Uso de la Información

Relevante en la Toma de
Decisiones
César A. Torres Gálvez
ctorres@usat.edu.pe
Costo para Decisiones Empresariales
Objetivo
 Determinar que información es
relevante en la toma de decisiones

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Lista de Contenidos
• Costo Relevante
• Reposición de equipo.
• Pedidos Especiales
• Outsourcing: La decisión de Comprar o Hacer
• Consideraciones de los Costos de Oportunidad

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 USO DE LA INFORMACION RELEVANTE EN LA TOMA DE
DECISIONES
La información contable financiera proporcionada a los responsables externos de la
toma de decisiones debe ser relevante para que tenga utilidad. No debe sorprender,
entonces, que la información administrativa suministrada a quienes toman decisiones
internamente también deba poseer la característica de relevancia

Resulta decisivamente importante que los gerentes tomen sus decisiones basados en
información relevante y que descarten toda información irrelevante. Para que sea
relevante, la información debe ser pertinente a la decisión en discusión. En
contabilidad, el costeo relevante es el proceso que consiste en determinar los flujos
entrantes y salientes de dinero relacionados con una decisión administrativa en
particular.

Costos Relevantes
¿No es comprensible, acaso, que quienes toman las decisiones deban descartar
información superflua y concentrarse en los hechos que se relacionan con la decisión
en cuestión? .. Establecer cuál información es relevante no siempre es tan fácil como
podría parecer
Un Costo Relevantes, es aquel costo relacionado con una decisión en particular que acarrea
una decisión alternativa preferible. Un costo relevante posee dos características importantes:
1.- El costo debe ser un costo futuro, y 2.- El costo debe diferir entre decisiones alternas.

Un costo relevante debe ser un costo futuro puesto que las decisiones actuales no tienen
efecto en desembolsos pasados. Los desembolsos que ya tuvieron lugar se llaman costos
hundidos y no se pueden cambiar por acciones actuales o futuras. Puesto que los costos
hundidos no se ven afectados por decisiones actuales, éstos son irrelevantes y no se deben
considerar cuando se evalúan opciones actuales de decisión.

El término costo relevante se utiliza no solo para describir cambios en costos, sino también
modificaciones en los ingresos.

Cuando se toman una decisión, los gerentes deben de evaluar todos los factores relevantes
cuantitativos (representado por números) y cualitativos (calidad de producto, motivación del
empleado, etc.)

Los gerentes e ingenieros ya no se encargan de especificar los requerimientos de

información contable. Por el contrario, los contadores suministran información a los
gerentes con base en técnicas contables aceptadas.
Aunque algunas empresas han adoptado medidas para hacer la información contable
administrativa mas relevante para quienes toman las decisiones a nivel interno, los gerentes
deben estar en capacidad de determinar que es relevante, de modo que puedan tomar
decisiones sensatas y bien informadas.

¿El costo es
un costo NO
futuro?

EL COSTO
NO NO ES
RELEVANTE
SI

EL
¿El costo
COSTO
difiere entre
SI ES
decisiones
RELEVAN
alternativas?
TE
A .- Reposición de Equipo
Con el fin de aplicar los conceptos de costeo relevante, se examinará un proyecto propuesto
de reposición de equipo

Una firma de abogados compro e instaló un equipo hace dos semanas a un costo de S/ 35,500,
pero existe en el mercado una máquina que podría reducir a la mitad el tiempo de ingreso de
datos. para lo cual el gerente de la firma de abogados recurre a los alumnos de
Profesionalización de Contabilidad de la Universidad Santo Toribio de Mogrovejo en busca de
un consejo, con la siguiente información

Compra e instalación recientemente de un sistema de computadoras a S/ 35,500

Vida útil estimada de cinco años y valor residual de S/ 500
Depreciación de línea recta, se reconocerá S/ 7,000 por año
Costo de operar el sistema, incluye dos operarios a S/ 18,000 c/u por año y un contrato de
mantenimiento de S/ 1,000 por año.
Se puede vender este sistema en este momento, pero solo obtendrá S/ 10,000 por él

El nuevo modelo costaría S/ 76,000 y también tiene una vida útil estimada de 5 años con un
valor residual de S/ 1,000.
Puesto que el ingreso de datos se puede duplicar, el nuevo sistema solo requeriría un operario
a S/ 18,000 por año y un contrato de mantenimiento de S/ 1,000 por año.
 Sistema Sistema de
Comprado Reposición
S/. S/.
Costo de Iniciación
- Costo del sistema 35,500 76,000
Costo de Operación
- Depreciación anual 7,000 15,000
- Depreciación total 35,000 75,000
- Costo anual de mano de obra 36,000 18,000
- Costo total de mano de obra 180,000 90,000
- Costo anual de mantenimiento 1,000 1,000
- Costo total de mantenimiento 5,000 5,000
Costo de Cierre
- Valor residual del sistema 500 1,000
- Precio de venta actual del sistema “viejo” 10,000
Para ayudar a la firma de abogados a tomar una decisión acerca del nuevo sistema
computacional, en primer lugar ustedes deben dar una mirada a cada costo y
determinar si es relevante.

Determinación del costo relevante de cada alternativa

Costo relevante del “viejo” sistema

El costo de Compra S/ 35,500 no es relevante puesto que se trata de un costo hundido,
porque no puede cambiar el pasado desembolso antiguo.
Aunque pueda parecer que la depreciación es un costo futuro, ésta no es otra cosa que
la asignación del costo original de un activo.
El costo total de la mano de obra de S/ 180,000 es relevante, porque se trata de un
costo futuro y difiere en cada alternativa
El costo de mantenimiento de S/ 5,000 es irrelevante, aunque se trate de un costo
futuro, pero no difiere entre decisiones alternativas.
El valor residual de S/ 500 es relevante puesto que se trata de un costo futuro y difiere
entre opciones.
Los S/ 10,000 que podrá obtener si se vende el “viejo” sistema es un costo futuro que
difiere entre opciones y, por tanto, es relevante.
Costo relevante del sistema de reposición
El costo de iniciación para el sistema de reposición son S/ 76,000 por la compra e
instalación. Este costo es relevante ya que se trata de un costo futuro y difiere entre
opciones.
Los S/ 75,000 de la depreciación total del nuevo sistema, puesto que ya se consideró,
se evita la doble contabilidad al excluir sus gasto de depreciación del análisis de costo
relevante.
La cifra de S/ 90,000 correspondiente a la mano de obra, es relevante.
El costo de mantenimiento de S/ 5,000 es irrelevante, aunque se trate de un costo
futuro, pero no difiere entre decisiones alternativas.
El valor residual de S/ 1,000 es relevante puesto que se trata de un costo futuro y
difiere entre opciones.

Comparación de costos relevantes y selección de una alternativa

Una vez determinado los costos relevante, éstos se pueden comparar para observar
cuál alternativa es la mejor. Resulta importante diferenciar entre los flujos entrantes y
salientes de efectivo. En el cuadro se utilizan los paréntesis para diferenciar los flujos
salientes.
 Alternativa 1 Alternativa 2
Sistema Sistema de
Comprado Reposición
S/. S/.
Costo de Iniciación o Puesta en Marcha
- Costo del nuevo sistema ( 76,000 )

Costo de Operación
- Costo anual de mano de obra
“Viejo” sistema (2 x 5 x S/ 18,000) ( 180,000 )
Nuevo sistema (1 x 5 x S/ 18,000) ( 90,000 )

Costo de Cierre
- Valor residual del “viejo” sistema 500
- Precio de venta si el “viejo” sistema se vende ahora 10,000
- Valor residual del nuevo sistema 1,000
Total Costos Relevantes ( 179,500 ) ( 155,000 )

Diferencia entre costos relevantes

A favor de comprar el nuevos sistema S/ 24,500
B .- Pedidos Especiales
Las empresas a menudo deben considerar si aceptan un pedido especial. Un pedido
que se encuentra por fuera de su alcance normal de actividad comercial. Como se verá,
un tratamiento apropiado del costo fijo es esencial para tomar decisiones de pedidos
especiales sólidos

La empresa “GB” produce bicicletas por mas de diez años. Un día se presenta un
comerciantes “H” interesado en comprar 1,000 unidades a S/ 125.00 c/u. El mayor
pedido que ha recibido hasta las fecha ha sido de 400 bicicletas.
La oferta de S/ 125.00 es considerablemente menor que el precio de venta normal de
S/ 160.00. de hecho el costo de producción de cada bicicleta cuesta S/ 130.00.
La empresa “GB” le comunica que esta dispuesto a vender las bicicletas a un precio
descontado de S/ 140.00, pero el comerciantes “H” rechaza la oferta y le da cinco días
para tomar la decisión.

La empresa “GB” solicita la asesoría de un estudiante de Profesionalización de

Contabilidad de la USAT para tomar una decisión apropiada.

Primero el estudiante solicita un informe detallado del costo de producción, así como
las ventas totales esperadas (excluyendo el pedido especial) .
Ventas esperadas 5,500 unid x S/ 160.00 880,000.00
Menos: Costo de productos vendidos (715,000.00)
Margen Bruto Esperado 165,000.00

Cálculo detallado para el costo de Productos Vendidos

Unitario Total
Número de unidades 1.00 5,500.00

Costos de materiales directos 50.00 275,000.00

Costo de mano de obra directa 55.00 302,500.00
Costo de producción variables 10.00 55,000.00
Costo de producción fijos 15.00 82,500.00
Total costo de productos vendidos 130.00 715,000.00
Sobre el cuadro anterior se debe determinar cuales son costos relevantes.

Todos los costos variables son relevantes puesto que son costos futuros que difieren entre
opciones. Según la orientación de la decisión, el costo fijo puede ser o no relevante. A
menudo los costos fijos de producción no son costos relevantes, a menos que los
incrementos específicos en los costos fijos se presentan debido al pedido especial, o si el
pedido es tan grande que la producción excediera el rango relevante si la compañía
acepta el pedido. Si la decisión de aceptar o rechazar el pedido no afectara el costo fijo
total, por consiguiente, el costo fijo no difiere entre opciones y es irrelevante para la
decisión del pedido especial.

Con base en la información de costos relevantes, el estudiante de Profesionalización de

Contabilidad, presenta un informe de costos relevantes para este pedido especial. El
informe excluye los costos fijos puesto que son irrelevantes.

La conclusión que llega el estudiante es que las compañías a menudo rechazan pedido
especiales que incrementarían las utilidades, puesto que los gerentes no comprenden el
concepto de costo relevante que tiene que ver con un costo fijo. Para evitar tomar
decisiones deficientes, los gerentes deben considerar cuidadosamente cómo un pedido
especial afectará el costo fijo
 Ventas del pedido especial 125.00 125,000.00

Costos de materiales directos (50.00) (50,000.00)

Costo de mano de obra directa (55.00) (55,000.00)
Costo de producción variables (10.00) (10,000.00)
Total costo de productos vendidos 10.00 10,000.00

El contador de una compañía manufacturera de las 500 Fortune, alguna vez anoto lo
siguiente: “No puedo creer que el gerente de ventas de producto esté vendiendo por
debajo del costo. Él esta ignorando el costo fijo cuando establece precios para mover
existencias viejas” En realidad, el gerente pudo tomar una buena decisión sobre el
precio del producto, dependiendo si los costos fijos son relevantes para decisión de
fijación de precios.
La información contable debe confeccionarse, algunas veces según el usuario de la
información, para proporcionar la información que sea relevante para la decisión
C .- Outsourcing: La decisión de Comprar o Hacer
A menudo las compañías compran sub componentes utilizados para fabricar sus
productos en lugar de producirlos en sus propias instalaciones de manufactura.
Compra de servicios, productos o componentes de productos en lugar de generarlos, se
denomina outsourcing. Los responsables de la toma de decisiones cuando consideran
la alternativa de hacer o comprar deben prestar mucha atención a los costos fijos y a
los costos de oportunidad.

Suponga que Ud. está encargado de la gerencia de producto, de Perú SAC que fabrica
cocinas. Un proveedor llega para ofrecerle un componente “G” para su cocina a S/
12.00 cada uno. Cuando usted revisa la hoja de costos, descubre que el componente
“G” cuesta producir en sus instalaciones S/ 14.00 y usa 80,000 unidades.

Usted, entonces convoca a una reunión con el departamento de contabilidad de costos

de Perú SAC y confirmar el dato de S/ 14.00 y se sorprenden porque el proveedor
externo puede vender a S/ 12.00 cada uno. A solicitud suya, el departamento de
contabilidad de costos prepara el desglose para el componente “G”
Número de componentes "G" producidos cada año 80,000.00
Unitario S/. Total S/.
Costos de materiales directos 5.00 400,000.00
Costo de mano de obra directa 4.00 320,000.00
Costo de producción variables 1.00 80,000.00
Costo de producción fijos 4.00 320,000.00
Total 14.00 1,120,000.00

¿Futuro? ¿Difiere? ¿Relevante?

Costos de materiales directos Sí Sí Sí
Costo de mano de obra directa Sí Sí Sí
Costo de producción variables Sí Sí Sí
Costo de producción fijos Sí No No
 Producir Comprar
Costo de Comprar 960,000.00
Costos de materiales directos 400,000.00
Costo de mano de obra directa 320,000.00
Costo de producción variables 80,000.00
800,000.00 960,000.00
Diferencia en los costos relevantes 160,000
A favor de producir el componente "G" en las instalaciones

Si la compañía deja de producir el componente “G”, el departamento de ensamblaje no

desaparece y tampoco sus costos fijos, puesto que la compañía necesita de este
departamento para producir otros componentes. Una vez descartado los costos fijos
irrelevantes, se hace evidente que Perú SAC puede ahorrar S/ 160,000 al año al
producir “G”, en vez de comprarlo.
En un esfuerzo final por lograr la venta, el proveedor contacta a varias personas en Perú
SAC, y les informa que usted esta malgastando el dinero de su compañía. El proveedor
señala que su precio es S/ 2.00 por unidad menos del costo de producción en sus
instalaciones, de acuerdo a lo determinado a los contadores de costos.

Para concretar esta situación, usted cita a una reunión a los gerentes y les presenta sus
conclusiones sobre los costos relevantes.
Varios gerentes comentan que su información ignora los gastos indirectos de
manufactura fijo. Usted les explica que los gastos indirectos de manufactura fijos son
irrelevantes.
Otros gerentes argumentan que los gastos indirectos de manufactura fijos son una parte
muy real de los costos de la empresa y que éstos se deberían incluir en su presentación.
Sin embargo, usted debe demostrar que si las unidades son fabricadas en las propias
instalaciones, se presentarán costos indirectos de manufactura fijos; y que si las unidades
son compradas al proveedor externo, se seguirán presentando gastos indirectos de
manufactura fijos.

La comparación puede incluir costos fijos irrelevantes, como se presentan a

continuación:
 Producir Comprar
Costo de Comprar 960,000.00
Costos de materiales directos 400,000.00
Costo de mano de obra directa 320,000.00
Costo de producción variables 80,000.00
Costo de producción fijos 320,000.00 320,000.00
1,120,000.00 1,280,000.00
Diferencia en los costos relevantes 160,000
A favor de producir el componente "G" en las instalaciones

Consideraciones Particulares de Costos Relevantes para Costos Fijos.-

En algunas situaciones, los costos fijos se ven afectados por la alternativa de
seleccionada, suponga que Perú SAC podría eliminar una jornada completa de
producción de 8 horas, eliminar esta jornada, en consecuencia, elimina un supervisor
cuyo salario anual es S/ 45,000 y reduce otros costos fijos S/ 150,000. En consecuencia
los gastos indirectos de manufactura fijos disminuirán en S/ 195,000.
 Producir Comprar
Costo de Comprar 960,000.00
Costos de materiales directos 400,000.00
Costo de mano de obra directa 320,000.00
Costo de producción variables 80,000.00
Costo de producción fijos 195,000.00
995,000.00 960,000.00
Diferencia en los costos totales 35,000
A favor de comprar el componente "G" a un proveedor

La gráfica muestra que los ahorros en los gastos indirectos de manufactura fijos
alteran la comparación de costos, de manera que Perú SAC debería optar por comprar
el componente “G”. Si se obtuviera la reducción de S/ 195,000 en costos fijos , se
ahorraría S/ 35,000 por comprar al proveedor en lugar de producirlos.
Consideraciones de los Costos de Oportunidad.-
Recuerde que un costo de oportunidad es el valor de lo que cede (a lo que renuncia)
por seleccionar una alternativa sobre otra. Por ejemplo, el costo de oportunidad de
asistir a la universidad en vez de trabajar a tiempo completo, es lo que usted podría
ganar si trabajara en vez de ir a estudiar

Si Perú SAC, compra el componente “G” a un proveedor externo, puede tener un uso
alternativo para la capacidad de producción, puede tener una oportunidad de aumentar
sus utilidades a través de un uso alternativo de las instalaciones. Suponga que puede
utilizar la capacidad de producción liberada – al comprar el componente “G” – para
construir el componente “P”, suponga además que éste componente proporcionaría un
margen de contribución anual de S/ 200,000

Puesto que el costo de oportunidad es el costo de NO hacer algo, éste no se refleja en

los registros contables de una empresa y no se presenta en los estados financieros
externos de la compañía o en los informes gerenciales. Esto no significa que un costo
de oportunidad no es real – recuerde, realidad y medición de la realidad no son lo
mismo. El costo de oportunidad es una realidad económica. Aunque por lo general no
forman parte de las mediciones contables financieras, el costo de oportunidad
constituye una consideración relevante en las decisiones comerciales.
 Producir Comprar
Costo de Comprar 960,000.00
Costos de materiales directos 400,000.00
Costo de mano de obra directa 320,000.00
Costo de producción variables 80,000.00
Costo de Oportunidad 200,000.00
1,000,000.00 960,000.00
Diferencia en los costos totales 40,000
A favor de comprar el componente "G" a un proveedor

La gráfica sugiere que si se puede obtener el margen de contribución de S/ 200,000 a

partir del componente “P”, Perú SAC debería comprar el componente “G” al proveedor
externo y la capacidad de producción que ya no requeriría, se podría emplear para
producir “P”, lo que generaría una diferencia de S/ 40,000 en el costo relevante
El problema de la outsourcing constituye un buen ejemplo de un dilema comercial. Los
gerentes deben tener el suficiente conocimiento contable para determinar el costo
relevante de cada alternativa.
 César A. Torres Gálvez
ctorres@usat.edu.pe

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