Estudios Gerenciales

Revista Facultad de Ciencias Administrativas y Económicas

Universidad ICESI
matayta@icesi.edu.co
ISSN: 0123-5923
COLOMBIA

2002
Luis Arturo Rivas Tovar
NUEVAS FORMAS DE ORGANIZACIÓN
Estudios Gerenciales, enero-marzo, número 082
Universidad ICESI
Cali, Colombia
pp. 13-45
 NUEVAS FORMAS
DE ORGANIZACIÓN

LUIS ARTURO RIVAS TOVAR

Doctor en Ciencias Administrativas por el IPN de México y Doctor en Estudios Europeos por
el Instituto Universitario Ortega y Gasset de España, es catedrático y director del Centro de
Investigación en Ciencias Administrativas de la Escuela Superior de Comercio y Administra-
ción, Unidad Santo Tomás IPN de México, y profesor visitante de la Universidad Politécnica de
Madrid. Es investigador nacional nivel I.
Email:larivas33@hotmail.com

ABSTRACT los grandes ciclos que han enfrenta-

This article analyzes the new appea- do las organizaciones contemporá-
red forms of organization in last de- neas durante el siglo XX. A partir de
cade. In the first part the author ex- este siglo es posible distinguir tres
plains the less known forms of orga- grandes épocas: la primera, llama-
nization proposals by Mintzberg and da época de la estandarización, que
discusses four new models: The hori- está dominada por la idea de la bús-
zontal organization, the organization queda de la especialización, la pro-
in Network, the cellular organization ducción en masa, los controles y el
and the virtual organization. Also the orden para lograr la eficiencia. Este
evidence of application of these mo- modelo de organización es el inspi-
dels in organizations is offered an- rado por los primeros precursores de
ywhere in the world. la organización y sus conceptos bá-
sicos se encuentran reunidos en la
PALABRAS CLAVES teoría funcional y la estructura del
Organización/Modelos organizaciona- mismo nombre.
les/Organización virtual A mediados del siglo XX, las empre-
sas automotrices y petroleras expe-
Clasificación: A rimentaron procesos crecientes de
desconcentración y trasnacionaliza-
ción. Esta necesidad de adaptarse a
1. INTRODUCCIÓN mercados diferenciados obligó a la
La evolución de las formas organi- creación de la organización divi-
zacionales ha seguido la dinámica de sional basada en la idea de flexibili-

ESTUDIOS
GERENCIALES 13
zar y hacer eficiente la organización añadir valor y flexibilidad. Surge una
vía la adaptación a cada caso en par- interdependencia de empresas y la
ticular. Este movimiento se extiende toma de decisión de equipos, tanto al
hasta mediados de los años setenta y interior como al exterior de dichas
adopta formas híbridas tales como la organizaciones, es un requisito de
organización matricial que permite operación fundamental.
un enfoque de doble estabilidad: seg- En los albores del siglo XXI, resulta
mentación de mercados emergentes, cada vez más evidente que el inter-
y de clientes. Un ejemplo de ello es la cambio de información es insuficien-
empresa Boeing que elabora tanto te para dar verdadero valor añadido
aviones civiles como militares y ob- a los negocios y se requiere en conse-
tiene sinergias importantes para su cuencia, el desarrollo de nuevas for-
orientación hacia el desarrollo de pro- mas de organización que permitan
totipos para la exploración espacial1. transferir el conocimiento (es decir,
A partir de la década de los años la información ya entendida y apli-
ochenta, el inicio de la liberalización cada) tanto dentro de la organización
de los mercados internacionales y la como fuera de ella. El conocimiento
aparición del fenómeno llamado de tiende a agruparse en conglomerados
globalización, dificulta correlacionar que suelen girar en torno a un líder,
competencias y rutinas organizacio- por ejemplo, un notable científico, el
nales con oportunidades de mercado. cual reúne a personas de alto nivel
Las formas tradicionales de organi- que conjuntan una serie de competen-
zación parecen desbordadas ante las cias complementarias. La organiza-
nuevas demandas de flexibilidad y la ción que reúne estas características
eclosión de las nuevas tecnologías que de identificación y distribución del
obligan a respuestas inmediatas. conocimiento es la organización celu-
lar, de la que me ocuparé más ade-
Es en este marco donde aparece la
lante. La evolución de las formas or-
organización en red. Este nuevo mo-
ganizacionales en el último siglo pue-
delo favorece la reducción del tama-
de ser resumida en el Cuadro 1.
ño y la orientación hacia el negocio
central basado en las competencias Expresado de un modo más preciso,
centrales que demanda el sector in- podemos afirmar que a partir de la
dustrial. Las redes de firmas prolife- década de los años ochenta han apa-
ran a lo largo de la cadena del valor recido cuatro nuevos modelos de or-
que de pronto se vuelve virtual en un ganización. El modelo orgánico de
continuo que rebasa los conceptos tra- Mintzberg (adhocracia y burocracia
dicionales de espacio y tiempo. La profesional); organización horizontal,
complejidad de los mercados y la so- organización tipo red, la organización
fisticación tecnológica obligan al de- celular y la organización virtual.
sarrollo de nuevas formas organiza- A continuación explicaremos cada
cionales, con la consigna básica de uno de ellos.

1. S. Kauffman. At home in the universe, New York Oxford University Press, 1995.

14 ESTUDIOS
GERENCIALES
 Cuadro 1
Evolución de modelos organizacionales

Espacio histórico 1900-1980 1981-1990 1991 - ¿?

Etapa histórica Estandarización Orientación al cliente Innovación
Estructura Jerarquizada Adhocracia, Celular
organizacional (funcional, divisional, Horizontal, Red
matricial)
Activo clave Bienes de capital Información Conocimiento
Gerente clave Gerente Gerente Gerente de
de operaciones de informática conocimiento
(Chief Knowledge
officer CKO)
Competencias Especialización Flexibilidad Diseño de la
clave y segmentación y capacidad creatividad
de respuesta
Fuente: Adaptado a partir de Miles Raymond – Charles Snow et al. Organizing in the
knowledge age: Anticipating the celular form. Academy of management executive.
1997. Vol. 11 No. 4

2. MODELO ORGÁNICO Otras medidas son la planeación, el

DE MINTZBERG mantenimiento preventivo, etc.
El primero de ellos en realidad es un La organización de nuestros tiempos
nuevo enfoque de transformación de busca dominar la incertidumbre que
la organización propuesto por Henry se ha convertido en su naturaleza
Mintzberg. Dicho enfoque considera misma y por ello ha creado estrate-
cinco estructuras de organización que gias como los precios mixtos, los car-
se crean a partir de la transformación teles o la integración vertical.
de cuatro factores contingentes: la
edad de la organización y su tamaño; Gráfica 1
las características de su sistema téc- La estructura orgánica
nico; su medio ambiente; y el poder. de Mintzberg
Apice
Según Henry Mintzberg, la organiza- estratégico
ción puede ser dividida en cinco par-
Per
a
tur

son

tes que interactúan de acuerdo con

ruc

al d
est

los diferentes grados de incertidum- Línea

e
no

media
apo

bre que son la esencia de los procesos

Tec

yo

administrativos complejos. Ideología

Con el propósito de proteger a la or- Núcleo operativo

ganización de estas incertidumbres,
existen diferentes mecanismos de co- Fuente: Elaboración propia a partir de
fuente: Mintzberg Henry, The struc-
ordinación y supervisión, el primero turing of organizations, Prentice
de los cuales es la estandarización. Hall. 1979, USA.

ESTUDIOS
GERENCIALES 15
Según Mintzberg, la primera parte de grupo estratégico. Dicho de una ma-
la organización llamada Grupo es- nera general, el mando medio efec-
tratégico (Strategic apex) es el gru- túa todas las tareas que realiza el
po de personas encargado de asegu- grupo estratégico, sólo que dentro de
rar que la organización sirve los pro- su propia unidad gerencial.
pósitos de la misión que le fue asig-
En la tercera parte de este modelo
nada de un modo efectivo y atiende encontramos a la Tecno - estructu-
los requerimientos de aquellas gen- ra, que incluye a los analistas quie-
tes que mantienen el poder en la or- nes sirven a la organización diseñan-
ganización, bien sea porque son los do los flujos de trabajo, modificándo-
dueños, los accionistas, un sindicato, los y entrenando a la gente para lle-
o los altos funcionarios del gobierno. varlos a cabo. Por lo general aplican
Por lo general, las funciones de este diversas metodologías tendientes a
grupo tienen que ver con diversas hacer el trabajo más efectivo. Estas
tareas claves como son: la supervisión metodologías contribuyen a estanda-
directa de los proyectos estratégicos; rizar el trabajo y a la propia organi-
la decisión sobre la asignación de re- zación, ya que los integrantes de la
cursos, incluyendo el propio diseño de tecno - estructura creen con firmeza
la estructura de organización; la de- en el ideal burocrático weberiano,
cisión sobre la forma en que se trans- cuya máxima aspiración es hacer nor-
mite la información al personal; la mas del trabajo bien realizado. Por
evaluación del desempeño y la defi- lo general, dentro de este grupo es-
nición de los incentivos y estímulos. tán ingenieros de diversas especiali-
dades altamente entrenados. Estos
Así mismo, corresponde a este grupo expertos suelen diseñar los mecanis-
la resolución de los problemas y con- mos de planeación estratégica, los sis-
flictos, a los cuales suelen dedicar temas financieros y los de informa-
buena parte de su tiempo al servir ción y de comunicación en la organi-
como portavoces de la imagen de la zación.
empresa con la sociedad que consti-
El cuarto grupo de este modelo es el
tuye su entorno. Las características
staff de apoyo, que reúne a los es-
de este trabajo por lo general son poco
pecialistas que suelen apoyar a las
rutinarias, y la discreción es funda-
unidades sustantivas de la organiza-
mental, ya que los procesos de toma
ción. Dentro de este grupo se cuen-
de decisiones siguen ciclos de largo
tan los abogados y expertos legales,
plazo.
la gente de relaciones públicas, los
La segunda parte de la organización grupos de investigación y desarrollo,
es la Gerencia de línea (The las personas que se ocupan de la re-
middle line), llamada también, Man- cepción de visitantes, la vigilancia y
dos medios, la cual constituye la pri- seguridad, los servicios de correo e
mera línea de mando sobre el perso- incluso el comedor o la cafetería. Aun-
nal operativo, cuya coordinación con- que gran parte de estos servicios pue-
siste en efectuar la supervisión direc- den ser externalizados, la organiza-
ta. Esto implica un contacto personal ción debe evaluar cuidadosamente las
y cercano entre el gerente y los ope- ventajas e inconvenientes de estas
radores, rol que no puede asumir el decisiones ya que por ejemplo, el con-

16 ESTUDIOS
GERENCIALES
tar con una imprenta propia puede zación que realizan directamente las
constituir un servicio fundamental tareas de producir o proveer los bie-
para una universidad, considerando nes o servicios. Esto puede implicar
la incertidumbre implícita en estos a los operadores de máquinas, a los
tipos de servicios. Quien alguna vez agentes de ventas, a los ensamblado-
ha publicado algo, su tesis por ejem- res, a los choferes, a los agentes de
plo, puede constatar por regla gene- seguridad, o a los profesores de una
ral que los editores de libros y las universidad, dependiendo de la orga-
imprentas son informales. Esto pue- nización de la que se trate.
de tener altos costos de oportunidad
Existen cinco estructuras que pueden
que deben ser medidos antes de de-
ser creadas a partir de este modelo
terminar si una función aparente-
orgánico y son: la estructura simple
mente secundaria se hace dentro de
(de tipo funcional); la burocracia me-
la organización y/o se externaliza.
cánica; la burocracia profesional; la
Finalmente el grupo operativo, se forma divisional y la adhocracia. (Ver
refiere a los miembros de la organi- Gráfica 2).

Gráfica 2
Estructuras básicas según Mintzberg

Apice
estratégico
Per
ra
ctu

s
ona
stru

l de

Línea
noe

media
apo
Tec

yo

Ideología

Núcleo operativo

Fuente: Elaboración propia a partir de fuente: Mintzberg Henry, The structuring of

organizations. Prentice Hall. 1979, USA.

ESTUDIOS
GERENCIALES 17
En cada uno de los modelos existe una Según Henry Mintzberg, existen ocho
parte de la organización que es con- parámetros de diseño organizacional,
siderada clave, donde se concentra el que son: Especialización de puesto;
poder, dependiendo del tipo de estruc- Entrenamiento y adoctrinamiento;
tura. Por ejemplo en la estructura Formalización de conductas; Estilos
funcional simple, el poder radica en de trabajo en equipo; Tamaño de la
el grupo estratégico; en la burocra- unidad; Sistemas de planeación y
cia mecánica radica en la tecno - es- control; Mecanismos de enlace; y Des-
tructura; en la burocracia profesional, centralización.
cuyo ejemplo más claro es una uni-
Los diferentes parámetros de diseño
versidad, se ubica en el grupo opera-
varían dependiendo del tipo de es-
tivo (los profesores); en la estructura
tructura, según se muestra en el Cua-
divisional, radica en la gerencia me-
dro 2.
dia; y en la adhocracia, en el grupo
staff y el grupo operativo.

Cuadro 2
Parámetros de diseño organizacional (Mintzberg)
Parámetros Estructura Burocracia Burocracia Estructura Adhocracia
de diseño funcional mecánica Profesional divisional

Especialización Poca Mucha especialización Mucha especialización Mucha especialización Mucha especialización
de puesto especialización horizontal y vertical horizontal horizontal y vertical horizontal
entre divisiones
y gerencias

Entrenamiento Poco entrenamiento Poco entrenamiento Mucho entrenamiento Poco entrenamiento Mucho entrenamiento
y adoctrinamiento y adoctrinamiento y adoctrinamiento y adoctrinamiento y adoctrinamiento
(de los gerentes
divisionales)

Formalización Poca formalización Mucha formalización Poca formalización Mucha formalización Poca formalización
de conductas orgánica burocrática burocrática dentro de las divisiones, orgánica
burocrática

Estilos de trabajo Usualmente funcional Usualmente funcional Funcional Mercado Funcional

en equipo y de mercado y de mercado

Tamaño de la unidad Amplio Amplio en la base Amplio en la base Amplio en lo alto Pequeño
y pequeño en la punta y pequeño en la punta

Sistemas de Poca planeación Planeación de acciones Poca planeación Mucho control Limitada planeación
planeación y control de las acciones y control de acciones

Mecanismos Pocos mecanismos Pocos mecanismos Mecanismos de enlace Pocos mecanismos Muchos mecanismos
de enlace de enlace de enlace en la administración de enlace de enlace

Descentralización Centralización Limitada Descentralización Limitada Descentralización

descentralización vertical y horizontal descentralización selectiva
horizontal horizontal

Fuente: Mintzberg Henry, The structuring of organizations. Prentice Hall 1979. USA, pág.
467.

18 ESTUDIOS
GERENCIALES
Puesto que las características de la tal. El poder de la organización ra-
estructura funcional, la burocracia dica precisamente en el grupo ope-
mecánica y la estructura divisional rativo, puesto que su trabajo es de-
son ampliamente conocidas, no me masiado complejo para ser evaluado
ocuparé de ellas. Sólo me concentra- individualmente, los mecanismos de
ré en el interés especial que tiene la control suelen darse más bien entre
burocracia profesional ya que aun- colegas quienes se cuidan de ser de-
que similar a la mecánica en algu- masiado severos ya que dicha seve-
nos aspectos difiere en varias cues- ridad puede ser reversible. Con res-
tiones; y en la adhocracia. pecto al control, este es más bien un
autocontrol, con tendencia a atem-
2.1. La burocracia profesional perar las decisiones administrativas
La parte clave en este tipo de orga- que les afectan. Esto implica entre
nización suele estar colocada en el otras cosas que los administradores
grupo operativo. Su premisa básica de este tipo de organizaciones sue-
radica en la estandarización de ha- len tener un poder bastante limita-
bilidades. Sus factores contingentes do y que la mayor parte de su tiem-
pueden ser descritos como complejos, po lo gasten en solucionar conflictos
de ambiente estable y no regulados.
en la organización.
Tienen un sistema técnico poco so-
fisticado y adaptable. El poder de los administradores, en
las burocracias profesionales, tiene
Aunque sus sistemas de control exis-
que ver más bien con su capacidad
ten, éstos son mínimos y suelen de-
de relacionarse con agentes exterio-
jarse a la libre interpretación de los
res proveedores de recursos. En la
miembros del grupo operativo, quie-
medida que dichos recursos depen-
nes por lo general los aplican de un
den de su gestión, en esta misma
modo independiente de otros colegas,
medida se ejerce una influencia so-
si bien existen controles con los clien-
bre el grupo operativo y se tiene
tes a los que sirve. Una universidad
mayor poder sobre ellos. No obstan-
es un ejemplo claro de este tipo de
organización, ya que los profesores te, en este tipo de organizaciones
suelen ser altamente calificados, sin siempre existen casos en los cuales
embargo, su trabajo lo desarrollan los profesionales prescinden de ayu-
relativamente ocultos de sus supe- das externas, y de la ayuda del cuer-
riores y colegas, con una amplia dis- po de la administración, con lo cual
crecionalidad en los límites del sa- este poder proveedor de los adminis-
lón de clase. Otro ejemplo lo consti- tradores se reduce sobre estos casos
tuyen los médicos en un hospital y específicos.
los contadores con respecto a los li- En la burocracia profesional por lo
bros que llevan. Aunque existen ex- tanto, el grupo Staff (cafetería, bi-
cepciones como el Instituto Politéc- blioteca, servicios de apoyo, depar-
nico Nacional de México, las buro- tamento de becas) suele ser amplio
cracias profesionales suelen ser ór- ya que es apoyo fundamental de la
ganos altamente descentralizados en estructura de la organización. Su
sus dimensiones vertical y horizon- dibujo se observa en la Gráfica 3.

ESTUDIOS
GERENCIALES 19
 Gráfica 3
Burocracia Profesional

Fuente: Elaboración propia a partir de fuente: Mintzberg Henry. The structuring of

organizations. Prentice Hall. 1979, USA.

2.2. Adhocracia la parte administrativa. Es altamen-

En la adhocracia, los mecanismos te popular, aunque no siempre la
básicos de coordinación se basan en mejor elección. La especialización de
ajustes propios. A diferencia de otras los puestos está basada en un gran
estructuras, la parte clave de la or- entrenamiento. Sus formas de inno-
ganización radica tanto en el grupo vación hacen inútil cualquier modelo
operativo como en el statff adminis- que pretenda estandarizarla. Un
trativo. Este modelo suele caracteri- ejemplo de este tipo de organizacio-
zarse por contener estructuras orga- nes lo constituye la agencia espacial
nizadas con importantes mecanismos norteamericana Nasa, cuya estruc-
de coordinación. Tiene descentraliza- tura de organización se autoajustó
ción selectiva y una especialización setenta veces en sólo ocho años2.
de puestos horizontal. Tanto el entre- Aparentemente caótica, la adhocra-
namiento como el tipo de equipos de cia, muestra sin embargo, reverencia
trabajo que se forman son funciona- a uno de los principios clásicos de la
les, o agrupados con orientación al organización: la unidad de mando
cliente. Normalmente están en am- dentro de sus células de trabajo. En
bientes complejos, altamente dinámi- esta estructura, los procesos de toma
cos. Por lo general, la adhocracia es de decisiones e información fluyen de
una organización joven y de jóvenes, manera flexible e informal. El propó-
con sofisticados sistemas técnicos en sito fundamental es promover cons-

2. Litzinger et. al. 1971 p. 7 citado por Mintzberg op. cit. pág. 433.

20 ESTUDIOS
GERENCIALES
tantemente la innovación. En la ad- tivo de la adhocracia opera como una
hocracia, los expertos son los que masa organizada y adaptable, cons-
mantienen el poder, ya que por lo ge- tituida por gerentes de línea y exper-
neral son profesionales con habilida- tos del staff, que junto con la parte
des escasas en el mercado, que re- operativa trabajan autoajustando sus
quieren una gran formación y entre- interacciones en proyectos ad hoc.
namiento. Es el clásico ejemplo del Desde el punto de vista de las rela-
poder experto. Por lo tanto, no es po- ciones humanas, la adhocracia sostie-
sible confiar en la estandarización ne que es mejor más democracia que
para establecer mecanismos de coor- más burocracia, por lo mismo no es
dinación. Por lo general, suelen for- una estructura recomendable para
marse grupos de especialistas en hacer cosas comunes y corrientes.
equipos multidisciplinarios, formados Este modelo está concebido para or-
alrededor de proyectos específicos de ganizaciones altamente creativas.
innovación. La adhocracia tiene la
No todo es miel sobre hojuelas en este
tendencia a realizar formación de
modelo y es común que en la adho-
equipos funcionales y por cliente, en
cracia existan desequilibrios impor-
una estructura de corte matricial, es tantes en las cargas de trabajo que
decir, donde existe una doble jerar- no son corregidos por su resistencia
quía que nunca es confundida por los a los controles burocráticos, por lo
miembros del grupo operativo gracias cual, aunque sea fascinante y alta-
a la alta educación de sus miembros. mente popular no es la mejor elección
Son comunes los puestos de gerentes de una estructura para climas esta-
de proyecto y de gerentes integrado- bles y rutinarios.
res. Por lo general, los miembros del
equipo seleccionan a su gerente, el Un ejemplo de otra organización que
cual no es necesariamente un gran ha adoptado este modelo es la BBC
técnico, sino más bien un coordina- de Londres. Como se sabe, esta es una
dor. El poder de la toma de decisio- institución cultural, donde el perso-
nes se da tanto entre gerentes como nal es altamente especializado. A par-
entre especialistas, dependiendo de tir de mínimas reglas que tienen que
la naturaleza de las decisiones. De ver casi siempre con fechas de entre-
hecho el grupo operativo es parecido ga y ajuste riguroso a un presupues-
a la burocracia profesional, con la to, se da entera libertad creadora a
salvedad de que el tramo de control la gente del grupo operativo, ya que
es mucho más pequeño. lo que cuenta son los resultados.
Algunos de los conflictos reportados
En la adhocracia, el grupo adminis-
con el uso de esta estructura son los
trativo también opera de manera
siguientes3.
flexible y por lo general se integra a
los mismos equipos de trabajo. Así • La gente frecuentemente no sabe
mismo, el grupo staff es una parte quién es su jefe en la organización
crítica para el éxito de la misión. En a la que sirve (en el grupo formal)
resumen, el componente administra- y no sabe qué debe hacer en for-

3. Reser C.: Some potencial humans problems of the proyect form of organization. Academy Journal of
Management. 1969, págs. 459-467.

ESTUDIOS
GERENCIALES 21
 ma individual para obtener ascen- historia que resumo libremente,
sos o promociones. desconociendo a su autor.
• Existe una baja lealtad a la orga- “...Cuentan las crónicas que se llevó
nización ya que la gente se iden- a cabo una competición de remeros
tifica por lo general con un pro- entre dos equipos, uno compuesto
yecto y con su especialidad. por funcionarios de los servicios pe-
• El desarrollo de las personas es riféricos de la administración central
aleatorio y poco planeado, ya que de Almería y otro de la administra-
rara vez se está el tiempo suficien- ción pública japonesa.
te con un gerente que se haga car- Se dio la salida y los remeros japo-
go del entrenamiento de los miem- neses empezaron a destacar desde el
bros, lo cual se delega en la ini- primer momento. Llegaron a la meta
ciativa personal. y el equipo almeriense lo hizo con
El ambiente de trabajo es de una in- una hora de retraso.
tensa competencia por los reconoci- De vuelta a casa, los Directores Pro-
mientos y premios relacionados con vinciales se reunieron en el Gobier-
la conclusión exitosa de un proyecto, no Civil para analizar las causas de
lo cual es fuente de conflictos. tan bochornosa actuación y llegaron
Su estructura está representada en a la siguiente conclusión: Se ha po-
la Gráfica 4. dido detectar que en el equipo japo-
nés había un jefe y diez remeros,
mientras que en el almeriense, bus-
Gráfica 4
cando un diseño organizacional más
Adhocracia
vanguardista y con una organización
más “plana”, había diez jefes y un re-
mero, por lo que tras un minucioso
análisis se llega a la siguiente con-
clusión.
El remero es un incompetente ....”
Como en el caso de esta historia, den-
tro de la literatura especializada en
Administración de Recursos Huma-
nos y Organización de Empresas, se
Fuente: Elaboración propia a partir de ha vuelto común la búsqueda de nue-
fuente: Mintzberg Henry, The struc- vos y más agresivos diseños organi-
turing of organizations. Prentice
Hall. 1979, USA. zacionales para los que se emplean
términos como: estructura flexible,
organizaciones planas, organización
3. LA ESTRUCTURA horizontal, por mencionar sólo algu-
DE ORGANIZACIÓN nos de los conceptos más usados para
HORIZONTAL referirse a la nueva organización re-
En la zona de avisos de la Biblioteca querida para operar en economías
Nacional de España encontré esta abiertas.

22 ESTUDIOS
GERENCIALES
En mi experiencia durante varios Desafortunadamente los diseños que
años, como responsable de la función suelen proponerse para realizar esta
de organización en la empresa más modernidad o achatamiento de es-
importante de México, clasificada tructuras, en la mayoría de los casos
entre las más grandes del mundo (se- multiplican más bien los cuadros eje-
gún la revista Fortune) puedo ase- cutivos, creando en lugar de tres ge-
gurar que el tema es del máximo in- rentes funcionales, nueve “directores
terés ya que los conceptos citados se de proyecto”, y en vez de cuatro sub-
han incorporado a la jerga adminis- gerentes, veintiún “dueños de proce-
trativa no sólo de esta compañía, sino so”, que aunque ganan el mismo suel-
de muchas otras, como una respues- do, aportan la tercera parte y traba-
ta pretendidamente moderna al am- jan la mitad.
biente de inestabilidad y dinamismo
Puesto que en diseños organizaciona-
en el que funcionan las empresas de
les de este tipo quedan muchos gene-
nuestro tiempo.
rales y poca tropa, y usualmente no
Lamentablemente a las estructuras existe ningún programa de cambio
planas les ocurre algo parecido como cultural asociado, los directivos “in-
a la Biblia o al Quijote. Todos hablan novadores”, demoran la supresión de
de ellos pero pocos los conocen en los puestos que supuestamente ha-
verdad. bían prometido realizar con “nuevo
estilo de trabajo” y cuyo ahorro en el
Después de que a lo largo de varios
gasto de nómina se daba por seguro.
años he coordinado proyectos de re-
La reorganización en realidad sirve,
organización, compactación, supre-
casi siempre, para justificar el costo
sión y creación de nuevos órganos, de
de los elevados sueldos de los líderes
todas las áreas y especialidades que
“en la estructura plana”, ante la jun-
pueden existir en una empresa de
ta directiva.
más de 125.000 trabajadores, he po-
dido percatarme que tanto funciona- Por el contrario, si el cambio organi-
rios como analistas “expertos” e in- zacional implica verdaderamente una
cluso directivos de primer nivel, usan supresión de puestos debido a la re-
términos como: achatar estructuras organización, no es raro ver a estos
de organización; trabajar matricial- “líderes de proyecto”, sacando copias,
mente por proyectos; substituir líde- mecanografiando oficios y archivan-
res y directores de proyecto, además do, ya que como en la historia del re-
de un largo y penoso etcétera. Sin mero, se ha sacrificado a las secreta-
embargo, en mi opinión, esto es más rias y al apoyo administrativo. Por lo
una moda que una verdadera nueva que al final, estos “jefazos”, cuando
forma de trabajar. hacen algo, realizan tareas adjetivas,
sin ninguna proporción en la relación
Sin pretender caer en precisiones
costo-beneficio con los sueldos que
pedantemente académicas, debo de-
reciben.
cir que sin detrimento de lo anterior,
detrás de esta moda discursiva, en los El resultado es, entonces, que luego
medios empresariales existe una pre- de costosos procesos de reorganiza-
ocupación auténtica por cambiar y ser ción se ha contribuido a incrementar
modernos. el índice de desempleo nacional, se ha

ESTUDIOS
GERENCIALES 23
perdido talento y experiencia geren- 3.1. Estructuras horizontales y no
cial, teniendo que contratar al final estructuras planas
de cuentas a costosos despachos de En primer lugar, creo que es muy
consultores para hacer las labores del importante aclarar que es un error
personal desplazado, obteniendo in- de interpretación y traducción el re-
crementos de productividad nulos o ferirse a una estructura plana, ya que
negativos, donde se observan muchos en inglés se dice y escribe comúnmen-
jefes y pocos remeros. te flatten organization, sin embargo,
Algunas preguntas que surgen des- lo correcto es interpretarlo como es-
pués de todo son: ¿Se pueden diseñar tructura horizontal.
estructuras planas? ¿Este cambio or- La diferencia no es una simple dis-
ganizacional reporta beneficios con- cusión entre exquisitos, conforme se
cretos para la organización? ¿Todas demuestra a continuación en el
las empresas deben moverse hacia Cuadro 3.
diseños horizontales?

Cuadro 3
Diferencias entre estructuras planas y horizontales

Estructura plana Estructura horizontal

• Los niveles ejecutivos se multiplican. • Se organiza alrededor de procesos, no de
funciones.
• Se lleva a cabo un proceso de liquidación de
trabajadores y se compactan las estructu- • Se reducen los niveles jerárquicos.
ras.
• Se utilizan equipos de trabajo como la cé-
• Se ajustan las funciones entre los departa- lula de la organización.
mentos.
• Se maximizan los contactos con abastece-
• Se contrata a consultores y expertos para dores y clientes.
realizar las tareas que hacía el personal li-
quidado. • Se capacita a los empleados con base en
la necesidad de conocimiento, implantan-
• No existen aumentos de productividad y a los do un sistema de “justo a tiempo”.
meses de implantación del modelo se obser-
va una regresión al esquema funcional. • Se modifican los sistemas de evaluación
del desempeño por sistemas de 360 gra-
• Los sistemas de evaluación del desempeño dos, donde el cliente evalúa los incentivos
y de compensación no se modifican. y estos se orientan hacia el trabajo en equi-
po.
• Aunque se trabaja en equipos, esto sólo
ocurre en proyectos específicos y no se al- • Existen responsables o “dueños de los pro-
tera la dependencia funcional y el esque- cesos” y la evaluación de la productividad
ma vertical. se hace sobre el mejoramiento de proce-
sos de modo cuantitativo.

Como puede observarse, en las es- estructura horizontal implica una

tructuras planas ocurre un cambio transformación radical del modo de
cosmético y en el fondo se usa un dis- hacer y de la cultura misma de la
curso “moderno” para seguir traba- empresa (Ver Gráfica 5).
jando como antes. Por el contrario, la

24 ESTUDIOS
GERENCIALES
 Gráfica 5
Estructura horizontal

Gerente
General

Gerente de
Administración
de Suministros

Equipo
propietario
del proceso

Equipos Equipo de Aseguramiento

comoditty subcontratación calidad

Proceso de administración
de suministros

Diseño Caracterización del Administración del Administración de Satisfacción del

proceso de partes proceso de proveedores cliente
manufactura

Fuente: Ostroff Frank-Douglas Smith, The Horizontal Organization. The Mckensey Quaterly.
Dec. 1993

Aunque es difícil establecer una es- que existen beneficios innegables ope-
trategia general para transformar rando según este modelo de organiza-
una estructura burocrática tradicio- ción y algunos autores (Jabou Raúl,
nal, en una organización horizontal, 1995) afirman que es la organización
algunos de los despachos de consul- del próximo siglo, en mi experiencia
toría internacional, Mckensey & Com- puedo afirmar que no todas las com-
pany (1993), sugieren lo que se ob- pañías pueden operar adecuadamen-
serva en el Cuadro 4. te con este modelo de organización.
El análisis de la estrategia, supone Los que le han puesto cuatro cande-
según se puede ver, una transforma- labros y han encargado un ataúd de
ción radical de la gestión de la empre- madera para la organización funcio-
sa, por ello se debe enfatizar que aun- nal, que ha predominado en el mun-

ESTUDIOS
GERENCIALES 25
do occidental por casi un siglo, es- eficiente y recomendable en ciertas
tán totalmente equivocados, ya que condiciones, tales como ambientes
a pesar de sus años el modelo fayo- estables con tecnología de ciclos de
lista de organización vertical aún vida largos, regulación estable y sis-
goza de muy buena salud y es inclu- temas de información integrados ver-
so, en muchos casos, el modelo más ticalmente (Ver Cuadro 5).

Cuadro 4
¿Cómo diseñar una estructura horizontal?

Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4

Identificar los Analizar las Definir los procesos Organizar alrededor
objetivos ventajas clave, clarificando de los procesos,
estratégicos competitivas clave las acciones no de las funciones,
de la organización. que permitan lograr críticas para debiendo vincular
Conocer el plan los objetivos. conseguir metas. cada proceso clave
de negocios o a una tarea de la
estratégico de la organización a un
compañía. producto, un servicio,
o a un cliente.

Paso 5 Paso 6 Paso 7 Paso 8

Eliminar todas las Compactar funciones Asignar a un equipo Crear equipos
actividades que no y departamentos de trabajo o a un multidisciplinarios a
demuestren aportar staff al mínimo administrador la lo largo de cada
algún valor agregado posible conservando, “propiedad” de proceso.
a los objetivos clave. sin embargo, el cada proceso clave.
talento gerencial
y el conocimiento
experto.

Paso 9 Paso 10 Paso 11

Establecer objetivos Otorgar poder de decisión, Entrenar, evaluar,
específicos de desempeño autoridad e información para estimular, pagar y
para cada proceso. lograr las metas propuestas. presupuestar con sistemas
que apoyen la nueva
estructura y privilegien
la satisfacción del cliente.

Fuente: Mckensey & Company, Business Week. 20 Dec. 1993.

26 ESTUDIOS
GERENCIALES
 Cuadro 5
Cuándo aplicar una organización vertical

Compañías donde se recomienda la organi- Compañías donde se recomienda la organi-

zación horizontal. zación funcional-vertical.

Ambientes poco estables con mercados im- Sistema de producción en serie con tecnolo-
predecibles. gía de poca variación.

Tecnología cambiante. Tecnología con períodos largos de vida y poca

variación.

Modificaciones constantes en la normatividad. Normatividad y reglamentación estable.

Directivos con una clara visión estratégica. Administración que enfatice el conocimiento
experto y las promociones con base en el mé-
rito.

Sistemas de información abiertos diseñados Sistemas de información integrados vertical-

horizontalmente. mente donde la información clave la conoce
sólo el director y hay niveles de acceso.

Fuente: Elaboración propia.

3.1.1. Empresas que han aplicado el sas transnacionales, por lo cual a pe-
modelo de organización sar de sus apologistas, no podemos
horizontal decir que sea una práctica interna-
La experiencia internacional en la cional. Los estudios de casos, sin em-
aplicación de estructuras horizonta- bargo, resultan de interés en el su-
les todavía es limitada y, con excep- puesto de que el amable lector quie-
ciones, está circunscrita a las empre- ra aplicar el modelo a otra empresa.
(Ver Cuadro 6).

Cuadro 6
Empresas que han aplicado estructuras horizontales

Ford Motors Reorganizó con base en cuatro procesos clave. Se inte-

(división de servicios al cliente) graron equipos de trabajo formados por un gerente de
operación, un ingeniero de campo y un representante de
servicios al cliente. Esto es, tres gerentes contra veinti-
cinco de la estructura pasada. Fue implantado un siste-
ma de evaluación de 360 grados, es decir, varias perso-
nas analizan el desempeño, incluyendo al cliente.

Xerox Ha usado las estructuras horizontales en el diseño de

nuevos productos mediante la conformación de equipos
multidisciplinarios, en lugar de departamentos funciona-
les organizados verticalmente.

ESTUDIOS
GERENCIALES 27
Continuación, Cuadro 6

American Express Eliminó el puesto de gerente general de ventas, y su res-

(Financial advisors) ponsabilidad se distribuyó en siete ejecutivos cada uno,
con la responsabilidad “vertical” sobre un proceso, 180
divisiones fueron reconformadas en 45 grupos conduci-
dos por un grupo de vicepresidentes.

G.E. Median Systems Milwaukee Aquí también fue implantado un sistema de evaluación
de 360 grados. El tiempo de instalación de equipos de
rayos X se redujo de 350 horas a la tercera parte. Los
equipos consisten en un grupo de ingenieros, un analis-
ta de producción y otro de abastecimientos y suminis-
tros.

Karolinsha Hospital Se organizó el trabajo con base en el flujo del paciente.

Se estableció que varios especialistas valoraran a un
paciente en lugar de hacerlo individualmente, reducien-
do las visitas al hospital y recortando los tratamientos.
Se estableció el puesto de coordinador de enfermería,
cuya responsabilidad era armonizar los esfuerzos de los
departamentos minimizando visitas y tratamientos. Los
tiempos de cirugía se redujeron de seis y ocho meses a
tres semanas.

AT&T Con 16.000 empleados esta división se reorganiza con

(La división de sistemas de redes) base en trece procesos clave, luego de haber identifica-
do más de 130. Se establecieron presupuestos por pro-
ceso, implantándose sistemas de recompensas con base
en la evaluación de los clientes.

Estas Chemical Una de las divisiones de Kodak creó más de 1.000 equi-
pos de trabajo, eliminando puestos ejecutivos, motivan-
do e incentivando las actividades que favorecen la uni-
dad y funcionamiento de los equipos.

General Electric Un grupo de ejecutivos de nueve a doce personas identi-

ficó más de cien procesos que incluían desde el diseño
de un nuevo producto hasta su mejoramiento.

Lexmark International Una de las divisiones formales de IBM cortó el 60% de

los ejecutivos sustituyéndolos por equipos de trabajo
cross -funcionales.

Fuente: Jacob Rahul. The Struggle to create an organization for 21 st century. Fortune, april 3
1995 pág. 60-66 y Byrne John, The horizontal. Business Week. Dec. 20, 1993, pág. 76-87.

La experiencia y un recorrido pano- la adopción del modelo, es clara la

rámico por el escenario internacional tendencia a usarse, en grandes com-
enseñan que existen diferencias sig- pañías multinacionales o en áreas es-
nificativas entre lo que superficial- pecíficas de grandes empresas, don-
mente se conoce como estructura pla- de se hace frente de manera cotidia-
na y una organización horizontal y na a ambientes inciertos y transfor-
aunque hay beneficios innegables en maciones tecnológicas constantes.

28 ESTUDIOS
GERENCIALES
Como lo demuestra la historia de los En la organización en red, el poder
remeros y contra lo que muchos es tan permanente como la capacidad
amantes de la modernidad afirman, de los nodos de aportar información
la organización fayoliana tradicional relevante. En cuanto esta capacidad
todavía goza de buena salud, por lo desaparece, el poder también se es-
cual, la recomendación más impor- fuma. Esto, que es apreciable por una
tante es: no adopte modas costosas, gente con la expectativa de jubilarse,
analice primero cuál es el ambiente se ha vuelto dolorosa realidad de
de su empresa y decida según la ne- nuestros días.
cesidad. Se ahorrará muchos pesares
y no pocos pesos.
4.1. Nuevos paradigmas
4. LA ORGANIZACION EN RED organizativos
Esta nueva forma de organización ha De un modo más metodológico cabe
surgido a raíz de la aparición de las afirmar que la organización en red
nuevas tecnologías. La idea central cuestiona severamente cinco paradig-
es que existen nodos, donde las jerar- mas básicos de la organización buro-
quías son más bien escasas, cuando crática funcional.
no inexistentes.
En primer lugar, se cuestiona la di-
Sus propuestas son en muchos casos visión vertical del trabajo, ya que la
contrarias a los supuestos de la orga- disociación entre el diseño del tra-
nización tradicional, ya que el propó- bajo y su ejecución es uno de los prin-
sito básico de la organización en red cipios básicos de la organización en
no es la gestión de funciones, sino la red.
resolución de problemas específicos.
El segundo paradigma en caer, es
De una manera paradójica, la nue- el predominio de la coordinación me-
va complejidad del entorno obliga a diante la jerarquía. En una organi-
las organizaciones a diseñar nuevas zación en red, todos los nodos tie-
formas de organización más sencillas nen una importancia equivalente.
y flexibles. Esta simplicidad es, sin La relación jefe-subordinado pierde
embargo, algo que con frecuencia es su importancia ya que los roles no
bastante complicado de lograr. La son estables. Unas veces se es jefe y
esencia de esta nueva forma de or- otras subordinado, sin ningún con-
ganización radica en la gestión del flicto de rol.
cambio.
El tercer paradigma consiste en cues-
La organización en red significa un tionar la legitimidad del líder basa-
rompimiento de paradigmas con los da en su capacidad de definir y orien-
grandes supuestos básicos de los mo- tar las tareas de sus subordinados.
delos clásicos de la organización, don- En la organización en red, el líder tie-
de el poder y el conflicto están rela- ne la capacidad de generar compor-
cionados con la posición de recursos tamientos autogestores porque las
y el manejo de la jerarquía para ase- distancias hacen inútil la orientación
gurar el cumplimiento de los objeti- por otra vía que no sea la del conoci-
vos de la organización. miento.

ESTUDIOS
GERENCIALES 29
 Gráfica 6
Transformación del concepto de jerarquía
en una empresa en red

Doble jerarquía Doble integración

Fuente: Stategor. Estrategia, estructura, decisión, identidad: Política general de empresa.

Biblioempresa España, 1995 pág. 347.

Los modelos de doble jerarquía que de la estrategia y sus habilidades

constituyen las aportaciones de los operativas a la puesta en práctica de
modelos clásicos más avanzados y ésta. De este modo, se destruye un
flexibles en las organizaciones en red problema permanente que existe en
(estructuras matriciales de doble je- las organizaciones tradicionales, don-
rarquía) se trasmutan por un nuevo de las personas que diseñan la estra-
concepto de integración múltiple, tal tegia raramente son las encargadas
y como se muestra en la Gráfica 6. de ponerla en práctica.
Esta integración múltiple implica que Finalmente, el quinto paradigma en
el poder de la iniciativa no se reserva fenecer es el tipo de formalización. Los
sólo a los coordinadores y al personal procedimientos y normas que rigen la
operativo, que de hecho no existe ya actuación de la organización clásica
que si bien los coordinadores tienen son un estorbo que se sustituye por
una visión global más amplia, los ope- medios de regulación dinámicos.
rativos tienen una percepción más
aguda de la realidad, que da el con- Al poner en tela de juicio los princi-
tacto día a día. Por ello, la activación pios de especialización, coordinación
de los procesos puede provenir de y formalización, la estructura no pue-
ambas fuentes, creándose esta idea de entenderse más como un espacio
burocrático, donde la información es
de doble integración.
fuente de poder. La nueva fuente de
El cuarto paradigma en caer es la di- poder está en la capacidad de hacer
ferenciación de roles operativos y nor- llegar a los individuos mejor situa-
mativos. Cada responsable aporta su dos en la organización la información
experiencia funcional a la concepción clave. Esta capacidad de hacer llegar

30 ESTUDIOS
GERENCIALES
información, es en realidad la nueva • Culturales (Valores, normas de
y única fuente de poder, ya que el ren- conducta, creencias, etc...).
dimiento común es más importante
• Informativas (Acceso a fuentes de
que el éxito personal.
información, intercambios, infor-
El concepto de delegación en conse- mación compartida en receptorías
cuencia desaparece y se transforma comunes, etc...).
en solidaridad. Más que entender el funcionamiento
de una red, importa ver sus impactos
4.2. Elementos de una estruc-
y resultados. Es posible comprender
tura en red
su operación a partir de tres dimen-
Como se ha indicado, la organización siones que son: su cohesión, su poten-
en red cuestiona la jerarquía, la es- cial combinatorio y su modo de acti-
pecialización y el tradicional concep- vación.
to de centralización-descentralización Cohesión. Está en función del grado
como base del diseño de la organiza- de relación afectiva, la heterogenei-
ción. La flexibilidad de roles propues- dad, la multiplicidad y densidad de los
ta (unas veces jefe, otras subordina- nodos que la conforman. En una em-
dos), supone una flexibilidad en los presa pública, por ejemplo, los nodos
roles basados en la idea de la multi- tienen un mayor grado de cohesión
pertenencia. El diseño de la estructu- que en una organización privada.
ra en consecuencia no es la combina-
ción óptima de elementos, sino la Potencial combinatorio. Es la canti-
adaptación que garantiza una rápi- dad de conexiones que puede reali-
da adaptación a las demandas del zar cada uno de los nodos, lo cual está
entorno. en función de su tamaño y diversidad.
El potencial combinatorio está en re-
Una red está compuesta por nodos y lación directa con su capacidad de
relaciones entre nodos. Los nodos son comunicación, por ello las tecnologías
los elementos que caracterizan las de información constituyen un ele-
células básicas y son a la organiza- mento diferenciador sobre la calidad
ción en red, lo que los departamen- y tamaño de la organización en red.
tos a la organización funcional. Di-
Poder de activación. Se refiere a la
chos nodos pueden adoptar distintos
capacidad que tienen los nodos de
formas y tamaños, dependiendo del
iniciar interacciones con los miem-
número de conexiones que existan y
bros de la red.
los nodos que participen en la orga-
nización. Aunque las jerarquías no existen, en
la práctica de su aplicación se distin-
Estas conexiones pueden ser de cin-
guen dos modelos básicos:
co tipos:
Los dirigidos, donde uno de los nodos
• Burocráticas (Órdenes, estánda- tiene privilegios para el planteamien-
res, políticas, procedimientos). to de los problemas estratégicos que
• Económicas (Transacciones, co- deben ser resueltos por algún nodo
merciales, o financieras). de la red. Es decir, el poder de activa-
• Operativas (Toma de decisiones ción se encuentra concentrado en al-
comunes, recursos compartidos). gún nodo en concreto.

ESTUDIOS
GERENCIALES 31
El otro modelo es el no dirigido don- dueño; sin embargo, a diferencia de
de no existe verdaderamente ningu- ésta, en la organización en red la na-
na jerarquía de un nodo sobre otro y turaleza y la dispersidad geográfica
cualquiera tiene la posibilidad de pla- de los miembros son las notas discor-
near los problemas estratégicos y de dantes con la estructura sol. El ar-
darles solución. mazón básico es plano y toma la apa-
riencia de un trapecio, tal como apa-
Esta capacidad anárquica tiene un
rece en la Gráfica 7.
poder de ebullición, que pese a su re-
lativo caos, está limitada a la selec- En los modelos dirigidos, para ase-
ción de la formación que realizan los gurar la coordinación de la red exis-
otros nodos, de modo que al final se ten una cúspide estratégica y una
autorregula por la calidad de la in- base operativa que constituyen las
formación que se aporta. competencias centrales de la organi-
zación (core competences).
Lo que importa en esta organización
en sus tres dimensiones es su capaci- Como lo muestra la Gráfica 8, existe
dad de generar estrategia más que de un principio básico de autoorganiza-
poner dicha estrategia en práctica. ción que se apoya en la capacidad de
(Ver Gráfica 7). cada nodo de resolver nuevas deman-
das integrándolas a sus rutinas, de
Gráfica 7 acuerdo con las capacidades de la red
Armazón básico y los recursos de cada nodo.
de una empresa en red
En los modelos de red de activación
dirigida, el papel de la cúspide estra-
Dimensión estratégica tégica es identificar los problemas es-
n tratégicos a ser planteados y luego
ió
Co

ac organizar los nodos, permitiendo que

he

tiv
sió

Ac la dinámica de la red interprete su

n

papel.
La eficacia de una organización en
red por lo tanto, radica en su capaci-
Fuente: Strategor. Estrategia, estructura, dad de motivar y responsabilizar a los
decisión, identidad: Política general nodos de la red. Sin embargo, la cús-
de empresa. Biblioempresa España, pide se puede reservar el poder de
1995. pág. 353.
detener una propuesta que conside-
re peligrosa. Por el contrario, en los
Desde esta filosofía reitero, a riesgo
modelos de activación no dirigida la
de ser pesado, que las áreas más im-
empresa se convierte en una verda-
portantes llamadas nodos, son aque-
dera red donde la autonomía y la au-
llas capaces de proporcionar más in-
toorganización son las notas domi-
formación o solucionar problemas es-
nantes y los nodos están regidos por
tratégicos.
acuerdos que se establecen entre ellos
La estructura en red se parece en un mismos, basados en el mejor de los
principio al tipo de estructura sol, casos en una propia jurisprudencia y
propia de los micronegocios, donde las en la confianza y no en una autori-
relaciones convergen en el líder o el dad central.

32 ESTUDIOS
GERENCIALES
 Gráfica 8
Red con modo de activación controlada

Fuente: Stategor. Estrategia, estructura, decisión, identidad: Política general de empresa.

Biblioempresa, España. 1995. pág. 356

Pese a su novedad que puede seducir dentro de una empresa que adapte el
a vanguardistas, la aplicación de la medio, una cultura que permita la
organización en red requiere de cier- identificación con diferentes roles
tas condiciones de contexto como son entre sus actores. Una característica
situaciones de complejidad y de in- común, por tanto, es una alta autoes-
certidumbre fuera de lo común. tima de los nodos participantes en sus
propias competencias.(Ver gráfica 8).
Para justificar el rompimiento de los
esquemas tradicionales, también es
4.2.1. Empresas que han aplicado el
necesario que la empresa donde se
modelo de organización en red
aplique enfrente retos constantes de
innovación que evidentemente son Este tipo de organización se ha apli-
favorecidos por modelos organizati- cado en las pequeñas empresas de la
vos de este tipo ya que suele acelerar industria textil en el norte de Italia,
el ritmo en la creación de nuevos pro- donde los nodos son los diseñadores.
ductos o servicios, gracias a la libe- Cuando uno de ellos desarrolla un
ralización de las iniciativas. modelo de moda que tiene éxito, se
convierte en el líder de la organiza-
Así mismo, los individuos o los nodos ción. Se busca explotar con el apoyo
participantes deben estar altamente maquilador de los nodos que se unen
motivados en el beneficio común y en al negocio, hasta que la moda pase a
la aceptación de que lo importante es otro modelo. Después, cualquiera de
la resolución de los problemas estra- los otros nodos puede convertirse en
tégicos por los más aptos en la red. líder, siempre que haya creado un
Para lo cual es necesario que exista modelo más vanguardista.

ESTUDIOS
GERENCIALES 33
Otro ejemplo de aplicación de esta 5. LA ORGANIZACIÓN CELULAR
estructura se reporta en el caso de los Esta metáfora organizativa sugiere
hospitales franceses, donde grupos de que una célula es un ser vivo que po-
especialistas operan como miembros see las principales características de
de la red y son dirigidos por la espe- la vida y puede actuar, tanto de ma-
cialidad cuyas dolencias son las bási- nera independiente como en concur-
cas en un problema de salud con un so con otras células, para dar origen
paciente. a un ser más complejo y superior. La
Esta organización en red es particu- metáfora parte de la idea que en una
larmente exitosa en los tratamientos organización celular existen grupos
y problemas de especialidades donde autodirigidos o unidades autónomas
la multidisciplina es la nota común que pueden operar, tanto solas, como
en los tratamientos tales como: onco- en conjunción con otras, para crear
logía, trasplantes, geriatría, cirugías mecanismos de negocio superiores.
o ginecología y obstetricia4. Cada célula en la organización tiene
Haciendo un resumen de algunas ca- una responsabilidad empresarial con
racterísticas que distinguen a este toda la organización. Los clientes de
tipo de organizaciones podemos afir- una célula también lo pueden ser de
mar que: otras células de la organización. El
otorgar responsabilidad a cada célu-
• Son organizaciones que tienen lí- la es un rasgo de este tipo de organi-
mites internos y externos con zación. Por supuesto es de esperar
otras organizaciones bastante que los miembros de la célula reúnan
permeables. las características empresariales re-
• La autoridad está basada más en queridas para hacer uso de sus com-
la experiencia y la capacidad de petencias. Esta necesidad de coordi-
informar de cada nodo que en el narse con otros equipos o células hace
rango que ocupan en la estructu- que una de las habilidades básicas de
ra jerárquica, la cual para propó- este tipo de organizaciones sean las
sito práctico no existe. colaborativas.
• La comunicación se produce sin Para reforzar los comportamientos
intermediarios, ya que se apoya deseables, cada célula es recompen-
en tecnologías de información y no sada de acuerdo con sus resultados,
en flujos burocráticos de papeles. ya que, como centro de resultados, los
miembros desarrollan un sentido psi-
• Existen amplios niveles de con-
cológico de logro en el espacio de clien-
fianza entre los miembros de una
tes y del negocio reservado para ellos.
red. Por lo tanto, las inversiones
y los riesgos se toman de un modo A diferencia de otros modelos organi-
conjunto, más con base en la pa- zacionales, en la organización celu-
labra dada que en contratos tra- lar, las competencias clave tanto en
dicionales. la parte operativa de inversiones,

4. M. Cremadez. Le management stratégice hospitalier 2 Inter editions, 1992 citado por Strategor. op. cit.
págs. 359-362.

34 ESTUDIOS
GERENCIALES
como en el diseño de las estrategias know how se encuentra disperso a lo
de adaptación, suelen estar en la cús- largo de toda la organización, a tra-
pide en la organización celular. Este vés de sus células (Ver Gráfica 9).

Gráfica 9
La organización celular
Unidades de proyectos
en la empresa
Cliente principal
Célula prototipo
de diez a veinte empleados

Socio en una casi venta

Alianza estratégica
externa

Alianza estratégica interna

entre células

Fuente: Miles et al. op. cit. pág. 14

Existen de hecho ciertas palabras que ducta, en la organización celular la

definen una organización celular, estrategia es la que dirige el ciclo de
como en el pasado lo fueron: la for- vida del negocio.
malización, la centralización y la di-
ferenciación de funciones. En la or- Pequeñas acciones individuales
ganización celular, la colaboración, la pueden generar grandes cam-
competencia técnica y empresarial, la bios. Apoyada en la teoría del caos,
capacidad de colaborar y trabajar en que indica que pequeños cambios de
equipo con una alta orientación a lo- temperatura en el Pacífico pueden
gros son los marcos de competencia desencadenar huracanes en el Atlán-
imprescindibles. tico, en la organización celular ade-
cuaciones de una célula pueden ge-
Para completar la metáfora organi- nerar grandes transformaciones en la
zacional, es posible caracterizar a la organización.
organización celular de la siguiente
La evolución es la maquinaria
manera:
del cambio. Los cambios del entor-
5.1. Componentes del nuevo no deben promover una evolución de
paradigma de la organiza- las células de la organización hacia
ción celular un organismo superior.
La estrategia es todo. Así como el Las células tienden a autoorga-
DNA en las células determina su con- nizarse. Del mismo modo que ocu-

ESTUDIOS
GERENCIALES 35
rre con los seres vivos, las células se nales de negocio (RBUs ) que anun-
autodirigen y organizan los cambios cian, venden y dan servicios de acuer-
del entorno. do con las necesidades específicas de
cada región a la que sirven.
El cambio sigue trayectorias in-
crementales. La dinámica de evo- Otras células llamadas Unidades es-
lución implica la construcción de or- tratégicas de negocio (SBUs), son
ganismos más complejos, por la re- unidades de investigación y desarro-
des de relaciones que se construyen. llo, manufactura y distribución de
productos. De este modo, se desarro-
El todo está presente en todas
llan alianzas internas ya que las uni-
partes. Puesto que existen organi-
dades estratégicas regionales son los
zaciones dentro de la organización, el
clientes de las unidades estratégicas
entendimiento del todo es vital para
de negocio.
entender el rol de cada célula.
La forma de las interrelaciones 5.1.1. Empresas que han aplicado el
determina los contornos del uni- modelo de organización
verso. La única forma de descifrar celular
el entramado organizacional es me- Dentro de las empresas que han apli-
diante sus relaciones de intercambio. cado este modelo organizativo es po-
La célula es la base del diseño sible mencionar al grupo Acer, que
organizacional. Este es realmen- ha empleado los principios de la or-
te el único paradigma de este tipo de ganización celular para crecer a es-
organizaciones. Unidades pequeñas cala global.
con 10 a 20 expertos altamente espe- Sin embargo, ha sido una empresa
cializadas enfocadas a un mercado, a australiana de computación Techni-
un cliente o a un producto o servicio5. cal and Computer Graphics (TCG)
Puesto que trabaja permanentemen- quien ha llevado a los extremos más
te con sus clientes, tal conjunción de puros la aplicación del modelo. Esta
realidad del negocio y altas compe- empresa se ha organizado celular-
tencias técnicas, permiten entre otras mente alrededor de trece empresas
cosas desarrollar tecnología de van- pequeñas, enfocadas en la idea de la
guardia. celularidad. Cada firma tiene su pro-
pósito específico y opera de manera
El proceso de triangulación desarro- independiente, compartiendo carac-
llado entre aliados internos, clientes terísticas comunes y una misión glo-
y aliados externos, permite alimen- bal con las otras células. Algunas de
tar cada proyecto con necesidades ellas se han especializado en uno o
reales del cliente y difundir las com- más productos, mientras otras lo han
petencias adquiridas entre las otras hecho en software o hardware espe-
células de la organización. cíficos. Todas las firmas se caracteri-
Algunas de las células tienen células zan por su alta competencia técnica.
específicas llamadas unidades regio- Así mismo, la celularidad es también

5. Adaptado de Bechhan Daniel. Organic strategy and cellular organization. Healthcare forum journal part
1 March-April 1998 pág. 60-62.

36 ESTUDIOS
GERENCIALES
externa. Mediante alianzas estraté- y supervisar, permitiendo que equi-
gicas se ha creado una triangulación pos de proyectos que se autoseleccio-
de las células con Hitachi quien es nan hayan conseguido resultados es-
un socio externo a la firma y con el pectaculares, ya que permanente-
cliente principal que es Telestra una mente buscan nuevos proyectos6.
compañía telefónica australiana.
Aunque existen otros casos dignos de
Cada célula de la empresa está inte-
mención, como la empresa brasileña
grada por un total de diez a veinte
Semco , la experiencia internacional
profesionales altamente educados,
indica que el modelo de organización
quienes buscan desarrollar perma-
celular reúne la independencia em-
nentemente nuevos productos y ser-
presarial de la forma divisional, la
vicios.
capacidad de respuesta al cliente de
Algunas otras firmas que no han la organización matricial, el conoci-
adoptado el modelo celular de una miento autoorganizativo y el compar-
manera integral, como es el caso de tir de información de la estructura en
Kyocera, han mejorado sustancial- red. Además, es la única estructura
mente sus procesos de manufactura. conocida que permite agregar valor
En esta empresa, cada célula consis- conservando el capital intelectual, ya
te en un reducido grupo de máquinas que cada célula tiene responsabilidad
y un equipo altamente entrenado de empresarial y el poder de enfocar sus
empleados que cooperan en la produc- recursos a las oportunidades de ne-
ción sobre un conjunto de productos gocio disponibles. Es por tanto, el
bien definidos para un grupo especí- modelo celular la estructura que per-
fico de clientes. El enfoque de la or- mite añadir valor, mediante la difu-
ganización celular permite dividir las sión de conocimiento y capacidades
líneas de producción en flujos para- en la organización y de hecho el nue-
lelos dando a sus miembros la respon- vo paradigma para los próximos años.
sabilidad de planear sus operaciones
La evidencia empírica en las experien-
asegurando la calidad de sus resul-
cias reportadas en la literatura indi-
tados, ya que interactúan tanto con
ca sin embargo, que la adopción de la
sus proveedores como con sus clien-
forma celular es el resultado de una
tes. De este modo pretenden dar res-
visión, que es una filosofía de empre-
puestas con una eficiencia inusual.
sa. Uno de sus primeros requerimien-
Oticon es una empresa danesa, pro- tos por tanto, es la amplia disposición
ductora de equipos auditivos que ha a invertir en las capacidades huma-
aplicado parcialmente los principios nas, más allá de los simples y clásicos
de autoorganización y responsabili- programas de entrenamiento. Esto
dad empresarial de la organización implica tener claramente identifica-
celular. Para ello eliminó las reglas, das las competencias que se están de-
reportes y formas, logrando procesos mandando en la industria. Este es en
libres de papeleo. Esto favoreció la realidad el quid del asunto y aunque
reducción de la necesidad de planear no es una idea nueva invertir y obte-

6. L. Kolind. Creatividad at Oticon. Fast Company 1996-5-6.

ESTUDIOS
GERENCIALES 37
ner ventaja competitiva a través de la Hay una gran discusión entre los ex-
gente, su implantación sí plantea un quisitos sobre si en realidad existen
riesgo porque la inversión en las per- organizaciones virtuales. Las recien-
sonas tiene retornos que frecuente- tes catástrofes en el Nasdaq neoyor-
mente son difíciles de predecir. quino, luego de una imparable subi-
da, han obligado a reflexionar en esta
6. LA ORGANIZACIÓN VIRTUAL discusión.
La aparición de las nuevas tecnolo-
gías ha dado origen al uso y el abuso En realidad, la aparición de las nue-
del concepto de organización virtual. vas formas de comunicación ha favo-
recido la creación de nuevos mercados
Las organizaciones virtuales dentro
que antes parecían muy lejanos. El
de la imaginación de los administra-
surgimiento de nuevos productos y la
dores poco informados pueden adqui-
demanda de una mayor flexibilidad
rir diferentes ideas. Tal parece que
por parte de las empresas, en especial
es muy popular la idea que se trata
las pequeñas y medianas (Pymes) ,
de una empresa que existe pero sólo
las cuales en todo el mundo tienen ca-
en el ciberespacio y opera nadie sabe
rencias similares. Referido a la idea
dónde. Este concepto, aunque suges-
de la organización a través de redes,
tivo, es básicamente erróneo, porque
con sinergias y capacidades comple-
cualquier organización, por más vir-
mentarias ha popularizado a la llama-
tual que sea, requiere para existir de
da organización virtual.
organizaciones reales que respalden
su misteriosa existencia. Los mecanismos de cooperación en-
tre empresas se han vuelto un tema
En realidad, más que hablar de em-
de actualidad, y es común escuchar
presas virtuales es más correcto re-
aun en los medios masivos, términos
ferirnos a grados de virtualidad en
como alianzas estratégicas, join ven-
las empresas.
ture (negocios de riesgo conjunto),
Definición organización a través de equipos au-
...“ Virtualidad es la habilidad de la todirigidos mediante redes, y un am-
organización para, de forma conscien- plio etcétera.
te, obtener y coordinar competencias La necesidad de desarrollar econo-
críticas a través del diseño de proce- mías de escala y las demandas de es-
sos de negocio de valor añadido y tabilidad o flexibilidad del ambiente
mecanismos de gobierno, que involu- organizacional, permiten sugerir el
cran elementos internos o externos tipo de organización adecuado, bien
para aportar diferenciación e incre- sea que esta necesidad de cooperación
mento de valor de mercado...” 7 se dé a niveles interno o externo.

7. Venkatrama y Henderson, 1996, citado por Criado Fernández Mar. Caracterización de modelos de coope-
ración entre organizaciones como base para la obtención de estructuras flexibles y competitivas. Tesis
Doctoral, Universidad Politécnica de Madrid, 2000. Pág. 425.

38 ESTUDIOS
GERENCIALES
 Gráfica 10
Evolución de los modelos organizativos
ENFOQUE ESTRUCTURAL
Estabilidad Flexibilidad

Interorganizacional
Redes estratégicas
Alianzas y empresa vir tual
ENFOQUE ORGANIZACIONAL
Intraorganizacional

Organización Organización
jerárquica en equipos

Economía de escala Economía dealcance

ENFOQUE ESTRATEGICO

Fuente: Adaptado de Bleicher 1996, por Criado Fernández Mar. op. cit. pág. 260

Dentro de las nuevas formas de coope- Definición

ración entre empresas, existe un con-
“...La organización virtual es una red
tinuo de formas que va desde los sim-
temporal de organizaciones indepen-
ples acuerdos de maquila para am-
dientes, vinculadas por tecnologías de
pliar la capacidad productiva, hasta
información para compartir riesgos,
las fusiones de empresas. Estrategias
costes y acceso a otros mercados. Las
muy frecuentes en ciertos sectores in-
organizaciones se unen de forma rá-
dustriales, tales como la aviación, la
pida para explotar una oportunidad
banca y las empresas automotrices
específica, y a continuación se disper-
que en los últimos años requieren
sarán”... (Byrne, 1997) .
grandes volúmenes de ventas para
enfrentar la creciente competencia Aunque Byrne limita este tipo de
internacional. (Ver gráfica 10). modelos a organizaciones, una orga-
nización virtual también puede estar
6.1. ¿Qué es una organización constituida por personas o grupos de
virtual? empresas, donde resulta claro que las
En la literatura sobre el tema exis- empresas participantes incorporan
ten numerosas definiciones, dentro de aquellas competencias que dentro de
ellas he seleccionado la siguiente: sus respectivas cadenas del valor

ESTUDIOS
GERENCIALES 39
constituyen su fuente de ventaja com- crecen los incentivos del mercado,
petitiva y que en una organización se incrementan los riesgos a asumir.
temporal en el espacio y el tiempo, se
La propiedad de una empresa virtual,
reúnen para explotar una oportuni- por tanto, es necesariamente compar-
dad de negocio. tida, y si una empresa participante
percibe que sus intereses no están
6.1.1. Características siendo alcanzados o no se lograrán
de la organización virtual nunca, la Organización Virtual mo-
De la definición se deben destacar cin- rirá. Lo mismo ocurre con los siste-
co características que son: mas de control tradicionales, los cua-
les son sustituidos por la información,
• Las organizaciones virtuales es- el conocimiento y la confianza.
tán soportadas en tecnologías de
información. Los liderazgos en la organización vir-
tual se comparten y son por lo gene-
• Son organizaciones independien- ral un liderazgo de tipo experto.
tes, basadas en la confianza, don- Cuando son demandadas las compe-
de la base de la colaboración es la tencias de uno de los participantes,
confianza. éste asume el liderazgo y cuando los
requerimientos del cliente cambian,
• No tienen localización física pre- este liderazgo también se modifica.
cisa, aunque están potencialmen-
te presentes y su existencia es Puesto que dependen de la innova-
cambiante. ción para subsistir resulta casi redun-
dante decir que estas organizaciones
• Están soportadas por organizacio- no tienen un organigrama ya que no
nes reales que se apoyan en me- hay jerarquías que dibujar y la comu-
didas de cooperación. nicación fluye en todas direcciones sin
cortapisas. El interés central y el co-
• Se busca explotar oportunidades razón de la organización virtual es el
de mercado ya que usualmente servicio al cliente, por ello cuando se
existen competencias complemen- han satisfecho sus demandas la or-
tarias. ganización virtual se transforma, se
incuba o sencillamente desaparece.
Una organización virtual, en reali-
dad, propone relaciones menos for- En el proceso de constitución de una
males y permanentes entre sus organización virtual, normalmente
miembros ya que sus fronteras se hay al menos cuatro fases de evolu-
difuminan con los avances del pro- ción, ya que aunque existan las tec-
yecto, hasta desaparecer cuando la nologías soporte, es obvio que los par-
oportunidad de negocio ha conclui- ticipantes se van culturizando y
do. Siempre que existan oportuni- aprendiendo de experiencias pasa-
dades de negocio las empresas par- das, por lo cual una etapa previa
ticipantes en la empresa virtual se siempre implica un nivel de desarro-
mantendrán unidas. Puesto que la llo inferior.
Organización Virtual nace de las Según Arnold Faisst Hartling y Sie-
oportunidades, en la medida que ber (1995), existen cuatro fases en la

40 ESTUDIOS
GERENCIALES
construcción de una organización vir- tidos al escrutinio de la eficiencia y
tual. En la primera por lo general, se de la importancia que tienen para la
inicia con decisiones de tipo outsour- empresa al realizar una función es-
cing (externalización de funciones a pecífica en casa. Derivado de este
terceros). A partir de la identificación análisis, se decide qué parte del pro-
de los centros de costos y los centros ceso se puede y conviene externali-
de resultados, los primeros son some- zar a terceros (Ver Gráfica 11).

Gráfica 11
Evolución de la organización virtual

Fase 0
Zona A Proveedor A1 B1 C1 D1 E1 Cliente
Zona B Proveedor A1 B1 C1 D1 E1 Cliente

Fase 1
Zona A Proveedor A1 B1 C1 D1 E1 Cliente
Zona B Proveedor A1 B1 C1 D1 E1 Cliente

Fase 2
Zona A Proveedor C1 D1 E2 Cliente
Zona B Proveedor A2 B3 D2 Cliente

Fase 3
Zona A Proveedor C1 D1 E2 Cliente
Zona B Proveedor A3 B4 D2 Cliente

Gestor de información Fase 4

Zona A Proveedor Cliente

C1 D1
Zona B Proveedor E2
A3 B4 D3 Cliente

Fuente: Arnold, Faisst, Härterling y Sieber, citado por Criado Fernández Mar. op. cit.
página 321

En la segunda fase es indispensable ción y los acuerdos de cooperación

tener sistemas de información que con empresas externas, mediante
permitan interacciones tanto entre contratos de fábrica y entregas de
las unidades organizacionales inter- tipo just in time. Una parte crítica,
nas como externas. En esta fase son tanto en esta fase como en las pos-
comunes las decisiones de contrata- teriores, es que de los medios de dis-

ESTUDIOS
GERENCIALES 41
tribución y los acuerdos con los pro- tres modelos básicos: El modelo or-
veedores, depende la nueva eficien- gánico, el modelo de asociación de una
cia organizativa. organización extendida y el modelo
top–down.
En la tercera fase existe una integra-
ción tanto para adelante con el clien- El primero de ellos es el más habi-
te, como para atrás con los proveedo- tual y está constituido por dos gru-
res, evolucionando la organización a pos de organizaciones, las que confor-
una estructura tipo red, ya que exis- man el grupo central quienes consti-
ten nodos independientes, aunque vin- tuyen los pioneros de las organizacio-
culados estrechamente por las opor- nes participantes y el grupo periféri-
tunidades del negocio, y la convenien- co que reúne a organizaciones que
cia recíproca. Si la empresa ha apren- participan esporádicamente.
dido de las experiencias pasadas, pue- La organización extendida se da en-
de ser que pase a convertirse desde tre empresas que comparten una red
esta fase, en un gestor de información de procesos de valor común, por ejem-
(informatión broker) de las habilida- plo un cliente con su proveedor. Al ini-
des y competencias creadas por las or- cio se le otorga a dichos proveedores
ganizaciones participantes en la red. amplios grados de autonomía hasta
Finalmente, en la cuarta fase, es posi- que se convierten en socios. Estas or-
ble que la empresa ya haya externali- ganizaciones por lo general se apoyan
zado todas sus competencias y que en sistemas de información interor-
dependa de una red de información ganizacionales del tipo EDI (inter-
virtualizando con ello la empresa en cambio electrónico de datos).
su nivel más desarrollado. Esto, aun- El modelo top –down por lo general
que representa el modelo más avan- se trata de una compañía fuerte que
zado, entraña graves riesgos si se abu- puede ser pública y privada y que
sa del outsourcing, ya que es posible define a priori las reglas de partici-
que se convierta en una organización pación. Esta empresa nace de un
hueca y que su red de información, que modo virtual a la vera de este orga-
es su activo más importante, sea ro- nismo como su socio colaborador.
bado o copiado, con lo cual desaparez-
can sus fuentes de ventaja competiti- Conforme se muestra en la Gráfica
va y con ello se vuelva un gestor de 12, la organización virtual para ser
actividades marginales8. operativa y funcional está basada en
un conjunto de reglas.
6.1.2. Tipologías de organizaciones Con independencia del modelo del
virtuales que se trate, una organización virtual
Existen diversas formas de clasificar para tener éxito debe descomponer el
las organizaciones virtuales. En la sistema de negocio en un subsistema
propuesta elaborada por Probsr, Bits- de control de la gestión y en un sub-
chnau y Sieber (1997) se identifican sistema de servicios o transacciones.

8. Criado Fernández Mar. op. cit. Págs. 319-320.

42 ESTUDIOS
GERENCIALES
 Gráfica 12

Cliente
Gestión de las Transacciones
transacciones del servicio
Control
Sistema Sistema
de control de servicio
Feed back
Organización
Virtual

REGLAS

Organizaciones Virtuales

Estructura de reglas de la organización virtual

Fuente: Zimmermann, citado por Criado Fernández Mar. op. cit. página 358

Los subsistemas de gestión se en- dará el servicio y la atención postven-

cuentran conectados a las organiza- ta y cómo se llevarán la contabilidad
ciones reales y son los que determi- y la repartición de beneficios9.
nan las bases jurídicas de la colabo-
ración, las cuales como se ha dicho se 6.1.3. Empresas que han aplicado el
basan en la confianza. modelo de organización
Por lo que respecta al subsistema de virtual
transacciones, por lo general existe Aunque no hay muchos datos empí-
un proceso secuencial que va desde ricos en la literatura, en una investi-
la búsqueda de información, la con- gación reciente llevada en España en
tratación, la operación y fortaleci- 150 empresas, Criado Fernández
miento de los intercambios. En la pri- (2000) encontró que la virtualización
mera fase, se decide cómo aprovechar de las organizaciones, sí repercute po-
el potencial de los clientes, quién rea- sitivamente en su posición competi-
lizará las campañas de promoción y tiva. Discriminando dos grandes gru-
mercadotecnia. En la fase de contra- pos de organizaciones, que son em-
tación se determina quién negociará presas con capacidad para establecer
con los clientes y quién hace los con- relaciones interorganizativas con so-
tratos. Finalmente, en la fase de ope- porte tecnológico, y empresas con ca-
ración se determinan las contribucio- pacidad para establecer dichas inte-
nes de los socios participantes, quién racciones sin soporte tecnológico.

9. Para mayor información sobre el tema consultar el foro de discusión Votalk Newlist (http:/www.virtual-
organization.net).

ESTUDIOS
GERENCIALES 43
Criado probó que entre mayor sea el y dar respuesta a los ambientes cam-
grado de integración de sus tecnolo- biantes, inciertos y altamente ines-
gías de información, en particular las tables que caracterizan a las empre-
organizativas, más probabilidades sas de nuestro tiempo. Una caracte-
tienen de operar con éxito en el mer- rística común a todos los modelos es
cado y que son precisamente estas el rompimiento de los principios clá-
organizaciones las que tienen mayor sicos de la organización tales como
potencial para participar en organi- formalización, centralización, estan-
zaciones virtuales10. darización, etc. Las nuevas deman-
das del entorno internacional han
En los Estados Unidos, en una inves-
hecho de la coordinación y de la co-
tigación realizada por Davenport T –
operación las nuevas competencias
Pearlson (1998), entre 100 de las 500
centrales de una organización, las
empresas industriales más grandes
cuales, en conjunción con la confian-
del mundo (Fortune 500), se encon- za y las nuevas tecnologías favorecen
tró que las industrias con mayores configuraciones orgánicas mutables y
preferencias por el trabajo y la orga- versátiles que dan respuesta a opor-
nización virtual fueron las de infor- tunidades de negocio, donde su es-
mación tecnológica, tales como IBM, tructura se incuba, se reconfigura o
Digital Equipment, AT&T , Pacific de plano desaparece dando paso a
Bell, Hewlett- Packard, Compaq, Xe- organismos más complejos cuyo en-
rox. En las de consumo de productos tendimiento sólo puede darse a tra-
tales como Frito – Lay, Procter & vés de sus relaciones. El unir compe-
Gamble. Así como en las empresas de tencias complementarias y hacer de
servicios profesionales tales como la las sinergias de la cadena el valor de
mayor parte de la empresas de Big organizaciones distintas ha trasfor-
six, Chiat /Day; y Gemini Consulting. mado la idea clásica del proveedor -
Las funciones que por regla general cliente, por el de socio. En estos nue-
son más propensas a virtualizarse vos modelos de configuración se bus-
son las ventas y el servicio, y el so- ca relaciones ganar - ganar, por ello
porte técnico de funciones staff, tales los principios de jerarquías y autori-
como sistemas de información, recur- dad han sido sustituidos por el cono-
sos humanos, y asistencia legal. Así cimiento y la información.
mismo, el desarrollo de productos, la Los reportes internacionales de la
ingeniería, la investigación y la ad- aplicación de estos modelos son esca-
ministración en general11. sos en calidad y número por lo cual,
en el caso de México, las investiga-
7. CONCLUSIONES ciones y los informes siguen esta mis-
Partiendo de los modelos de Mintz- ma tendencia. Sin embargo, su cono-
berg menos conocidos, en los últimos cimiento y difusión propiciarán una
años han aparecido cuatro modelos de versatilidad en el diseño de nuevas
organización que buscan flexibilizar formas de organización.

10. Criado Fernández op. cit. Pág. 643-647.

11. Davenport Thomas - Pearlson Keri. Two Cheers for the virtual office. Sloan management Review, Summer
1998 pag.52.

44 ESTUDIOS
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