Professional Documents
Culture Documents
Structură:
Momentul 11: Idei de afacere ridicole din care s-au câştigat mulţi bani
Ce înseamnă să fi creativ?
Într-o zi un băieţel s-a dus la şcoală. Băieţelul era mic, iar şcoala era mare. Într-o dimineaţă când
băieţelul se afla în clasă, profesoara le-a spus copiilor:
- Astăzi o să facem un desen.
“Grozav", a spus băieţelul, căci îi plăcea foarte mult să deseneze. Ştia să deseneze o mulţime de
lucruri: lei şi tigri, pui şi vaci, trenuleţe şi vapoare. Şi şi-a scos cutiuţa cu creioane colorate şi a
început să deseneze...
Dar profesoara a zis:
- Aşteptaţi! Nu începeţi încă!.
Şi a aşteptat până când i s-a părut că toţi copiii sunt pregătiţi.
- Acum o sa desenam o floare, a zis profesoara.
“Grozav" s-a gândit băieţelul, căci îi plăcea să deseneze flori. Şi a început să deseneze flori
frumoase, şi le-a colorat în roz, portocaliu, albastru.
Dar profesoara le-a zis copiilor:
- Aşteptaţi, vă voi arăta eu cum să coloraţi. Şi a desenat o floare roşie cu o tulpină verde.
- Acum puteţi începe! a zis profesoara.
Băieţelul a privit floarea profesoarei, apoi s-a uitat la floarea sa. A lui era mai frumoasă decât a
profesoarei; dar n-a spus nimic. A întors doar pagina şi a desenat o floare ca cea a profesoarei...
Era roşie, cu o tulpina verde.
Într-o altă zi, când băieţelul intrase în clasă prin uşa din curte, profesoara le-a spus copiilor:
- Astăzi o sa facem ceva din argilă.
"Grozav", a spus băieţelul, căci îi plăcea să lucreze cu argila. Ştia să facă tot felul de lucruri din
argilă: şerpi şi oameni de zăpadă, elefanţi şi camioane. Dar a aşteptat până ce toţi copiii au fost
gata.
3
- Acum o să facem o farfurie, a zis profesoara.
"Grozav", s-a gândit băieţelul, căci îi plăcea să facă farfurii de toate formele şi mărimile. Şi a
început să facă farfurii de toate formele şi mărimile. Dar profesoara le-a spus copiilor:
- Aşteptaţi, vă arat eu cum se face!. Şi le-a arătat cum să facă o farfurie adâncă.
- Aşa! Acum puteţi începe!, a zis profesoara.
Băieţelul s-a uitat la farfuria profesoarei şi apoi la ale sale. Îi plăceau mai mult farfuriile lui, decât
farfuria adânca a profesoarei. Dar n-a spus nici un cuvânt. Şi-a transformat farfuriile lui într-o bila
mare de argilă din care a făcut o farfurie adâncă şi mare ca cea făcută de profesoară. Şi foarte
curând băieţelul a învăţat să aştepte şi să privească şi să facă lucruri ca cele făcute de profesoară,
şi foarte curând n-a mai făcut nimic de unul singur.
Şi s-a întâmplat într-o zi ca băieţelul şi familia lui s-au mutat într-o altă casă, într-un alt oraş.
Şi băieţelul a trebuit să meargă la şcoală. Trebuia să urce nişte trepte înalte şi să meargă de-a
lungul unui coridor lung până ajungea în clasa lui.
În prima zi de scoală profesoara le-a zis copiilor:
- Astăzi o să facem un desen!.
"Grozav", a zis băieţelul, şi a aşteptat să-i spună profesoara ce să facă... Dar ea n-a zis nimic. S-a
plimbat prin clasă. Când a ajuns lângă băieţel i-a spus:
- Tu nu vrei să desenezi?.
- Ba da! a zis băieţelul.
- Ce desen facem?
- Nu ştiu până nu-l faci, a zis profesoara.
- Cum să-l fac? zise băieţelul.
- Cum îţi place ţie! răspunse ea.
- Să-l colorez cum vreau eu? a mai întrebat băieţelul.
- Cum vrei tu! a fost răspunsul ei. Dacă toţi aţi face acelaşi desen şi l-aţi colora la fel de unde aş
şti care este desenul fiecăruia?
- Nu ştiu! zise băieţelul.
Şi a început să deseneze o floare roşie cu o tulpină verde...
4
Morala
Creativitatea umană este un dar nepreţuit. Îţi aduci aminte de uşurinţă cu care puteai să îţi
imaginezi jocuri când erai copil, sau să vezi în jucăria de cârpe cea mai frumoasă păpuşă din
lume?
Einstein spunea că ” Mintea intuitivă este un dar sacru iar mintea raţională este servitorul ei de
încredere. Am creat o societate care onorează servitorul şi a uitat darul. ”
Cine spune că floarea trebuie să aibă petale roşii şi frunze verzi? Puterea de a fi creativi este ceea
ce ne defineşte ca oameni, iar atunci când vom fi înlănţuiţi în proceduri de lucru… nu ne vom
diferenţia prea mult de maşinile care le-am construit.
5
MOMENTUL 1, PASUL 2
Ce înseamnă să fi creativ?
A fi creativ înseamnă a vedea acelaşi lucru ca toată lumea, dar a te gândi la ceva diferit.
Procesul de generare a unei idei noi defineşte creativitatea, care poate fi înţeleasă ca o „evadare
din înţepeneala mentală”.
Pentru a înţelege mai bine ce înseamnă să fi creativ vă rugăm să urmăriţi înregistrarea video.
http://www.youtube.com/watch?v=NugRZGDbPFU&feature=related
6
MOMENTUL 1, PASUL 3
Ce înseamnă să fi creativ?
Povestea spune că erau doi veri Pablo şi Bruno care locuiau într-un sătuc italian. Vorbeau tot
timpul cum într-o zi o sa ajungă cei mai bogaţi oameni din sat. Într-o zi ţăranii din sat i-au ales pe
Pablo şi Bruno să care apă cu găleţile de la râul din apropiere până la bazinul aflat în mijlocul
satului. Erau răsplătiţi cu câte un bănuţ pentru fiecare găleata de apă. Bruno era foarte bucuros
de acest lucru şi spunea că li se îndeplineşte visul. Pablo însă nu credea acest lucru deoarece îl
durea spatele şi avea mâinile rănite de la atâta cărat. Gândindu-se cu groaza la ziua ce o sa vină
şi-a jurat că v-a găsi o modalitate mai bună de a aduce apa în sat.
http://www.youtube.com/watch?v=2JvrKvOTS_g
Pentru a afla mai multe vă rugăm să urmăriţi înregistrarea video.
http://www.youtube.com/watch?v=2JvrKvOTS_g
7
MOMENTUL 1, PASUL 4
Ce înseamnă să fi creativ?
A fi creativ înseamnă, de multe ori, să reuşeşti să ieşi din zona ta de confort şi să-ţi exersezi
creativitatea în situaţii total neobişnuite pentru tine.
Un negustor bogat a plecat într-o călătorie. Un hoţ, deghizat şi el în negustor, l-a însoţit cu
intenţia ca, imediat ce se va ivi momentul potrivit, să-l jefuiască. În fiecare dimineaţă, înainte de
a părăsi hanul în care poposiseră peste noapte, negustorul îşi număra banii şi-i punea în buzunar.
Seara, mergea să se culce fără cea mai mică urmă de suspiciune. În vreme ce dormea, hoţul
începea să-i caute prin toate lucrurile, fără însă a găsi locul în care acesta îşi păstra banii. După
mai multe nopţi de căutare zadarnică, hoţul s-a resemnat şi i-a mărturisit negustorului adevărata
sa intenţie şi l-a rugat să-i spună unde reuşise să ascundă banii atât de bine. Negustorul a
replicat: „Ştiam de la bun început ce doreai să faci. Astfel că, în fiecare noapte, puneam banii sub
perna ta. Astfel, puteam să dorm fără grijă, ştiind că acesta este singurul loc în care tu nu ai fi
căutat niciodată".
8
MOMENTUL 2, PASUL 1
Teoria cognitivă. Conform acestei teorii creativitatea derivă din procese cognitive cu totul
fireşti, cum ar fi recunoaşterea, raţionamentul şi înţelegerea. Esenţa acestei argumentaţii
este faptul că norocul avantajează o minte pregătită.
10
MOMENTUL 2, PASUL 2
Prin definiţie, gândirea creativă depăşeşte cunoaşterea, se presupune, că există o tensiune între
cunoaştere şi creativitate. Astfel, dacă toată lumea admite că o persoană care speră să creeze
ceva nou într-un anumit domeniu trebuie să aibă cunoştinţe din acel domeniu, este recunoscut
şi faptul că prea multă experienţă poate duce la rutină, care face să nu se mai poată depăşi
reacţia stereotipă. Prin urmare, se presupune că relaţia dintre cunoaştere şi creativitate are
forma unui U răsturnat, cu nivel maxim de creativitate pe la jumătatea anilor de studii
universitare.
Ştiaţi că?
Jurnalistul şi editorul maghiar Laszlo Jozsef Biro şi fratele său Györgi, de profesie chimist, au
inventat în anul 1938, la Budapesta, pixul cu pastă. Nişte copii care se jucau cu un joc cu bile
de sticlă le-au dat ideea: o bilă s-a rostogolit printr-o baltă şi a lăsat apoi pe stradă o dâră de
apă.
Lui Dunlop i-a venit ideea unei anvelope cu aer atunci când fiul său s-a plâns de roţile dure
din lemn ale tricicletei sale. El a legat marginile lipite ale unui furtun de grădină peste roţi, le-
a îmbrăcat cu o pânză impregnată şi l-a umflat cu pompa folosind un ventil. În iulie 1888 a
obţinut patentul pentru anvelopa cu cameră de aer.
Sursa: Tory Czartowski, 500 Cele mai importante mărci ale lumii, Editura Paralelea 45, 2007
12
MOMENTUL 3, PASUL 1
Principalul avantaj al firmelor mici este flexibilitatea, aproprierea de client, oferirea de soluţii
diverse.
Pentru a rezista pe o piaţă dominată de firmele mari, cu resurse multiple, firmele mici trebuie să
inoveze.
Prin inovare se înţelege aducerea cu succes pe piaţă (obţinerea de profit) a unei idei creative.
Astfel, se poate spune că creativitatea este punctul de plecare în inovare şi că nu orice idee
creativă conduce la inovaţie.
13
MOMENTUL 3, PASUL 2
Domnul Costel Vânătoru, un cercetător din Buzău, vrea să revoluţioneze botanica şi, de ani de
zile, încrucişează diverse soiuri. Toamna aceasta, de exemplu, se laudă că a recoltat pepeni cu
gust de vanilie şi de cognac.
Tot el susţine c-ar fi obţinut şi castravetele cu insulină verde, perfect pentru bolnavii de diabet.
Toate bune, transmit doctorii, dar asta nu înseamnă că bolnavii pot să renunţe la tratament.
Excentricul inginer agronom stă de 20 de ani în sera, iar "roadele" muncii lui arată ca nişte culturi
extra-terestre din filmele scince fiction: aici au răsărit pentru prima oara castravetele "grenadă"
sau cel care ar reduce glicemia.
Vedetele grădinii sunt, însa, pepenii galbeni cu diverse arome, numai cu cea de pepene nu.
Biologul spune că a făcut diverse combinaţii naturale între mai multe soiuri fără modificări http://stirileprotv.ro/stiri/social/pepenele-cu-gust-de-
genetice. Excentricul inventator cultivă cu succes roşii multicolore sau cu puf de piersică, dar şi vanilie-sau-cognac-se-gaseste-in-buzau.html
dovlecei lungi de 2 metri.
Lui Mark Tudose îi plac poveştile. Sculptorul sighişorean, strămutat din Bucureşti, crede că orice
lucru, cât de mic în lumea asta, are o poveste a lui şi totul capătă o cu totul altă valoare dacă în
jurul său se ţese o astfel de istorisire.
Tot el spune că: ,,Atunci când nu o să mai găsesc povestea din jurul lingurilor mele, probabil, o
să mă numesc omul-cutie sau oricum altcumva, numai să pot simţi şi trăi ceea ce fac.”
"Eu prefer să spun că vând în prezent poveşti şi nu obiecte, inspirat fiind de filmul românesc
"Filantropica" unde se spunea că mâna întinsă care nu spune o poveste nu primeşte pomană.
Am adaptat puţin ce am auzit acolo şi am încercat şi în cazul lingurilor să vând povestea lor nu
neapărat obiectul în sine. De exemplu, am o lingură cu o barză ce stă aşezată pe o casă, iar în
tradiţia populară se spunea că atunci când o barză îşi face cuibul pe o casă o protejează de foc,
apă şi hoţi. O altă lingură este cea la care îi spun eu lingura binelui şi a răului şi reprezintă o
pasăre care se bucură de venirea primăverii, şi fiind euforică căutându-şi jumătatea uită să fie
atentă la răul ce pândeşte, reprezentat în partea de jos a lingurii printr-un şarpe care o prinde",
îşi prezintă lucrările Marc Tudose.
Pentru a afla mai multe vă rugăm să citiţi articolul - Povestea lui Spoonman
http://thespoonman.ro/linguri_de_lemn/
15
MOMENTUL 5, PASUL 1
Fără capacitatea de a obţine idei noi, o organizaţie stagnează, intră în declin şi până la urmă este
eliminată de competitori care au idei noi.
O idee apare atunci când cineva devine conştient de existenţa unei probleme sau a unei
oportunităţi, oricât de mică.
În fiecare zi, angajaţii obişnuiţi — cei care fac munca de birou, realizează produsele şi servesc
clienţii — văd o mulţime de probleme şi oportunităţi şi vin cu idei despre cum pot fi abordate
acestea.
16
MOMENTUL 5, PASUL 2
Sursa: Alan Robinson, Dean Schroeder, Ideile nu costă, Editura Curtea Veche, 2007
17
MOMENTUL 5, PASUL 3
MOMENTUL 5, PASUL 4
O idee începe atunci când cineva devine conştient de existenţa unei probleme sau a unei
oportunităţi.
Definiţia unei probleme este „o sursă de perplexitate, nefericire şi frustrare". Este ceva ce
oamenii au înclinaţia naturală să repare. Când angajaţii vin cu probleme este bine să li se ceară şi
idei pentru rezolvarea acestora
O oportunitate este definită ca „un moment, un loc sau o circumstanţă care favorizează
dezvoltarea sau progresul" şi devine repede o sursă de frustrare pentru cineva care o identifică şi
care nu o poate valorifica. Este bine ca angajaţii să fie implicaţi în identificarea şi selectarea
oportunităţilor. Puteţi crea şi promova „Oportunitatea săptămânii" sau „Oportunitatea lunii".
19
MOMENTUL 5, PASUL 5
În 1992, Yuzo Yasuda a publicat o carte despre sistemul de idei al companiei Toyota, intitulată 40
Years, 20 Million Ideas (40 de ani, 20 de milioane de idei). Cartea vorbeşte despre cum a primit
Toyota mai mult de un milion de idei pe an de la angajaţii ei, şi continuă acest proces de peste
zece ani.
Trebuie bine înţeles faptul că totul se schimbă în mod constant: tehnologii, concurenţă, clienţi,
furnizori, angajaţi, economie, mediu de afaceri în ansamblu — totul. Pentru a rămâne
competitivă, o firmă trebuie să reacţioneze. Şi cum o organizaţie este un sistem viu,
interconectat şi integrat, o acţiune executată într-un loc influenţează tot restul. Noi probleme şi
oportunităţi se nasc în fiecare zi. Niciodată nu vor lipsi, şi cu cât o organizaţie le poate identifica
şi poate acţiona mai repede, cu atât mai mult succes va avea.
Sursa: Alan Robinson, Dean Schroeder, Ideile nu costă, Editura Curtea Veche, 2007
20
MOMENTUL 6
Ce este intraprenoriatul?
Una dintre cele mai de succes activităţi intraprenoriale a fost dezvoltarea „Post-it”., foiţa care se
lipeşte, de către Arthur Fry. Ca orice produs de succes şi acesta a avut la bază o nevoie. Atunci
când Fry interpreta cântece religioase, ca membru al corului bisericii locale, avea probleme cu
marcarea paginilor cu pasajele ce trebuiau cântate, pentru că bucăţile de hârtie folosite ca
semne de carte nu stăteau la locul lor şi cădeau mereu, cauzându-i neplăceri. Ca inginer chimist
la firma 3M, Fry cunoştea descoperirea unui om de ştiinţă Spencer Silver, cu privire la un adeziv
cu putere mică de lipire, fapt care reprezenta pentru firmă, în acel moment, o caracteristică
slabă pentru un produs. Totuşi, această caracteristică a fost perfectă pentru problema lui Fry, un
semn cu adeziv de lipire şi care era uşor de manipulat. Dar, Fry a trebuit să obţină aprobarea de
a comercializa ideea. Mostrele distribuite secretarelor de la 3M, precum şi altor companii sau
bucurat de un real succes, astfel încât compania a început să vândă produsul sub numele de
„Post-it”, un produs cu vânzări anuale de circa 100 milioane $.
21
MOMENTUL 7, PASUL 1
Pe de altă parte ideile minore tind să rămână la proprietarul lor, pentru că este mai greu pentru
concurenţi să afle de ele şi chiar dacă ar afla, ideile sunt adesea în strânsă legătură cu o situaţie
dată şi nu pot fi copiate. Datorită naturii lor particulare, acestea se acumulează într-un suport
pentru avantajul competitiv de durată.
22
MOMENTUL 7, PASUL 2
Exersând, angajaţii îşi dezvoltă capacităţi de observaţie ascuţite. Să luăm, de exemplu, o idee pe
care a avut-o o menajeră. După urmele lăsate pe teancul de hârtie pentru notiţe din camere, ea
şi-a dat seama că oaspeţii foloseau foi întregi — fiind singurul sortiment de hârtie existent —
pentru a face schimb de adrese între ei. Folosirea de hârtie de scris de formar mare în acest scop
era incomodă şi costisitoare, s-a gândit ea. De ce să nu se pună la dispoziţie foi de hârtie de
mărimea unor cărţi de vizită, cu spaţii pentru nume, adrese, numere de telefon şi adrese de e-
mail? Astăzi, fiecare cameră a respectivului hotel are un mic suport conţinând aceste foi de
hârtie de mărimea unui portofel. Sunt practice şi le amintesc oaspeţilor de şederea lor Ia hotelul
în cauză.
Câte hoteluri au angajaţi în departamentul pentru întreţinerea curăţeniei atât de vigilenţi când
vine vorba de oportunităţi de îmbunătăţire a serviciilor?
Sursa: Alan Robinson, Dean Schroeder, Ideile nu costă, Editura Curtea Veche, 2007
23
MOMENTUL 7, PASUL 3
Deoarece ideile mari vin foarte rar, se ştie foarte puţin despre modul în care acestea pot fi
evaluate şi implementate. Există astfel puţine oportunităţi pentru întreprinzători şi manageri de
a obţine experienţă în managementul ideilor revoluţionare şi pentru angajaţi să înveţe cum să
vină cu astfel de idei. Dar de la toată lumea se poate cere să vină cu sugestii minore în mod
regulat.
Multe idei minore stau la baza marilor idei, deşi legăturile nu sunt întotdeauna evidente. O mare
problemă sau o mare oportunitate se manifestă printr-o mulţime de semne mai mici sau
simptome, acestea putând fi observate de oameni diferiţi în momente diferite. Ceea ce pare să
fie o idee măruntă poate de fapt să abordeze un singur aspect al acestei probleme mai mari.
24
MOMENTUL 7, PASUL 4
Exemplu Monrovia
Monrovia este una dintre cele mai mari sere cu vânzări angro din Statele Unite. Plantele în
ghivece şi copacii ei sunt vânduţi în magazinele din întreaga ţară. La puţin timp după ce a iniţiat
cutia cu sugestii, a primit o idee importantă de la un muncitor de la o filială din California. Totuşi,
timp de câteva luni după ce a fost implementată, nici el şi nici altcineva nu a înţeles adevăratul ei
impact.
Mare parte din munca pe care Monrovia o face este sa transfere plantele în ghivece mai mari pe
măsură ce acestea cresc. Unele plante pot fi transferate de patru sau cinci ori. Solul folosit este
creat special pentru fiecare plantă şi păstrat în grămezi mari în afara clădiri.
Înainte ca muncitorul să-şi prezinte ideea, operaţiunea de transfer devenise foarte neplăcută
mai ales când ploua. Solul conţinea o doză bună de „fertilizator natural" (balegă), care devenea
acid şi toxic când se uda. Le intra oamenilor sub unghii, le irita pielea şi mirosea îngrozitor. Mai
mult, solul devenea dificil de prelucrat şi, după câteva ore, pe muncitori începeau să-i doară
mâinile.
25
MOMENTUL 7, PASUL 5
Exemplu Monrovia
Sursa: Alan Robinson, Dean Schroeder, Ideile nu costă, Editura Curtea Veche, 2007
26
MOMENTUL 7, PASUL 6
Spre sfârşitul anilor 1990, de exemplu, un agent de vânzări din domeniul aparatelor
electrocasnice de la filiala din Chicago a unuia dintre cei mai mari vânzători cu amănuntul din
Statele Unite şi-a dat seama de existenţa unui mod simplu de a evita o problemă care apărea
adesea după ce vindea un frigider. Când era livrat la domiciliul clientului, nu încăpea întotdeauna
pe toate uşile. Echipa de livrare se chinuia cu el, adesea deteriorându-l, ca şi uşile casei, înainte
de a renunţa şi de a reîmpacheta frigiderul, ducându-l înapoi la depozit. La nivel naţional,
problema costa compania milioane de dolari. Pe lângă faptul că trebuiau să plătească echipele
pentru livrările eşuate, electrocasnicele pe care le stricau trebuiau trecute în registre. Pentru
agenţii de vânzări, aceasta însemna muncă de birou în plus, clienţi furioşi şi, poate, pierderea
unei vânzări.
Soluţia agentului de vânzări: ori de câte ori cineva cumpăra un frigider, tăia o bucată de sfoară
de dimensiunea părţii cu probleme şi o capsa împreună cu chitanţa. Îi spunea clientului astfel:
„Când ajungeţi acasă, măsuraţi cu această sfoară fiecare uşă prin deschizătura căreia va trece
frigiderul. Suna-ţi-mă imediat dacă apare vreo problemă."
Sursa: Alan Robinson, Dean Schroeder, Ideile nu costă, Editura Curtea Veche, 2007
27
MOMENTUL 8
De regulă, recompensa o primeşte numai iniţiatorului ideii. Astfel, este afectată munca în echipă
necesară pentru a duce la îndeplinire ideea. Apare indignarea oamenilor implicaţi în evaluarea,
testarea şi implementarea idei, care se văd astfel ignoraţi. De ce să muncească în plus pentru a
dezvolta o idee, de vreme ce recompensa îi va reveni altcuiva? Este dificil să convingi pe cineva
să evalueze şi să implementeze o idee, când cel mai simplu pentru acea persoană este să
găsească un motiv pentru a respinge ideea.
Nu se poate vorbi despre un mecanism pus la punct care să conducă la idei de afaceri de succes.
Principalele surse pentru ideile de afacere sunt:
experienţa precedentă în muncă,
pasiunile, interesele şi aptitudinile întreprinzătorului,
constatările personale,
clienţii proprii sau cei nemulţumiţi ai altor afaceri,
afacerile existente,
canalele de distribuţie,
identificarea unei „nişe” în cadrul pieţei,
revistele, cărţile de specialitate, ziarele,
Internetul.
consultarea brevetelor neexploatate privind produse şi tehnologii
29
30
MOMENTUL 9, PASUL 2
Constatările personale
De multe ori, constatările proprii, de zi cu zi, pot genera idei de afaceri de un real succes.
31
MOMENTUL 9, PASUL 3
Canalele de distribuţie
Cei care lucrează în distribuţie sunt surse excelente de idei noi deoarece, fiind familiarizaţi cu
cerinţele de pe piaţă, au sugestii pentru crearea de produse noi sau pentru îmbunătăţirea
produselor existente.
Afacerile existente
Copierea sau îmbunătăţirea unei afaceri existente poate să atragă întreprinzătorii. La fel şi
combinarea unor idei de afaceri existente într-un mod nou.
32
MOMENTUL 9, PASUL 4
Internetul
Câteva site-uri se evidenţiază în demersul de a prezenta o serie de oportunităţi de afaceri:
http://www.ideideafaceri.manager.ro/magazin-virtual/
http://www.businessboom.ro/afaceri/prezentare-afaceri
http://www.startafaceri.blogspot.com/
http://www.pravaliata.ro/idei-afaceri.htm
33
MOMENTUL 9, PASUL 5
Luaţi o foaie de hârtie şi alcătuiţi o listă cu cinci avantaje şi cinci dezavantaje ale situaţiei
dumneavoastră actuale. Faceţi, apoi, acelaşi lucru şi în ipoteza aventurării dumneavoastră
în afacerea la care vă gândiţi. Spre ce înclină balanţa argumentelor este, oare, pornirea
unei firme pe cont propriu alternativa potrivită pentru dumneavoastră?
Ce calităţi credeţi că vă sunt necesare pentru a reuşi? Care sunt atuurile şi slăbiciunile
dumneavoastră ca întreprinzător?
Petreceţi cinci minute înşirând pe o listă cât mai multe lucruri care v-ar interesa şi la care
sunteţi priceput. Pentru fiecare dintre ele încercaţi să vă gândiţi la o idee de afaceri care
vi s-ar potrivi. V-aţi descurcat? Au fost suficiente cele cinci minute?
34
MOMENTUL 9, PASUL 6
Faceţi o listă cu firmele din zona dumneavoastră, firme de mici dimensiuni, care par a
avea succes. Vă atrage vreuna? Puteţi aduce îmbunătăţiri vreuneia dintre firmele
existente?
În legătură cu firmele care vă atrag, încercaţi să faceţi o listă cu lucrurile care merg prost.
Ce schimbări aţi putea face unei anumite firme pentru a-i îmbunătăţi activitatea?
Care este ultima afacere, pe care aţi remarcat-o, şi care are la baza combinaţia de diverse
idei de afacere? Puteţi găsi noi moduri de a combina idei de afaceri deja existente?
Ascultaţi ce spun oamenii. Dacă un număr suficient de oameni spun acelaşi lucru, s-ar
putea să existe o nişă în cadrul pieţei.
35
Ideile de afacere sunt diverse. Astfel, se poate vorbi despre idei de afacere:
normale
inovative
trăsnite
retro
Idei normale
Aceste idei corespund activităţilor curente care satisfac cerinţele de bază, elementare ale
clienţilor: procesarea alimentelor, panificaţia, frizerie, transportul local, turismul clasic (hotelier),
construcţia de locuinţe etc. Aceste afaceri au în general o piaţă stabilă, fără riscuri mari,
apropiată de locul de producţie sau de sediul prestatorului, oferă o atmosferă de siguranţă, dar
nu oferă rate mari ale profitului. În aceste sectoare există multe firme concurente, de unde
tocmai caracterul stabil al afacerii.
Idei inovative
Total deosebită de cea prezentată anterior, afacerea este mai complicată, fiind vorba despre
noutăţi tehnice şi tehnologice. Clienţii nu cunosc produsele/serviciile, piaţa trebuie formată,
estimările care se pot face nu au nici un suport în acţiuni anterioare similare.
Exemple: telefonul mobil, monitorul cu plasmă (la momentul apariţiei acestora).
37
Idei trăsnite
În această categorie intră ideile apărute „înainte de vremea lor”, neînţelese de majoritatea
întreprinzătorilor sau clienţilor. Este foarte greu de abordat o astfel de idee ţinând cont că la
momentul apariţiei acesteia nu există nici măcar formulată concret necesitatea clienţilor. Până
când apare necesitatea (respectiv piaţa) poate să treacă un timp mai lung sau mai scurt, oricum
întreprinzătorul este catalogat drept un vizionar.
Exemplu: vaci pe post de panouri publicitare prin utilizarea de şorţuri inscripţionate cu diferite
reclame, scutece reciclabile, aplicație pentru telefonul mobil care transformă display-ul în icoana
Sf. Niculae și care incantează cântece religioase în momentul în care depășești o anumita viteză.
Idei retro
Aceste afaceri se adresează nostalgicilor, întreprinzători îndrăgostiţi de vremuri de mult apuse,
de pieţe (clienţi) care între timp şi-au modificat radical necesităţile. Ceea ce este caracteristic
pentru aceste afaceri este faptul că răspund unor cerinţe ale unui segment foarte îngust al
pieţei, uneori greu de abordat din cauza distanţelor, dar care pentru un întreprinzător motivat
pot să ofere şansa unei afaceri de succes.
Exemplu: ventilatoarele de tavan pentru crearea „atmosferei de epocă” în unele baruri.
38
Cea mai banală idee care s-a transformat într-un business global este Smiley – faţa galbenă care
zâmbeşte. Ea a adus un profit de aproximativ 500 de milioane de dolari, dar cel care a desenat-o
nu a câştigat decât 45 de dolari pentru că nu şi-a înregistrat creaţia.
Jarvey Ball a desenat primul smiley în 1963 pentru o campanie de PR a companiei de asigurări
State Mutual Life Insurance. Dar cine a câştigat milioanele dacă el nu a primit decât o suma cu
două cifre? E vorba de fraţii Bernard si Murray Spain care i-au văzut potenţialul şi au cumpărat
dreptul de a folosi desenul pe orice se putea împreună cu mesajul “Have a nice day”.
Faţa galbenă zâmbăreaţă a devenit imediat un fenomen naţional şi a făcut destul de repede
înconjurul lumii. Cei doi fraţi şi-au vândut lanţul de magazine în anul 2000 contra sumei de 500
de milioane de dolari. Iar părintele smiley-ului a rămas un filantrop.
Sursa: http://www.ziare.com/afaceri/idei-afaceri
39
Icanhascheezburger.com a început cu poza unei pisici grase despre care Eric Nakagawa şi Kari
Unebasami spun că le-a creat o criza de râs de 73 de minute. Ei au scris deasupra pisicii “I can
has cheezburger” şi au decis să o arate tuturor. A urmat o serie de poze în care pisici îşi primeau
cheezburger-ul, iar apoi fanii au început să trimită propriile creaţii.
Site-ul a ajuns să aibă 35 de milioane de vizitatori pe luna, iar Eric Nakagawa şi Kari Unebasami
l-au vândut în 2007 pentru 2 milioane de dolari. Actualul proprietar, Ben Huh, a creat încă şase
site-uri de acest fel şi a obţinut un contract pentru a scoate o carte ajunsă best-seller.
Sursa: http://www.ziare.com/afaceri/idei-afaceri
40
Slinky este jucăria în formă de spirală care poate să coboare scările şi pe care am cunoscut-o şi
noi la începutul anilor 1990, la aproape 50 de ani de la inventarea ei. Totul a început în 1945,
când inginerul naval Richard James a scăpat un arc şi l-a văzut cum se mişcă pe podea.
După ce soţia l-a ajutat să găsească un nume amuzant, el a lansat afacerea în Philadelphia. A fost
atât de emoţionat încât chiar a rugat un prieten să se prefacă interesat de jucărie şi să devina
primul cumpărător. A avut o surpriză totuşi când toate cele 400 de jucării s-au vândut în 90 de
minute. De atunci, jucăria de un dolar a adus încasări de 250 de milioane de dolari.
Sursa: http://www.ziare.com/afaceri/idei-afaceri
41
Snuggie este de fapt o pătură cu mâneci, un fel de halat purtat invers, dar marketingul l-a ajutat
pe Scott Boilen să câştige cu ajutorul ei aproximativ 200 de milioane de dolari. Ideea este atât de
ridicolă încât nici nu poate fi patentata, dar în primul an de la lansare s-au vândut 20 de milioane
de bucăţi. Unii cred că succesul s-a datorat publicităţii de 10 de milioane de dolari făcute la
începutul crizei financiare.
Umorul a fost cel care a asigurat succesul păturii cu mâneci, iar reclamele amuzante au devenit
virale la acea vreme. La apariţia fenomenului au contribuit inclusiv Jay Leno, Jon Stewart,
Whoopie Goldberg sau Ellen DeGeneres.
Sursa: http://www.ziare.com/afaceri/idei-afaceri
42
Încă o metodă de a câştiga un milion de dolari a fost site-ul The Million Dollar Homepage. Un
student britanic, Alex Tew, a creat în 2005 un site cu un milion de pixeli şi şi-a propus să vândă
publicitate pentru fiecare pixel cu 1 dolar. A reuşit să o facă în mai puţin de un an şi jumătate.
Rezultatul este o pagina de Internet cu reclame foarte mici care au câte un URL şi un slogan ce
apare când cursorul trece peste ele.
Povestea lui Alex Tew a captat atenţia presei şi a fost prezentata la BBC, Sky News, în Daily
Telegraph, Financial Times, Wall Street Journal şi China Daily, printre altele. Câteva sute de site-
uri i-au copiat planul de a vinde milioane de pixeli de publicitate, dar ideea nu putea sa
funcţioneze decât o dată.
Sursa: http://www.ziare.com/afaceri/idei-afaceri
43
O idee de afacere inspirată după site-ul Million Dollar Homepage au avut şi doi fraţi din Brăila.
Cei doi au lansat marilor companii europene provocarea de a licita pentru a reprezenta o ţară.
Ideea lor pare să conducă spre o afacere ideală: investiţie spre zero, potenţial nelimitat.
Ideea de afacere:
Orice companie poate reprezenta o ţară de pe harta Europei în schimbul sumei iniţiale de
20 de euro.
Brandul va fi imaginea ţării alese (Tycoon) cel puţin cinci zile sau până când o altă
companie va plăti o sumă mai mare.
Licitaţia se face prin e-mail, iar plata prin Paypal.
Rotaţia mărcilor va duce la creşterea sumelor implicate în licitaţie, dar şi a traficului.
Practic, fiecare brand manager va face evaluarea propriei sale mărci, iar cel care va plăti
cel mai mult va fi imaginea ţării alese, pe o perioadă nelimitată.
Rachel Sequioa s-a prezentat de curând în faţa clubului caritabil deţinut de comunitatea Venture
Capital din Silicon Valley pentru a cere investitorilor suma de 500.000 de dolari pentru un nou
start-up denumit “Share the Air” (Să împărţim aer).
Ideea lui Rachel e de a îmbutelia aer de pe tot globul pentru ca apoi să-l vândă ”plantelor,
animalelor şi oamenilor”. Clienţii pot deschide în casele lor un borcan cu aer proaspăt din Nepal
sau cu aer boem din Paris.
Ideea pare stupidă dar prezentarea lui Sequioa, mâzgălită pe o coală de hârtie, a fost
considerată originală şi autentică câştigând votul publicului. Femeia s-a înfăţişat în faţa
investitorilor acoperită în piercinguri şi cu picioarele goale ca un adevărat hippie.
http://www.financiarul.ro/2011/03/29/cum-sa-ceri-investitorilor-o-jumatate-de-milion-de-
dolari-pentru-a-imbutelia-aer/
Sursa: Financarul.ro
45
-► CV in 6 secunde
http://mashable.com/2013/04/09/vine-resume-
woman-gets-job/
MOMENTUL 12
C.V.-ul creativ
ÎNREGISTRĂRI VIDEO
http://stirileprotv.ro/stiri/ilikeit/ilikeit-c-v-ul-cheia-succesului-cateva-idei-pentru-un-curriculum-vitae-
remarcabil.html
http://stirileprotv.ro/stiri/ilikeit/ilikeit-metodele-prin-care-puteti-vana-un-job-mai-bun-cu-ajutorul-unui-cv-
bine-facut.html
Link-uri de văzut
-► Povestea lui Alexander J. Velicky, tanarul care a construit un joc video 3D, ca sa obtina un loc de
munca.
http://www.forbes.com/sites/insertcoin/2013/07/19/the-stunning-video-game-resume-that-took-2000-
hours-to-make/
-► CV-ul Harta
http://rack.0.mshcdn.com/media/ZgkyMDEyLzA4LzA1LzIwXzE5XzAyXzk5MV9maWxlCnAJdGh1bW
IJMTIwMHg5NjAwPg/3c477ea7
-► CV-ul infografic
http://rack.0.mshcdn.com/media/ZgkyMDEyLzA4LzA1LzIwXzE5XzAyXzY5M19maWxlCnAJdGh1bW
IJMTIwMHg5NjAwPg/1725501d
-► CV-ul vorbitor
https://www.youtube.com/watch?v=E38FeYMicJQ
-► CV-ul Nr.1
http://www.rleonardi.com/interactive-resume/
-► Prezume-ul
http://prezi.com/prezume/
-► Blog de HR
http://blogdehr.ro/
Monitorizare angajați
Peste 50% dintre companiile din Romania folosesc sisteme de monitorizare a salariatilor, cu
acordul acestora. Este vorba despre soft-uri care le transmit managerilor date exacte despre
timpul petrecut de oamenii lor pe retele de socializare sau pe diverse site-uri.
Conform unui studiu Eurostat, romanii sunt pe penultimul loc la productivitate in Europa.
Romanii sunt lideri in Uniunea Europeana la numarul de ore petrecute la munca - 41
saptamanal. Acelasi studiu realizat de Eurostat ne spune ca tot romanii sunt productivi doar in
proportie de 49 la suta, fata de media unui cetatean european.
Timpul petrecut pe internet este principala cauza a lipsei de interes, spun specialistii.
Ca sa repare problema, majoritatea managerile apeleaza la sisteme de monitorizare. Unul dintre
soft-uri folosit de peste 500 de companii din Romania este produs la noi in tara.
Dan Gurghian, manager companie de software: "De exemplu, Facebook. Sa vedem... colega
Catalina a petrecut astazi 9 minute si 37 de secunde activ, colegul Ionel, 2 minute si 12
secunde... In acest raport vedem ca exista un grad de productivitate de 46%, un timp
neproductiv de 16% si un timp netru de 35%".
Pentru orice fel de monitorizare a activitatii pe calculator, angajatul trebuie sa fie anuntat in
prealabil. Totusi, corespondenta personala a acestuia nu poate fi accesata de catre angajator,
decat daca angajatul ii da de bunavoie parolele.
Structură:
Cel mai bun mod de-a încuraja ideile este să le acceptaţi şi să-i convingeţi pe cei din jur că ideile
lor sunt dorite. Când cineva are o prima idee, trataţi-o cu atenţie sporită. Daca ideea nu poate fi
aplicată imediat, explicaţi de ce sau lucraţi împreuna cu acea persoana pentru a depăşi
inconvenientele.
Una dintre atribuţiile unui om serviciu de la o firmă daneză era să se ocupe de zona din faţa
intrării principale. Observase că vizitatorii ajungeau adesea cu întârziere şi erau nervoşi pentru că
nu putuseră găsi sediul. Ideea omului de serviciu a fost următoarea: un balon uriaş care să
plutească deasupra clădirii, făcând-o astfel mai uşor de localizat.
Nu a trecut mult până când managementul a înţeles că această idee nu era practică, luând în
considerare cheltuielile şi vânturile puternice de pe coasta daneză de nord. Dar exista o
problemă: omul de serviciu venise de curând în companie. Aceasta era prima lui idee, iar
managementul a ţinut neapărat să o accepte. Nimeni nu găsea o cale de a face ca ideea să dea
roade, dar nu doreau să-l dezamăgească pe angajat. După ce s-au frământat câteva săptămâni,
un membru al managementului superior a găsit o soluţie: să i se răspundă printr-o minciună
politicoasă. Adică, membrilor managementului le plăcuse ideea. Din nefericire, autorităţile din
cadrul aviaţiei daneze (care, în realitate, nu fuseseră niciodată contactate) le-au spus că balonul
era ilegal din motive de securitate. Sediul se afla prea aproape de Aeroportul Internaţional
Aarhus (de fapt, se afla la peste 30 de kilometri distanţă), iar dacă balonul s-ar fi desprins ar fi
putut stânjeni traficul aerian. Strategia a reuşit, iar angajatul nu şi-a dat seama niciodată de
minciună. În anii care au urmat, el a continuat să ofere multe idei bune.
Sursa: Alan Robinson, Dean Schroeder, Ideile nu costă, Editura Curtea Veche, 2007
3
MOMENTUL 2
Creativitatea prin intuiţie se bazează pe eliminarea restricţiilor de natură afectivă ori intelectuală
pentru persoana sau grupul implicat. Din această categorie fac parte:
Brainstorming-ul;
Metoda Delphi;
Sinectica;
Metoda celor şase pălării
Lista de întrebări (SCAMPER) etc.
Principala metodă raţională de stimulare a creativităţii este analiza morfologică, care se bazează
pe realizarea unor combinaţii între elemente, variabile, factori etc.
4
MOMENTUL 3, PASUL 1
Exemplu de brainstorming
,,Atunci când, în Oregon (stat SUA), cablurile telefonice au început să cedeze sub greutatea
zăpezii şi a gheţii, conducerea companiei a organizat o şedinţă de brainstorming pentru a găsi o
soluţie.
Ideile exprimate variau de la soluţiile cele mai concrete până la cele mai imposibil de realizat.
Cineva a propus îngroparea cablurilor, iar un altul izolarea lor termică pentru a putea fi protejate
de frig. Un al treilea propuse utilizarea unor avioane, având patine prevăzute cu sisteme de
încălzire, care să zboare la nivelul cablurilor. Această soluţie trăsnită a dus la ideea utilizării
elicopterelor.
Acţiunea a fost încununată de succes: capabile să zboare la o altitudine joasă şi încet deasupra
cablurilor telefonice, aceste aparate degajau căldura necesară pentru a topi zăpada şi gheaţa.”
Sursa: Brigitte Bouillerce, Emmanel Carre, Cum să ne dezvoltăm creativitatea, Editura Polirom,
2002
6
MOMENTUL 4, PASUL 1
MOMENTUL 4, PASUL 2
Problema care se doreşte a fi soluţionată este: găsirea unui nou tip de coş de rufe.
Aplicaţie
Aplicaţie
O metodă de a evalua ideile este să le judecăm pe baza a trei criterii: eficacitate, originalitate,
fezabilitate. Ideea respectivă este judecată pe baza fiecărui criteriu şi primeşte note de la 1 la 4
din partea participanţilor.
SELECTAREA IDEILOR
Note
1 2 3 4
Criteriul
Rezolvă într-o Rezolvă o parte a Rezolvă o mare Rezolvă perfect
mică măsură sau problemei parte a problemei problema formulată.
Eficacitate
deloc problema formulate. formulate.
formulată.
Propunere clasică, Propunere inspirată Propunere în parte Propunere complet
Originalitate evidentă. din soluţii curente. inovatoare. inedită.
Dificil de pus în Greu de Realizabilă în mare Complet realizabilă.
Fezabilitate aplicare. concretizat. parte.
13
MOMENTUL 7, PASUL 2
De exemplu, avem cinci participanţi la procesul de evaluare care dau următoarele note pentru
fiecare criteriu.
După ce au votat toate cele cinci persoane, valoarea maximă este de 5 x 4 =20 pentru fiecare
criteriu. Vom obţine astfel cele trei totaluri de mai jos:
Ideea este aşadar în primul rând originală, înainte de a fi eficace sau fezabilă. Este important să o
păstrăm în această stare întrucât scorul său în materie de originalitate pare a fi interesant. Ideea
rezolvă o mare parte a problemei formulate (eficacitate), dar pare, la prima vedere, mai greu de
realizat (fezabilitate).
La sfârşitul examinării tuturor ideilor, este uşor să clasificăm ideile în funcţie de scorul global
obţinut, putând de asemenea să desprindem ideile cele mai originale, cele mai fezabile sau, de
exemplu, cele peste medie în ceea ce priveşte două criterii etc.
14
MOMENTUL 8
MOMENTUL 9, PASUL 1
MOMENTUL 9, PASUL 2
Exerciţiu
Vă rugăm să recunoaşteţi şi să bifaţi frazele cu care v-aţi întâlnit deseori şi care de multe ori v-au
frânat iniţiativa.
Structură:
Oamenii cred adesea ca ideile lor sunt produsul unor momente de tip "Evrika!". Însă Steven
Johnson ne arată că istoria ne spune altceva. Călătoria lui fascinantă ne poartă de la "reţelele
lichide" ale cafenelelor londoneze la lungile şi îndelungatele intuiţii ale lui Charles Darwin şi la
Internetul de mare viteză din ziua de azi.
MOMENTUL 1, PASUL 1
De unde vin ideile bune?
O soluţie simplă şi ingenioasă vine tocmai de acolo de unde ne aşteptăm mai puţin: ghetourile
unui oraş Filipinez, unde, un tânăr întreprinzător a găsit o soluţie pentru a aduce lumina în casele
înghesuite şi lipsite de orice fel de dotări de la periferia oraşului.
Soluţia filipinezului care până în august utilase deja 650 de case dintr-o zonă săracă din Filipine
presupune montarea unei sticle de plastic, pet de Coca Cola spre exemplu, în acoperiş după ce a
fost umplută cu apă purificată şi 50 militri de clor (soluţie de înălbire). Amestecul s-a dovedit a fi
un bun conductor pentru energia solară, generând energie echivalentă unui bec de 55 W.
Invenţia aparţine în realitate unor elevi ai Massachusetts Institute of Technology (MIT) şi a avut
ca scop găsirea unei soluţii de tehnologii simple şi uşor de replicat pentru comunităţile sărace sau
în curs de dezvoltare.
Mai multe detalii la adresa:
http://www.itplay.ro/stiri/stiinta/bec-din-apa-alimentat-de-soare-1998.html
4
MOMENTUL 2, PASUL 1
Honda
În anul 1938 Honda era un student sărac, care visa să construiască un segment pentru motorul
cu ardere internă, pe care să-l propună firmei „Toyota Corporation”. Ziua mergea la lecţii, iar
noapte muncea la invenţia sa. El a cheltuit pentru acest proiect toate rezervele sale şi a fost
nevoit să amaneteze bijuteriile soţiei, pentru a putea continua.
După câţiva ani de muncă intensă, el a construit acest segment. Era convins că „Toyota” îl va
cumpăra. Dar aceştia nu au făcut acest lucru. Ei l-au trimis înapoi să înveţe. Honda a fost nevoit
să suporte zeflemeaua profesorilor şi a colegilor.
Era dezamăgit? Desigur. Era distrus? Desigur. A abandonat această ocupaţie? În nici un caz!
Din contra, a folosit următorii doi ani pentru a moderniza segmentul. În final, după doi ani de
muncă, el a modificat invenţia şi „Toyota” a cumpărat-o!
5
MOMENTUL 2, PASUL 2
Honda
Pentru a construi uzina de producere a pistoanelor, Honda avea nevoie de beton. Guvernul
Japoniei se pregătea pentru al Doilea Război Mondial şi nu exista nici o şansă de a găsi beton. Se
părea că visul său este sortit pierii şi nimeni nu-l poate salva. S-a dezis Honda de visul său? În nici
un caz! El a decis să construiască această uzină.
Deoarece abandonul nici nu figura în proiectul de alternativă, Honda a adunat un grup de lucru,
compus din prietenii săi şi săptămâni la rând căutau diferite modalităţi de rezolvare a problemei.
Procesul a finalizat cu inventarea unei noi metode de producere a betonului. Atunci Honda a
construit uzina sa şi a început a produce segmenţi pentru motoare.
6
MOMENTUL 2, PASUL 3
Honda
Istorioara nu se termină aici. În timpul războiului, SUA au bombardat uzina, distrugând cea mai
mare parte. Dar în loc să se simtă înfrânt, el a adunat personalul tehnic şi le-a spus: „Repede!
Ieşiţi afară şi urmăriţi avioanele. Doar din cer cade materia primă de care avem nevoie. Trebuie
doar să vedem unde cad şi să le luăm”. Era vorba de acea materie primă, care nu putea fi găsită
în Japonia. Domnul Honda găsea posibilităţi de a folosi tot ce-i arunca viaţa. Punctul culminant a
fost cutremurul de pământ, care a distrus uzina din temelie. Honda a fost nevoit să vândă dreptul
de a produce pistoane companiei „Toyota”. Dar Dumnezeu niciodată nu închide o uşă înainte de
a o deschide pe alta. De aceea trebuie să fim atenţi să nu ratăm noile şanse, pe care ni le aruncă
viaţa.
7
MOMENTUL 2, PASUL 4
Honda
Atunci când s-a terminat războiul, economia Japoniei era la pământ. Benzina se elibera pe
cartele, iar uneori era imposibil de a fi găsită. Honda nu putea găsi benzină pentru maşina sa nici
pentru a merge la piaţă.
Dar în loc de deznădejde şi neputinţă, el a decis că nu se va adapta la acest mod de viaţă şi şi-a
pus o întrebare fundamentală: „Cum aş putea să-mi întreţin familia? Cum pot folosi ceea ce am
pentru a găsi o ieşire din situaţie?” El a examinat un motor micuţ, care se potrivea pentru o
maşină de tuns iarba şi i-a venit ideea să-l ajusteze la bicicletă.
Astfel a apărut bicicleta cu motor, prototipul viitoarei motorete. Honda mergea cu ea până la
piaţă şi înapoi şi, foarte degrabă, prietenii şi vecinii l-au rugat să le facă şi lor câte una.
El a făcut atâtea biciclete cu motor, încât nu mai avea motoare pentru ele. De aceea a decis să
construiască o uzină pentru producerea lor. Însă nu avea bani, iar economia Japoniei era la
pământ.
8
MOMENTUL 2, PASUL 5
Honda
În loc să se dezică de ideea sa şi să spună „Nu-i posibil”, el a început să mediteze şi i-a apărut o
idee fenomenală. El a decis să scrie scrisori fiecărui proprietar de magazin de biciclete din
Japonia, spunându-i că are o soluţie pentru ca ţara să înceapă din nou să se mişte. Iar bicicletele
motorizate vor fi mai puţin costisitoare şi-i vor ajuta pe oameni să ajungă oriunde. Apoi, le-a
propus să investească în această afacere o parte din venituri.
Dintre cei 18 mii de proprietari de magazine, 3 mii i-au dat bani şi el a început producerea mărfii.
Crezi că succesul a venit imediat? N-a fost să fie! Motoretele erau prea mari şi voluminoase şi
puţini au fost cei care le-au cumpărat. De aceea Honda a analizat ce nu funcţionează şi, în loc să
abandoneze ideea, a modificat abordarea. El a decis să modifice motoreta şi s-o facă mult mai
compactă şi mai uşoară.
9
MOMENTUL 2, PASUL 6
Honda
Noul model a avut un succes „neaşteptat”, pentru care Honda a primit Premiul Imperial. Fiecare
se uita la el şi se gândea ce „noroc” a avut cu această idee.
Dar a fost oare noroc? Doar dacă am interpreta cuvântul NOROC drept muncă bazată pe
cunoştinţe. Astăzi, „Honda Corporation” este una dintre cele mai prospere companii din lume.
Corporaţia are peste 100 000 de angajaţi şi vinde în SUA cele mai multe automobile (după
„Toyota”). Şi toate acestea, din simplul motiv, că domnul Honda n-a renunţat niciodată şi a fost
inventiv.
Honda
ASPECTE ANALIZATE
DA NU
Importanţa inovării în supravieţuirea şi dezvoltarea firmei
Caracterul de noutate pentru firmă şi, eventual, pentru branşă
Existenţa la bază a unor nevoi declarate
Percepţia de către clienţi a noutăţii şi a plusului de valoare
Urmărirea obţinerii de profit
Percepţia ca proces permanent
Formele variate ale inovării
11
MOMENTUL 3, PASUL 1
Ce înseamnă a inova?
Inovarea este instrumentul specific al unui întreprinzător, mijlocul prin care el exploatează
schimbarea ca o ocazie pentru diferite afaceri sau diferite servicii.
În esenţă, a inova înseamnă a aduce cu succes o idee creativă pe piaţă, a face altfel decât înainte,
rezultatul fiind obţinerea de profit.
Observaţie: Inovarea trebuie să fie nouă pentru firmă, dar nu este necesar să fie nouă pentru
sectorul de activitate sau pentru piaţă. Nu contează dacă inovarea a apărut iniţial în firma în
cauză sau în alte firmă.
12
MOMENTUL 3, PASUL 2
Ce înseamnă a inova?
Exerciţiu
Care credeţi că este relaţia matematică care evidenţiază mai bine noţiunea de ,,inovare”.
1 2 3 4
Inovarea = ........... + ...........+ ........... + ...........
Răspuns corect:
1- Generarea ideii
2- Dezvoltarea conceptului
3- Implementare
4- Exploatare
Ce înseamnă a inova?
De multe ori termenul de inovaţie se confundă cu cel de invenţie. O invenţie se defineşte ca fiind
o creaţie ce trebuie să îndeplinească trei atribute fundamentale:
■ să aibă caracter tehnico-aplicativ;
■ să poată fi realizată şi reprodusă;
■ să prezinte noutate şi progres faţă de cunoştinţele actuale pe plan mondial.
Se poate remarca faptul că între cerinţe nu figurează aceea de a fi capabilă să aducă bani, să aibă
succes pe piaţă, cerinţă esenţială a inovaţiei. În schimb, o invenţie trebuie să facă dovada că
reprezintă o noutate mondială, ceea ce nu se cere unei inovaţii.
15
MOMENTUL 4, PASUL 1
Firmele mici şi mijlocii se bucură în raport cu firmele mari de o mai mare flexibilitate, de o
capacitate rapidă de reacţie în raport cu firmele mari având legături mai apropriate cu clienţii şi
fiind mai puţin birocratice prin simplificarea procesului decizional. Toate aceste avantaje sunt
premise pentru un potenţial ridicat de inovare.
MOMENTUL 4, PASUL 2
Aplicaţie
Asociaţi posibilele avantaje ale firmelor mici şi mari în demersul acestora de a inova.
MOMENTUL 4, PASUL 3
Ştiaţi că?
Reputaţia 3M pentru inovaţia de produs este bine cunoscută. Compania are de fapt cei mai mare
rată de venituri generate de produsele recent lansate pe piaţă decât orice altă corporaţie a lumii.
În medie, 30% din veniturile companiei sunt generate de noile produse! Şi cum reuşeşte oare 3M
să realizeze această performanţă extraordinară în fiecare an? În primul rând, îşi planifică acest
lucru, venitul generat de noul produs reprezintă aspectul cheie al strategiei de dezvoltare. În al
doilea rând - şi acest aspect scapă de obicei observatorului obişnuit - compania şi-a construit
întreaga cultură organizaţională pe principiul inovaţiei de produs.
Cultura organizaţională promovează o singură valoare: inovaţia de produs. Toţi angajaţii înţeleg
că în compania 3M cel mai important lucru este să inventezi ceva. Astfel primeşti bonusuri, dar
mai ales poţi fi promovat. După aproape o sută de ani, cultul inovaţiei în compania 3M este
foarte bine păstrat. De ani de zile, fiecare reclamă a companiei 3M vorbeşte despre inovaţie
folosind expresia „Născut pentru inovaţie". În afara proiectelor oficiale, inginerii şi cercetătorii
alocă 15 % din timpul lor pentru a concepe produse noi şi variate. Şi poate cel mai interesant
aspect din companie este dictonul potrivit căruia „eşecul este un lucru bun". Compania 3M nu îşi
concediază angajaţii din cauza unor greşeli inerente eforturilor de a crea produse şi tehnologii
noi. Din 1906, când şase mineri au inventat şmirghelul ca să evite falimentul cauzat de ineficienta
exploatării, 3M a fost şi a rămas o afacere construită pe o strategie cu un singur scop: să se
extindă prin inventarea de noi produse, an după an.
Sursa: Larry Farrell, Cum să devii antreprenor, Editura Curtea veche, 2008
18
MOMENTUL 5, PASUL 1
Contrar opiniei aproape universale, cunoştinţele noi - în special cele din domeniul ştiinţific - nu
sunt sursa cea mai credibilă sau mai uşor de anticipat. Cu toată proeminenţa, atracţia şi
importanţa inovării bazate pe descoperirile ştiinţifice, aceasta este de fapt cea mai puţin
credibilă şi mai greu de anticipat. Invers, banala şi neatrăgătoarea analiză a succeselor sau
eşecurilor neaşteptate, prezintă un risc şi o incertitudine destul de scăzută. Iar inovaţiile care
decurg de aici prezintă de obicei cel mai scurt interval între începerea unei afaceri şi apariţia
rezultatelor palpabile, fie ele succese sau eşecuri.
MOMENTUL 5, PASUL 2
MOMENTUL 6, PASUL 1
Inovarea este o problemă esenţială a zilelor noastre. Ea este un concept multidimensional care
depăşeşte abordarea numai tehnologică incluzând:
inovarea de produs
inovarea de proces
inovarea organizatorică
inovarea de marketing
Majoritatea firmelor inovează. Problema care se pune nu este atât dacă acestea inovează ci
măsura şi intensitatea activităţii de inovare.
22
MOMENTUL 6, PASUL 2
Etapele din ciclul de viaţă al unei produs devin tot mai scurte, iar perioada de deţinere a
exclusivităţii pentru un produs nou se diminuează. În acelaşi timp, aşteptările consumatorilor
cresc mai ales cu privire la calitate, fiabilitate şi cost. Inovarea de produs urmăreşte să creeze
produse mai bune, capabile să aducă o valoare mai mare consumatorilor.
Inovarea de produs este forma de inovare cea mai frecventa, care se poate manifesta la diferite
niveluri de complexitate
Inovarea de proces permite întreprinderii inovatoare să beneficieze o perioadă mai mare de timp
de avantajele competitive generate de aceasta, datorită faptului că această formă de inovare,
prin natura sa, este mai dificil de sesizat de către concurenţi
23
MOMENTUL 6, PASUL 3
Aplicaţie
Inovarea de produs este prezentă în firma dvs. sau în firma în care lucraţi? Dacă da, sub ce formă? – Se
va bifa răspunsurile.
MOMENTUL 6, PASUL 4
Aplicaţie
Inovarea de proces este prezentă în firma dvs. sau în firma în care lucraţi? Dacă da, sub ce formă? – Se
va bifa răspunsurile.
MOMENTUL 6, PASUL 5
Aplicaţie
Inovarea organizatorică este prezentă în firma dvs. sau în firma în care lucraţi? Dacă da, sub ce formă? –
Se va bifa răspunsurile.
MOMENTUL 6, PASUL 6
Aplicaţie
Inovarea de marketing este prezentă în firma dvs. sau în firma în care lucraţi? Dacă da, sub ce formă? –
Se va bifa răspunsurile.
a) Implementarea unor concepte sau metode de vânzare noi sau semnificativ îmbunătăţite;
pentru creşterea cererii de bunuri şi servicii;
b) Intrarea pe o piaţă nouă sau crearea unei noi pieţe;
c) Crearea unei noi imagini a firmei;
d) Introducerea unor noi modalităţi de ambalare;
e) Folosirea unor noi canale de distribuţie;
f) Inovarea de marketing nu este prezentă in firmă.
1
Structură:
Momentul 1: De ce inovăm?
De ce inovăm?
Lumea în care trăim evoluează din ce în ce mai repede. Noul, dorinţa de noutate, de progres,
continuă să guverneze istoria omenirii. Astfel, apar cu o viteză uimitoare ramuri industriale,
tehnologii şi materiale noi, sunt create produse noi, care îndeplinesc funcţii noi, din ce în ce mai
Noile tehnologii
sofisticate, firmele sunt reorganizate pe baze noi, care să corespundă noilor cerinţe ale clienţilor.
În mediul de azi este foarte periculos pentru orice firmă să presupună că produsele şi procesele
sale nu vor fi provocate de concurenţă şi nu vor deveni demodate. Ca şi în viaţă şi în afaceri se Modificarea Modificarea
Nevoia pentru
mediului de nevoilor
aplică principiul lui Darwin – numai cei puternici, flexibili şi inovativi supravieţuiesc. afaceri
inovare
clienţilor
Nevoia de inovare are la bază patru factori externi principali, şi anume: noile tehnologii,
modificarea nevoilor clienţilor, intensificarea concurenţei şi modificarea mediului de afaceri. Intensificarea
concurenţei
Pentru a înţelege mai bine de ce este nevoie să inovăm, urmăriţi înregistrarea video.
http://www.youtube.com/watch?v=hozC9lM4ltA&feature=related
3
MOMENTUL 2
Produs ,,normal’’
Modificările demografice, schimbările de percepţie, semnificaţie şi dispoziţie, atracţia pentru
bunuri materiale şi servicii complexe şi personalizate, dorinţa crescândă de confort şi de a epata îl
fac pe om să fie atras de nou.
Produs având doar
caracteristici de bază
- +
Inovarea începe cu clientul şi inovaţia trebuie aşadar să fie întotdeauna concentrată pe piaţă.
Calitatea
produsului
La ora actuală, nevoia de inovare este din ce în ce mai mare, tendinţă care va creşte de altfel în
viitorii ani în defavoarea muncii de rutină. O exprimare plastică a celor afirmate se regăseşte în
diagrama propusă de profesorul japonez Kano şi cunoscută ca „Diagrama Kano”. -
Diagrama Kano
Diagrama arată că unui cumpărător din ziua de azi, produsul cu elemente de noutate îi face mai
multă plăcere decât unul „clasic” şi ca urmare îl va prefera chiar dacă sub aspectul
performanţelor acesta din urmă este ceva mai slab.
4
MOMENTUL 3
Produsele de pe piaţă se reînnoiesc mereu. Produsele noi, propuse de tot mai multe firme, oferă:
facilităţi din ce în ce mai mari,
confort mai bun în exploatare,
plăcere mai mare în a le folosi etc. Noile tehnologii
Ideea actuală a producătorului este simplă, şi anume micşorarea timpului de viaţă al produsului,
Modificarea Modificarea
Nevoia pentru
acesta fiind realizat astfel la costuri mai mici, iar un preţ scăzut este un factor de atracţie. mediului de
inovare
nevoilor
afaceri clienţilor
Renunţarea la barierele vamale, impusă prin tratatele de globalizare a economiei, circulaţia mult
mai rapidă a informaţiei, ca şi ieftinirea transportului au făcut ca acum concurenţa să fie
Intensificarea
concurenţei
mondializată.
Efectele sunt dramatice. O firmă care înainte trebuia să facă faţă concurenţilor locali, pe care îi
ştia şi care, oricum, nu erau foarte avansaţi din punct de vedere tehnologic şi managerial, se vede
acum confruntată cu cei mai buni din lume, pe propriul ei teritoriu
5
MOMENTUL 4
Cele mai mari economii din lume au fost și se mai află în criză economică.
Scăderea cererii şi o monedă unică puternică sunt principalele cauze ale recesiunii actuale din UE.
Noile tehnologii
De ce?
Asta ar putea reduce răspândirea respectivelor boli. Pentru fiecare dintre aceste boli,
bioinginerul a realizat câte un microscop specializat, existând, in total, 12 modele.
Lamele de ras Gillette Fusion au fost reproiectate pentru a obține cele mai subțiri și fine
lame de ras create vreodată de Gillette.
Stabilizatorul de lame menține o distanță optimă între lame, lăsându-le să se muleze pe
conturul neregulat al feței.
Dispozitiv care îndepărtează excesul de spumă pentru a asigura contactul optim dintre lamă
și piele, oferind astfel un bărbierit confortabil.
O Bandă Lubrifiantă mai mare™ impregnată cu uleiuri minerale și polimeri lubrifianți care
permite aparatului de ras să alunece fin pe piele în repetate rânduri.
Lama pentru precizie, care permite bărbieritul zonelor dificile, a fost reproiectată. Acțiunea
ei este completată de un sistem tip pieptene ce aliniază firele mai lungi pentru o tăiere
Se merită a fi cumpărat un astfel de
uşoară precum şi de o serie de mici spaţii deschise pentru o curăţare uşoară a aparatului.
produs în detrimentul unui produs
Micro pieptenele (caracteristic exclusiv aparatelor ProGlide Power) ajută la poziţionarea
mult mai simplu?
firelor de păr şi la ghidarea acestora spre lame.
Un Mâner reproiectat care are mai multe striaţii și canale fine de cauciuc ce permit
La ce trebuie să fie atent
scurgerea apei și asigură un control mai bun în condiţii de umiditate.
producătorul când lansează un
Preţul recomandat pentru aparatul de ras Gillette Fusion ProGlide este de 25.9 lei, iar pentru astfel de produs?
Gillette Fusion ProGlide Power (cu vibraţii) este de 47.2 lei.
Pentru a afla mai multe urmăriţi înregistrarea video.
http://www.youtube.com/watch?v=xL36MHuU63M
12
MOMENTUL 1
Tehnologia este ansamblul metodelor, proceselor, operațiilor făcute sau aplicate asupra
materiilor prime, materialelor și datelor pentru realizarea unui anumit produs industrial sau
comercial.
Ingineria implică imaginație, judecată și aplicarea cunoștințelor umane existente pentru a crea
sau folosi tehnologia în mod util și eficient.
13
MOMENTUL 1
Componentele tehnologiei
1. Componenta "produse fizice încorporate în obiecte" care ajută la crearea unui produs sau
pentru oferta unui serviciu; această componentă controlează toate operațiunile de transformare
fizică. Exemple: echipamente, laboratoare, instrumente, dispozitive, mașini, utilaje etc.
Categorii de tehnologii
În general, tehnologiile industriale aparțin uneia dintre următoarele cinci categorii sau pot fi o
combinație a acestora:
1. Tehnologii pentru producerea unor produse (deci productive) sub formă de unități discrete,
de exemplu, mașini sau componente de mașini, dispozitive etc. precum și a unor produse cu
structură sau proprietăți aproximativ identice, măsurate în unități volumetrice: minereuri,
sticlă, ciment, sodă caustică, uleiuri vegetale, substanțe farmaceutice etc.;
2. Tehnologii care ameliorează proprietățile, caracteristicile sau calitatea produsului, pentru
a crea avantaje în privința costului, comodității, performanței sau siguranței; de exemplu sarea
alimentară, încapsularea substanțelor farmaceutice etc.;
3. Tehnologii care produc unul sau mai multe efecte speciale (tratament fizico-chimic), de
exemplu: galvanizarea, acoperiri metalice sau nemetalice ale metalelor, ignifugarea și
vopsirea țesăturilor, sterilizarea și pasteurizarea laptelui etc.;
4. Tehnologii care modifică un proces de producție sau un sistem de fabricație, pentru a
aduce unele avantaje sau impacte, de exemplu automatizarea, computerizarea sau robotizarea
proceselor și operațiilor tehnologice, celule de fabricație etc.;
5. Tehnologii pentru producerea de servicii tehnice, de exemplu tehnologii de proiectare a
produselor sau proceselor, de dezvoltare a unor software, tehnici de modelare și simulare a
proceselor etc.
15
MOMENTUL 1
Clasificarea tehnologiilor
2. Tehnologii-cheie oferă avantaje identificabile, clare, asupra unuia sau a mai multor
concurenți. Aceste tehnologii sunt speciale pentru companie, de exemplu, protejate prin
brevete de invenție și sunt utilizate pentru a diferenția produsele firmei față de concurenți.
Exemple: materiale compozite, electronica pentru automobil, construcții aerodinamice pentru
automobile, televiziunea digitală etc.;
3. Tehnologii emergente sunt tehnologii incipiente, aflate încă în dezvoltare, al căror impact
competițional va fi probabil ridicat. Pot avea o semnificație strategică pe termen lung, prin
înlocuirea tehnologiilor curente, cu potențialul de a deveni tehnologii-cheie. Exemple:
ceramica pentru componente din motoare de automobil, nanotehnologii, biotehnologii etc.;
Conform specialiştilor, următoarea tehnologie care ne va schimba complet viaţa este reprezentată
de senzorii lichizi capabili să înregistreze anumite gesturi şi să ofere o uşurinţă în navigare pe
diferitele device-uri fără a mai fi nevoie de ecranele cu care suntem obişnuiţi.
Închipuiţi-vă ca sunteţi la jogging şi vreţi să schimbaţi melodia pe care o ascultaţi fără a va opri
sau întrerupe din exerciţii. Ei bine, cu viitorul mod de interacţiune lichid veţi putea să faceţi asta,
spre exemplu, apăsând uşor pe braţ. Mai mult, uşile apartamentului vor putea fi deschise prin
introducerea degetului arătător într-o fantă concepută special, fantă care va recunoaşte imediat
proprietarul şi îi va permite accesul.
Tehnologia, în cazul echipamentelor electronice, nu include nici cabluri şi nici console sau ecrane
speciale. În privinţa tehnologiei s-au arătat deja interesaţi să o achiziţioneze departamente de
dezvoltare de la Apple şi de Samsung.
Numiți trei situații în care tehnologia biometrică ar ajuta la rezolvarea unor probleme sau
dificultăți resimțite de o instituție de învățământ superior?
Metamaterialele sunt aliaje de metale care sunt aranjate într-o structură ce are deschideri mai mici
decât lungimea de undă pe care circulă fotoni de lumină, între 400 şi 700 de nanometri. Lumina
nu poate trece prin lucruri care sunt mai mici decât lungimea de undă pe care o are aşa că evită
acel obiect. Cum ochiul uman vede obiectele din jur, tocmai pentru că lumina este reflectată şi se
refractă prin anumite obiecte, în absenţa acestor fenomene orice devine invizibil.
Aceste materiale cu structura lor încâlcită „curbează” undele electromagnetice într-un mod care
nu poate fi realizat de materialele naturale. Cercetătorii studiază metamaterialele pentru
potenţialul lor de a produce învelişuri invizibile – materiale ce refractă lumina pentru a masca
obiecte aflate în plină vedere şi „super lentilele” (efectul de Fata Morgana)
Dificultăţile pe care le ridică elaborarea unei asemenea tehnologii sunt deosebite și rezultatele sunt
încă la început.
MOMENTUL 6
Oamenii de știință lucrează în permanență la noi și noi tehnologii pentru a ajuta lumea sa
evolueze. De câțiva ani ei lucrează la pelerina care te ajută sa devii invizibil. Pentru a deveni una
cu peisajul ai nevoie de o camera de filmat, un proiector și haina respectiva. Aceasta dă iluzia
invizibilității, însă se bucură de un mare succes.
Materialele inteligente sunt materiale care posedă abilități pentru a-și schimba proprietățile într-o
manieră specifică cu un răspuns specific la stimulii de intrare.
Stimulii ar putea fi: presiunea, temperatura, câmpul electric și câmpul magnetic, radiațiile chimice
sau radiațiile nucleare. Prin asocierea schimbărilor proprietăților fizice, se poate schimba forma,
rigiditatea, vâscozitatea sau vibrația.
Aplicațiile materialelor inteligente sunt numeroase:
controlul geometriei aripilor de avion, a palelor de elicopter și a elicelor sau velaturii
navelor prin ameliorarea aero- sau a hidrodinamicii în scopul reducerii/suprimării
vibrațiilor produse de curenții turbionari din aer sau apă;
chirurgie (filtre sangvine, mușchi, membre și organe artificiale), ortopedie (implanturi) sau
oftalmologie (retina artificială);
monitorizarea continuă a stării de sănătate (toalete inteligente care analizează dejecțiile,
avertizând depășirile limitelor admise);
controlul atmosferei din incinte (umiditate, nivel de oxigen, etc.)
controlul distribuției și dozării medicamentelor;
reducerea “semnăturii” (zgomotului) torpilelor etc.
Imprimarea 3D este un proces folosit de câteva decenii în industrie, unde mai poartă numele de
"prototipare rapidă". Această tehnologie a apărut în anii '80, fiind folosită iniţial de companiile cu
bugete masive, precum cele din industria aerospaţială, sau de echipele de Formula 1.
Acestea funcţionează într-un mod similar imprimantelor obişnuite, folosind în loc de cerneală
diferite materiale (de la plastic la argint sau chiar la titaniu) pe care le imprimă în straturi
succesive, construind astfel un obiect.
Avantaje:
producerea într-un timp foarte scurt a unui prototip;
testarea şi remodelarea rapidă a diferitelor prototipuri, ceea ce conduce la reducerea
considerabil a timpului necesar pentru a trece de la etapa de prototip la cea de produs finit;
capacitatea de a produce forme imposibil de creat cu ajutorul tehnicilor de producţie în masă.
realizarea chiar de produse finite.
Un proces este un ansamblu de activități corelate sau în interacțiune care transformă elemente
de intrare în elemente de ieșire.
Procesul tehnologic reprezintă ansamblul de operații mecanice, fizice, chimice, care prin
acțiune simultană sau succesivă transformă materiile prime în bunuri sau realizează
asamblarea, repararea ori întreținerea unui sistem tehnic.
Procesele tehnologice de bază sunt cele care contribuie direct la realizarea produselor finite, prin
transformarea intrărilor în ieșiri; acestea sunt "procese de transformare" care transformă
resursele de intrare în produse intermediare sau produse finite. În cazul produselor predominant
mecanice, procesele tehnologice sunt: elaborarea semifabricatelor (prin turnare, forjare, sudare,
formare etc.), procese de prelucrare, procese de asamblare, procese de control etc.
Documentația tehnologică
Procesele tehnologice sunt descrise și reprezentate grafic într-o serie de documente tehnologice,
cum sunt:
Fișă tehnologică - formular specific care cuprinde toate indicațiile pentru executarea
operațiilor unui proces tehnologic, pentru o anumită piesă;
Documentația tehnologică
Tehnologie de control al calității este inclusă în fișa de control, cuprinde toate datele referitoare
la tehnologia de verificare a produsului;
Fișă pentru calculul normei de timp (de muncă) se întocmește în vederea stabilirii tehnico-
științifice a normelor de timp pentru fazele de lucru indicate în planul de operații;
Structură:
I II
Tehnologia
integrata
Conductibilitatea
Radio
Telefonia
Timp
Conceptul de produs
O idee de produs este o idee de produs posibil de realizat, pe care firma este capabilă să-l
ofere pe piaţă.
Un concept de produs este o versiune detaliată a ideii, enunţată în termeni care să aibă
relevanţă pentru consumatori. (ce este produsul, cum arată, cum funcționează, ce avantaje
importante aduce, cui se adresează etc.)
Prezentarea conceptelor:
descriere în cuvinte sau imagini (variantă simplificată),
prezentare mai concretă şi materială a conceptului va spori fidelitatea rezultatelor
testării.
Conceptul de produs
Ce concept de produs credeți că aveți în față, cu cine seamănă și cine credeți că l-a realizat ?
Cum l-ați descrie?
MOMENTUL 1, PASUL 1
7
MOMENTUL 3, PASUL 3
Conceptul de produs
"2014 Dacia 1300 Concept are la bază clasica Dacia 1300 produsă la Mioveni în anii '70. S-au
păstrat toate elementele de pe maşina originală: elementele cromate, grilele, forma farurilor şi a
stopurilor, amplasarea buşonului de benzină. S-au îmbinat chiar şi jantele într-o maşină nouă,
maşina care şi-ar dori să se plaseze în clasa de lux, printre modele ca Audi A7, Mercedes S-Klasse
şi ajungând chiar până la Porsche Panamera". Conceptul are lungime de 5,1 metri şi o lăţime de
2 metri, cumulate cu linii de design agresive, foarte pronunţate, dar care păstrează totodată
aspectul clasic. Pentru interior, s-a renunţat la bancheta din spate, imprimând-se o configuraţie
cu patru locuri. "
Realizatorul
Alexandru Bogdan Mariş este student în anul IV la Universitatea Transilvania din Braşov, mai
exact la Facultatea Design de Produs şi Mediu, secţia Design Industrial.
A început ca orice tânăr, cu paşi mici, prin desene pe hârtie, apoi trecând la Photoshop pentru a
deveni ulterior specializat în programe de modelare asistate de calculator, precum 3Ds Max.
Munca lui Alex a dat roade în 2009, când tânărul student a definitivat proiectul Dacia Logan
Coupé, un "mic succes" care l-a impulsionat şi mai tare.
"Am hotărât că trebuie să îmi adun toate cunoştinţele în materie de design auto şi modelare
virtuală într-un concept mult mai bine gândit şi pus la punct. Astfel au apărut primele idei
pentru o readucere la viaţă a celebrei Dacia 1300, un proiect care avea să se întindă pe o
perioadă de 3 ani".
Dezvoltarea produsului
În cazul în care trece de testul analizei economice, conceptul va intra în etapa de dezvoltare a
produsului. Compartimentul de cercetare-dezvoltare sau cel de proiectare tehnică transformă
conceptul de produs într-un produs fizic. Cresc considerabil fondurilor investite.
Se realizează și se testează unul sau mai multe variante fizice ale produsului. Se urmărește
realizarea unui prototip care să-i satisfacă pe consumatori și care să poată fi realizat repede și in
limitele de cost ale bugetului prevăzut. Tehnologia sofisticată a realităţii virtuale poate să
accelereze acest proces.
Boeing Boeing a proiectat în întregime pe calculator modelul de avion Boeing 777. Inginerii,
proiectanţii şi peste 500 de furnizori au proiectat avionul pe o reţea de calculatoare specială, fără a
desena nici măcar o singură planşă pe ozalid. Partenerii erau conectaţi cu ajutorul unui extranet,
care le oferea posibilitatea să comunice de la distanță. Un „mecanic" generat pe calculator „urca"
la bordul prototipului tridimensional de pe ecranul monitorului, pentru a se putea vedea cât de
dificil i-ar fi unui mecanic de întreţinere real să aibă acces ia diversele componente ale avionului.
Modelarea computerizată le-a permis inginerilor să depisteze erori de proiectare care ar fi rămas
neobservate până în momentul în care cineva ar fi început lucrul la prototipul fizic. Eliminarea
consumului de timp şi de bani aferent construirii de prototipuri fizice a dus la diminuarea în
procent de 60-90 la sută a duratei de dezvoltare şi a ratei de rebut şi refacere.
Dezvoltarea produsului
Când prototipurile sunt gata, trebuie supuse unor riguroase teste funcţionale şi teste pe client.
Testarea alfa este numele dat testării produsului în interiorul firmei, pentru a vedea cum se
comportă în cazul unor aplicaţii diferite.
După perfecţionarea, compania trece la testarea beta, în cadrul căreia o serie de clienţi se
angajează să utilizeze prototipul şi să comunice firmei opiniile şi sugestiile lor.
La Shaw Industries există angajaţi sezonieri plătiţi cu 5 $ pe oră ca să meargă înainte şi înapoi pe
cinci şiruri lungi de covoare, timp de opt ore pe zi, parcurgând în medie 20 de kilometri fiecare.
Unul dintre sezonierii mai vechi a ajuns să citească trei romane poliţiste pe săptămână, în timp ce
se plimbă pe covoare, şi în doi ani de zile a slăbit 18 kilograme. Shaw Industries contorizează paşii
făcuţi pe covoare şi consideră că 20.000 de paşi corespund unei uzuri fizice medii de câţiva ani.
Cei de la Apple Computer încearcă să-şi imagineze tot ce poate fi mai rău despre cumpărătorii
calculatoarelor portabile, supunându-le la o sumă întreagă de „catastrofe": varsă peste ele Pepsi şi
alte băuturi acidulate, le stropesc cu maioneză şi le coc în cuptoare la temperaturi de peste 60 de
grade Celsius, ca să simuleze condiţiile dintr-un portbagaj de automobil.
Marketingul de testare
Produsul şi programul de marketing sunt introduse și testate într-un context mai apropiat de
realitate.
Comercializarea produsului
unde va lansa produsul cel nou: într-un singur oraş, într-o regiune, pe piaţa naţională sau pe
piaţa internaţională.
Majoritatea îşi vor planifica o lansare desfășurată pe piaţă, introducând produsul în etape
succesive. În particular, firmele mici vor intra de regulă succesiv pe piaţa câte unui oraş sau a unei
regiuni atractive. Firmele mari, însă, s-ar putea să introducă modelele noi pe mai multe regiuni o
dată sau chiar pe toată piaţa naţională.
MOMENTUL 9
Avantajele prezentate ale produsului sunt clare și verosimile pentru cei interesați?
Ce îmbunătăţiri aţi sugera în privinţa caracteristicilor acestui produs?
Pentru ce tipuri de utilizări aţi prefera un astfel de produs, în locul unui produs
convenţional?
Care ar fi preţul pe care l-aţi considera rezonabil pentru acest produs?
Cine s-ar implica în decizia dumneavoastră de a cumpăra un asemenea produs?
Cine ar folosi acest produs, când și cu ce frecvență?
Este prețul rezonabil, în raport cu valoarea oferită?
Aţi cumpăra un asemenea produs?
Integrarea rezultatelor.
Evaluarea descoperirii.
Omologarea produsului.
22
Fabricarea produsului.
Inspecţia produsului.
Identificarea oportunităţii
Prin interacţiuni cu pacienţii şi cu personalul medical care folosesc foarte des tratamente
medicale pe bază de pastile care trebuie transformate în pulberi pentru a fi uşor ingerate.
Identificarea contextului
Numărul mare de medicamente existente pe piaţă necesare în diferite scheme de
tratament pe fondul scăderii imunităţii organismului uman; îmbătrânirea populaţiei.
26
MOMENTUL 3, PASUL 10
Propunere soluţie
Dispozitiv portabil de sfărâmare automată a pastilelor.
Structură:
Cercetarea-dezvoltarea reprezintă activitatea sistematică şi creatoare iniţiată pentru a spori volumul de cunoştinţe, inclusiv cunoştinţele
despre om, cultură şi utilizarea acestor cunoştinţe pentru noi aplicaţii.
Competitivitatea ridicată presupune inovare continuă. Cercetarea-dezvoltarea ocupă un loc aparte în procesul inovativ, după mulţi
autori fiind factorul decisiv, totuşi cele mai recente abordări tind să acorde o importanţă mai mare factorilor inovatori din afara cadrului de
cercetare propriu-zisă şi chiar celor externi procesului tehnologic propriu-zis, precum şi unor aspecte legate de dinamica organizaţională şi
managerială.
Numeroase întreprinderi industriale din ţara noastră, în lipsa unei activităţi proprii de inovare, se găsesc în situaţia de a avea un
comportament imitativ, care are menirea să transpună inovările de succes din economiile dezvoltate industrial în contextul economiei
româneşti, rămasă în urmă din punct de vedere tehnologic.
În lipsa unor resurse financiare suficiente pentru achiziţionarea de licenţe, patente şi know-how modernizarea produselor şi a proceselor
de producţie se realizează prin imitaţii, care au un succes mai mare sau mai mic în funcţie de capacitatea de schimbare a organizaţiei, de
abilităţile, cunoştinţele şi, nu în ultimă instanţă, de creativitatea personalului.
Este important de ştiut că o firmă poate fi inovativă fără să deţină un departament de cercetare-dezvoltare mai ales când nu vorbim de
inovarea tehnologică, care se referă la inovarea de produs și cea de proces.
MOMENTUL 1
În figura alăturată se poate observa că în momentul în care se investeşte constant în inovare cercetare-dezvoltare efectul este creşterea
performanţelor firmelor (creşterea cifrei de afacere), iar reducerea cheltuielilor cu cercetarea-dezvoltarea are un efect de bumerang asupra
performanţelor firmelor (reducerea drastică a cifrei de afacere).
Rata nominală de creştere
Investiţia în C&D
Cifra de afacere
Formele cercetării-dezvoltării
– cercetarea fundamentală, activitate experimentală sau teoretică iniţiată în primul rând, pentru acumularea de noi cunoştinţe
privind aspectele fundamentale ale fenomenelor şi faptelor observabile fără să aibă în vedere o aplicaţie deosebită sau specifică;
Activități: Elaborare concepte, studii, metode, proceduri, analize tehnico-economice;
– cercetarea aplicativă, activitate de investigare originală în scopul acumulării de noi cunoştinţe, fiind însă orientată, în principal,
spre un scop sau un obiectiv practic, specific;
Activități: Elaborare planuri, scheme, documentații privind produsele și tehnologii. Proiectare, realizare, experimentare model
experimental / model funcţional.
– dezvoltarea experimentală, activitate sistematică, ce se foloseşte de cunoştinţele existente acumulate de pe urma cercetării
şi/sau a experienţei practice în vederea lansării în fabricaţie de noi materiale, produse şi dispozitive, introducerea de noi
procedee, sisteme şi servicii sau îmbunătăţirea substanţială a celor deja existente.
Activități: Proiectare, realizare, experimentare prototip. Validare prototip.
Sursa: Tidd J., Bessant J., Pavitt K. Managing innovation – Integrating Technological, Market and Organizational Change, Editura Jonh Wiley & Sons, 2005
Sursa: Tidd J., Bessant J., Pavitt K. Managing innovation – Integrating Technological, Market and Organizational Change, Editura Jonh Wiley & Sons, 2005
Sursa: Tidd J., Bessant J., Pavitt K. Managing innovation – Integrating Technological, Market and Organizational Change, Editura Jonh Wiley & Sons, 2005
Figure: Time span form idea to profit (Wagner, 2007)
Sursa: Tidd J., Bessant J., Pavitt K. Managing innovation – Integrating Technological, Market and Organizational Change, Editura Jonh Wiley & Sons, 2005
MOMENTUL 3
Modalitatea de realizare a
activităţii de Avantaje / Dezavantaje
cercetare-dezvoltare
Avantaje: posibilitatea păstrării secretului; efectul de învăţare; o mai bună armonizare a obiectivelor;
Cercetare-dezvoltare
posibilitatea vânzării inovaţiei prin licenţe; imagine bună;
internă
Dezavantaje: riscuri tehnice şi de piaţă ridicate; resurse majore implicate; posibilitatea de copiere;
Avantaje: economie de costuri; economie de timp; şanse mai mari de reuşită prin faptul că soluţiile propuse au
Cercetare-dezvoltare
fost verificate;
externă pe bază de contract
Dezavantaje: scurgerea de informaţii; lipsa efectului de învăţare
Avantaje: economie de costuri; economie de timp; şanse mai mari de reuşită prin faptul că soluţiile propuse au
Cumpărare de licenţe fost verificate;
Dezavantaj: preţul licenţei, durata licenţei;
Reţeaua este un termen uzual folosit pentru a descrie aranjamentele de colaborare între firme şi alte instituţii
prin care inovarea şi cea mai bună practică sunt diseminate. Reţelele nu implică localizarea în apropiere, dar
Cercetare-dezvoltare pe
adesea fac acest lucru.
bază de colaborare
Avantaje: împărţirea riscurilor unor investiţii ridicate, reducerea nesiguranţei, învăţarea de la alţii şi
(reţele)
introducerea celei mai bune practici; reducerea costurilor tranzacţiilor;
Dezavantaj: cunoştinţele sunt împărţite cu colaboratorii; riscul „scurgerii” de cunoştinţe;
Cluster-ul este definit ca o concentrare de firme şi instituţii care sunt în competiţie, colaborează şi sunt în
interdependenţă;
Cercetare-dezvoltare pe Avantaje: prin localizarea în jurul surselor naturale sau în jurul centrelor populate se obţin reduceri la costurile
bază de colaborare de transport, împărtăşirea experienţei sau a infrastructurii locale; unificarea abilităţilor complementare în
(clustere) vederea licitării unei anumite activităţi pe care altfel nu ar putea să o realizeze; colaborarea dă firmelor
avantajul economiei de scară, prin specializarea producţiei pentru fiecare firmă, prin procurarea în comun a
materiilor prime sau prin utilizarea marketingului comun.
MOMENTUL 4
Transferul tehnologic este procesul prin care informaţia, cunoştinţele, ideea sau o tehnologie, dezvoltate într-o organizaţie, într-o zonă
sau pentru un anumit scop sunt folosite sau aplicate în alta organizaţie, într-o altă zona sau pentru un alt scop.
Prin conceptul de transfer de tehnologie (sau transfer tehnologic) se înţelege un proces activ:
→ prin care tehnologia este transmisă între două sau mai multe entităţi,
→ cu scopul ca dezvoltările ştiinţifice şi tehnologice să fie accesibile unui domeniu mai larg de utilizatori,
→ în vederea comercializării sub forma de noi produse şi/sau servicii.
Transferul de tehnologie se bazează pe creativitate şi inovare, atât în cadrul unor structuri de cercetare-dezvoltare care generează
tehnologia ca produs, cât şi în cadrul organizaţiilor receptoare ale transferului tehnologic și îmbracă o multitudine de forme.
SPIN-OFF – entitate formată prin desprindere din una mai mare, de exemplu o nouă companie formată
dintr-un grup de cercetare din universitate sau dintr-un incubator de afaceri, care se bazează pe
descoperirile unor membri ai grupului de cercetare si care are ca scop valorificarea comercială a
rezultatelor cercetării.
Modalitatea Descriere modalitate de transfer tehnologic
Reprezintă un mecanism de transfer de tehnologie (T.T.) în care un beneficiar comandă proiectul produsului
la o firmă specializată de proiectare.
Dezvoltarea subcontractată În acest mecanism, rolul principal al părţii care face comanda este de a furniza sau negocia specificaţiile
a produselor proiectului pe care subcontractorul urmăreşte să le satisfacă.
Acest tip de aranjament este utilizat în mod normal atunci când tehnologia implicată nu reprezintă o
tehnologie-cheie pentru beneficiar.
Este un mecanism de T.T. intensiv de tip "serviciu".
Acesta poate fi utilizat fie pentru a realiza analize, studii, recomandări tehnologice pentru receptor, fie
Consultanţa pentru a amplifica competenţele şi calificările receptorului de consultanţă.
Este deseori utilizată în asociere cu alte mecanisme de T.T., de exemplu brevetarea sau achiziţia de licenţe
sau vânzarea de produse şi servicii.
Pot fi utilizate pentru a amplifica acţiunile comune ale tuturor părţilor participante.
Programe de cercetare în Participă deseori mai mult de doi participanţi.
cooperare Sunt utilizate în cercetarea pre-competiţională, care urmăreşte să pregătească calea pentru introducerea de
noi tipuri de produse şi servicii, într-o fază ulterioară.
Prin acest mecanism, rezultatele procesului de dezvoltare tehnologică dintr-o firmă pot fi transferate pentru
exploatare în altă parte.
Brevetarea şi licenţierea
Brevetarea şi licenţierea sunt deseori completate cu alte mecanisme de T.T., de exemplu, consultanţa,
trainingul de personal, transferul de documente şi chiar transferul de personal specializat.
Este un mecanism de T.T. intens codificat, rareori utilizat singur.
Poate include documente foarte diverse, cum sunt scheme de fluxuri tehnologice, schiţe de maşini sau
Transferul de documente
utilaje, documente în contractul de know-how etc.
Acest mecanism poate fi folosit în asociere cu aproape orice alt mecanism de T.T.
Este cel mai tradiţional mecanism de T.T
Vânzarea sau cumpărarea Poate fi predominantă în sistemele tehnologice cu tehnologii ajunse în faza de maturitate a ciclului de viaţă,
de produse sau servicii în care procesele intensive repetitive predomină deseori.
În acest mod de transfer se include şi vânzarea, achiziţia şi importul de mijloace de producţie.
Este un mecanism de T.T. de tip "serviciu", deosebit de indicat pentru transferarea de abilităţi şi competenţe
între participanţii la transfer.
Instruirea personalului Instruirea este deseori asociată cu transferul de produse şi servicii, cu brevetarea şi licenţierea.
Instruirea personalului se suprapune uneori cu consultanţa sau cu vânzarea/cumpărarea de servicii.
Se realizează deseori ca serviciu oferit de universităţi pentru industrie.
Este uneori singurul mecanism fezabil de T.T. În unele regiuni, de exemplu în Silicon Valley (SUA), transferul
Transferul de personal de personal a constituit unul dintre cele mai importante mecanisme care a contribuit la dinamismul
tehnologic şi economic al regiunii.
Sunt parteneriate în general între mari întreprinderi, dar şi între firme mici şi mijlocii, în vederea atingerii
unor obiective strategice, de exemplu cucerirea unor segmente de piaţă.
Alianţe strategice
Angajamentele firmelor participante sunt specificate în contracte, după efectuarea prealabilă a unor studii
strategice de dezvoltare a firmelor.
Constituie o formă de transfer de tehnologie efectuat de societăţi multinaţionale din ţări dezvoltate către
regiuni mai puţin dezvoltate.
Investiţiile directe Investiţiile străine directe integrează tehnologia globală cu competenţele de producţie locale. Este de
notorietate politica de transfer de tehnologii prin investiţii directe a Japoniei către un grup de ţări din Asia
de Est, format din Coreea de Sud, Taiwan, Hong Kong, Singapore, Tailanda şi Malaezia.
Reprezintă asocieri de firme din diferite state pentru a întreprinde o activitate economică comună.
Un joint venture este o colaborare în afaceri, întreprinsă de două sau mai multe firme, angajate într-un
proiect specific unic, de constituire a unei noi societăţi, pe baza aceleiaşi strategii de afaceri şi a aceluiaşi
Societăţi de tip joint plan de acţiuni.
venture Firmele partenere cad de acord să-şi împartă managementul, profiturile şi riscurile financiare ale noii
entităţi de afaceri.
Fiecare firmă parteneră îşi păstrează, într-o anumită măsură, proprietatea şi controlul.
Societăţile tip joint venture sunt foarte obişnuite în industria petrolieră şi a gazelor.
Sursa: Tidd J., Bessant J., Pavitt K. Managing innovation – Integrating Technological, Market and Organizational Change, Editura Jonh Wiley & Sons, 2005
MOMENTUL 5
La implementarea unui proiect de transfer tehnologic, există o serie de factori de risc și anume:
- factori de risc tehnologic;
- factori de risc ai afacerii;
- factori de risc de ţară;
- factori de risc organizaţional.
Riscul tehnologic este asociat cu noutatea și inadecvarea tehnologiei:
- disfuncţia asigurării sau a adaptării furnizării locale de materii prime și material;
- incapacitatea de a adapta tehnologia la o scară mai mică a producţiei;
- insuficienta utilizare a forţei de muncă, determinate de distorsiunea preţului sau de alte restricţii;
- importul unor utilaje nepotrivite;
- alegerea unei tehnologii improprii, determinate de unele restricţii la achiziţia tehnologiilor.
Riscul afacerii este exprimat prin riscul costului, riscul cererii, riscul ratei de schimb și riscul profitului. Profitabilitatea unei noi tehnologii nu
poate fi garantată, la data apariţiei acesteia.
Riscul de ţară este asociat cu profilul ţării care achiziţionează noua tehnologie, exprimat prin cadrul social, politic, legal și disponibilitatea
pentru infrastructura necesară.
Riscul organizaţional este exprimat de capacitatea managerială, în corelaţie cu expertiza personalului și infrastructura existentă.
MOMENTUL 6
Sursa: Rânea C., Filipoiu I, Hadăr A., Marin A., Badea D., Bazele managementului
inovării și transferului tehnologic - Note de curs, București 2012
MOMENTUL 7
Brokerul de tehnologii este persoana calificată pentru efectuarea transferului tehnologic, este persoana ce leagă oferta cu cererea respectând
proprietatea industriala.
Activitatea brokerului de tehnologii a fost reglementată în anul 2012, de Autoritatea Națională pentru Calificării, prin intermediul
Standardului Ocupațional, Cod COR 241265, pentru aria ocupaţională „specialişti consultanți în domeniul financiar și al investițiilor”
Managementul cunoaşterii
Managementul cunoaşterii se refera la un set de practici utilizate de organizaţii pentru a identifica, crea, organiza, stoca şi distribui
cunoştinţele în scopul reutilizării, informării şi învăţării în cadrul organizaţiei.
Cunoştinţele (bunurile intangibile) dintr-o organizaţie se pot referi la:
procesele desfăşurate în organizaţie (tehnologii, cunoştinţe şi competenţe aferente),
activitatea de derulare de proiecte (procese, tehnologii şi competenţe)
clienţi şi furnizori (istoricul interacţionării cu aceştia, modalităţi de colaborare eficientă)
proprii angajaţi (inventar de competenţe, stiluri de lucru, profil motivaţional, obiective agreate, performanţe realizate etc.)
activitatea de cercetare/inovare
strategii şi planurile de afaceri etc.
Sursa: Tidd J., Bessant J., Pavitt K. Managing innovation – Integrating Technological, Market and Organizational Change, Editura Jonh Wiley & Sons, 2005
MOMENTUL 8, PASUL 2
Managementul cunoaşterii
Firmele care îşi folosesc cunoaşterea ca sursă a avantajului competitiv se numesc firme bazate pe cunoaştere.
Firmele bazate pe cunoaştere se bazează foarte mult pe existenţa activelor intangibile care sunt active identificabile, nemonetare, fără
suport corporal, care sunt deţinute pentru utilizare în procesul de producţie sau furnizare de bunuri şi servicii, pentru locaţie, la terţi, sau în
scopuri administrative”.
Care sunt motivele pentru care Facebook a plătit sume considerabile pentru achiziționarea firmelor Instagram și Facebook ?
Facebook a achiziționa în 2012 aplicația Instagram pentru un miliard de dolari. Compania fondată in 2010 avea doar 13 angajați, dar
aplicația se bucura de un succes imens în rândul utilizatorilor de iPhone, peste 27 milioane de fani utilizând-o. Este adevărat însă că o parte din
tranzacție a fost legata de acțiunile Facebook, iar dupa ce acțiunile Facebook au scăzut, fondatorii Instagram au pierdut aproape 300 de
milioane de dolari.
În 2014 Facebook a cumpărat WhatsApp. Preţul plătit a fost de 16 miliarde de dolari, din care 4 miliarde bani gheaţă şi 12 miliarde în
acţiuni. La această sumă se mai adaugă încă 3 miliarde de dolari, sub formă de acţiuni, care vor ajunge direct în buzunarele fondatorilor.
Structură:
Orice firmă prezintă un potenţial de creativitate şi inovare. În general, oamenii au multe idei care
pot fi cel puţin utile şi care pot conduce la apariţia unor soluţii cu adevărat valoroase în efortul
firmei de a dobândi un anume avantaj competitiv.
Potenţialul de inovare este în strânsă legătură cu celelalte potenţiale ale firmei: potenţialul
uman, potenţialul tehnologic, potenţialul financiar, potenţialul managerial, potenţialul de
cunoştinţe, potenţialul relaţional etc.
FIRMA
MOMENTUL 3, PASUL 1
MOMENTUL 3, PASUL 2
Capabilitatea de inovare a firmei se diminuează considerabil în situaţia în care una din cele şase
cerinţe lipseşte sau nu este foarte pregnantă.
A SE CERE
Viziune
A SE VREA
Strategie
Cultura inovării
A SE PERMITE
Procesul de inovare
Portofoliul de inovare
A SE REALIZA
Resursele inovării
Managementul de proiect
A SE ÎNVĂŢA
Cunoştinţele de specialitate ale angajaţilor
Pe 3 aprilie 1973, Martin Cooper, director la Motorola, și-a testat creația, telefonul portabil
botezat "DynaTAC".
Echipa lui a avut nevoie de 3 luni pentru a face telefonul celular să funcționeze independent de
autovehicul.
"DynaTAC" cântarea peste un kilogram, puteai vorbi la el 35 de minute, însa trebuia lăsat la
încărcat 10 ore.
Peste un deceniu abia, telefonul a ajuns în magazine. Cântărea de două ori mai puțin, iar prețul
se apropia de 4.000 de dolari, echivalentul a aproape 10.000 de dolari în zilele noastre, așa că nu
oricine și-l putea permite.
De ce nu inovează firmele?
Pentru că de multe ori managerii şi/sau întreprinzătorii se ascund în spatele unor prejudecăţi:
Inovaţia depinde exclusiv de tehnologie. Cel mai adesea, în realizarea inovaţiilor, tehnologia
joacă mai degrabă un rol de facilitare decât de condiţionare. Există spaţiu de inovare posibil în
absenţa tehnologiei.
Numai inovaţiile radicale garantează succesul. De obicei, se inovează cu paşi mici. Iar paşii mici
conduc la paşi mai mari. Inovaţiile radicale sunt combinaţii de inovaţii mai mărunte. Firmele pot
ajunge să inoveze la scară mare dacă învaţă să inoveze la scară mică.
Firmele nu îşi pot spori capacitatea de inovare. Firmele îşi pot creşte coeficientul de inovare
dacă dezvoltă practici de valorificare a abilităţilor de inovare ale angajaţilor săi.
Inovarea trebuie să fie ceva nou atât pentru firmă, cât şi pentru piaţă. Inovarea trebuie să fie
ceva nou pentru firmă, nu este necesar să fie ceva nou şi pentru piaţă. Nu contează dacă
inovarea a fost dezvoltată de firma în cauză sau de altă firmă.
10
MOMENTUL 5, PASUL 1
Drumul de la idee la comercializarea acesteia pe piaţă, cu succes, sub formă de produs inovativ
este lung, fiind presărat cu diverse filtre, cu caracter intern şi extern.
obţinere idee
prin client Analiză: piaţă, riscuri, şanse, finanţe
echipă
acceptare Căutare: partener, consultant, client de încercare
propunere proactiv în idee
Prototip, testare
idee firmă
promovare / dezvoltare
identificare posibil
echipă
partener
preselecţie idee
client perfecţionare
decizie 3
Idei şi proiecte
Dorinţele clienţilor
Competenţele angajaţilor
Produse inovative
comercializate
12
MOMENTUL 5, PASUL 3
Ascultarea
implicate trebuie să citească foarte mult, să înveţe, să cultive şi să dezvolte relaţii interpersonale.
Ascultarea
Intrări: studii, buletine informative, reviste de specialitate, ziare, cărţi, conferinţe, interviuri,
întâlniri.
Proiectarea Crearea
Ieşiri: un inventar managerial al ideilor şi intuiţilor, grupate în categorii, ţinând seama de context,
astfel încât să poată fi uşor înţelese şi aplicate în mod practic. Experimentarea
13
MOMENTUL 5, PASUL 4
În ce constă procesul de inovare?
Ascultarea
Ascultarea
Înţelegerea
3. Ascultarea angajaţilor, îndeosebi a celor din prima linie.
Angajaţii din prima linie trebuie să fie întrebaţi, dacă nu zilnic, cel puţin săptămânal despre
Implementarea Organizarea
ce aud şi ce cred că ar necesita îmbunătăţiri şi regândiri. Fiecare angajat care vrea să-şi spună
părerea, vrea să comunice o idee sau o nevoie identificată trebuie să fie încurajat şi stimulat în
Ascultarea
acest sens. Personalul trebuie să cunoască faptul că li se acordă timp şi resurse pentru a se putea
concentra şi pentru a fi creativi. Proiectarea Crearea
Înţelegerea
Înţelegerea
Ascultarea
7. Înţelegerea motivului care a făcut ca aceste nevoi şi dorinţe să apară.
Este un pas dificil deoarece apare provocarea ca imediat identificat motivul firma să se Proiectarea Crearea
lanseze în satisfacerea nevoii, fără să realizeze în prealabil o analiză pertinentă. La o privire atentă
apar întrebări de genul: „Există tehnologia?”; „Soluţia ar putea fi scumpă şi riscantă pentru a putea Experimentarea
fi dezvoltată?”; „Soluţia este prea radicală pentru ca clienţi să o accepte sau prea complexă pentru
a o înţelege?”; „Firma duce lipsă de capacitate sau competenţe pentru a realiza soluţia?”. Este
evident faptul că dacă provocarea ar fi fost uşoară altcineva ar fi acceptat-o deja.
Intrări/Ieşiri: lista provocărilor.
17
MOMENTUL 5, PASUL 8
Organizarea
Crearea
Experimentarea
14. Ascultarea clienţilor potenţiali şi ajutarea acestora să-şi imagineze modul în care soluţia Proiectarea Crearea
Ascultarea
16. Ascultarea temerilor referitoare la „ce ar putea să meargă rău”.
Apar o serie de întrebări de genul: Proiectarea Crearea
„Există posibilitatea ca firma să nu poată să facă faţă în prezent şi în viitor din punct de
Experimentarea
vedere al asigurări resurselor necesare fabricaţiei şi comercializării?”;
„Ce ameninţări concurenţiale există sau ar putea să apară?”;
„Este inovaţia vulnerabilă de a fi distrusă de surse neaşteptate?”;
„Există sau pot să apară factori din mediul politic, legislativ, economic, natural, social,
demografic cu impact major?”.
Răspunsurile la unele dintre aceste întrebări vor conduce la eventuale obstacole ce nu pot fi
rezolvate cu uşurinţă şi care solicită reinventarea.
Ieşiri: lista ameninţărilor din mediu şi a punctelor slabe ale firmei.
21
MOMENTUL 5, PASUL 12
Proiectarea
supraproiectare datorită caracteristicilor suplimentare adăugate din propria iniţiativă care conduc
Implementarea Organizarea
la costuri suplimentare şi complexitate.
Intrări: specificaţii fundamentate referitoare la ieşirile de la paşii 12÷16.
Ascultarea
Ieşiri: schiţe complete, proiecte.
Proiectarea Crearea
Implementarea
18. Adoptarea deciziei finale de nerealizare sau de realizarea urmată, în acest caz, de Experimentarea
implementare.
Este pasul care ar trebui să decurgă cel mai uşor în situaţia în care ceilalţi paşi au fost
parcurşi corespunzător. O dată luată decizia de realizare, este necesară implicarea tuturor
oamenilor din ariile funcţionale ale firmei pentru transpunerea în practică a produsului/serviciului
sau tehnologiei inovative.
22
MOMENTUL 6. PASUL 1
Inovare radicală constă în aplicarea unei idei, a unei practici sau a unei metode ce reprezintă o
noutate absolută nu numai pentru firmă pentru ramura industrială.
Odată introdusă pe piaţă, o inovaţie radicală este urmată de numeroase şi variate inovaţii
incrementale, de reproiectări minore sau majore dezvoltate din aceasta.
Inovare incrementală este mai des întâlnită şi constă în aplicarea unei idei, a unei practici sau a
unei metode ce reprezintă o noutate absolută în raport cu firma analizată, dar care nu mai
reprezintă o noutate absolută pentru ramura industrială, această idee, practică sau metodă fiind
anterior adoptată în cadrul altor firme aparţinând industriei respective.
23
MOMENTUL 6, PASUL 2
Inovarea incrementală care aduce schimbări mici de fiecare dată, prin acumulare, în timp, poate
conduce la schimbări mari, ea fiind agreată de producătorii cu vechime pe piaţă, datorită faptului
că implică investiţii şi riscuri mici.
Aplicaţie
În rândurile de mai jos au fost strecurate o serie de inversiuni. Vă rugăm să le identificaţi.
MOMENTUL 6, PASUL 5
Care sunt diferenţele dintre inovarea radicală şi inovarea incrementală?
Unde s-a ajuns: Ferma viitorului: fără strop de ploaie sau raze de soare
Roşiile şi ardeii se vor pârgui în schimb sub LED-uri multicolore, în condiţii de mediu controlat.
Deşi e greu de crezut, vor avea chiar şi gust bun, spre deosebire de recoltele intensive, obţinute
prin metode actuale.
Salata, busuiocul, ardeiul, bananele sau căpşunele. Toate se coc încet la lumina unor LED-uri roz,
într-o ferma din sudul Olandei. Într-o astfel de încăpere nu contează daca solul este unul secetos
sau dacă, dimpotrivă, plouă prea des. Fermierii au sub control temperatura, umiditatea, calitatea
aerului şi a nutrienţilor din sol.
Astfel de ferme pot fi amplasate oriunde, în centrul New York-ului, în desertul Arabiei Saudite sau
chiar în nordul îngheţat al Rusiei, iar rezultatele vor fi întotdeauna aceleaşi: plantele dau o recoltă
http://stirileprotv.ro/stiri/international/ferma-
de câteva ori mai bogată. viitorului-fara-strop-de-ploaie-sau-raze-de-soare.html
MOMENTUL 6, PASUL 6
Care sunt diferenţele dintre inovarea radicală şi inovarea incrementală?
Mâncăm milioane de legume şi fructe fie prin intervenţia directă a biologilor sau direct de natură,
care s-a adaptat şi a schimbat în timp, singură, forma şi culoarea lor.
Merele şi roşiile de pe vremea strămoşilor au fost ameliorate în ultimii 40 de ani de câteva mii de
ori ca să devină mai arătoase, mai mari şi mai rezistente la climă.
Ca să obţină un anumit soi, cercetătorii au concediat temporar albinele care făceau natural
polenizarea. Au recoltat polen doar de la un soi rezistent la boli, l-au izolat şi au încrucişat la
nesfârşit.
Ce s-a obţinut? Dacă prin anii '60 caisa românească se cocea în iulie-august, astăzi e rumenă încă
din iunie. Cântăreşte cu 50 de grame mai mult, bate în nuanţe de roşu mai atractive, iar fructul
este mai rezistent la dăunători.
Structură:
Managementul inovării
Managementul inovării reprezintă ansamblul acţiunilor conduse de o întreprindere şi al opţiunilor efectuate pentru a favoriza
emergenţa proiectelor de inovare, a decide lansarea lor şi a realiza comercializarea noilor produse sau implementarea de noi procese în
întreprindere, pentru creşterea competitivităţii (Walch & Romon, 2009).
Prin managementul inovării se înţelege procesul orientat spre organizarea şi alocarea resurselor disponibile, atât umane cât şi tehnice şi
economice, în scopul dobândirii de noi cunoştinţe, de generare a ideilor care permit obţinerea de noi produse, procese şi servicii sau
îmbunătăţirea celor existente şi al transferului celor mai bune idei spre fazele de fabricare şi comercializare (Nagîţ, 2001).
3
MOMENTUL 1, PASUL 1
Managementul inovării
Managementul inovării
Nimic nu e prea mult sau prea extravagant pentru angajații companiilor din Silicon Valley. Google, Facebook sau Yahoo își răsfață oamenii cu
tot ce-și pot dori la locul de munca: de la săli de jocuri până la tunsori gratis sau chiar propria gradină.
La toate acestea se adaugă și avantaje mai ... banale, precum transport gratuit, asigurare medicala sau acțiuni la compania angajatoare.
La Menlo Park, California, Facebook a construit un campus inspirat de parcurile Disney, în care angajații au la îndemână tot ce le trece prin
cap. Ai nevoie de o tunsoare? O poți avea gratis în timpul programului. Ți s-a stricat bicicleta? Exista un atelier de reparații la 5 minute de
birou. Iar mâncarea nici nu se pune problema să lipsească: sucurile de fructe și gustările sunt gratis, iar pretențioșii găsesc sushi tot in campus.
Lucian Tarnowski, specialist în resurse umane: ''Dacă înțelegi că succesul companiei tale depinde în mod direct de capacitatea de a angaja cei
mai buni oameni, atunci trebuie să te concentrezi pe asta''.
Câțiva kilometri mai la nord, în Mountains View, găsim complexul Google. Aici, angajații au la dispoziție pereți pentru cățărat, bowling, o
mulțime de săli de fitness și scaune de masaj. Își pot ține ședințele într-una din numeroasele cafenele și pot să ia lecții de orice, de la limbajul
semnelor până la vorbitul in public. Ca să se relaxeze, pot ațipi sau lucra în grădină, iar daca au de făcut drumuri pot folosi mașinile electrice
ale firmei.
http://stirileprotv.ro/stiri/international/cum-sunt-rasfatati-angajatii-facebook-sau-google-tunsori-gratis-masaj-mancare-si-locuri-de-
dormit.html
http://stirileprotv.ro/stiri/ilikeit/ce-pretentii-au-companiile-care-ofera-10-luni-de-concediu-pe-an-cum-se-lucreaza-in-silicon-valley.html
5
MOMENTUL 1, PASUL 3
Conform avizului nr. 1983/16.02.2007, Direcţia de programe şi strategii Forţă de muncă din cadrul Ministerului Muncii, Solidarităţii
Sociale şi a Familiei, a avizat favorabil introducerea în Clasificarea Ocupaţiilor din România a ocupaţiei „manager de inovare” codul 241941,
grupa de bază „2419 – Specialişti cu funcţii administrative şi comerciale”.
Pentru a afla mai multe accesați link-ul: http://www.anc.edu.ro/uploads/so/m/manager-inovare.pdf
Managerii angrenaţi în activitatea de inovare trebuie:
să fie buni cunoscători ai activităţii de cercetare;
să dispună de cunoştinţe de marketing;
să cunoască legislaţia care reglementează finanţarea inovării;
să cunoască legislaţia privind protecţia proprietăţii intelectuale;
să cunoască principalele procese tehnologice ale firmei, limitările lor;
să aibă o temeinică cultură tehnică, pentru a putea face diferenţa între ce este posibil de realizat şi ce nu încă, dar să nu fie
exclusiv dedicat tehnicii;
să fie buni conducători de proiecte;
să fie raţionali, dar şi toleranţi faţă de persoanele care sunt prin firea lor creative;
să fie perseverenţi, deschişi, care nu se închid după un eşec;
să înveţe din nereuşite şi, chiar, să poată folosi eşecurile pentru generarea de noi idei;
să cunoască nivelul tehnicii din domeniul de activitate al firmei, să ştie ce poate fi folosit în beneficiul firmei şi cu ce costuri;
să cunoască nivelul inovativ al propriei firme, raportul acestuia cu al celorlalte firme cu care intră în competiţie, mijloacele şi
instrumentele care permit măsurarea lui.
6
MOMENTUL 2, PASUL 1
La nivel european au existat şi există numeroase preocupări în domeniul promovării inovării prin intermediul standardizării, ca atare
există, deja, o listă de standarde şi proiecte de standarde relevante în acest domeniu. Printre acestea se numără:
o BS 7000-1:2008 – Design management systems. Part 1: Guide to managing innovation. (Marea Britanie)
o SR 13547:2012 - ,,Model de dezvoltare a afacerii prin inovare” (România)
o UNE 166000:2006 – Research, Development and Innovation (R&D&i) Management:Terminology and definitions. (Spania)
o FD X50-901:1991 – Project management and innovation. Memorandum for the use of the actors of an innovation project. (Franţa)
o NP 4456:2007 – Management of Research, Development and Innovation (RDI). Terminology and definitions of RDI activities.
(Portugalia)
Standardul britanic BS 7000-1:2008 este un ghid asupra managementului inovării, în mod specific asupra proiectării şi dezvoltării
produselor competitive. Principiile generale de management al inovării, din acest standard, se aplică la organizaţii din industrii de fabricaţie,
de proces, servicii şi construcţii, precum şi în sectoare publice şi non-profit. Sunt prezentate 16 etape pentru managerierea inovării la nivel
organizaţional după cum urmează:
Standardul britanic BS 7000-1:2008 prezintă 16 etape pentru managerierea inovării la nivel organizaţional după cum urmează:
Etapa 1: Analiza practicilor de inovare actuale de inovare pentru determinarea potenţialului pentru îmbunătăţire;
Etapa 2: Crearea viziunii;
Etapa 3: Includerea noţiunii de inovare în misiunea firmei;
Etapa 4: Stabilirea obiectivelor referitoare la inovare;
Etapa 5: Stabilirea strategiilor referitoare la inovare;
Etapa 6: Introducerea planului pentru o nouă abordare a inovării;
Etapa 7: Comunicarea misiunii, obiectivelor şi strategiilor inovării
Etapa 8: Promovarea unei culturi organizaţionale care să susţină inovarea;
Etapa 9: Îmbunătăţirea infrastructurii şi expertizei pentru a manageria inovarea;
Etapa 10: Elaborarea unui program principal de inovare;
Etapa 11: Implementarea programului şi susţinerea noii abordări de inovare;
Etapa 12: Evaluarea progresului şi contribuţiei programului principal de inovare;
Etapa 13: Construirea competenţelor distinctive şi avantajului competitiv prin inovare;
Etapa 14: Confirmarea prin documente a activităţii întreprinse pentru inovare precum şi a modului în care au fost răsplătite
realizările;
Etapa 15: Construirea şi îmbunătăţirea reputaţiei organizaţiei prin inovare;
Etapa 16: Analiza şi îmbunătăţirea abordării globale prin inovare.
8
MOMENTUL 2, PASUL 3
Standardul românesc SR 13547:2012 - ,,Model de dezvoltare a afacerii prin inovare” este un standard format din patru părți:
Managementul inovării;
Strategia de inovare a unei organizaţii;
Conducere şi angajament;
Cultura inovativă şi organizaţională;
Colaborare;
Organizare şi responsabilităţi;
Tipuri şi modele de inovare;
Procesul de inovare;
Rezultatele procesului de inovare;
Evaluarea procesului de inovare;
Instrumente care favorizează managementul inovării;
Modele aplicabile în procesul de inovare;
Evaluarea şi selecţia ideilor.
Partea 2 a standardului, SR 13547-2:2012, detaliază probleme specifice domeniului proprietăţii intelectuale, ca de exemplu:
Elemente de bază privind transferul tehnologic (componente ale transferului tehnologic - părţi implicate în transferul tehnologic, obiect
al transferului tehnologic, înregistrarea unei tehnologii, ofertă şi cerere, tipuri de acorduri);
Etape ale transferului tehnologic (Contact şi marketing, Identificare a profilului tehnologic al organizaţiei şi plan de acţiune, Identificarea
partenerilor, Oferirea de suport şi consultanţă de către entitatea de transfer tehnologic, Asistenţă tehnică în negocierea contractului de
transfer tehnologic, Venituri) ;
Broker de tehnologii – Evenimente (brokeraje tehnologice, misiuni economice) şi negociere
Evaluarea capabilităţii de inovare (Cultura inovării, Strategie, Competenţă şi cunoştinţe, Tehnologie, Procese, Produse şi servicii,
Structură şi reţea, Piaţa, Managementul proiectelor inovative);
Organizarea procesului de evaluare a capabilităţii de inovare (Metode şi instrumente de investigare, Prelucrarea datelor);
Evaluarea performanţei managementului inovării (Cultura organizaţională, Managementul resurselor pentru inovare, Exploatarea
rezultatelor inovării, Managementul ciclului de viaţă al inovării);
Metodologia de evaluare a performanţei managementului inovării (Metodologia de evaluare, Prelucrarea datelor, Evaluarea
rezultatului);
Aspecte privind desfăşurarea procesului de evaluare a capabilităţii de inovare (Etape pentru măsurarea capabilităţii de inovare a unei
organizaţii, Metode şi instrumente de investigare, Prelucrarea datelor, Evaluarea rezultatelor).
11
MOMENTUL 3, PASUL 1
Complexitatea
Tehnologia
Dinamismul/Inconstanţa
Piaţa
Intensitatea ridicată a transformărilor
Legislaţia
Învăţământul
Riscul mare asumat
Finanţarea
Tensiunea generatoare de conflicte potenţiale
........................
..............................................
Bariere din interiorul firmei
La nivel de individ
Lipsa de cunoştinţe
Lipsa de voinţă
Frica de schimbare
Lipsa de comunicare
........................
La nivel de conducere
Lipsa de resurse
..................................
12
MOMENTUL 3, PASUL 2
MOMENTUL 3, PASUL 3
Conform unei anchete la care au participat 400 de angajaţi din mai multe firme din UE, ancheta fiind desfăşurată de Euroconsult în 2001,
principalii factori care contribuie la diminuarea succesului inovării sunt:
1. Conservatorismul, inerţia indivizilor (74);
2. Lipsa de comunicare internă (53);
3. Proasta gestionare a procesului de inovare (52);
4. Rezistenţa personalului la schimbare (39);
5. Gestiunea necorespunzătoare a carierelor şi competenţelor (32);
6. Disfuncţionalităţi structurale şi organizaţionale (30);
7. Mijloace umane insuficiente (15);
8. Timp insuficient pentru proiecte de inovare (22);
9. Mijloace financiare insuficiente (21);
10. Comunicare insuficientă cu partenerii externi (21);
11. Conservatorismul, inerţia clienţilor (21).
Observaţie: Numerele din paranteză indică numărul de persoane care au menţionat factorul respectiv ca prim factor.
14
MOMENTUL 4
Strategii de inovare
Denumire
Descriere strategie
strategie
Presupune iniţierea şi dezvoltarea inovaţiilor fundamentale pentru obţinerea rolului de lider în domeniu.
Avantajul concurenţial constă în dominarea concurenţilor prin tehnologie, prin introducerea de noi produse sau procese
Strategie de tehnologice. Acest tip de strategie se bazează pe relaţii specifice cu sistemul de cercetare-dezvoltare sau printr-o activitate de
inovare cercetare proprie intensă.
ofensivă În această categorie pot intra: noile firme mici sciento-intensive; cele care au un departament propriu de cercetare orientat spre
cercetarea fundamentală performantă; firme care au dezvoltat cercetarea experimentală sau cele care au capacitatea de a educa
clienţii şi personalul propriu sau de a atrage un personal de cercetare de înaltă calitate profesională.
Strategie de Este specifică pieţelor oligopolistice şi este legată de problema diferenţierii produselor. În acest tip de strategie activitatea de C-D
inovare este la fel de importantă ca şi în cazul cercetării ofensive, iar activitatea de patentare dobândeşte şi ea o funcţie importantă.
defensivă Se orientează după liderul din domeniu şi îl urmează imediat pe piaţă.
Strategie de Inovarea este realizată în mod sistematic, dar nu urmăreşte obţinerea unor transformări esenţiale la nivel de produs sau proces
inovare întrucât piaţa nu impune. Firmele nu au compartiment de cercetare intern capabil să descopere noul.
tradiţională
Strategie de Nu se realizează o căutare activă a posibilităţilor de inovare, totuşi există în cadrul firmei compartiment de cercetare-dezvoltare,
inovare care urmăreşte realizarea de adaptări ale produselor şi proceselor la evoluţia generală.
reactivă
Presupune preluarea inovaţiilor de succes de la alte firme, îndată ce riscurile sunt minimizate.
Strategie de
Imitatorii au şanse sporite de succes dacă îmbunătăţesc şi perfecţionează inovaţia originală, devenind ei însuşi inovatori, astfel
inovare
difuzarea unei inovaţii stă la baza altor procese creative.
imitativă
Presupune existenţa unei licenţe şi cumpărarea know-how-lui.
Strategie de Inovarea este realizată numai ca o reacţie la transformările majore ale mediului extern; când clienţii pun presiune puternică
inovare pasivă asupra firmei.
15
MOMENTUL 12
Steve Jobs şi şeful de design de la Apple, britanicul Jonathan Ive, au declarat de mai multe ori că ceea ce au creat a fost influenţat de către
şeful designului de la Braun, Dieter Rams. Cei de la Apple însă nu au ascuns niciodată această pasiune a lor pentru designul simplu şi curat de
la Braun.
Apple s-a inspirat de la Braun atunci când a realizat designul calculatorului de pe iPhone sau a aplicaţiei de PodCast de pe produsele sale, arată
site-ul „CultofMac“, în mai multe comparaţii vizuale.
Primul iPod seamănă foarte bine cu un radio portabil al germanilor, iar computerul Mac cu mai multe produse lansate în anii '60. Într-un fel
sau altul, vorbim de o cruntă ironie: inovaţia mileniului trei este de fapt designul de acum 50 de ani.
Sursa: http://adevarul.ro/tech/gadgets/tehnologia-anilor-60-considerata-inovatie-design-astazi-s-a-inspirat-apple-braun
INOVARE ŞI DEZVOLTARE TEHNOLOGICĂ
Structură:
Corectare
Creşterea capacităţii
Prin audit în general, se înţelege examinarea profesională prin care persoane competente, concurenţiale prin
corecţii asupra
managementului
independente colectează şi evaluează probe pentru a-şi forma o opinie asupra gradului de inovării
I.
Evaluarea
2. Evaluarea stării existente
(de ex. prin scoruri, comparaţia starea
dorită-starea existentă, Benchmark,
comparaţie în raport cu timpul)
Cultura inovării
COmpetenţa
Procesul
și cunoștințe
Produsul
Strategie Marketing
Structura
Tehnologia &
Reţeaua
2. Cu ajutorul instrumentelor proprii, de ex. software dedicat Cu ajutorul interviurilor, discuţiilor cadru (workshops-uri)
3. Anchetă standardizată cu chestionare sau anchetă online Colectarea de multe informaţii prin discuţii succesive
7. Datorită concentrării pe specificul firmei posibile scăpări prin Datorită standardizării scăzute eventuale probleme la compararea
8. Posibil sprijin limitat la stabilirea obiectivelor de corecţie şi Numărul auditărilor limitat de resursele alocate de auditor
9. Certificarea nu este posibilă Certificarea este posibilă prin neutralitatea şi obiectivitatea auditorilor
MOMENTUL 4, PASUL 1
Climatul inovării
1. Descrieţi afacerea în care sunteţi. Care sunt produsele principale (bunuri materiale şi/sau servicii)?
2. Este inovarea o parte fundamentală a filozofiei şi valorilor firmei? (Goffin, 2005)
3. Este înţeleasă nevoia de schimbare/inovare de către toţi cei din organizaţie?
4. Ce tipuri de inovaţii există în organizaţia dvs.? (British Standard, 1999)
5. Acordă top managementul timp suficient pentru sprijinirea tuturor formelor inovării? (Goffin, 2005)
6. Care este legătura formală dintre strategia inovării şi strategia firmei? (Tidd, 2002)
7. Cum a evoluat în ultimii 5 ani importanţa investiţiei în inovare?
8. Integrează strategia inovării toate domeniile inovării? (Goffin, 2005)
9. Care este forma de inovare principală în organizaţie? (Goffin, 2005)
10.Ce obiective sunt stabilite pentru inovare? Cum sunt stabilite? Pentru organizaţie ca întreg? Pentru departamente individuale
şi/sau procese? (Voss, 1993)
11.Cum sunt stabilite şi incluse obiectivele inovării în misiune, planurile şi strategiile organizaţiei?
12.Cât de bine este comunicată strategia inovării? (Tidd, 2002)
MOMENTUL 4, PASUL 2
4. Managementul cunoştinţelor
1. Există mecanisme formale pentru a învăţa şi a împărtăşi cunoştinţe?
2. Cum funcţionează ele? (Tidd, 2002)
3. Cât de departe căutăm să învăţăm din experienţele altora în managerierea inovaţiei? În cadrul sectorului nostru? În afara
sectorului nostru? (Tidd, 2002)
4. Cum învăţăm din proiecte şi transformăm aceasta într-o practică viitoare? (Tidd, 2002)
5. Cât de bine sunt distribuite cunoştinţele în organizaţie? (Tidd, 2002)
6. Are organizaţia oportunitatea de a învăţa din experienţele împărtăşite de alte organizaţii?
7. Cum învaţă organizaţia din greşeli? (British Standard, 1999)
8. Sunt încurajaţi angajaţii pentru a explora noi discipline?
MOMENTUL 4, PASUL 4
5. Reţeaua inovării
6. Marketingul inovării
6.2. Concurenţa
1. Monitorizează organizaţia permanent piaţa pentru a identifica punctele tari şi slabe ale concurenţei din punct de vedere al
clientului? Cum este acest lucru realizat? (Voss, 1993)
2. Monitorizează organizaţia capacităţile tehnice ale concurenţilor săi? (Voss, 1993)
3. Cum se compară organizaţia cu concurenţa din punct de vedere al produsului, preţului, calităţii, livrării, nivelului şi alcătuirii
cercetării-dezvoltării şi patentelor? (Tidd, 2002)
4. Există un benchmarking sistematic al produsului? (Voss, 1993)
MOMENTUL 4, PASUL 6
6.3. Clienţii
1. Pe baza căror criterii clienţii dvs. evaluează valoarea creată pentru ei de firma dvs. prin produsele sale?
2. Cum creează firma dvs. valoare pentru clienţi prin activităţile de inovare?
3. Sunt realizate sondaje ale clientului? Ce formă iau acestea? Obţine organizaţia răspuns de la personalul din vânzări, service şi
post-vânzări? (Voss, 1993)
4. Există mecanisme care să permită obţinerea părerilor clienţilor în ceea ce priveşte procesul inovării? Care sunt aceste
mecanisme? (Voss, 1993)
5. Organizaţia construieşte şi menţine relaţii cu clienţii pentru a obţine informaţii asupra nevoilor şi oportunităţilor? (Voss, 1993)
6. Este realizată o analiză a ciclului experienţei client-produs? (British Standard, 1999)
MOMENTUL 4, PASUL 7
7. Managementul tehnologiei
1. Care sunt competenţele tehnologice şi unde sunt ele localizate în firmă? (Tidd, 2002)
2. Care sunt oportunităţile şi ameninţările potenţiale care rezultă din progresele în tehnologii cheie?
3. Apar tehnologii care să permită obţinerea unui avantaj concurenţial viitor? (Voss, 1993)
MOMENTUL 4, PASUL 8
8. Inovarea procesului
9. Resurse umane
1. Cum sunt identificate abilităţile oamenilor pentru creativitate şi inovare? Cum sunt traduse aceste abilităţi în recrutare,
instruire şi dezvoltare ? (Voss, 1993)
2. Organizaţia asigură instruire pentru personal cu privire la abilităţile legate de inovare?
3. Ce proceduri sunt utilizate pentru recrutarea, dezvoltarea, evaluarea şi recompensarea resurselor umane implicate în
inovare? (Voss, 1993)
4. A fost inovativ departamentul de resurse umane în domeniul recrutării şi procedurilor de selecţie?
5. În general, există pachete stimulative pentru inovare? A recomandat departamentul de resurse umane componente non
financiare în pachete pentru stimularea creativităţi? (Majaro, 1991)
6. Au făcut paşi importanţi toate departamentele pentru a creşterea productivităţii?
7. Există preocupare pentru dezvoltarea managerilor de proiect competenţi?
8. Ce statut, influenţă şi responsabilităţi au managerii de proiect în organizaţie? (Voss, 1993)
9. Este funcţia de personal activă în sprijinul managementului schimbării în cadrul organizaţiei?
MOMENTUL 4, PASUL 10
Scorcard-ul inovării este un mecanism simplu pentru identificarea şi remedierea aspectelor deficitare ce ţin de managementul
inovării din cadrul unei firme, urmărind îmbunătăţirea performanţelor globale ale firmei. Beneficiile obţinute de firme din evaluarea
capacităţii de inovare pe baza scorurilor sunt diverse:
Ø Capacitatea de inovare este prezentată sub formă numerică, ca o sumă de scoruri;
Ø Scorul calculat pentru o firmă poate fi comparat cu scorurile obţinute de alte firme;
Ø Schimbările câtorva scoruri de-a lungul unei perioade de timp oferind informaţii despre o dezvoltare globală a capacităţii de
inovare, atât pentru firmă în ansamblu cât şi pentru anumite domenii importante în managementul inovării;
Ø Îmbunătăţirea comunicării interne şi posibilitatea de a folosi rezultatele atunci când se comunică cu terţe părţi precum
clienţi, parteneri, investitori sau media, arătând capacitatea competitivă a firmei;
Pasul 1:
Acordarea de scoruri pentru fiecare criteriu şi calcularea scorului
ponderat pentru fiecare criteriu
Criteriul 2
...................
Σ
Pasul 2:
Strategia inovării Însumarea scorurilor
ponderate ale criteriilor
Ponderea dimensiunii pentru fiecare dimensiune
şi determinarea ponderilor
Scorul ponderat dimensiunilor
Σ
Cultura inovării Organizarea inovării
Pasul 3:
Însumarea scorurilor
ponderate pentru fiecare
dimensiune şi Procedeul de benchmarking
determinarea scorului
inovării Procesul inovării
Pasul 5:
Strategia inovării Stabilirea zonelor
de îmbunătăţire a
Desfăşurarea resurselor managementului
inovării
Organizarea inovării
Pasul 4:
Compararea cu o firmă Cultura inovării
concurentă sau cu media
pe branşă -benchmarking
FACTORUL ANALIZAT / CRITERIILE ANALIZATE 0 1 2 3 4 5
CULTURA INOVĂRII
Capacitatea managementului de organizare a procesului de învăţare şi de acumulare de cunoştinţe
Poziţia faţă de schimbare
Poziţia inovării în sistemul de valori al firmei
Gradul de recunoaştere al angajaţilor cu potenţial şi rezultate notabile în procesul de inovare şi învăţare
Orientarea angajaţilor în managementul inovării
Calitatea spiritului de echipă
Comunicarea în întreprindere
Gradul de formalizare şi reglementare al managementului inovării
ORGANIZAREA INOVĂRII
Armonizarea structurii organizatorice cu cerinţele managementului inovării
Importanţa organizării pe proiecte pentru derularea proiectelor de inovare
Rolul echipelor interdisciplinare în derularea proiectelor de inovare
Existenţa unei imagini unitare asupra purtătorilor de know-how, competenţelor şi procesului de inovare
Împărţirea de sarcini şi responsabilităţi în managementul inovării
Atitudinea managementului cu privire la managementului inovării
Configurarea şi coordonarea unităţilor organizatorice implicate în procesul de inovare
STRATEGIA INOVĂRII
Existenţa unei strategii a inovării în firmă
Modalitatea de formulare a strategiei inovării
Importanţa strategiei inovării în firmă
Gradul de detaliere al strategiei de inovare în firmă
Prioritatea măsurilor care vizează obţinerea de avantaje competitive prin inovare
Potenţialul inovaţional al competenţelor centrale
Dezvoltarea unei platforme pentru obţinerea de succese în inovare
Îndeplinirea obiectelor de inovare
DESFĂŞURAREA RESURSELOR
Organizarea şi procesele pentru managerierea calificării angajaţilor, cunoştinţelor şi competenţelor
Gradul de calificare al angajaţilor în managementul inovării
Angajarea persoanelor implicate în inovare
Includerea know-how-ului extern de la furnizori, parteneri, institute de cercetare
Mărimea şi organizarea reţelei de relaţii cu experţii
Politica financiară a firmei
Importanţa şi alocarea bugetului inovării
Volumul de finanţare şi sursele de finanţare
PROCESUL INOVĂRII
Existenţa unui proces de inovarea curent
Calitatea procesului de inovare
Căutarea, organizarea şi alegerea ideilor cu potenţial
Rolul de stimulare al factorilor externi asupra realizării proceselor de inovare
Interacţiunile dintre ariile funcţionale implicate în procesul de inovare
Gradul de control al managerului de proiect asupra resurselor implicate
Importanţa marketingului în procesul de inovare
Îndeplinirea obiectivelor de inovare prin procesul de inovare
Procesul de inovare poate fi privit ca un sistem complex, cu intrări, procese şi ieşiri. Ca intrări în sistem se regăsesc persoane,
informaţii, materii prime, echipamente şi dotări, cerinţe, capital etc. Succesul inovării depinde de calitatea intrărilor. Ieşirile se împart
în ieşiri directe şi indirecte (rezultate). Ca ieşiri directe se poate vorbi de produse, procese, patente, cunoştinţe, publicaţii. Ieşirile
indirecte, rezultatele inovării, sunt reducerea costurilor, creşterea cifrei de afaceri, îmbunătăţirea produselor şi proceselor.
Examinarea
pieţei şi a Decizia de proiect Dezvoltare de produs
tehnologiei
Controlul operaţional al
Controlul strategic al inovării
inovării
Managementul C&D
MOMENTUL 6, PASUL 2
Activităţile firmei
Generarea şi aplicarea ideilor
Inovarea de produs
Dimensiunile inovării
Inovarea de proces
Inovarea organizatorică
Inovarea de marketing
Inovarea văzută ca proiect
Colaborări
Ieşirile
Proprietatea intelectuală
Imaginea externă
Focalizare pe client
Performanţa financiară a activităţii de CDI
INDICATORII CERCETĂRII DEZVOLTĂRII ŞI INOVĂRII LA NIVEL DE FIRMĂ
III. IEŞIRILE
Unitatea de timp la care se face raportarea este ultimul an
13. Proprietatea intelectuală
13.1. Numărul de brevete obţinute de firmă
13.2. Numărul de brevete valorificate
13.3. Numărul total de mărci înregistrate
13.4. Numărul total de mărci valorificate
14. Imaginea externă
14.1. Numărul de referiri în mass-media cu privire la dezvoltări noi în cadrul firmei
14.2. Numărul de articole şi lucrări tehnico-ştiinţifice publicate
14.3. Numărul de participări la competiţii externe şi de premii obţinute
14.4. Numărul de persoane recunoscute şi premiate pentru contribuţii individuale sau colective
la inovare
15. Focalizare pe client
15.1. Reducerea numărului de reclamaţii
15.2. Timpul mediu de prelucrare a reclamaţiilor clienţilor
15.3. Numărul de clienţi noi
15.4. Vânzarea către clienţi noi
15.5. Profiturile realizate prin vânzări către clienţi noi
16. Performanţa financiară a activităţii de CDI
16.1. Venituri din produse şi servicii noi
16.2. Reducerea costurilor prin inovarea de produs
16.3. Reducerea costurilor prin inovarea de proces
16.4. Reducerea costurilor prin inovarea organizatorică
16.5. Reducerea costurilor prin inovarea de marketing
16.6. Economii de costuri datorate sugestiilor angajaţilor
16.7. Veniturile din segmentele noi de piaţă
16.8. Veniturile din pieţele geografice (naţionale şi internaţionale) noi
16.9. Contribuţia produselor noi la cifra de afaceri
16.10. Raportul Cash-Flow din inovări/Costurile cu inovările
16.11. Raportul Cifra de afaceri din inovări/Costurile cu inovările
16.11. Cifra de afacere
16.12. Profitul
1
Structură:
MOMENTUL 1, PASUL 1
Proprietatea intelectuală
Legislație
Brevetele de invenţie (Legea nr. 64/1991)
Mărcile şi indicaţiile geografice (Legea nr. 84/1998)
Desenele şi modelele industriale (Legea nr. 129/1992)
3
MOMENTUL 1, PASUL 2
Proprietatea intelectuală
Invențiile
Invenţiile sunt protejate prin brevete care conferă drepturi exclusive titularului de brevet.
Acest lucru înseamnă că invenţia brevetată nu poate fi executată, folosită, distribuită sau
comercializată fără consimţământul titularului de brevet.
Protecţia prin brevet este acordată pe o perioadă de timp limitată, de obicei de 20 de ani de
la data înregistrării cererii de brevet. Odată cu expirarea brevetului încetează şi protecţia iar
invenţia intră în domeniul public, putând fi exploatată comercial de alte persoane.
Brevetele
asigură recunoaştere şi recompensă materială,
contribuie la îmbogăţirea patrimoniului de cunoştinţe tehnice din lume.
Proprietatea intelectuală
Invențiile
Dreptul asupra unei invenții este dobândit şi protejat prin înregistrarea acesteia la OSIM.
La o sută de cereri de înregistrare a unui brevet de invenţii ajung să fie brevetate doar 50-
55. Dintre acestea, 10-12 sunt aplicate efectiv în producţie.
Pentru brevetarea internaţională costurile sunt uriaşe, aproximativ 3.000 de euro pe ţară.
5
MOMENTUL 1, PASUL 4
Proprietatea intelectuală
El doreşte protecţia celor care remixează cu intenţii bune, care pun la comun bucăţi de
cultură deja existentă pentru a scoate pe piaţă ceva proaspăt şi relevant.
El dă exemplul lui Henry Ford, cel care este considerat inventatorul primei maşini care s-a
vândut la scară comercială, Ford T. „Nu am inventat nimic nou. Pur şi simplu am asamblat
descoperirile altora, secole de muncă. Progresul se întâmplă atunci când toţi factorii
necesari apar“, spunea Henry Ford. http://www.ted.com/talks/kirby_ferg
uson_embrace_the_remix.html
MOMENTUL 1, PASUL 7
Proprietatea intelectuală
Mărcile
O marcă este alcătuită din cuvinte, semne, culori sau combinaţii de culori, precum şi diferite
combinaţii ale acestora.
Dreptul asupra mărcii este dobândit şi protejat prin înregistrarea acesteia la OSIM.
Știați că?
Culorile sunt definite printr-un număr din gama Pantone, care este un sistem compus din
747 culori derivate din opt culori de bază.
9
MOMENTUL 1, PASUL 8
Proprietatea intelectuală
Indicaţia geografică
Indicaţia geografică este denumirea servind la identificarea unui produs originar dintr-o ţară,
regiune sau localitate a unui stat în cazurile în care o calitate, o reputaţie sau alte
caracteristici determinate pot fi în mod esenţial atribuite acestei origini geografice.
Ex: vinul de Bordeaux, țigările Havana
Dreptul asupra unei indicaţii geografice este dobândit şi protejat prin înregistrarea acesteia
la OSIM.
Proprietatea intelectuală
Știați că?
Christopher Stringe, designer firma Apple, a afirmat că o echipă de 12 persoane stau la o
masă din bucătărie și discută despre design-ul produselor Apple, iar abia după ce se pun de
acord, încep să fabrice mai multe modele, din care se alege cel mai bun.
"Suntem obsedați. Facem chiar și 50 de variante pentru o singura componentă", a afirmat
Stringer, care are o experiență de 15 ani în cadrul Apple.
11
MOMENTUL 2, PASUL 1
P – Problem questions:
Ce probleme vă afectează?
Observație: Când este vorba de o achiziție de rutină consumatorii sar adesea peste unele etape (de
ex. căutarea informațiilor și evaluarea variantelor) I – Implication questions:
Cum vă afectează aceste
Recunoașterea nevoii probleme?
stimuli interni ( ex. foame, sete)
N – Need pay off questions:
stimuli externi (ex. o reclamă, o discuție cu un prieten, cu un vânzător)
Care ar fi soluţia cea mai bună?
Cât de importantă este rezolvarea
Putem grupa nevoile cumpărătorului în patru categorii
problemei?
■ Nevoi actuale: ■ Nevoi ascunse:
reflectă situaţia actuală. sunt nevoile latente, inconștiente Nevoi ascunse Nevoi declarate
şi neconturate încă
Nevoi actuale De clarificat De ierarhizat
■ Nevoi viitoare: ■ Nevoi declarate:
Nevoi viitoare De dezvăluit De conciliat
cele ce se vor concretiza în sunt necesităţi clar definite de
timp. cumpărător.
Numai nevoile actuale, declarate sau explicite, permit realizarea actului vânzării. În consecinţă,
vânzătorul va face în așa fel încât să transforme cât mai multe nevoi ascunse în nevoi declarate, de
a dezvolta nevoile viitoare în nevoi actuale declarate şi de a ierarhiza totalitatea nevoilor declarate
în funcţie de importanţa lor.
12
MOMENTUL 2, PASUL 2
O motivaţie este un element incitant ascuns sau inconştient, care joacă un rol motor în pulsaţia
cumpărării.
Căutarea informațiilor
În mod normal, sursele comerciale îl informează pe cumpărător, pe când cele personale conferă
legitimitate produselor sau le evaluează pentru cumpărător. Trebuie identificate atent sursele de
informare ale consumatorilor şi importanţa fiecărei surse.
Evaluarea variantelor
În unele cazuri, consumatorii fac calcule atente şi raţionamente logice. În alte situaţii, aceiaşi
consumatori vor face un minimum de evaluare, sau chiar deloc, cumpărând din impuls.
Majoritatea cumpărătorilor iau în considerare mai multe atribute (caracteristici) ale produsului,
fiecare cu gradul său de importanţă, diferit de celelalte.
Decizia de achiziție
Comportamentul post-achiziție
Relația dintre așteptări și performanță. Cu cât diferenţa dintre aşteptări şi performanţă este mai
mare, cu atât va fi mai mare şi insatisfacţia consumatorului.
Disonanţa cognitivă reprezintă starea de disconfort psihic pe care o resimte cumpărătorul, din
cauza conflictului post-achiziţie.
Importanța satisfacției clientului vine din faptul că clienţii satisfăcuţi vor cumpăra din nou produsul
și îl vor recomanda şi altora. Tendința actuală este să se meargă mai departe de satisfacția
clienților și se urmărește încântarea și surprinderea acestora.
Atenție la publicitatea orală negativă care circulă mai repede şi mai departe decât publicitatea orală
pozitivă, şi poate să afecteze în timp foarte scurt atitudinile consumatorilor față de o firmă.
MOMENTUL 2, PASUL 5
Procesul decizional al cumpărătorului
Ce-ar mai trebui să facă Apple în materie de smartphone-uri având in vedere că Samsung nu doar
că vine cu mai multe produse pe an, ci și revoluționează tehnologia?
În rândurile următoare sunt prezentate principalele așteptări (zvonuri) despre cum ar arata și ce-ar
aduce nou iPhone 6:
Consumatorii trec prin cinci etape, în cadrul procesului de adoptare a unui produs nou:
1. Conştientizare - Consumatorul devine conştient de existenţa noului produs, dar nu are
informaţii despre el.
2. Interes - Consumatorul caută informaţii despre produsul cel nou.
3. Evaluare - Consumatorul se gândeşte dacă are rost să încerce produsul cel nou.
4. Utilizare de probă - Consumatorul utilizează noul produs, într-o cantitate redusă, pentru a-şi
îmbunătăţi estimările în privinţa valorii acestuia.
5. Adoptare - Consumatorul decide să facă uz complet şi cu regularitate de produsul cel nou.
În cazul produselor care necesită un efort financiar mare din partea cumpărătorului (de ex. un
televizor) parcurgerea tuturor celor cinci etape poate să nu să realizeze.
Unde se poate opri cumpărătorul?
Ce ar trebui să facă marketingul producătorului pentru a rezolva problema?
17
MOMENTUL 4
Inovatorii sunt firi aventuroase - încearcă idei noi, asumându-şi un oarecare risc.
Adoptanţii timpurii se călăuzesc după respect - sunt lideri de opinie în cadrul comunităţilor lor şi
adoptă ideile noi destul de devreme, dar cu prudenţă.
Majoritatea timpurie este alcătuită din oameni care gândesc ponderat - deşi nu sunt decât rareori
lideri de opinie, ei adoptă ideile noi înaintea individului mediu.
Majoritatea târzie se caracterizează prin scepticism - sunt indivizi care adoptă o inovaţie numai
după ce o majoritate a încercat-o deja.
Întârziaţii sunt indivizi legaţi de tradiţie - privesc cu suspiciune schimbările şi adoptă inovaţia numai
când aceasta aproape că a devenit tradiţie.
MOMENTUL 5
Avantajul relativ: gradul în care inovaţia pare să fie superioară produselor existente.
Compatibilitatea: gradul în care inovaţia corespunde valorilor şi experienţelor pe care le au
clienţii potenţiali.
Complexitatea: măsura în care inovaţia este dificil de înţeles sau de utilizat.
Divizibilitatea: gradul în care inovaţia poate fi folosită de probă la o scară redusă.
Comunicabilitatea: gradul în care rezultatele utilizării inovaţiei pot fi observate sau descrise
altora.
Costurile inițiale și cele de utilizare curentă.
Riscul și incertitudinea în utilizare.
Aprobarea socială.
Televizoare cu imagine de înaltă fidelitate (de ex. cele cu cristale lichide) se bucură de o rata mare
de adoptare. Cum explicați acest lucru plecând de la caracteristicile produsului prezentate
anterior?
19
MOMENTUL 6, PASUL 1
Site-ul Kickstarter.com are trei cofondatori şi a fost lansat oficial pe 28 aprilie 2009. În 2010, Time l-
a denumit una dintre cele mai bune invenţii ale anului şi kickstarter.com a căpătat o popularitate
uriaşă.
La baza lui stă conceptul de crowdfunding. Ce înseamnă asta? Practic, cineva cu o idee bună îşi
postează proiectul pe un site şi utilizatorii donează cât cred ei de cuviinţă pentru ca ideea să devină
realitate.
Pe kickstarter.com pot fi înscrise proiecte care ţin de artă, jocuri, jurnalism, gătit etc. Dacă un
proiect nu a atins scopul setat iniţial într-o anumită perioadă de timp, utilizatorii îşi primesc banii
înapoi şi ideea nu se mai realizează.
Site-urile de acest gen trăiesc pe baza unor comisioane. De exemplu, Kickstarter taxează cu 5%
suma finală pe care o primeşte un proiect.
Primele astfel de platforme au apărut pe Internet prin 2008. În România, startul crowdfunding-ului
s-a dat mai târziu, dar avem deja trei platforme,
Multifinantare.ro,
mindfruit.ro
crestemidei.ro
MOMENTUL 6, PASUL 2
Printre cele mai de succes produse care au trecut prin platforma Kickstarter se numără consola de
jocuri Ouya, ceasul inteligent Pebble, sau „creionul“ 3Doodler.
Ouya este o consolă de jocuri bazată pe sistemul de operare Android. Creatorii proiectului au cerut
iniţial 950.000 de dolari însă publicul a decis că merită mai mult. Astfel, gadgetul a fost susţinut de
63.416 oameni din întreaga lume şi a primit, în total, 8.596.474 de dolari.
Ceasul Pebble este o adevărată senzaţie în lumea tehnologiei. Acesta se foloseşte de un ecran de
tip E-Paper pentru a reda mesajele de pe smartphone-uri şi beneficiază de o gamă vastă de aplicaţii
proprii. Proiectul a fost susţinut de 68.929 de persoane şi, cu toate că realizatorii lui aveau nevoie
de numai 100.000 de dolari, Pebble a adunat 10.266.845 de dolari. Ceasul costă acum 150 de
dolari.
3Doodler este un gadget care a luat naştere mulţumită popularităţii enorme a instrumentelor de
printare 3D. Spre deosebire de celelalte dispozitive, 3Doodler permite „printarea“ de mână. Practic,
utilizatorul desenează, mâna liberă, sculpturi tridimensionale. 26.457 de oameni şi-au dorit jucăria
şi proiectul a strâns 2.344.134 de dolari, cu toate că era nevoie de numai 30.000 de dolari.
Sursa: http://news.portal-start.com/post/video-platforma-de-crowdfunding-kickstarter-a-a/