Universidade do Vale do Rio dos Sinos

Curso de Comunicação Social – Hab. em Publicidade e Propaganda

Disciplina: Teoria e Pesquisa em PP
Turma: 2013/1 – Turno:33
Prof. Ana E. Iwancow
NATÁLIA MICHALSKI

FICHA DE CITAÇÃO:
Design Thinking de Tim Brown

BROWN, Tim. Design Thinking: uma metodologia poderosa para decretar o fim
das velhas ideias. Rio de Janeiro. Elsevier, 2010.

Introdução – o poder do design thinking

“O design Thinking começa com habilidades que os designers têm aprendido ao

longo de várias décadas na busca por estabelecer a correspondência entre as
necessidades humanas com os recursos técnicos disponíveis considerando as
restrições práticas dos negócios. Ao integrar o desejável ponto de vista humano ao
tecnológica e economicamente viável, os designers têm conseguido criar os
produtos que usufruímos hoje. O design Thinking representa o próximo passo, que
é colocar essas ferramentas nas mãos de pessoas que talvez nunca tenham
pensado em si mesmas como designers e aplica-las a uma variedade muito mais
ampla de problemas.” (pág. 3)

“Não se trata de uma proposta apenas centrada no ser humano; ela é

profundamente humana pela própria natureza. O design Thinking se baseia na
capacidade de ser intuitivos, reconhecer padrões, desenvolver ideias que tenham
um significado emocional além do funcional, nos expressar em mídia além de
palavras ou símbolos.” (pág.4)

“Um dia, eu estava batendo papo com meu amigo David Kelley, professor de
Stanford e fundador da IDEO, e ele observou que, sempre que alguém perguntava
a ele sobre design, ele se via incluindo a palavra “Thinking” – pensamento – para
explicar o que os designers fazem. Daí surgiu o termo “design thinking”. Agora eu
o uso como uma forma de descrever um conjunto de princípios que podem ser
aplicados por diversas pessoas a uma ampla variedade de problemas.” (pág.6)

“Hoje em dia, em vez de recrutar designers para tornar uma ideia já desenvolvida
mais atraente, as empresas mais progressistas os estão desafiando a criar ideias
no início do processo de desenvolvimento. O primeiro papel é tático; ele se baseia
no que já existe e, em geral, o leva um passo adiante. O último é estratégico; tira o
‘design’ do estúdio e libera seu potencial disruptivo, sua possibilidade de mudar o
jogo.” (pág.6)

“...os princípios de design Thinking são aplicáveis a uma ampla variedade de

organizações, não apenas a empresas em busca de novos produtos para oferecer.
Um designer competente sempre poderá melhorar a nova parafernália do ano
passado, mas uma equipe interdisciplinar de design thinkers habilidosos está em
posição de solucionar problemas mais complexos.” (pág.6)

“A evolução natural de fazer design a pensar design reflete o crescente

reconhecimento por parte dos líderes de negócios de que o design se tornou
importante demais para ser deixado exclusivamente aos designers.” (pág.7)

Capitulo 1 – Saindo da zona de conforto, ou como o design thinking diz

respeito a mais do que estilo.

“Em contraste com os defensores da administração científica do início do último

século, os design thinkers sabem que não existe uma ‘melhor forma’ de percorrer o
processo. Há pontos de partida e pontos de referência úteis ao longo do caminho,
mas o continuum da inovação pode ser visto mais como um sistema de espaços
que sobrepõem do que como uma sequência de passos ordenados. Podemos
pensar neles como a inspiração, o problema ou a oportunidade que motiva a busca
por soluções; e a implementação, o caminho que vai do estúdio de design ao
mercado. Os projetos podem percorrer esses espaços mais de uma vez à medida
que a equipe lapida suas ideias e explora novos direcionamentos.” (pág.16)

“Pelo fato de ser ilimitado, neutro e iterativo, um processo impulsionado pelo

design Thinking parecerá caótico para as pessoas que o vivenciam pela primeira
vez. Mas, ao longo da vida de um projeto, ele invariavelmente passa a fazer
sentido e atinge resultados que diferem, de forma visível, dos processos lineares
baseados em marcos que definem as práticas de negócios tradicionais. De
qualquer maneira, a previsibilidade leva ao tédio, e o tédio leva à perda de
pessoas talentosas. E também leva a resultados que os concorrentes consideram
fáceis de copiar. É melhor assumir uma abordagem experimental: compartilhar
processos, incentivar a propriedade coletiva de ideias e permitir que as equipes
aprendam uma com as outras.” (pág.17)

“A disposição e até a aceitação empolgada das restrições constituem o

fundamento do design thinking. O primeiro estágio do processo de design costuma
referir à identificação das restrições mais importantes e à definição de critérios
para sua avaliação. As restrições podem ser mais bem visualizadas em função de
três critérios sobrepostos para boas ideia: praticabilidade (o que é funcionalmente
possível num futuro próximo); viabilidade (o que provavelmente se tornará parte de
um modelo de negócios sustentável); e desejabilidade (o que faz sentido para as
pessoas).” (pág. 18)

“Um designer competente solucionará todas essas três restrições, mas um design
thinking os colocará em equilíbrio harmonioso.” (pág.18)

“Diferentes tipos de organizações podem se concentrar em um ou outro aspecto. E

também não se trata de um simples processo linear. Equipes de design
repensarão todos esses três fatores ao longo da vida de um projeto, mas a ênfase
nas necessidades humanas fundamentais – em oposição a desejos efêmeros ou
artificialmente manipulados – é o que orienta o design thinking a se distanciar do
status quo.” (pág.19)

“Então os designers aprenderam a solucionar uma, duas até as três restrições. Os

designers thinkers, por outro lado, estão aprendendo a navegar nelas e entre elas
com criatividade. Eles fazem isso por ter mudado seu foco do problema para o
projeto.” (pág.21)

“O projeto é o veículo que transporta uma ideia do conceito à realidade.

Diferentemente de muitos outros processos com os quais estamos acostumados –
de tocar piano a pagar nossas contas -, um projeto de design não é ilimitado e
contínuo. Ele tem começo, meio e fim – e são essas restrições que o mantêm com
os pés no chão. O fato de o design thinking ser expresso no contexto de um
projeto nos força a articular uma meta clara desde o início. Ele cria prazos finais
naturais que impõem disciplina e nos dão a oportunidade de avaliar o progresso,
fazer correções no meio do caminho e redirecionar as atividades futuras. A
clareza, o direcionamento e os limites de um projeto bem definido são vitais para
sustentar um alto nível de energia criativa.” (pág.21)

“A arte do briefing pode elevar os padrões e destacar as excelentes organizações

daquelas moderadamente bem-sucedidas.” (pág.23)

“A mensagem é que o design thinking precisa ser praticado nos dois lados da
mesa: pela equipe de design, obviamente, mas também pelo cliente. Eu já perdi a
conta do número de clientes que entraram pisando duro, dizendo ‘crie para nós o
próximo iPod’, mas provavelmente já ouvi o mesmo número de designers
respondendo (baixinho) ‘me dá o próximo Steve Jobs’. A diferença entre um
briefing de design com nível exato de restrições e um briefing vago ou restrito
demais pode ser a diferença entre uma equipe entusiástica gerando ideias
revolucionárias e uma equipe entregando versões exaustas de ideias existentes.”
(pág.24-25)

“O próximo ingrediente é claramente a equipe de projeto.” (pág.25)

“Mesmo nas áreas mais tradicionais do design, o design industrial e gráfico, sem
mencionar a arquitetura, há anos a norma tem sido a utilização de equipes.”
(pág.25)

“...atualmente é comum ver designers trabalhando com psicólogos e etnográficos,

engenheiros e cientistas, especialistas em marketing e administração, escritores e
cineastas. Todas essas áreas, e muitas outras, têm contribuído há muito tempo
para o desenvolvimento de novos produtos e serviços, mas atualmente são
reunidas na mesma equipe, no mesmo espaço, utilizando os mesmo processos.”
(pág.25)

“Costumamos dizer na IDEO que ‘todos nós somos todos mais inteligentes do que
qualquer um de nós’ e essa é a chave para liberar o poder criativo de qualquer
organização. Pedimos que as pessoas não se limitem a oferecer conselhos
especializados em relação a materiais, comportamentos ou software, mas para
colaborarem ativamente em cada um dos espaços da inovação: inspiração,
idealização e implementação. No entanto, é necessário paciência para alocar a um
projeto pessoas com diversas formações e vindas confiantes o suficiente em suas
especialidades para se dispor a ir além dela.” (pág.26)

“Uma organização criativa está constantemente em busca de pessoas com a

capacidade e – tão importante quanto – a disposição de colaborar entre diferentes
disciplinas. No final, essa capacidade é o que distingue a mera equipe
multidisciplinar de uma equipe verdadeiramente interdisciplinar.” (pág.26)

“Em uma equipe interdisciplinar, todos se sentem donos das ideias e assumem a
responsabilidade por elas.” (pág. 27)

“O design thinking é o contrário de pensar em grupo, de forma paradoxal, ocorre

em grupos. O efeito normal de ‘identidade de grupo’, como explicou William H.
Whyte aos leitores da Fortune em 1952, é suprimir a criatividade das pessoas. Já o
design thinking busca liberar a criatividade.” (pág. 27)

“Apesar de não ser incomum ver grandes equipes criativas trabalhando, isso
ocorre, com frequência, no estagio de implementação do projeto; já o estagio de
inspiração requer um grupo pequeno e focado, cujo trabalho é definir o quadro de
referência global.” (pág. 27)

“Mensagens instantâneas, blogs e wikis permitem que equipes publiquem e

compartilhem insights e ideias de novas formas – com a vantagem de uma
dispendiosa equipe de TI não ser necessária; basta que alguém da equipe tenha
um filho ou sobrinho adolescente. Afinal, nenhuma dessas ferramentas existia uma
década atrás (a própria Internet, como observou o tecnovisionário Kevin Kelly, tem
menos de cinco mil dias de idade!). Tudo isso conduz a novos experimentos na
colaboração e, em consequência, a novos insights nas interações de equipes.
Qualquer pessoa que leve a sério o design thinking em uma organização
incentivará a utilização desses recursos.” (pág. 30)

“Uma cultura que acredita que é melhor pedir perdão depois, em vez de permissão
antes, que recompensa as pessoas pelo sucesso, mas lhes dá permissão para
falhar, removeu um dos princípios obstáculos à geração de novas ideias.” (pág. 31)
“Embora possa parecer abstrato ao extremo, o design thinking é uma mentalidade
incorporada – incorporada em equipes e projetos, com certeza, mas também nos
espaços físicos de inovação. Em uma cultura de reuniões e marcos, pode ser difícil
sustentar os processos exploratórios e iterativos que residem no centro do
processo criativo. Felizmente, existem medidas tangíveis que podemos adotar
para nos assegurar de que as instalações façam o que deveriam fazer: facilitar!”
(pág. 33)

“Ao longo de um século de história solucionando problemas com criatividade, os

designers desenvolveram um conjunto de ferramentas para ajuda-los a transitar no
que chamei de ‘os três espaços da inovação’: inspiração, idealização e
implementação. Meu argumento é que essas habilidades agora precisam ser
disseminadas nas organizações. Mais especificamente, o design thinking precisa
se mover ‘para cima’, se aproximando dos executivos que tomam as decisões
estratégicas. Hoje em dia, o design é importante demais para ser deixado para os
designers.” (pág. 35)

“A próxima geração de designers precisará se sentir tão à vontade na sala do

conselho de administração quanto se sentem no estúdio ou na oficina, e deverão
começar a analisar todos os problemas – do analfabetismo de adultos ao
aquecimento global – como um problema de design.” (pág. 36)

Capitulo 2 – Convertendo necessidade em demanda, ou colocando as

pessoas em primeiro lugar.

“O insight é uma das principais fontes de design thinking e, em geral, não provém
do âmbito dos dados quantitativos que mensuram exatamente o que já temos e
nos dizem o que já sabemos.” (pág. 39)

“A evolução do design ao design thinking é a história da evolução da criação de

produtos à análise da relação entre pessoas e produtos, e depois para a relação
entre pessoas e pessoas.” (pág. 39-40)

“E o que facilita a busca pelo insight – em oposição à busca por dados

quantitativos – é que ele está em toda a parte e é de graça.” (pág. 40)
“Se nos concentrarmos exclusivamente na massa de pessoas que compõem o
centro da curva de distribuição normal, contudo, temos mais chances de confirmar
o que já sabemos do que aprender algo novo e surpreendente. Para obter insights
nesse nível, precisamos nos voltar aos extremos, aos locais em que esperamos
encontrar usuários ‘radicais’, que vivem de forma diferenciada, pensam de forma
diferenciada e consomem de forma diferenciada – um colecionador que tem 1.400
Barbies, por exemplo ou um ladrão profissional de carros.” (pág.41-42)

“A missão do design thinking é traduzir observações em insights, e estes em

produtos e serviços para melhorar a vida das pessoas.” (pág.46)

“A empatia é o hábito mental que nos leva a pensar nas pessoas como pessoas, e
não como ratos de laboratórios ou desvios-padrões. Se formos ‘tomar emprestada’
a vida dos outros para inspirar novas ideias, precisamos começar reconhecendo
que seus comportamentos aparentemente inexplicáveis representam diferentes
estratégias para lidar com o mundo confuso, complexo e contraditório no qual as
pessoas vivem.” (pág. 47)

“Construímos essas pontes de insight por meia da empatia, a tentativa de ver o

mundo através dos olhos dos outros, de compreender o mundo por meio das
experiências alheias e de sentir o mundo por suas emoções.” (pág. 47)

“Se estivéssemos interessados apenas em entender o consumidor individual como

uma ideia, provavelmente poderíamos parar por aqui; aprendemos a observá-lo
em seu habitat natural e desenvolver insights de seus comportamentos;
aprendemos que devemos demonstrar empatia, e não esmiuçar a vida das
pessoas com o frio distanciamento dos estatísticos.” (pág. 52-53)

“Os designers thinkers aprofundaram esse conceito, a partir da premissa de que o

todo é maior do que a soma de duas partes.” (pág. 53)

“Mesmo com as melhoras intenções, a memória das pessoas não é perfeita e suas
respostas provavelmente refletirão o que acham que deveria ser a resposta
correta. Ferramentas como videoetnografia (em que câmeras filma o
comportamento do grupo ao longo de determinado período) e análise de interação
de computador ajudam a coletar dados mais precisos sobre as interações
dinâmicas entre pessoas e grupos.” (pág. 54)

“Dedicar tempo para entender uma cultura pode abrir novas oportunidades de
inovação. Isso pode nos ajudar a descobrir soluções universais que tenham
relevância além da nossa própria cultura, mas sempre terão origem na empatia.”
(pág. 54)

“No passado, o consumidor era visto como o objeto de análise ou, pior ainda,
como o desafortunado alvo de estratégias predatórias de marketing. Agora
devemos migrar na direção de uma colaboração cada vez mais profunda não
apenas entre membros de uma equipe de design, como também entre a equipe e
o público que ela esta tentando atingir.” (pág. 55)

Capitulo 3 – Uma matriz mental, ou “esse pessoal não tem nenhum

processo!”

“O pensamento convergente é uma forma prática de decidir entre alternativas

existentes. No entanto, o pensamento convergente não é tão bom na investigação
do futuro e na criação de novas possibilidades.” (pág. 62)

“Mas também precisamos ser realistas. Mais escolhas implicam mais

complexidade, o que pode dificultar a vida – especialmente para aquelas pessoas
cujo trabalho é controlar orçamentos e monitorar cronogramas. A tendência natural
da maioria das empresas é restringir os problemas e as escolhas a favor do óbvio
e do incremental. Embora essa tendência possa ser mais eficiente no curto prazo,
no longo prazo torna a organização mais conservadora, inflexível e vulnerável a
ideias revolucionárias dos concorrentes. O pensamento divergente é o caminho,
não o obstáculo, para a inovação.” (pág. 63)

“Os designers também, independentemente de estarem analisando placas de

sinalização em um estádio esportivo ou alternativas a PVCs carcinógenos, utilizam
ferramentas analíticas para decompor problemas complexos, a fim de
compreendê-los melhor. O processo criativo, contudo, se baseia na síntese, o ato
coletivo de juntar as partes para criar ideias completas. Uma vez que os dados
foram coletados, é necessário analisa-los e identificar padrões significativos. A
análise e a síntese são igualmente importantes e cada um desempenha papel
essencial no processo de criar opções e fazer escolhas.” (pág. 64-65)

“...as sementes do design thinking – um movimento contínuo entre processos

divergentes e convergentes, por um lado, e entre analítico e sintético, por outro.”
(pág.66)
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(não finalizado o fichamento, mas a leitura do livro sim)