendido como o momento de treinar os responsáveis e executar
o trabalho. Já o Check (Verificação), a análise se o trabalho foi executado e, se seus efeitos foram positivos. Por
fim, no Act (Ação), é hora de atuar no processo em função dos resultados obtidos.
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COMO FAZER O CICLO PDCA? PASSO A PASSO

Mostre a todos que você domina e aplica a ferramenta de maior sucesso para melhoria!
PLAN
• Levante o histórico do problema – qual a frequência? Como ocorre?
• Mostre as perdas atuais e os ganhos possíveis – o que estamos perdendo
e o que vamos ganhar se resolvermos?
• Coloque uma data limite para solucioná-lo: prazo!
• Descubra as características do problema por meio de uma Folha de Ve-
rificação - Em que dia da semana ocorre mais? Pela manhã ou à noite?
• Elabore o cronograma de solução do problema
• Estime o orçamento necessário para resolvê-lo
• Defina uma meta para o grupo. Qual indicador o problema está impac-
tando? Qual meta?
• Levante as possíveis causas – Ishikawa neles!
• Escolha as mais prováveis
• Teste suas hipóteses! Não vale achismo
• Limpe o Ishikawa descartando as improváveis
• Levante, com a galera, as possíveis soluções para eliminar as hipóteses
provadas! Mas corra atrás do conhecimento específico para isso…. Não
venha com ideias furadas. Pesquise. Google tá aí para isso.
• Faça o Plano de Ação
• Levante o custo das ações. Se estiver fora do orçamento inicial, verifique
a possibilidade de alterar o seu orçamento.
• Defina os recursos
• Refine o cronograma
• Veja se algo pode dar errado
AÇÃO
• Comunicar e/ou treinar quem vai participar das ações do plano. Cada
deve entender bem o que foi definido.
• Olho no prazo combinado para cada ação
• Anote tudo! Os bons e maus resultados que ocorrem, para ajustes neces-
sários. Aprendemos mais com os maus, do que com os bons!
CHECK!
• Verificar se o que foi planejado está mesmo implantado
• Comparar os resultados “antes e depois” e verificar se atingirmos a meta
• Conferir se a causa do problema foi mesmo eliminada
• Não deu certo?
• Fique tranquilo e regresse à fase do Plan!
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AGIR
• Definir, em documentação, como deve ser feito de agora em diante. (Pa-
dronizar o que deu certo)
• Garantir a comunicação eficaz das alterações nos procedimentos
• Promover a educação e treinamento no local de trabalho para todos os
envolvidos. Elaborar Manuais.
• Acompanhar a utilização do novo padrão
• Estabelecer um sistema de verificação periódica
• Analisar os resultados com todos envolvidos, utilizando gráficos, tabelas.
FINALIZAÇÃO
Analisar cada etapa do método do PDCA, fazendo as perguntas:
• O cronograma foi cumprido? Motivos?
• O diagrama de causa e efeito teve uso correto?
• Todos do grupo participaram?
• O que deu certo? Por que?
• O que falta para melhorar mais ainda?
• O que aprendemos?
Por meio da leitura do artigo sobre o PDCA, você pode pensar: mas que coisa batida! Todo mundo já sabe como
fazer o PDCA. Ok. Concordo contigo, mas diante dessa constatação lhe pergunto:
Mas será que saber o que é tem o mesmo efeito de saber aplicar?
Eu sei o que é uma cirurgia bariátrica, mas você teria coragem de submeter-se à uma cirurgia com um enge-
nheiro mecânico? Espero que não!
Brincadeiras à parte, o mesmo pode ser dito com o PDCA. Não adianta lermos sobre o assunto e não aplicarmos.
Defina um problema, por mais simples que seja e, aproveite para aplicá-lo. Faça isso e conte para nós como foi
o seu case. Se fizer isso, contará com nosso apoio caso necessite, pois estará nos ajudando a executar a nossa
missão: aumentar a produtividade do país por meio da educação.
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PDCA: QC Story
O método QC Story (ou história da melhoria da qualidade) tem sido amplamente utilizado pelos Círculos de
Qualidade para documentar sua trajetória nos projetos de melhoria. Ter uma estrutura e uma linguagem co-
muns ajuda as pessoas que trabalham em um projeto a contar sua “história” para os gestores e outras partes
interessadas no projeto. Há sete passos para “contar” a QC Story:
1. SITUAÇÃO:
IDENTIFIQUE O PROBLEMA OU OPORTUNIDADE DE MELHORIA (PLANO E DEFINI-
ÇÃO DO PROBLEMA)
• Relate a história;
• Afirme a prioridade e o impacto;
• Refira-se à estratégia, clientes e funcionários;
• Defina o tema para o projeto de melhoria;
• Organize uma equipe para o projeto de melhoria;
• Crie o contrato do projeto de melhoria.
2. OBSERVAÇÃO E DADOS:
COMPREENDA A SITUAÇÃO
• Compreenda as circunstâncias atuais;
• Colete e exiba graficamente os dados;
• Estabeleça metas de melhoria.
3. ANÁLISE:
DESCUBRA AS PRINCIPAIS CAUSAS:
• Estabeleça hipóteses para as causas;
• Teste as hipóteses;
• Decida-se sobre melhorias.
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4. AÇÃO:
ELIMINE AS CAUSAS
• Planeje a execução das melhorias;
• Execute melhorias.
5. ESTUDO:
CONFIRME A EFICÁCIA DA AÇÃO
Verifique se os resultados melhoram.
6. PADRONIZAÇÃO:
• Estabeleça métodos de controle;
• Atualize os padrões e normas apropriados;
• Implemente educação e treinamento;
• Estabeleça inspeções.
7. CONCLUSÃO:
REVEJA AS ATIVIDADES E PLANEJE TRABALHOS FUTUROS
• Reveja as atividades;
• Planeje os próximos passos;
• Que outros problemas nós identificamos durante este trabalho?
VOCÊ SABE QUAL É O FOCO DO QC STORY?
Os promotores desta estrutura ressaltam que as sete etapas do método não descrevem necessariamente a or-
dem específica em que o problema foi resolvido. Como a resolução de problemas geralmente requer uma grande
dose de interação, durante o projeto muitas vezes é necessário voltar a uma etapa anterior conforme novos
dados sejam encontrados e as análises forneçam uma nova compreensão do problema.
MAS COMO DESENVOLVER O QC STORY DO PDCA?
Para começar a desenvolver uma compreensão mais profunda sobre o PDCA, considere os 4 pontos que vamos
falar agora:
1) Os sistemas adaptáveis e em evolução, precisam de experimentação. Como o caminho à frente é uma zona
cinza, se quisermos avançar, devemos experimentar. Uma condição-alvo, por exemplo, é apenas uma configu-
ração para conduzir seus experimentos.
2) As hipóteses só podem ser testadas por meio de experimentos. Não podemos testá-la por meio da discus-
são, opinião ou julgamento. É melhor testar do que discutir. Afirmações do tipo “Eu acho que…” muitas vezes,
são inúteis. É melhor parar de falar e dar um passo; testar o mais rápido possível, geralmente primeiro em pe-
quena escala, de modo que você possa enxergar mais longe com base nos dados e fatos. Isto é o PDCA.
3) Para que um experimento seja científico, deve ser possível que a hipótese venha a ser refutada. Esse ponto
é um pouco mais difícil de entender, mas nos aproxima do que a Toyota faz. O executivo examina um esquema
de nivelamento heijunka de um processo e simplesmente aprova. O certo seria perguntar “atualmente, o que
está lhe impedindo de operar dessa maneira?”. Além dele, deve-se observar que o gestor da fábrica não está co-
nectado ao conceito, quando planilha implementar sistemas de produção puxada em toda sua instalação. Ele
deveria se perguntar primeiro, o que está impedindo a sua equipe de ter a produção puxada.
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E o Ciclo PDSA, você

conhece?
PDSA: Planejar, executar, estudar os resultados obtidos e definir sua próxima ação. Este é um dos ciclos mais
famosos que existe na literatura de melhoria de processos, mas como elaborar um PDSA? Muito se fala sobre ro-
teiros de elaboração de PDSAs e principalmente de PDCAs, mas muito pouco disto converte-se em aprendizado.
A maioria dos “ensinamentos” não passa de exemplos e roteiros pouco intuitivos, no qual diversas ferramentas
de melhoria são colocadas como obrigatórias.
90% dos PDCAs que chegam até mim é um mero cumprimento de obrigação. Geralmente consistem de uma
folha, preenchida em algum Excel, sem as perguntas que o estudo deseja responder, sem predições, com um
Ishikawa e com poucos dados, sendo estes coletados de maneira desestruturada. Como cereja do bolo, para
mostrar o comportamento de um indicador ao longo do tempo, elaboram um gráfico de barras.
Desta maneira, fica muito difícil para alguém aprender a elaborar um bom PDSA. E não aprendendo, esta tecno-
logia que é tão útil e simples, acaba não ajudando ninguém e deixada de lado. Neste post, gostaríamos de exem-
plificar o um PDSA simples, que utilizamos para estudar o nosso site e torna-lo melhor para você. Vamos lá.
PLAN
1) OBJETIVO: entender o comportamento de nossa página mais visitada nos últimos meses.
2) QUESTÕES A SEREM RESPONDIDAS:

a) Qual é o tempo médio de visualização da página?
b) Qual é o período em que as pessoas mais veem?
c) De onde se originaram as visitas?
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d) Qual é o número de visitas na última semana?
3) PREDIÇÕES (o que achamos serem as respostas antes de fazermos o estudo):

a) Achamos que as pessoas ficam pelo menos 1 minuto em nossa página, pois é o tempo de leitura médio de
todo conteúdo.
b) As pessoas viram mais nos dois primeiros dias, pois fizemos uma extensa divulgação no Linkedin e no
Facebook.
c) A maioria das visitas, chuto que uns 70%, deve vir do Linkedin.
d) Na última semana tivemos 120 visitas.
4) INDICADORES A SEREM COLETADOS PARA RESPONDER AS QUESTÕES:

a) Número de acessos diários a página, para cada dia no último mês.
b) Número de acessos por dia da semana.
c) Origem dos acessos diários a página.
d) Tempo médio na página.
5) COLETA DOS DADOS: os dados serão coletados por meio da ferramenta Google Analytics.
6) TRATAMENTO DOS DADOS: serão feitos em planilha Excel.
DO
Dados coletados por meio da função EXPORTAR arquivo XLSX.
STUDY
Figura 1: visualizações de página

1800
1600
1400
Número de acessos
1200
1000
800
600
400
LANÇAMENTO
200
0
27/5 29/5 31/5 2/6 4/6 6/6 8/6 10/6 12/6 14/6 16/6 18/6 20/6 22/6 24/6 26/6
Pela figura 1 é possível entender que o período de maior visualização da página foi no segundo e terceiro dias
após a divulgação. Neste período, a visualização chegou a 1600 visualizações por dia, caindo para 800 no quarto
e 600 no quinto. Como nossa predição era primeiro e segundo dia, erramos. O primeiro dia teve pouco mais de
40 visualizações.
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Figura 2: visualizações de página na última semana

80
70
60
Número de acessos
50
40
30
20
10
0
20/6 21/6 22/6 23/6 24/6 25/6 26/6
Após o boom inicial, na última semana, a média de visitas diárias ficou em torno de 40, com uma variação
pequena. Quando somamos todas as visitas da semana, o número ficou em 264, o dobro do que achávamos no
início. Predição 4 estava errada também.
Figura 3: origem do tráfego
Na origem do tráfego da página, acertamos nossa

GOOGLE 0% predição. Pela figura 3 é possível ver que 74% das vi-
sitas vieram da chamada referência, ou seja, das re-
DIRETO 26%
des sociais. Em nosso caso, divulgamos a página no
REFERÊNCIA 74% Linkedin e Facebook. Pela figura 4 é possível verifi-
car que 73% veio do Linkedin e 0,35% do Facebook.
Figura 4: origem do tráfego
bmail.uol.com.br 3
lm.facebook.com 4
facebook.com 6
us10.campaign-archive2.com 9
m.facebook.com 10
l.facebook.com 12
google 13
(direct) 1652
lnkd.in 1782
linkedin.com 2841
0 500 1000 1500 2000 2500 3000
Pela figura 4 é possível verificar que 2841 visualizações forma feitas pelo Linkedin na web e 1782 pelo aplicativo
mobile. Além disto, 9 pessoas visualizaram por meio de uma Newsletter que enviamos. Dá-lhe Linkedin. É nele
que conseguimos executar nossa missão de disseminar o conhecimento em melhoria.
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Figura 5: tempo médio na página

100
Tempo médio na página (segundos)
90
80
70
60
50
40
30
LANÇAMENTO
20
10
0
27/5 29/5 31/5 2/6 4/6 6/6 8/6 10/6 12/6 14/6 16/6 18/6 20/6 22/6 24/6 26/6
Na figura 5 é possível entender o tempo médio das visualizações feitas na página. Nos períodos de pico, o tempo
médio de visualização foi de 20 segundos em média, bem menor que a nossa predição. Porém, na última sema-
na, este número subiu bastante e chegou até 1 minuto e meio. Isto mostra que aqueles que entraram na página
alguns dias após o lançamento, viram a página com mais detalhes. Parece que quanto mais acessos no dia,
menor o tempo médio de visualização. Para comprovar esta visão no estudo, façamos um gráfico de dispersão
ou scatter plot.
Figura 6: gráfico de dispersão

100
Tempo médio na página (segundos)
90
Tempo médio na página
80 Linear (tempo médio na página)
70
60
50
40
30
20
10
0
0 500 1000 1500 2000
Pela figura 6, predição errada novamente. Não há uma correlação significativa entre o número de visualizações
o tempo. Pensamos que a explicação para o aumento do tempo seja outra.
ACT
Na fase de agir, precisamos definir o que vamos fazer com os conhecimentos que aprendemos. Por meio deste
PDSA, aprendemos que publicar o post no Linkedin é importantíssimo, para que o número de visualizações
aumente. Além disto, o PDSA mostrou que a marca fm2s.com.br já está na cabeça de bastante gente, pois os
acessos via digitação do site foram 1652. Publicar diariamente é nosso compromisso com todos que nos aces-
sam. Queremos que todo dia, você entre na página, aprenda, se inspire e potencialize seus resultados.
Assim, por meio deste post nós esperamos que você tenha aprendido o que é e a como elaborar um simples e
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rápido PDSA. Pode parecer bobagem, mas se daqui a alguns meses e alguém perguntar qual é o nosso principal
meio de acesso, só acessar o PDSA e lá estará.
QUAIS PERGUNTAS FAZER DURANTE O PDSA?

DURANTE O “ESTUDO”
1) Por que selecionou este processo para examinar?
2) Quão bem-este processo está funcionando?
3) O que nos dizem os clientes?
a) O que precisam e não estão recebendo?
b) O que estão recebendo e não precisam?
4) Que dados pode me mostrar sobre este processo?
a) Desperdícios?
b) Erros?
c) Retrabalho?
d) Quebras?
e) Tempos de ciclo?
f) Média e alcance de variação. Está sob controle ou não?
DURANTE O “PLAN”
1) Que problemas estão procurando resolver? Que lacunas? Que melhorias?
2) Como medirá o progresso?
3) Como medirá o sucesso?
4) Que soluções ou novas funções espera iniciar?
5) Como se relacionam aos problemas, às necessidades ou às lacunas?
6) Por que essas intervenções parecem ser melhores do que outras intervenções possíveis?
7) O que poderia dar errado com a introdução e utilização dessa nova abordagem? Como esses problemas em
potencial poderão ser evitados, minimizados ou respondidos, caso aconteçam?
DURANTE A “REALIZAÇÃO”
1) Qual o seu plano para:
a) Testar ou pilotar essa inovação?
b) Introduzi-la em grande escala?
c) Monitorar seu progresso e sucesso?
2) O quão fácil é a implementação de seu plano?
DURANTE O “ESTUDO”
1) O que está monitorando?
2) Por que está monitorando aqueles indicadores?
3) Como está utilizando os dados?
4) Como está monitorando o uso de seu plano?
5) Que revisões já teve que fazer em seu plano?
DURANTE A “AÇÃO”
1) Que ajustes já fez em sua intervenção original?
2) O que fez para padronizar o novo método?
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Qual a diferença
entre PDSA e PDCA?
Shewhart, em Statistical Method From the Viewpoint of Quality Control, publicado em 1939, foi o primeiro a in-
troduzir o conceito. Ele fez isso, por meio de uma linha reta de três passos: especificação, produção e inspeção.
Depois, ele revisou sua ideia transformando-a em um ciclo.
Como justificativa, Shewhart escreveu: pode ser útil pensar nos três passos do processo de produção em massa
como o método científico. Nesse sentido, especificação, produção e inspeção, equivalem-se a geração da hipó-
tese, realização de um experimento e teste das hipóteses levantadas. Desse modo, os três passos constituíram
um processo científico dinâmico de adquirir conhecimento.
O conceito do Shewhart foi evoluindo e deu origem ao que se tornou conhecido como Ciclo de Shewhart.
Deming tinha acesso privilegiado ao conhecimento do Shewhart, pois aos 39 anos, ele editou uma série de
aulas que Shewhart havia dado ao Departamento de Agricultura dos EUA. Tal edição, tornou-se a base para o
livro de Shewhart lançado em 1939.
Deming, ao estudar o tema, modificou o conceito do ciclo de Shewhart. Ele teve a chance de apresentar a nova
versão do ciclo em 1950 durante um seminário de 8 dias no Japão, patrocinado pela JUSE.
Em sua nova versão do ciclo, Deming reforçou a importância da interação constante entre os quatro passos:
design, produção, vendas e pesquisa. Ele enfatizou que os passos deveriam ser rodados constantemente. Com
a qualidade do produto ou serviço sendo utilizada como objetivo. Essa nova versão do ciclo, ficou como o Ciclo
de Deming ou o Círculo de Deming.
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A EVOLUÇÃO DA RODA DE DEMING
De acordo com Masaaki Imai, executivos japoneses reformularam a roda de Deming apresentada na Juse em
1950, transformando-a no Ciclo PDCA. Imai, porém, não dá detalhes sobre quais executivos foram responsáveis
pela reformulação ou como eles traduziram a roda de Deming no ciclo PDCA. Nenhum executivo chamou a si,
a autoria dessa revisão comentada pelo Imai.
O resultado dessa modificação, criou o famosos Ciclo de PDCA que tem os seguintes tópicos:
• Plan: definir o problema e gerar hipóteses para as causas e soluções.
• Do: implementar a solução.
• Check: avaliar os resultados.
• Act: retornar a fase do plan se os resultados não forem satisfatórios, ou padronizar a solução se os resultados
forem satisfatórios.
O Ciclo PDCA também enfatiza a prevenção da recorrência do erro estabelecendo padrões e quais normas de-
vem ser modificadas para solucionar o problema.
Mais uma vez, outros quiseram melhorar ou revisar o ciclo. E, dessa vez, foi Kaoru Ishikawa. Ele redefiniu o
ciclo PDCA para incluir algo a mais na etapa do planejamento: determinar os objetivos e metas e, estabelecer
os métodos para alcança-las.
Na etapa do Do, Ishikawa também inclui o treinamento e a educação para garantir a implementação. Ishikawa
dizia que bom controle significava revisão constante dos padrões para refletir a voz do consumidor e suas
reclamações, assim como as demandas do próximo processo. O conceito por trás do termo controle (kanri)
deveria ser desdobrado por meio da organização.
O Ciclo PDCA com as atualizações e melhorias feitas por Ishikawa, levam até S. Mizuno do Instituto de Tecno-
logia de Tokyo em 1959. As sete ferramentas básicas (folha de verificação, histograma, Gráfico de Pareto, Diagra-
ma Espinha de Peixe, Gráficos de Tendência, Diagrama de Dispersão e Estratificação) tornaram-se o princípio
central da qualidade japonesa. Essas ferramentas, juntas do Ciclo PDCA e do controle de qualidade no formato
QC Story, tornaram-se a fundação da melhoria (kaizen) no Japão e continuam sendo utilizadas até hoje.
PDSA: A EVOLUÇÃO DO CICLO
Mais de 30 anos após a primeira revisão do Deming do Ciclo de Shewhart, Deming reintroduziu o assunto du-
rante seu seminário de 4 dias que ele fazia nos anos 80. Ele disse que a última versão veio direto de sua versão
dos anos 50.
Deming disse: “Qualquer passo pode precisar da orientação da metodologia estatística para a economia, velo-
cidade e proteção contra falhas nas conclusões obtidas de testes e medições eu que haja efeitos das interações
presentes”.
Deming alertou seu público que a versão do PDCA é frequentemente imprecisa porque a palavra inglesa “check”
significa “segurar o ritmo”.
Mais uma vez, Deming modificou o Ciclo de Shewhart em 1993 e o chamou de Ciclo de Shewhart para o Apren-
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dizado e a Melhoria – Ciclo PDSA. Deming o descreveu como um meio para aprender e melhorar produtos ou
processos.
PDCA VS PDSA
Ao longo dos anos, Deming tinha fortes crenças sobre o Ciclo PDCA e queria distingui-lo claramente do seu
PDSA. Numa discussão sobre qualidade de produto no U.S. Government Accounting Office, Deming foi questio-
nado sobre como o PDCA e o Ciclo de Deming estavam relacionados.
Deming disse: “não há relação entre eles. O Ciclo de Deming é um programa de controle da qualidade. É um pla-
no para a gestão. Quatro passos: desenvolver, construir, vender e testá-lo em serviço. Repita esses quatro passos
várias e várias vezes. Talvez você possa dizer que o Ciclo de Deming (PDSA) é para a gestão e, o QC Circle é para
um grupo de pessoas que trabalha com problemas encontrados na produção”.
Em 1990, Deming escreveu uma carta para Ronald D. Moen, comentando sobre seu livro e deixando claro que
ele chamasse seu ciclo de PDSA e não o corrompido PDCA. Outra vez, em resposta à uma carta recebida em 1991,
Deming comentou sobre um diagrama etiquetado como plan-do-check-act. “O que vocês propõem não é o Ciclo
de Deming”, escreveu Deming. E continuou “Eu não conheço a fonte desse ciclo que você está propondo, pois eu
não tenho ideia de como surgiu o tal do PDCA”.
COMO EVOLUI O CICLO PDSA DE DEMING?
Em 1991, Moen, Nolan e Provost acoplaram mais coisas ao Plan do PDSA, colocando a obrigatoriedade da descri-
ção das predições e da teoria associada para fundamentá-las. Antes de começar o ciclo, você deve dar os seus
palpites e formular uma teoria para defende-los.
Os autores disseram que comparar os dados obtidos com a predição é a base para o aprendizado. Isso provém
um ciclo dedutivo-indutivo necessário para o aprendizado, assim como determinado no método científico.
Isso não é suficiente para determinar que uma mudança resultou em melhoria durante um teste em particular.
Conforme você vai construindo seu conhecimento, você precisa estar apto a predizer se uma mudança irá re-
sultar em melhoria sobre diferentes condições que encontrará no futuro.
Três anos depois, o trio adicionou as três perguntas da melhoria nesse tempero e criou o famoso Modelo para
Melhoria. Essa, é um framework para desenvolvimento, teste e implementação de mudanças. A abordagem
suporta uma grande gama de esforços de melhoria, indo de mudanças informais (ver e agir) até as mais com-
plexas (projetos Lean Six Sigma).
Fontes: Circling Back – Clearing up myths about the Deming cycle and seeing how it keeps evolving – Ronald D. Moen and
Clifford L. Norman
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Como o PDCA lhe ajuda

a dominar o Lean?
Há um crescente interesse das empresas no desenvolvimento de treinadores Lean que podem ser a “força mo-
triz” para construir e sustentar uma cultura de resolução de problemas. É aí que você entra como profissional
de melhoria contínua. Na maioria das empresas você será responsável por cultivar uma geração de soluciona-
dores de problemas Lean em todas os seus setores.
Mas vale a pena perguntar-se, independentemente da sua experiência e do tempo nesta empresa: quão bem
compreende realmente o tipo de capacidade de resolução de problemas que precisa para ajudar os outros a
desenvolver? Seu sucesso, como você faz o melhor para desenvolver outros como solucionadores de problemas
para melhoria contínua, pode depender da confiança com que você pode responder a essa pergunta. Muitas
vezes, assumimos a partir de nossa experiência e prática do básico, que sabemos o que precisamos saber.
Como um coordenador e treinador Lean, você está familiarizado com o ciclo do plan-do-check-act (PDCA) e
seu papel crítico na melhoria contínua. Mas você está ciente de que a solução de problemas que faz a melhoria
contínua com sucesso e sustentabilidade é baseada no ciclo PDCA? E você está ciente de que a resolução de pro-
blemas com base no ciclo PDCA é muito diferente do que normalmente chamamos de Solução de Problemas?
Você está acostumado com a abordagem de declarar um problema que foi reconhecido, seguido de um processo
de resolução de problemas raiz, geralmente usando um diagrama de espinha de peixe. Mas pressionado por um
foco organizacional intenso na criação de resultados rápidos, você ou a equipe podem ter se movido muito rá-
pido e ignorado em um ponto chave: solução de problemas bem-sucedida e sustentável depende de determinar
e descrever as condições reais da situação do problema de forma clara e precisa (não em termos gerais) quanto
possível antes de passar para o próximo passo de resolução de problemas?
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QUAIS PERGUNTAS FAZER E QUANDO PERGUNTAR
Pergunte-se a si mesmo: para ajudar aqueles que você liderou ou deu coaching a exibir seus resultados como
solucionadores de problemas, você os deixou buscar soluções antes que as condições reais e os fatores das
situações problemáticas tivessem sido identificados de forma clara e precisa? Por exemplo, você permitiu que
eles iniciassem a investigação de causa de uma declaração de problema, como: “A satisfação do cliente com o
tempo de resposta do call center caiu. O problema é que as novas operadoras não estão recebendo treinamento
suficiente “.
É fácil confundir saber sobre algo com saber o que realmente está acontecendo. Antes de nos esforçarmos para
ajudar os outros a avançar em suas habilidades como solucionadores de problemas, precisamos nos funda-
mentar como treinadores e líderes em uma compreensão firme das atividades e fluxo de solução de problemas
do PDCA.
Um dos nossos desafios é que todos nós temos uma tendência instintiva de pular a busca de soluções. Podemos
assumir que sabemos mais do que realmente fazemos, escolhendo prematuramente uma “solução” pré-conce-
bida, baseando-se em assumir que “conhecemos” qual é o problema e, naquela pressa pela solução, não conse-
guimos identificar, confirmar e eliminar o verdadeiro culpado - a causa subjacente do problema.
FAÇA AS PERGUNTAS CERTAS NO MOMENTO CERTO
Como você pode treinar de uma maneira que ajuda a solucionar o problema que você está treinando, evitando
essa corrida para encontrar uma solução? Uma das chaves é tornar-se mais eficaz em fazer a pergunta certa,
no momento certo para influenciar o coachee a desacelerar e examinar o que ele ou ela está assumindo ou
reivindicando e por que ele ou ela está pensando. Por meio deste tipo de coaching, os coachees crescem na
capacidade de questionar seu próprio pensamento e perceber quando precisam diminuir a velocidade.
Muitos treinadores de Lean aprenderam a importância de fazer perguntas abertas em vez de fechadas ou levar
ao treinamento de alguém o pensamento de resolução de problemas. Mas muitos não confiam em saber qual
a pergunta ou a próxima pergunta a ser feita, no momento certo. Eles estão lutando para entender o que está
acontecendo com o processo de resolução de problemas e o pensamento de outra pessoa.
Treinadores Lean eficientes sugerem fazer experiências de aprendizado rápido sobre a eficácia de uma solu-
ção... Esse processo é a essência da solução de problemas do PDCA.
Se você pode reconhecer quando outros estão pulando conclusões ou fazendo suposições e não observando o
que realmente está acontecendo em um problema, você pode usar a abordagem de questionamento socrático
de forma mais eficaz. Mas, para fazer isso, você precisa de uma boa compreensão da resolução de problemas
do PDCA e da capacidade de reconhecer se o pensamento dos coachees é consistente com uma boa solução de
problemas que segue o processo PDCA.
Essa habilidade pode ser difícil de desenvolver porque não vem naturalmente. Nossa tendência inata como
treinadores é ouvir sobre uma situação problemática e fazer suposições sobre o que sabemos e o quê, ou como
os outros “deveriam” pensar sobre a situação. Isso geralmente nos leva a dizer-lhes onde o seu pensamento é
errado ou redirecioná-los para o que pensamos que “deveria” estar pensando.
FM2S.COM.BR 18
Em vez disso, ao fazer perguntas abertas, você pode influenciar os outros a se concentrarem em descobrir as
condições reais do problema, em vez de focar para uma solução preferida. Evitar suposições e chegar a ocor-
rências e condições anormais reais no problema são essenciais em qualquer melhoria de desempenho sus-
tentável. Caso contrário, seus colegas podem acabar tentando “consertar” o problema em si ou trabalhar para
tornar realidade a solução “assumida”. Mas primeiro, você precisa ter a capacidade de reconhecer as perguntas
a serem feitas, e quando perguntar.
DESENVOLVA SUA “MENTE QUESTIONADORA”
Como você pode contratar outros solucionadores de problemas para entender a situação do problema e deter-
minar as condições reais antes de procurar uma causa ou solução? Primeiro, ajude-os por servir como modelo
e, em seguida, por meio de seu treinamento, desenvolva o hábito de algo chamado “mente questionadora”. Em
essência, está parando antes de avançar em sua resolução de problemas pensando e perguntando-se: “O que fa-
zer Eu realmente sei sobre esta situação e como eu conheço isso? “Este hábito desencadeia uma lembrança de
que precisamos ver de primeira mão o que está acontecendo no site do problema e ouvir o que os outros sabem
sobre o que está acontecendo na ordem Para entender as condições reais.
Quando você induziu os outros a praticarem primeiro observando o que pode ser observado, seguido da iden-
tificação das condições reais, ainda há um caminho a seguir. Em vez de permitir que outros saem para decidir
a “solução” para um problema, treinadores lean eficientes sugerem fazer experiências de aprendizado rápido
sobre a eficácia de uma solução. Pode levar uma série de iterações, fazendo os ajustes necessários com base em
novos aprendizados, para obter as melhores ações para resolver a causa do problema e eliminá-lo para sempre.
Esse processo é a essência da solução de problemas PDCA e a razão pela qual a melhoria contínua é necessária.
Incentive esses ciclos de aprendizado, mesmo que pareça demorar demais e desnecessário no início. Análise
e teste para aprender a resolver problemas não trará resultados iniciais dramáticos. Mas o que acontecerá à
medida que líderes e equipes compreenderem as condições reais do problema e encontrar e testar causas sub-
jacentes é que as condições e ocorrências indesejadas começam a desaparecer - e não retornam. Essas breves
entregas atrasadas causadas por atrasos, transferências perdidas, configurações lentas e retrabalho, por exem-
plo, começam a diminuir. Em outras palavras, os solucionadores de problemas que você está treinando e sua
gestão, começam a ver melhorias reais no desempenho do fluxo de trabalho que pode ser sustentado.
Criando uma cultura em que os problemas são abordados e eliminados usando o PDCA A resolução de proble-
mas com base em uma compreensão das condições reais depende da sua capacidade de demonstrar, liderar
e ensinar um processo efetivo de solução de problemas do PDCA. Também é a chave para a sua eficácia como
treinador no desenvolvimento de outros capazes de som PDCA Solução de problemas.
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O que são OKRs e como

se conectam ao PDSA?
Objectives and Key Results (OKR) é um processo de liderança popular para definir, comunicar e monitorar me-
tas e resultados trimestrais nas organizações. O objetivo dos OKRs é conectar a empresa, a equipe e os objetivos
pessoais de forma hierárquica a resultados mensuráveis, fazendo com que todos os funcionários trabalhem
juntos em uma direção unificada. Os OKRs são geralmente implementados em um software especial OKR.
Grande parte dos OKRs está garantindo que cada indivíduo saiba o que é esperado deles no trabalho. Os OKRs
são mantidos públicos na frente de todos, de modo que as pessoas e equipes se movem em direção aos mesmos
objetivos e sabem no que os outros estão se concentrando.
Os OKRs consistem em uma lista de 3 a 5 objetivos de alto nível. Em cada objetivo, geralmente, são listados 3 a
5 resultados mensuráveis. Cada resultado chave tem um indicador de progresso ou pontuação de 0-100% ou 0 a
1,0 que mostra a sua realização. Veja o exemplo do site especial da OKR para saber como os OKRs são redigidos
na prática da vida real.
Normalmente os OKRs fazem parte de um planejamento trimestral recorrente e de um processo de revisão de

progresso. Embora a maioria do uso de OKR seja trimestral, algumas empresas também definem OKRs anuais
ou mensais
Dizem que, se houver uma prática de liderança e gerenciamento de equipe, todo líder deve implementar, é
OKRs. É leve, não consome tempo ou recursos, mas oferece fortes benefícios para produtividade, foco e cultura
da empresa.
Implementado inicialmente na década de 1970 pelo presidente da Intel, Andy Grove, mais tarde se espalhou por
muitas empresas de tecnologia, especialmente quando o Google começou a usá-las desde o início. Hoje em dia
FM2S.COM.BR 20
os OKRs são usados por dezenas de milhares de equipes e empresas de PMEs à Fortune 500. Google, LinkedIn,
Intel, Zynga, Sears, Oracle e Twitter são apenas alguns usuários bem conhecidos da OKR que os amam e usam.
ESTRUTURA DOS OKRS
A estrutura do OKR é muito simples:
1) Objetivos. Você começa definindo 3 a 5 objetivos-chave nos níveis de empresa, equipe ou pessoal. Os objeti-
vos devem ser ambiciosos, qualitativos, vinculados a tempo e acionáveis pela pessoa ou equipe.
2) Resultados. Em cada objetivo, defina 3-4 resultados mensuráveis, não mais. Os principais resultados devem
ser quantificáveis, alcançáveis, levar à classificação objetiva e ser difíceis, mas não impossíveis. Os resultados
da OKR podem ser baseados em crescimento, desempenho, receita ou engajamento. Frequentemente eles são
numéricos, mas eles também podem mostrar se algo é feito ou desfeito, então um binário 0 ou 1.
COMO USAR O OKRS?

Uma vez definido, comunique os objetivos da OKR e os principais resultados para todas as partes interessadas e
certifique-se de que elas sejam compreendidas. Se necessário, ajuste o texto para ter um entendimento comum.
À medida que as pessoas começam a trabalhar, atualizam seus indicadores de resultados regularmente - o pe-
ríodo semanal é bom. Um objetivo é considerado feito quando 70-75% de seus resultados foram alcançados. Se
100% dos resultados dos objetivos forem concluídos, não será considerado suficientemente ambicioso.
Revise OKRs regularmente, conforme necessário. Seja flexível. Se a sua empresa, equipe ou objetivos pessoais
mudarem, sinta-se à vontade para alterar os OKRs juntos também. Nenhum processo deve ser mais importante
que o bom senso e os negócios cotidianos..
BENEFÍCIOS
O principal benefício é manter a visão, metas e objetivos sempre na frente dos funcionários. Eles saberão o que
exatamente é esperado deles. Eles também podem alinhar seu trabalho aos objetivos de equipe, departamento
e empresa.
Quando configurados e usados regularmente, os OKRs são realmente simples de usar e não demoram muito
para serem implementados ou seguidos. Geralmente, leva apenas algumas horas a cada trimestre para verifi-
car e revisar os OKRs, embora você os analise como um lembrete e marque seu progresso semanalmente.
Os OKRs são frequentemente amados por líderes e gerentes, vendo suas pessoas começarem a se mover em
direção a metas importantes, não a pequenas tarefas sem importância. Foco e produtividade são o resultado de
um bom processo OKR.
QUANDO USAR OS OKRS?
Diz-se que, se você pretende implementar apenas uma ferramenta de gerenciamento de melhores práticas
em sua equipe ou empresa, os objetivos e os principais resultados devem ser. Sempre que você quiser que seu
pessoal se movimente na direção certa, basta implementar os OKRs e fazer com que os funcionários sigam sua
visão. Não é de admirar que os OKRs tenham tomado do Vale do Silício e do resto do mundo pela tempestade.
FM2S.COM.BR 21
Começar a usar o OKRs é fácil e simples seguindo as diretrizes do software OKR
O QUE É ÚNICO NO OKR?
Não há uma única maneira de usar o OKR, cada empresa ou equipe pode adaptá-lo e ajustá-lo, criando diferen-
tes versões dele. Mas existem alguns conceitos básicos:
OBJETIVOS ÁGIL
Em vez de usar planejamento estático anual, o OKR adota uma abordagem ágil. Usando
ciclos de metas mais curtos, as empresas podem se adaptar e responder às mudanças.
SIMPLICIDADE
O uso do OKR é simples e os próprios OKRs são fáceis de entender. O modelo original da
Intel definia metas mensalmente, o que exigia um processo leve.
As empresas que adotam o OKR reduzem o tempo gasto definindo metas de meses para
dias. Como resultado, eles investem seus recursos para alcançar seus objetivos e não
para definí-los.
TRANSPARÊNCIA
O objetivo principal do OKR é criar alinhamento na organização. Para fazer isso, os
OKRs são públicos para todos os níveis da empresa - todos têm acesso aos OKRs de
todos os outros. Os OKRs do CEO geralmente estão disponíveis na Intranet.
CADÊNCIA
A OKR entende que a estratégia e a tática têm diferentes ritmos naturais, já que a úl-
tima tende a mudar muito mais rapidamente. Para resolver isso, a OKR adota ritmos
diferentes:
• Uma cadência estratégica com OKRs de alto nível e longo prazo para a empresa (ge-
ralmente anual).
• Uma cadência tática com OKRs de curto prazo para as equipes (geralmente trimes-
tralmente).
• Uma cadência operacional para resultados e iniciativas de rastreamento OKR (nor-
malmente semanalmente).
OBJETIVO BIDIRECIONAL
O tradicional modelo top-down em cascata leva muito tempo e não agrega valor. Como
Laszlo Bock, o ex-vice-presidente de operações do Google escreveu em seu livro Work
Rules!:
“Ter objetivos melhora o desempenho. Gastar horas em cascata de metas para cima e
para baixo da empresa, no entanto, não. Demora muito tempo e é muito difícil garantir
que todos os objetivos se alinham.”
É por isso que os OKRs não fazem cascata. A OKR usa uma abordagem baseada no mercado que é simultanea-
mente bottom-up e top-down. A empresa define os OKRs estratégicos que cada equipe deve usar para elaborar
seus OKRs táticos.
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Os OKRs táticos devem se alinhar à estratégia da empresa para as outras equipes. Em uma empresa típica,
cerca de 60% dos OKRs são definidos de baixo para cima de acordo com os gerentes.
Este modelo melhora o engajamento enquanto cria uma melhor compreensão da estratégia. Isso também torna o
processo mais simples e rápido, pois você não perderá tempo “aumentando e diminuindo as metas em cascata”.
OBJETIVOS AMBICIOSOS
A filosofia por trás da OKR é que, se a empresa está sempre atingindo 100% dos objetivos, eles são muito fáceis.
Em vez disso, a OKR visa metas ambiciosas e ousadas. Além de objetivos ambiciosos, a OKR acredita em capa-
citar a equipe a estabelecer metas desafiadoras. Objetivos que fazem a equipe repensar o modo como trabalham
para atingir o desempenho máximo.
Metas ambiciosas são tão importantes que as “Dez coisas que sabemos serem verdadeiras” do Google as men-
cionam diretamente:
“Definimos metas que ainda não alcançamos porque sabemos que, ao nos estendermos para encontrá-las,
podemos chegar mais longe do que esperávamos.”
As metas ambiciosas da OKR são conhecidas como luas ou metas de alongamento. A recomendação usual é
que, em média, você deve atingir apenas 60-70% deles.
Mas isso não se aplica a todos os OKRs, pois alguns objetivos devem ser previsíveis. É por isso que é importante
entender a diferença entre fotos de lua e telhados.
RECOMPENSAS
Separar os OKRs de compensação e promoções é crucial para permitir metas ambiciosas. Os funcionários pre-
cisam saber que não perderão dinheiro se definirem metas ambiciosas. É difícil definir momentos especiais
quando você precisa do bônus para pagar pela faculdade dos seus filhos.
As empresas devem recompensar os funcionários com base em seu impacto nos negócios. Como Andy Grove,
ex-CEO da Intel, escreveu em seu livro High Output Management:
“[OKR] deve ser apenas uma entrada usada para determinar o quão bem um indivíduo está performando.”
OKR é uma ferramenta de gerenciamento, não uma ferramenta de avaliação de funcionários.
FM2S.COM.BR 23
Bons projetos!
Caso tenham dúvidas, podemos esclarecê-las e debater seu caso.
Basta entrar em nosso site www.fm2s.com.br e entrar em contato.
FM2S.COM.BR EAD.FM2S.COM.BR

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E-BOOK TREINAMENTOS FMS2 FM2S.COM.

COMO ELABORAR CICLOS

E O CICLO PDSA, VOCÊ CONHECE? 9

QUAL A DIFERENÇA ENTRE PDSA E PDCA? 14

COMO O PDCA LHE AJUDA A DOMINAR O LEAN? 17

O QUE SÃO OKRS E COMO SE CONECTAM AO PDSA? 20

Você sabe o que é o

1. Plan: Identificação do Problema

COMO FAZER O CICLO PDCA? PASSO A PASSO

VOCÊ SABE QUAL É O FOCO DO QC STORY?

MAS COMO DESENVOLVER O QC STORY DO PDCA?

E o Ciclo PDSA, você

2) QUESTÕES A SEREM RESPONDIDAS:

d) Qual é o número de visitas na última semana?

3) PREDIÇÕES (o que achamos serem as respostas antes de fazermos o estudo):

4) INDICADORES A SEREM COLETADOS PARA RESPONDER AS QUESTÕES:

6) TRATAMENTO DOS DADOS: serão feitos em planilha Excel.

Dados coletados por meio da função EXPORTAR arquivo XLSX.

Figura 1: visualizações de página

Figura 2: visualizações de página na última semana

Figura 3: origem do tráfego

Na origem do tráfego da página, acertamos nossa

Figura 4: origem do tráfego

0 500 1000 1500 2000 2500 3000

Figura 5: tempo médio na página

Figura 6: gráfico de dispersão

QUAIS PERGUNTAS FAZER DURANTE O PDSA?

A EVOLUÇÃO DA RODA DE DEMING

PDSA: A EVOLUÇÃO DO CICLO

COMO EVOLUI O CICLO PDSA DE DEMING?

Como o PDCA lhe ajuda

QUAIS PERGUNTAS FAZER E QUANDO PERGUNTAR

FAÇA AS PERGUNTAS CERTAS NO MOMENTO CERTO

DESENVOLVA SUA “MENTE QUESTIONADORA”

O que são OKRs e como

Normalmente os OKRs fazem parte de um planejamento trimestral recorrente e de um processo de revisão de

ESTRUTURA DOS OKRS

A estrutura do OKR é muito simples:

COMO USAR O OKRS?

QUANDO USAR OS OKRS?

Começar a usar o OKRs é fácil e simples seguindo as diretrizes do software OKR

O QUE É ÚNICO NO OKR?

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