Tii 00061 C28

UNIVERSIDAD NACIONAL HERMILIO VALDIZÁN
Facultad de Ingeniería Industrial y Sistemas

Escuela Académico Profesional de Ingeniería Industrial
PROYECTO DE TESIS' PARA OPTAR EL TITULO DE INGENIERO INDUSTRIAL
REMUNERACIONES MEDIANTE VALUACION DE

PUESTOS DE TRABAJO EN LA EMPRESA C&R
CONTRATISTAS GENERALES S.R.L. HUÁNUCO 2014
TESISTA:
Bach. lng. lnd. MARCELO CARLOS CARRERA
Asesor:
Mg. Jorge R. Hilario Cárdenas
HUANUCO- PERÚ
2014
INDICE
CAPITULO 1.................................................................................................................................... 2
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ........................................................................................... 2
1.1. FUNDAMENTACIÓN DEL PROBLEMA .......................................................................... 2
1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ................................................................................. 3
1.2.1. PROBLEMA GENERAL ............................................................................................ 3
1.3. OBJETIVOS DE INVESTIGACIÓN ................................................................................. 3
1.3.1. OBJETIVO GENERAL .............................................................................................. 3
1.3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS .................................................................................... 3
1.4. JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACION ....................................... 4
CAPITULO 11 ................................................................................................................................... 5
MARCO TEÓRICO ......................................................................................................................... 5
2.1. ANTECEDENTES DEL ESTUDIO ................................................................................... 5
2.1.1. Nivel internacional. .................................................................................................... 5
2.1.2. Nivel nacional. ........................................................................................................... 5
2.1.3. Nivel local .................................................................................................................. 6
2.2. BASES TEÓRICAS .......................................................................................................... 7
2.2.1. La administración del personal. ................................................................................ 7
2.2.2. Planeación de recursos humanos (RRHH) .............................................................. 7
2.2.3. Las remuneraciones ............................................................................................... 12
2.2.4. Puestos de Trabajo ................................................................................................. 31
2.2.5. Sistemas de Valuación de Puestos ........................................................................ 33
2.2.6. Curva de Salarios ................................................................................................... 36
2.2.7. Niveles de Pago ...................................................................................................... 36
2.2.8. Normas Peruanas Prestación de Trabajo. Remuneración Mínima Vital. .............. 37
2.3. HIPÓTESIS DE ESTUDIO ............................................................................................. 38
2.4. DEFINICIÓN Y OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES ............................... 38
2.4.1. VARIABLE ............................................................................................................... 38
2.4.2. CUADRO DE OPERACIONALIZACIÓN DE LA VARIABLE ................................. 38
2.5. DEFINICIÓN DE TÉRMINOS BÁSICOS ....................................................................... 39
CAPITULO 111 ................................................................................................................................ 41
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ................................................................................. 41
3.1. NIVEL Y TIPO DE INVESTIGACIÓN ............................................................................ 41
3.2. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN ............................................................................... 41
3.2.1. Esquema de investigación ...................................................................................... 41
3.3. POBLACIÓN Y MUESTRA ............................................................................................ 42
3.4. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS ................................................................................... 42
3.4.1. Para la recolección de información ........................................................................ 42
3.4.2. Para la recolección de datos .................................................................................. 42
3.5. DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA ................................ 42
3.5.1. ANTECEDENTES ................................................................................................... 42
3.5.2. OBJETIVOS DE LA EMPRESA ............................................................................. 43
3.5.3. MISIÓN DE LA EMPRESA ..................................-................................................... 43
3.5.4. VISIÓN DE LA EMPRESA ..................................................................................... 43
3.5.5. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.. .................................................................... 44
3.6. PROCESAMIENTO Y PRESENTACIÓN DE DATOS .................................................. 45
CAPITULO IV ............................................................................................................................... 46
RESULTADOS ............................................................................................................................. 46
4.1. ANALISIS DE PUESTOS POR COMPETENCIAS ............. ,.......................................... 46
4.1.1. Método Del phi en la determinación de las Competencias Laborales ................... 46
4.1.2. PROCESO DE ANALISIS FUNCIONAL ............................................................... 60
4.1.3. Aplicación de la técnica de comparación por pares dé Competencias ................ 80
CONCLUSIONES ......................................................................................................................... 93
RECOMENDACIONES ................................................................................................................ 94
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................................ 95
ANEXOS ...............................................................................................................97
REMUNERACIONES MEDIANTE VALUACION DE PUESTOS DE TRABAJO EN LA EMPRESA C&R
CAPITULO 1
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1. FUNDAMENTACIÓN DEL PROBLEMA
La competitividad de las organizaciones actuales depende en gran medida del capital
intelectual y éste del capital humano más el capital social, esta corriente es entendida y
aceptada en las empresas de clase mundial y en aquellas que están obteniendo importantes
resultados de participación en sus respectivos mercados. El capital humano o más
comúnmente conocido como recursos humanos, tiene una enorme preponderancia en los
resultados finales de la organización, sean estos eficacia, eficiencia, efectividad,
productividad o competitividad, pero lo paradójico, en nuestro medio, es que siendo un
recurso determinante no se le asigna la importancia que debe tener, por ejemplo en la
empresa C&R CONTRATISTAS GENERALES S.R.L. Se ha podido observar que: los
trabajadores perciben que no reciben un trato equitativo en la asignación de sus sueldos y
salarios, por ello no existe la motivación adecuada, se ha podido observar también que hay
una excesiva rotación externa de los empleados, con gran dificultad de reclutamiento. A priori
se puede intuir que las causas a los síntomas descritos podrían ser: lnequidad interna (no se
paga a los empleados de acuerdo a los valores relativos de sus puestos dentro de la
empresa) y externa(no se paga a los empleados con tasas comparables a las que se pagan
por puestos similares en otras empresas), la falta de compensación económica indirecta a
sus trabajadores (seguridad social, compensación por incapacidad médica, seguro de vida,
planes de retiro, etc.), también la falta de compensación no económica (inflexibilidad en el
lugar de trabajo específicamente en los turnos de trabajo, semana laboral en la que se
impone el día de descanso y el ambiente laboral), otras causas serian: el trato salarial injusto
para los trabajadores, los bajos sueldos y salarios y la existencia de una mal programa de
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administración de remuneraciones. Si no se toman medidas correctivas oportunas en el
sistema de compensación económica de la empresa, y entendiendo que ésta desempeña un
papel importante en el logro de metas y objetivos, siempre que sea percibida por los
trabajadores como algo justo y equitativo los síntomas descritos se agudizaran, conllevando
a pobres desempeños en materia de productividad, y en el extremo afecta la competitividad
de la organización y podría salir del mercado. Por ello se propone diseñar un modelo de
valuación de puestos de trabajo para determinar las remuneraciones en la empresa C&R
CONTRATISTAS GENERALES S.R.L.
1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
1.2.1. PROBLEMA GENERAL
¿Cuáles serán las remuneraciones asignadas a los principales puestos de trabajo
mediante la valuación de puestos en la empresa C&R CONTRATISTAS GENERALES
S.R.L.?
1.3. OBJETIVOS DE INVESTIGACIÓN
1.3.1. OBJETIVO GENERAL
Determinar las remuneraciones a los principales puestos de trabajo en la empresa C&R
CONTRATISTAS GENERALES S.R.L. mediante el método de valuación de puestos.
1.3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
a) Determinar los componentes de un trabajo determinado.
b) Registrar en forma clara y sistemática los componentes determinados en el análisis
de puestos.
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e) Determinar el valor relativo de los puestos entre sí, en función a sus componentes.
d) Determinar la curva de salarios.
e) Establecer valores monetarios para cada una de las categorías en función de la
valuación de puestos y del mercado de trabajo.
1.4. JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACION
Justificación:
Práctica: pues el desarrollo del presente trabajo de investigación sirve para resolver
problemas internos, como determinar las remuneraciones de los trabajadores de la
empresa C&R CONTRATISTAS GENERALES S.R.L. mediante un modelo de valuación de
puestos y las demás interrogantes que está conlleva.
Importancia:
Desde el punto de vista metodológico la importancia radica en el hecho que los
resultados del trabajo de investigación desarrollada, serán validados con su aplicación,
por lo que será factible su estandarización.
Desde el punto de vista socioeconómico el desarrollo del trabajo de investigación es
importante porque reportara tanto a la gerencia como a los trabajadores beneficios y
utilidades, y es base esencial y un punto de partida para realizar mejoras sociales y
económicas en la empresa.
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CAPITULO 11
MARCO TEÓRICO
2.1. ANTECEDENTES DEL ESTUDIO
2.1.1. Nivel internacional
Emma Ernestina Arancibia Escalante, desarrolló el trabajo de investigación en la
Universidad Autónoma Gabriel René Moreno de SANTA CRUZ - BOLIVIA en febrero
del 2008, titulado PROGRAMA DE CATEGORIZACION- ESTRUCTURA DE CARGOS
Y SALARIOS DEL AREA DE ADMINISTRACION DE LA EMPRESA SABSA, este
trabajo tuvo como objetivo general proponer un programa de categorización estructura
de cargos y salarios para que oriente los ascensos y retribución equitativa en el área de
administración, utilizando una escala de factores/indicadores medibles; llegando a la
conclusión que con el programa en detalle es posible mejorar el desempeño, crear
políticas de compensación, decidir ubicaciones mediante promociones y transferencias,
y planear el desarrollo profesional de sus integrantes mediante las necesidades de la
empresa.
2.1.2. Nivel nacional
Enrique Osvaldo Bedoya Sánchez, desarrolló en la Universidad Mayor de San Marcos
en el 2003 el trabajo de investigación titulado LA NUEVA GESTIÓN DE PERSONAS Y
SU EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO EN EMPRESAS COMPETITIVAS, este trabajo
tuvo como objetivo general analizar las teorías y enfoques sobre la concepción de la
función de Recursos Humanos (RRHH) y su relación con la gestión de evaluación de su
desempeño en la empresa competitiva; llegando a la siguiente conclusión que el
estudio de la función de los Recursos Humanos y del proceso de gestión de evaluación
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de desempeño, así como la adecuación a los nuevos tiempos, constituye un gran
desafío que las empresas deberán afrontar decididamente en los escenarios de
mercados globalizados, si desean ser competitivos y permanecer en ellos. El nuevo
enfoque radica en el análisis de las mejores prácticas empresariales y en la acción de
revisar el cambio de RRHH y del proceso de gestión de la evaluación de su
desempeño, especialmente en tres dimensiones: económica, social y tecnológica.
Concluye que cuando un programa de evaluación de desempeño es bien planeado,
coordinado y desarrollado normalmente proporciona beneficios a corto, a mediano y
largo plazo; por lo general los beneficiados son el individuo, el jefe la empresa y la
comunidad.
2.1.3. Nivel local
Merylin Vara Tucto y Loo Rivera Pérez, desarrollaron en la Universidad Nacional
Hermilio Valdizan de Huánuco, la tesis titulada "Modelo de valuación de puestos de
trabajo para determinar las remuneraciones en la empresa RUBAL PERU S.R.L.", esta
tesis tuvo como objetivo general diseñar un modelo de valuación de puestos de trabajo
para determinar las remuneraciones de los trabajadores de la empresa RUBAL PERU
S.R.L, llegando a las conclusiones que, el modelo de valuación de puestos de trabajo
para determinar las remuneraciones de los trabajadores de la empresa RUBAL PERU
S.R.L. es: y= 89.0 + 6.988 x , donde "y" es el sueldo ajustado y "x" es la puntuación de
cada puesto de trabajo, para lo cual se determinaron los componentes de trabajo de los
siguientes puestos de trabajo: Jefe de Producción, Jefe de Logística, Jefe de Ventas,
Contador, Secretaria y Operarios de Producción.
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2.2. BASES TEÓRICAS
2.2.1. La administración del personal
La administración de recursos humanos es el proceso administrativo aplicado al
acrecentamiento y conservación del esfuerzo humano, las experiencias, la salud, los
conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de la organización, en beneficio del
individuo, de la propia organización y del país en general (lbañez, 2007, pág. 47)
La administración de recursos humanos es el área que construye talentos por medio de
un conjunto integrado de proceso y que cuida el capital humano de las organizaciones,
dado que es el elemento fundamental de su capital intelectual y la base de su éxito.
Administrar el talento humano se convierte cada día en algo indispensable para el éxito
de las organizaciones .Tener organizaciones significa necesariamente tener talentos
¿Cuál es la diferencia entre personas y talentos? Un talento es siempre un tipo especial
de persona .Y no siempre toda persona es un talento.
Para ser talento, la persona debe poseer algún diferencial competitivo que lo valore
(ldalberto Chiavenato 2009:7).
2.2.2. Planeación de recursos humanos (RRHH)
La planeación1 es la función que tiene por objetivo fijar el curso concreto de acción que
ha de seguirse, estableciendo los principios que habrá de orientarlo, la secuencia de
operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempo y números necesarios para
su realización. Podemos considerar a la planeación como una función administrativa que
1
Diferentes autores establecen claramente la diferencia entre plan, planeación y planificación. El plan
representa la concreción documental del conjunto de decisiones explícitas y congruentes para asignar recursos
a propósitos preestablecidos. La planeación implica el proceso requerido para la elaboración del plan. La
planificación representa el ejercicio (la aplicación concreta) de la planeación vinculada con la instrumentación
teórica requerida para transformar la economía o la sociedad.
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permite la fijación de objetivos, políticas, procedimientos y programas para ejercer la
acción planeada.
"El planeamiento de recursos humanos es el proceso de revisar sistemáticamente los
requerimientos de recursos -humanos, con el fin de asegurar que el número requerido de
trabajadores, con las habilidades requeridas, .esté disponible cuando se necesite" (lbáñez
2007:68).
Uno de los aspectos más importantes de la planificación de RH es la alineación de la
función de la administración de recursos humanos (ARH) con la estrategia
organizacional .Se precisa de traducir los objetivos y las estrategias de las
organizaciones.
2.2.2.1. Importancia de la planificación de recursos humanos
La utilización máxima de la fuerza de trabajo se logra después de haber hecho
una planificación, de haber implantado los objetivos, los pasos y acciones.
El uso más productivo de cualquier estímulo de la organización sólo se puede
lograr a través de una atención consiente, prolongada de los detalles de la
planificación; los beneficios básicos que ella otorga radica en tres niveles
principales: individual, para la empresa y nacional. (lbáñez 2007: 70- 71).
La planeación de recursos humanos es importante porque la implantación de
estrategias en la empresa se basan o relacionan con los asuntos de recursos
humanos, con la estabilización de la fuerza de trabajo de esta manera facilitar la
implantación de estrategias corporativas. (Chiavenato 2009: 74)
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a) Importancia para el trabajador
La planificación de RRHH es importante para el trabajador, ya que podría
ayudarlos a mejorar sus habilidades, hacer uso de sus capacidades y elevar al
máximo sus potencialidades. Con una planificación adecuada se puede alcanzar
satisfacción personal de los trabajadores.
b) Importancia para la empresa
Las empresas deben reclutar y contratar el número suficiente de personal
calificado para proporcionarse el recurso productivo básico del cual están
formadas las empresas.
Debido a que la mayoría de las empresas siguen la política de ascensos, la fuerza
de trabajo inicial es la fuente para el talento administrativo presente y futuro.
e) Importancia para el país
Uno de los factores fundamentales del desarrollo de un país es la selección
sistemática y el desarrollo de los trabajadores en la empresa. Para mantener esta
preeminencia en el campo económico de estas empresas, deben planear un
abastecimiento permanente de trabajadores, ejecutivos, técnicos y obreros
calificados para satisfacer las necesidades cambiantes y crecientes e incrementar
la productividad.
2.2.2.2. Propósitos de la planificación del área de personal
Las metas y objetivos de una empresa se pueden asociar con las actividades de
planificación de recursos humanos, el objetivo final de estas es relacionar o ajustar
las capacidades del trabajador a los requerimientos de la empresa, enfatizando los
compromisos futuros y no los presentes.
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2.2.2.3. Técnicas de proyección de recursos humanos
En la actualidad existen diferentes técnicas de proyección de recursos humanos,
algunas son de naturaleza cualitativa y otras cuantitativas.
Describiremos los métodos mejor conocidos.
a) Proyección con base cero
Esta técnica utiliza el nivel actual de empleo de la organización como punto de
partida para determinar las futuras necesidades del personal.
En el fondo, se emplea el mismo procedimiento para la planeación de recursos
humanos que para la presupuestación de base cero, según la cual todo
presupuesto debe justificarse cada año. si un trabajador se jubila, lo despiden o se
retira de la empresa, la vacante no se ocupa de manera automática. Más bien se
realiza un análisis para determinar si las empresas pueden justificar que vuelva a
ocuparse.
Se tiene igual cuidado para crear nuevos puestos cuando se manifiesta su
necesidad.
La clave para la proyección con base cero es un análisis profundo de las
necesidades de recursos humanos.
b) Enfoque de la base hacia arriba
Este enfoque se basa en el principio de que el gerente de cada unidad es el que
conoce es el que conoce mejor los requerimientos de empleo. En el enfoque de la
base hacia arriba, cada nivel es sucesivo de la organización -a partir del más
abajo- proyecta sus necesidades, lo que significa en última instancia una
proyección agregada de las necesidades de los trabajadores. Es frecuente que se
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proyecte periódicamente sus necesidades a este respecto, comparando sus
niveles actuales y anticipados y proporcionando al departamento de recursos
humanos suficiente tiempo para explorar fuentes internas y externas.
e) Uso de variables
Otro medio de proyectar las necesidades de recursos humanos es utilizar los
anteriores niveles de empleo para predecir los requerimientos futuros. Las
variables de predicción son aquellos factores que se sabe que han tenido algún
efecto en los niveles de empleo. Una de las predicciones más útiles de los niveles
de empleo es el volumen de ventas. La relación entre la demanda y el número de
trabajadores necesarios es positiva. Con este método, los gerentes pueden
aproximarse al número de trabajadores que se requieren en diferentes niveles de
demanda.
Los gerentes de recursos humanos tienen a su disposición una herramienta de
proyección: el análisis de regresión. La regresión se utiliza frecuentemente a
causa de la relación directa entre la demanda de los bienes y/o servicios de una
empresa, y los niveles de empleo. Sin embargo, en la mayoría de los casos, el
nivel de empleo está determinado por diversas variables independientes, y se
requiere de la regresión múltiple. En lugar de predecir los niveles de empleo sólo a
partir de las ventas, un analista podría utilizar también otras variables, por ejemplo
la productividad de la fuerza de trabajo. La regresión múltiple frecuentemente
produce resultados superiores a los que se obtienen con una regresión lineal
simple, porque reconoce que diversos factores pueden influir en los niveles de
empleo en el futuro.
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d) La proyección de los requerimientos de recursos humanos
Un pronóstico de requerimientos es una estimación del número y la clase de
trabajadores que la organización necesitará en el futuro, con el fin de alcanzar las
metas establecidas. Para poder realizar dicha proyección, se debe pronosticar
primero la demanda de los bienes y servicios de la empresa.
Este pronóstico se convierte luego en requerimientos de personal para las
actividades necesarias para satisfacer esa demanda. En caso de una empresa
que fábrica computadoras personales, se podría estimar las actividades en
términos de las unidades que podrían producirse, el número de contactos de
ventas que podrían realizarse, el número de pedidos que habría de procesar, o
muchas otras actividades diversas.
La proyección de los requerimientos proporciona a los gerentes los medios para
estimar cuántos y qué tipo de trabajadores serán necesarios.
La determinación de si la empresa será capaz de asegurar que existan
trabajadores con las cualidades necesarias y de cuáles serán las fuentes que los
provean, es lo que se llama una proyección de disponibilidad. Ayuda al gerente de
recursos humanos a determinar si los trabajadores que se requieren pueden
obtenerse dentro de la empresa misma, de afuera de la organización, o de una
combinación de ambas fuentes.
2.2.3. Las remuneraciones
"Es la compensación económica que recibe un colaborador por los servicios prestados a
una determinada empresa o institución. Y está destinada a la subsistencia del trabajador
y de su familia" (Ayala 2004: 188).
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CONTRATISTAS GENERALES S.R.l. HUÁNUCO 2014
"La compensación incluye todas las formas de pago y recompensas que los empleados
reciben por el desempeño de sus puestos. La compensación directa engloba sueldos y
salarios, incentivos, bonos y comisiones de los empleados. La compensación indirecta
incluye las muchas prestaciones ofrecidas por la empresa, y las compensaciones no
financieras incluye los programas de reconocimiento de los empleados, los puestos
gratificantes, el apoyo de la organización, el ambiente laboral y los horarios flexibles para
acomodar las necesidades personales". (Bohlander y Snell 2008: 396).
Constituye remuneración el integro de lo que el trabajador recibe por sus servicios en
dinero o especie, cualesquiera sean la forma o denominación que se le dé, siempre que
sea de su libre disposición
Las remuneraciones más conocidas en nuestra legislación laboral peruana tenemos:
sueldos2 , salarios3 , primas, comisiones, bonificaciones, bonos y asignaciones.
2.2.3.1. Objetivos de las Remuneraciones
El objetivo técnico tradicional de las políticas remunerativas, es crear un sistema
de recompensas que sea equitativo tanto para el colaborador como para el
empleador u organización, Jo ideal al final es que, el colaborador se sienta atraído
por el trabajo y que esté motivado económicamente para desempeñarse en forma
contenta y armoniosa. En forma resumida manifestaremos que los objetivos que
buscan las políticas remunerativas son que éstas sean las adecuadas, equitativas,
equilibrada efectiva motivadoras, aceptadas y seguras (Sabino Aya la 2004: 189).
2
El salario se paga por hora o por día, aunque se liquide semanalmente; el sueldo por quincena o mensual
3
Según Sergio Vadillo en general, el salario es indispensable para las personas que trabajan ya que satisface
las necesidades básicas (alimento, vivienda, vestido, salud, etcétera); es un móvil para muchos y lo es sólo en
el sentido de que se mueven para alcanzarlo -parece una contradicción- sin embargo está comprobado que un
mal salario desmotiva, mas uno bueno sólo satisface. no motiva.
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Estos objetivos crean conflictos y deben buscarse soluciones de compromiso. Otro
aspecto esencial lo constituye el amplio potencial del área para promover criterios
de igualdad entre las personas.
El objetivo de la administración de sueldos y salarios es lograr que todos los
colaboradores sean justa y equitativamente compensados mediante sistemas de
remuneración racional de trabajo y de acuerdo a los esfuerzos, eficiencia,
responsabilidad, y condiciones de trabajo en cada puesto. La administración de
salarios deberá basarse en los tabuladores estructurados sobre valuaciones de
puestos y los datos resultantes o encuestas de salarios de los mercados de
trabajo que afectan la organización, considerando los salarios mínimos legales
vigentes en el país. (Sabino Ayala 2004: 189)
Dentro de los objetivos más comunes y precisos que cumplen las remuneraciones
tenemos (Sabino Ayala 2004: 189 - 190):
- Remuneración equitativa. Remunerar a cada colaborador de acuerdo con el
valor del cargo o puesto que ocupa
- Atracción de personal calificado. Las compensaciones económicas deben
ser suficientemente altas y compensatorias para despertar interés y/o atraer
postulantes.
Retener colaboradores actuales. Cuando los niveles remunerativos no son
competitivos, el colaborador está buscando otra oportunidad de empleo, siendo
esta generalmente en las organizaciones de la competencia, si esto sucede la
tasa de rotación aumenta.
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- Garantizar la igualdad. La igualdad interna se refiere a que la compensación
económica o remuneración guarde relación con el valor relativo de los puestos
y/o cargos; la igualdad externa significa compensaciones análogas o promedios
a las de otras organizaciones.
- Alentar el desempeño adecuado. El pago debe reforzar el cumplimiento
adecuado de los esfuerzos y responsabilidades desarrollados. Es decir
recompensarlo adecuadamente por su desempeño y dedicación.
- Controlar costos. Un programa racional de remuneraciones contribuye a que
la organización obtenga y retenga el personal adecuado a los más bajos costos.
- Cumplir con las disposiciones legales. El gobierno establece las
remuneraciones mínimas.
- Mejorar la productividad y eficiencia administrativa. Indudablemente todo
colaborador motivado económicamente aumentara su productividad y eficiencia.
2.2.3.2. Características de las Remuneraciones
Dentro de las principales características especiales de las remuneraciones
debemos destacar las siguientes (Sabino Ayala 2004: 190- 191):
- Es una contraprestación. Es la reciprocidad al esfuerzo o servicios prestados
mediante un contrato de trabajo en calidad de dependiente. Este elemento es
utilizado como un criterio fundamental para decidir sobre la existencia o no del
vínculo laboral.
Debe ser de libre disposición. Las asignaciones económicas pagadas al
colaborador, debe ser utilizado libremente, en los gastos que él crea necesario,
sin necesidad de consultar o informar a su empleador.
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Debe ser cancelada en dinero. las remuneraciones deben ser pagadas
preferentemente en dinero, sin embargo, por excepción también se puede
pagar en especies, es decir en artículos o productos de primera necesidad,
previa aceptación del colaborador.
- Es intangible. La remuneración no puede ser "tocada" por nadie, ni siquiera por
el empleador, ya que solo puede ser cobrado por el colaborador y
excepcionalmente por su esposa, padres, o hijos, previa carta poder firmada
legalmente.
- Es inembargable. Las deudas contraídas con terceros por el colaborador, no
pueden originar medidas de embargo sobre ellas. La excepción a ésta regla es
la pensión alimenticia autorizada con orden judicial.
- Tiene carácter preferencial o prevalencia. En caso de quiebra o liquidación
de la empresa, las remuneraciones, así como los beneficios sociales del
colaborador, tienen preferencia frente a otras deudas del empleador.
2.2.3.3. Principales Remuneraciones
Entre las más comunes y principales remuneraciones tenemos:
- Básica
- Bonificaciones
- Asignaciones
- Vacaciones
Gratificaciones
- Horas Extras
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2.2.3.3.1. Remuneración Básica
Constituye la remuneración mínima que se otorga por desempeñar un
puesto de trabajo, se le ha dado esta cantidad la calificación de básica
porque sirve de base para los demás pagos complementarios.
Se entiende que esta remuneración en la mayoría de los casos es
superior al salario mínimo y en otros se identifica con este y su fijación
depende del pacto o convenio colectivo o bien de disposición legal, esta
remuneración básica consecuentemente excluye las gratificaciones,
bonificaciones y toda otra remuneración eventual o permanente, así
como asignaciones por variaciones de precios o por negociación
colectiva, y los anticipos de los aumentos por pactarse.
Cuando la empresa no tiene establecida la política remunerativa y/o
escala de remuneraciones, se opta por tomar la Remuneración Mínima
Vital establecida por el estado como remuneración básica. (Sabino Ayala
2004: 193)
2.2.3.3.2. Bonificaciones
Son remuneraciones complementarias, otorgadas al colaborador para
compensar factores externos distintos a su trabajo. Muchas de estas son
establecidas por ley, por convenio colectivo o individual, estas cantidades
se pagan periódicamente, ya sea semanal, quincenal, o mensual.
Las bonificaciones pueden ser clasificadas en la forma siguiente (Sabino
Ayala 2004: 193-194):
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Por el alza del costo de vida
Por tiempo de servicios
Por el trabajo nocturno
Por riesgo y altura
Por eficiencia y puntualidad en el trabajo
Por productividad
Por la naturaleza del trabajo.
2.2.3.3.3. Asignaciones
Son las remuneraciones que percibe el colaborador no por los servicios
que presta a su empleador, sino para satisfacer un gasto determinado
que puede ser vivienda, hijos, escolaridad, fallecimiento de algún familiar,
etc.
Dentro de estas tenemos la más conocida y aplicada, como es la
Asignación familiar, que perciben los colaboradores del régimen de la
actividad privada, cuyas remuneraciones no se regulan por negociación
colectiva y que tengan hijos menores de 18 años a su cargo, o que
siendo mayores están cursando estudios superiores, la cual se extenderá
hasta la culminación de los estudios o hasta que cumpla veinticuatro
años; percibirán por este concepto el 1O% de la remuneración mínima
vital, vigente en la oportunidad del pago (Sabino Ayala 2004: 194).
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2.2.3.3.4. Vacaciones
Según la Legislación peruana, el descanso vacacional es un derecho
laboral que en nuestro sistema jurídico tiene cargo constitucional.
Nuestra Constitución Política dispone en su artículo 25° que los
trabajadores tienen derecho al descanso semanal y anual remunerados.
Disponiéndose que se disfrute y goce se regulen por ley y por convenio.
Entendemos que en materia de vacaciones, como de manera general en
cualquier materia laboral, deberá aplicarse la norma vigente más
favorable al colaborador de origen estatal o de origen autónomo
(Convenio Colectivo), debiendo aplicarse al convenio colectivo de
carácter mejorativo por encima de lo que disponga la ley
correspondiente .. (Sabino Ayala 2004: 194)
a) Concepto.
Las vacaciones son definidas como aquel derecho de los colaboradores,
adquiridos una vez cumplidos determinados requisitos, consistentes en
suspender la prestación de sus servicios durante cierto número de días
al año sin pérdida de la remuneración habitual, a fin de restaurar sus
fuerzas y entregarse a ocupaciones personales o a la distracción.
Las vacaciones son el derecho que tiene un colaborador, luego de haber
cumplido con ciertos requisitos, a suspender la prestación de sus
servicios durante un cierto número de días al año, sin pérdida de la
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remuneración habitual, a fin de restaurar sus fuerzas y dedicarse a
ocupaciones personales o la distracción.
Este derecho de 30 días de descanso, le corresponde por cada año
completo de servicios, siempre que logre acumular el récord vacacional.
b) Requisitos:
Para tener derecho a las vacaciones, según la legislación laboral de la
actividad privada, es necesario cumplir una jornada ordinaria mínima de
cuatro horas, además de tener un año continuo de labor y dentro de éste
contar con determinada cantidad de días de trabajo efectivo de (récord
vacacional) 260 días, y/o 210 días.
- Año Continuo de labor.
El colaborador debe cumplir un año completo de servicios. El año de
labor exigido se computará desde la fecha en que el colaborador ingresó
al servicio del empleador o desde la fecha en que el empleador
determine, si compensa la fracción de servicios laborando hasta dicha
oportunidad por dozavos y treintavos o ambos, según corresponda de la
remuneración contable vigente a la fecha en que adopte tal decisión.
- Días efectivos del trabajo
Dentro del año de servicios el colaborador debe cumplir con un
determinado número de días efectivos de labor o no sobrepasar ciertos
límites de inasistencias injustificadas, variando esta exigencia según los
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días que se labore semanalmente en la empresa a las paralizaciones
temporales autorizadas.
En forma más específica, es la acumulación del récord vacacional;
Dentro del año de servicios el colaborador debe cumplir con un
determinado número de días efectivos de labor, según los días que
labore semanalmente.
Si la jornada ordinaria es de seis días a la semana, el colaborador debe
haber realizado labor efectiva por lo menos 260 días en dicho período.
Si la jornada ordinaria es de cinco días a la semana, deben haber
laborado, en forma efectiva, como mínimo 21 O días en cada año de
servicios.
Los colaboradores cuya jornada semanal sea de 3 ó 4 días, o cuyo
centro de trabajo sufra paralizaciones temporales aprobados por la
Autoridad Administrativa de Trabajo, tiene derecho a vacaciones siempre
que sus ausencias injustificadas no excedan de 1O en cada año de
servicios.
- Días Considerados como efectivamente laborados.
Para efectos del récord vacacional se considera días efectivos de
trabajo los siguientes:
a. La jornada ordinaria mínima de 4 horas.
Página 21
b. La jornada cumplida en día de descanso o cualquiera que sea el
número de horas laborado.
c. Las inasistencias por enfermedad común, por accidente de trabajo o
enfermedad profesional, en todos los casos solamente los primeros
60 días dentro de cada año de servicios.
d. El descanso previo y posterior al parto.
e. El descanso sindical.
f. Las faltas o inasistencias autorizadas por la ley, convenio habitual o
colectivo o decisión del empleador.
g. El período vacacional correspondiente al año anterior.
h. Los días de huelga, salvo que haya sido declarado improcedente o
ilegal.
- Reducción
El descanso vacacional puede reducirse de 30 a 15, con la respectiva
compensación de 15 días de remuneración. El acuerdo de reducción
debe constar por escrito. Esto quiere decir que en caso de optar por la
reducción de las vacaciones no siempre tendrá que ser a 15 días sino
que al establecerse este límite es posible reducir el descanso vacacional
en menos días (que se descanse 20 y laboren 10 por ejemplo).
La remuneración vacacional se otorga una vez al año con el debido
descanso físico que el colaborador debe realizar.
Página 22
La remuneración base del cálculo de la remuneración vacacional es la
percibida en un período inmediatamente precedente al mes o período de
su goce, y será abonada al colaborador antes del inicio del descanso.
Cuando el colaborador no goce del descanso físico vacacional, procede
la indemnización por falta de goce vacacional, el mismo que será de
triple remuneración:
1.-Una remuneración por el trabajo realizado en el mes del descanso
vacacional.
2.-Una remuneración por el descanso vacacional adquirido y no gozado.
3.-Una remuneración por indemnización por falta de descanso
vacacional.
e) Remuneración Vacacional:
La remuneración vacacional es equivalente a la que el colaborador
hubiera percibido habitual y regularmente en caso de continuar
laborando. Se considera remuneración para este efecto la computable
para la compensación por tiempo de servicios, con excepción de las
remuneraciones periódicas a que se refiere el artículo 18 del Texto Único
Ordenado de la Ley de Compensación por Tiempo de Servicios
(remuneraciones por periodicidad superior del mes).
En este sentido, la remuneración vacacional de los comisionistas se
establece en base al promedio de las comisiones percibidas por el
colaborador en el semestre precedente.
Página 23
Para establecer la remuneración vacacional de los colaboradores
destajeros o que perciben remuneración principal mixta o imprecisa, se
toma como base el salario diario promedio durante las cuatro semanas
consecutivas anteriores a la semana que precede a la del descanso
vacacional.
En los casos de trabajo discontinuo o de temporada, por su propia
naturaleza, no procede el descanso físico, sino el pago al colaborador de
un doceavo de la remuneración vacacional por cada mes completo de
labor efectiva, toda fracción se considera por treintavos.
El colaborador a domicilio tiene derecho a percibir por vacaciones el
equivalente al 8.33% del total de las remuneraciones percibidas durante
el año cronológico anterior de servicios prestados al empleador. Este
beneficio se paga conjuntamente con la remuneración del mes al que
corresponde al año cronológico de servicios cumplidos.
• Oportunidad de pago
La remuneración vacacional será abonada al colaborador antes del inicio
del descanso. Este pago no tiene incidencia en la oportunidad en que
debe acomodarse las aportaciones a Essalud, ni la prima de seguro de
vida, que deben ser canceladas en la fecha habitual. El colaborador tiene
derecho a percibir, al término de su descanso físico los incrementos de
remuneración que se pudieran producir durante el goce de sus
vacaciones.
Página 24
Si el colaborador acordó la reducción del descanso percibirá antes de
que se inicie éste, además del monto correspondiente a los días de
descanso, el monto de la compensación extraordinaria por laborar en
esos días.
• Formalización en planillas
El empleador está obligado a hacer constar en el libro de planillas, la
fecha del descanso vacacional y el pago de la remuneración
correspondiente. La remuneración vacacional debe figurar en la planilla
del mes al que corresponda el descanso.
d) Triple Remuneración Vacacional
En caso que el colaborador cumpla con el récord vacacional pero no
disfrute del descanso físico en el período actual en que le corresponde,
percibirá triple remuneración que se computará de la siguiente manera:
- Una por el trabajo realizado.
- Otra indemnización por el descanso vacacional adquirido y no gozado;
y,
- Una indemnización por no haber disfrutado del descanso (este monto
por tener carácter indemnizatorio no está sujeto a pago o retención de
ninguna aportación, contribución o tributo). Esta no alcanza a los
gerentes o representantes de la empresa que hayan decidido no hacer
uso del descanso vacacional.
Página 25
El monto de las remuneraciones indicadas será el que se encuentre
percibiendo el colaborador en la oportunidad en que se efectúe el pago.
En ningún caso la indemnización incluye a la bonificación por tiempo de
servicios.
2.2.3.3.5. Gratificaciones
Es la suma de dinero que recibe en forma excepcional o habitualmente
en razón de sus servicios que presta. Actualmente, se puede considerar
como gratificación toda cantidad que el colaborador recibe del empleador
adicionalmente a las demás formas remunerativas, para aumentar sus
ingresos.
El empleador o empresa puede otorgar gratificaciones ordinarias y
extraordinarias, las ordinarias son de carácter obligatorio y se otorgan por
Fiestas Patrias y Navidad; en cambio las extraordinarias son
remuneraciones potestativas de la empresa, otorgadas de acuerdo a la
situación económica y/o políticas remunerativas de incentivo o premios,
pudiendo ser gratificación por aniversario de la empresa, por cumpleaños
del colaborador, etc. Las gratificaciones extraordinarias que son
otorgadas por dos años consecutivos, se convierten en gratificaciones
ordinarias, y por lo tanto obligatorias
Tienen derecho a la gratificación todos los colaboradores del régimen
laboral de la actividad privada, que durante la oportunidad del goce del
beneficio, se encuentren efectivamente laborando, o que estén de
Página 26
vacaciones, licencia con goce de haber, o que estén percibiendo
subsidios del régimen del Seguro Social de Salud.
La gratificación se paga en un monto equivalente a un sueldo o a treinta
jornales; vigentes en la oportunidad del pago.
El pago será integro, si se ha laborado los seis meses anteriores a la
oportunidad de pago; en caso de no haberse laborado el período
completo de seis meses, se abonara tantos sextos de gratificación, como
meses completos se haya laborado.
2.2.3.3.6. Horas Extra
Se entiende por la remuneración otorgada por el trabajo realizado en
forma extraordinaria fuera de la jornada ordinaria establecida en el
contrato de trabajo. Se debe entender que la remuneración extraordinaria
es una cantidad suplementaria o sobretasa que se adiciona al valor de
hora normal. Se ejecuta en los días de trabajo, antes y después de la
jornada.
El sobre-tiempo puede ocurrir antes de la hora de ingreso o de la hora de
salida establecidas, Toda labor realizada más allá de la jornada de
trabajo debe ser remunerada extraordinariamente en la forma que por
convenio, pacto o contrato se establezca, siendo su monto mínimo un
25% más del valor de la hora calculada a partir de la remuneración
ordinaria.
. Página 27
El trabajo en calidad de sobretiempo es voluntario para el colaborador y
el empleador, su otorgamiento y realización son voluntarios (no se puede
exigir al empleador otorgarlas ni al colaborador laborarlas).
No tiene la calidad de sobretiempo, pero sí de prestación obligatoria la
labor extraordinaria que resulte indispensable por razones de accidentes
o fuerza mayor o para evitar un peligro inminente a las personas, la
seguridad 9 los bienes del centro de trabajo, igualmente se considera
como excepción las que se dediquen oportunamente a la confección de
balances trimestrales, semestrales y anuales.
Toda labor realizada más allá de la jornada de trabajo debe ser
remunerada extraordinariamente en la forma que por convenio pacto o
contrato se establezca, siendo su monto mínimo de acuerdo a ley las
tasas de 25% si se labora en días ordinarios y 100% si se trabaja en día
domingo o feriado.
No siempre existirá derecho a percibir la remuneración extraordinaria,
pues el empleador puede compensar el trabajo prestado fuera de la
jornada ordinaria, con el otorgamiento de permisos o períodos de
descanso de igual extensión al sobretiempo realizado.
Página 28
2.2.3.4. Administración de remuneraciones
La administración de remuneraciones es el:
Conjunto de normas y procedimientos tendientes a desarrollar, controlar y
mantener estructuras de salarios equitativas y justas en la Organización en
relación a(Mondy y Noe 2005: 32):
• Los salarios respecto de los demás cargos de la propia Organización:
Equidad Interna, hace referencia a las comparaciones salariales entre puestos
de trabajo de una Organización.
• Los salarios respecto de los mismos cargos de otra empresa que actúa en el
mismo mercado de trabajo.
2.2.3.5. Consecuencias de la falta de satisfacción por las compensaciones
Según Mario lbáñez Machicao sin compensación adecuada es probable que el
trabajador abandone la organización y sea necesario reclutar personal de manera
inmediata, con las dificultades que esto representa.
La falta de una satisfacción por las compensaciones puede afectar la
productividad de la organización y producir un deterioro en la calidad del entorno
laboral. En los casos graves, el deseo de obtener una mejor compensación puede
disminuir el desempeño, incrementar el nivel de quejas o conducir a los
empleados a buscar un trabajo diferente. Asimismo, el escaso interés que
despierta una función compensada de manera deficiente o insuficiente, puede
llevar a ausentismo y a otras formas de protesta masiva.
Página 29
Las compensaciones insuficientes, sin embargo, no son el único problema que
existe. Un nivel inadecuado de compensación también conduce a dificultades,
sentimientos de ansiedad y desconfianza por parte del empleado, y la pérdida de
rentabilidad y competitividad de la organización. Los costos altos de la
compensación pueden reducir la posibilidad misma de proporcionar empleo a los
que disfrutan de una compensación inmoderada.
Encontrar el punto de equilibrio entre la satisfacción con la compensación obtenida
y la capacidad competitiva de la empresa, constituye en gran medida el objetivo
del departamento de recursos humanos; en ocasiones el éxito o fracaso de una
organización depende de este departamento.
2.2.3.6. El aspecto Administrativo de las Remuneraciones.
El aspecto administrativo de las remuneraciones de debe de tener en cuenta
desde el punto de vista de administración de cosas y administración de personas:
Desde el punto de vista de la Administración de Cosas. El salario,
administrativamente, está constituido por una serie de elementos. La "forma" de
combinar esos elementos, condicionará que unos no destruyan a los otros, ni los
unos actúen independientemente de los otros, antes al contrario, los unos apoyen
a los otros.
Desde el punto de vista de la Administración de Personas aunque el salario no es
el único interés del trabajador (a veces ni siquiera el principal, cuando ha
alcanzado su mínimo vital), con todo, constituye una de las mejores formas de
estimular su cooperación. Puede ser, por el contrario, uno de los elementos que
más estorben a esa cooperación si no está bien administrado.
Página 30
De ahí, la importancia de la Administración de Sueldos y Salarios. De ella puede
depender, en su mayor parte, la actitud, la cooperación del personal y aun el
estado de las relaciones obrero-patronales. Aun desde un punto de vista
meramente económico, se justifican, pues, estas técnicas. Pero hay que tener
también en cuenta sus efectos sobre la realización de la justicia en esas
relaciones.
El aspecto administrativo, por lo tanto, aunque tiene relación con los aspectos
jurídico, económico, moral, etc., constituye una forma diferente de enfocar ese
problema. (Mondy y Noe 2005: 25)
2.2.4. Puestos de Trabajo
2.2.4.1 Análisis del puesto de trabajo.
El análisis de puestos de trabajo permite identificar los elementos claves y
evaluarlos según el grado de importancia y contribución al Objetivo
Estratégico de la Organización.
La evaluación de puestos de trabajo es el proceso de comparar puestos de
trabajo a través de procedimientos sistemáticos con el objetivo de
determinar el valor relativo para la Organización. En el análisis se deberán
tener en cuenta el contenido del puesto (habilidades, conocimientos y
responsabilidades) y contexto del puesto (condiciones del trabajo); su valor
en cuanto a la contribución con las metas de la Organización.
En cuanto a los planes para evaluar puestos se van a determinar en base a
la familia de puestos que tiene la organización: Administrativos, manos de
Página 31
obra especializada, profesionales, etc. Se trata de hacer una clasificación
en base a diferencias "objetivas" entre puestos y no sobre la persona que
ocupa u ocupó el puesto. Según lbáñez Machicao, hay tres etapas
fundamentales para este análisis:
1. Analizar detalladamente el puesto de trabajo
2. Identificar los conceptos por los que va a pagar la empresa
3. Definir la importancia relativa de los conceptos identificados.
2.2.4.2 Métodos para el análisis del puesto.
a) Método de Ordenación:
Se desarrolla una escala o jerarquía que refleje el grado de dificultad o su
peso relativo para la empresa. Todo el análisis es atravesado por una sola
variable: Su dificultad o su valor.
Es un método que resulta práctico para evaluar pocos puestos y éstos son
claramente definidos: Ejemplo un técnico.
Los puestos de trabajo deberán evaluarse y clasificarse en función de
todos los factores que valore la organización.
b) Método de Clasificación por puntos:
Consiste en asignar valores a los factores retribuibles previamente
establecidos, analizar con que intensidad se encuentran presentes en el
puesto. Por ejemplo: en un hotel, un factor retribuible de importancia es
la actitud de servicio.
Página 32
2.2.5. Sistemas de Valuación de Puestos
Según lbañes Machicao, un componente importante de la mezcla salarial es el
valor del puesto. Las organizaciones determinan de manera formal el valor de los
puestos mediante el proceso de valuación de puestos, es decir, el proceso

1 .
sistemático para determinar el valor relativo de los puestos a fin de establecer a qué
puestos se les debe pagar más que a otros dentro de una organización. La
valuación de puestos ayuda a establecer la equidad interna entre varios puestos. El
valor relativo de un puesto se puede determinar comparándolo con otros dentro de
la organización, o bien, comparándolo con una escala que se haya construido para
este propósito. Además, cada método de comparación se puede hacer con base en
los puestos como un todo o con base en los elementos que conforman los puestos.
2.2.5.1 Sistema de Alineación de Puestos.
El sistema de valuación de puestos más antiguo y sencillo es el sistema de
alineación de puestos, en el cual los puestos se ordenan con base en su
valor relativo. Una técnica que se utiliza para alinear los puestos consiste en
que los calificadores acomoden tarjetas que listen los deberes y las
responsabilidades de cada puesto en el orden de importancia de los mismos.
La alineación de puestos la puede hacer una sola persona que esté bien
informada acerca de todos los puestos o bien un comité integrado por
representantes de la administración y de los empleados.
Página 33
2.2.5.2 Sistema de Clasificación de Puestos
En el sistema de clasificación de puestos estos se clasifican y se agrupan
con base a una serie de grados determinada de manera previa. Los grados
sucesivos requieren mayores cantidades de responsabilidad en el trabajo,
habilidad, conocimiento, capacidad u otros factores seleccionados para
comparar puestos.
2.2.5.3 Sistema de Puntos 4 •
El sistema de puntos es un procediendo cuantitativo de valuación de
puestos que determina el valor relativo de un puesto por medio del cálculo de
los puntos totales que se le asignan. Aunque los sistemas de puntos son más
complicados de implantar, una vez implementado son hasta cierto punto fácil
de entender y utilizar. La ventaja principal del sistema de puntos es que
proporciona una base más perfeccionada para hacer juicios que los sistemas
de alineación o de clasificación y, por consiguiente, puede producir
resultados que son más válidos y difíciles de manipular.
a) El manual de puntos
El sistema de puntos requiere el uso de un manual de puntos. El manual
de puntos es, en efecto, un manual que contiene una descripción de los
factores compensables y los grados a los que estos factores pueden
existir dentro de los puestos. Un manual también indicará (generalmente
4
El sistema de puntos fue presentado en 1916 por Charles E. Bedaux.
Página 34
por medio de una tabla) el número de puntos asignados a cada factor y a
cada uno de los grados en los que estos factores se dividen.
b) Utilización del manual de puntos
La valuación de puestos con el sistema de puntos se logra comparando
las especificaciones y descripciones del puesto, factor por factor, en
relación con las diversas descripciones del factor-grado que contiene el
manual. Entonces, se asigna a cada factor del puesto que se valúa el
número de puntos que se especifica en el manual. Cuando se han
determinado los puntos para cada factor a partir del manual, se puede
calcular el valor total en puntos para el Puesto como un todo. Entonces,
se determina el valor relativo del puesto a partir del total de puntos que
se le han asignado.
2.2.5.4 Valoración del Trabajo 5
La valoración del trabajo es un sistema de valuación de puestos
relativamente nuevo diseñado para cubrir las demandas de un ambiente de
negocios dinámico. La piedra angular de la valoración del trabajo es que el
trabajo se debe valorar respecto a las metas de negocios de la organización
en lugar de por un sistema de valuación de puestos por puntos y factores
aplicado de manera interna. Como señala un especialista en compensación:
"Valorar de manera correcta el trabajo permite a las organizaciones no sólo
fijar un precio a los puestos individuales de manera efectiva, sino tener una
idea respecto a cómo se relacionan los puestos con las metas y los
5
Bohlander y Snell, Administración de Recursos Humanos, CENGAGE, 14a Edición.
Página 35
objetivos globales de la organización, y cómo los roles contribuyen en
última instancia al éxito de la organización". Además, la valoración del
trabajo sirve para dirigir el dinero de la compensación hacia el tipo de
trabajo crucial para las metas de la organización.
2.2.6. Curva de Salarios
"La relación entre el valor relativo de los puestos y sus tasas salariales se puede
representar por medio de una curva salarial. Esta curva 6 puede indicar las tasas que
se pagan en la actualidad por los puestos en una organización, las nuevas tasas
que resultan de la valuación de puestos o las tasas para los puestos similares que
están pagando otras organizaciones en el mercado de trabajo. Una curva se puede
trazar realizando una gráfica de puntos, la cual consta de una seria de puntos que
representan las tasas salariales actuales". (Bohlander y Snell2005: 414).
2.2. 7. Niveles de Pago
Desde un punto de vista administrativo, por lo general es preferible agrupar los
puestos en niveles de pago y pagar a todos los puestos dentro de un nivel particular
la misma tasa o rango de tasas. Cuando se utiliza el sistema de clasificación de
valuación de puestos, éstos se agrupan en niveles como parte del proceso de
valuación. Sin embargo, cuando se utiliza el sistema de puntos, se deben
establecer niveles de pago en los intervalos seleccionados que representen el
6
"La curva de salarios" es el título de un libro publicado en 1994 que presenta los resultados de una masiva
investigación estadística que comenzó en 1987. El estudio trata principalmente del papel que juega el
desempleo local en la determinación de las remuneraciones. La investigación se propuso verificar si existe una
relación significativa entre las tasas de desempleo y los niveles de salarios. El gráfico de esa relación en el
plano que tiene por ejes las mencionadas variables es la "curva de salarios" que motiva el título del libro. La
pendiente de la curva es una medida de la flexibilidad salarial del mercado de trabajo.
Página 36
punto o el valor monetario de estos puestos. Los niveles en una estructura salarial
pueden variar en número. El número se determina por factores como la pendiente
de la curva salarial, el número y la distribución de los puestos dentro de la
estructura, y las políticas de administración salarial y de promoción de la
organización. El número que se utilice debe ser suficiente para permitir que se
distingan los niveles de dificultad, pero no tan grande como para hacer que la
distinción entre dos grados colindantes sea insignificante.

1
Rangos de tasas
Aunque se puede crear una sola tasa para cada nivel de pago, es más común
proporcionar un rango de tasas para cada nivel de pago. Los rangos de tasas
pueden ser iguales para cada nivel o proporcionalmente mayores para cada nivel
sucesivo.
2.2.8. Normas Peruanas 7 Prestación de Trabajo. Remuneración Mínima Vital.
• Reajustan monto de la remuneración mínima vital de los trabajadores sujetos al
régimen laboral de la actividad privada.
D.S. N° 016-2005-TR (29.12.2005)
Asignaciones Familiares.
• Los trabajadores de la actividad privada cuyas remuneraciones no se regulan por
negociación colectiva, percibirán el equivalente al 1O% del ingreso mínimo legal por
todo concepto de asignación familiar: (Ley de Asignación familiar).
Ley N o 25129 ( 06.12.1989)
7
Diario Oficial "El Peruano"
: Página 37
• Reglamento de la Ley de Asignación familiar.
D.S. N o 035-90-TR (21.12.1989)
Prestaciones Alimentarias.
• Ley de prestaciones alimentarias en beneficio de los trabajadores sujetos al
régimen laboral de la actividad privada.
Ley N ° 28051 (02.08.2003).
• Reglamento de la ley de prestaciones alimentarias.
Decreto supremo N o 013-2003-TR (28.1 0.2003)
(D.S. 019-2006- TR del 30.10.2006 deroga artículos 22°, 23°, 24° y 26°).
2.3. HIPÓTESIS DE ESTUDIO
Dado que el alcance del estudio es descriptivo8 (Sampieri, 201 O) y esta no pronostica
un hecho o dato, el presente trabajo no plantea hipótesis
2.4. DEFINICIÓN Y OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES
2.4.1. VARIABLE
Modelo de valuación de puestos de trabajo para determinar las remuneraciones de
los trabajadores de la empresa C&R CONTRATISTAS GENERALES S.R.L.
2.4.2. CUADRO DE OPERACIONALIZACIÓN DE LA VARIABLE
VARIABLE DIMENSIONES INDICADORES

Modelo de valuación lnequidad interna y Sueldos y salarios de los
de puestos de trabajo externa en el trato a los trabajadores de acuerdo
para determinar las trabajadores de la a los valores relativos de
8
Hernández Sampieri R, Fernández Collao y Baptista Lucio, mencionan como alcance de estudio al
exploratorio, descriptivo, correlaciona! y explicativo; mientras otros autores lo consideran como tipos de
investigación. Para estos autores el estudio que posee alcance descriptivo, por lo regular cuando son
cualitativos, no formulan hipótesis antes de recolectar datos, su naturaleza es más bien inducir las hipótesis por
medio de la recolección y el análisis de los datos.
Página 38
remuneraciones de los empresa C&R sus puestos dentro de la

trabajadores de la CONTRATISTAS empresa
empresa C&R GENERALES S.R.L. Sueldos y salarios del
CONTRATISTAS sector productivo de
GENERALES S.R.L. construcción
Falta de compensación Total de compensación
económica y no económica indirecta por
económica a los trabajadores
trabajadores de la
empresa C&R Total de compensación
CONTRATISTAS no económica por
GENERALES S.R.L. trabajadores
2.5. DEFINICIÓN DE TÉRMINOS BÁSICOS
Cadena de valor: es el incremento de valor que produce en una materia prima tras su
transformación.
Compensación: no solo se refiere a un sueldo o salario. También incluye otras
recompensas como incentivos.
Efectividad: hacer las mejores cosas para la empresa.
Eficacia: cumplir con los objetivos previstos.
Eficiencia: hacer las cosas bien, pero utilizando el menor número de recursos y el menor
esfuerzo.
Finanzas: está área se encarga de la obtención de fondos y del suministro de capital que
se utiliza en el funcionamiento de la empresa.
Funciones económicas de la empresa: lo que es necesario para el proceso productivo
de la empresa (contables y financieras).
Mercadotecnia: su objetivo es la de reunir los factores y hechos que influyen en el
mercado, para crear lo que el consumidor quiere desea y necesita.
Política salarial: es el conjunto de orientaciones, que están basadas en estudios y
valoraciones, para distribuir equitativamente las cantidades presupuestadas para retribuir
Página 39
al personal en un período de tiempo determinado, de acuerdo con los méritos y eficacia
de cada uno.
Recursos Humanos: (RRHH), su objetivo es conservar un grupo humano de trabajo
cuyas características vayan de acuerdo con los objetivos de la empresa.
Valuación: Valoración.
Página 40
CAPITULO 111
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
3.1. NIVEL Y TIPO DE INVESTIGACIÓN
La presente investigación presenta un nivel descriptivo, 9 ya que va a "describir
fenómenos sociales en una circunstancia temporal y geográfica determinada. Desde el
punto de vista cognoscitivo su finalidad es describir y desde el punto de vista estadístico
su propósito estimar parámetros" (Supo, 201 O).
También como la presente investigación es "utilizar los conocimientos descubrimientos y
conclusiones de la investigación básica, para solucionar un problema concreto" (Gómez
M., 2009), la investigación es del tipo aplicada.
3.2. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
La presente investigación es no experimental transversal descriptivo.
3.2.1. Esquema de investigación
E +-- O
Dónde:
E: Puestos de trabajo seleccionados de la empresa C&R CONTRATISTAS
GENERALES S.R.L.
O: análisis para desarrollar el modelo de valuación de puestos de trabajo para
determinar las remuneraciones de los trabajadores de la empresa C&R
9
Según Héctor Martínez Ruiz y Elizabeth Ávila Reyes, en su libro Metodología de la investigación pág. 99,
manifiesta que la investigación descriptiva es un tipo de investigación y no un nivel.
Página 41
3.3. POBLACIÓN Y MUESTRA
Dada la característica del desarrollo de la investigación, esta no presenta muestra, y por
lo tanto el tratamiento será censal.
3.4. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS
3.4.1. Para la recolección de información
• Para la recolección de información se accedió a base de datos, papers y revistas
especializadas con referencia al tema de investigación.
• Se usó también la bibliografía de la biblioteca especializada de la Facuitad de
ingeniería Industrial y Sistemas de la UNHEVAL.
• Se usó libros y revistas virtuales de la Web. (Google Books, Schoolar Google,
etc.)
3.4.2. Para la recolección de datos
Se usó el método de evaluación de puestos por competencias y puntos.
Se usó como técnica encuestas y como instrumento el cuestionario para hallar
características, destrezas y competencias de cada puesto de trabajo.
3.5. DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA
3.5.1. ANTECEDENTES
C&R CONTRATISTAS GENERALES S.R.l. Es una empresa constructora, que
viene prestando sus servicios a diversas empresas públicas y privadas,
otorgándole a su servicio un sello especial de trato directo y conclusión
satisfactoria del proyecto. Somos una empresa dedicada al desarrollo de
proyectos y · ejecución de obras logrando la optimización de los procesos
Página 42
específicos con un pleno conocimiento del medio como los aspectos técnicos y
sociales.
3.5.2. OBJETIVOS DE LA EMPRESA
• Proyectos adecuados a las necesidades nuestros clientes
• Reducción considerable de los tiempos de aprobación ante los servicios
respectivos
• Cumplimiento de objetivos 100% (proyecto desarrollado 1 proyectos aprobado)
3.5.3. MISIÓN DE LA EMPRESA
Somos una Empresa constructora dedicada a la construcción de proyectos de
Arquitectura y de obra civil, tenemos nuestro equipo, maquinaria y transporte para
atender a nuestro clientes en proyectos de infraestructura de mediana y gran
complejidad, nos dedicamos a la construcción de obras privadas y públicas
satisfaciendo las necesidades de nuestros clientes antes, durante y después de
finalizado el proyecto por medio de la exigencia en el control de calidad de
nuestros productos terminados.
3.5.4. VISIÓN DE LA EMPRESA
Convertirnos en la mejor y más eficiente empresa Constructora en el Perú,
liderando el mercado por medio de la responsabilidad y eficiencia, cumpliendo a
tiempo con todos y cada uno de los trabajos encomendados, lograr que todo
nuestro personal se sienta motivado y orgulloso de pertenecer a nuestra
organización, fomentando el control y la calidad en el servicio, buscando siempre
dar más de si .mismo y con esto lograr la satisfacción del cliente.
Página 43
1 -

3.5.5. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
A continuación se presenta el organigrama general de la empresa C&R
Figura N° 01
.. . .. '
:,:.;1~,~~[~~1
_. :DEJ>A,R!Af1!1~W9.·
bE1'1~TAM.Et4T9) • DEPARTAMENTO 1
1 ~Dif:JISTRÁTI)IO,Y 1,
/DESEGURIOAD ._: .•. · 1
DE•CONSTRUCCION.
i~~psú~t.c!~&4i.<:j¡ ~~~:~~(~i;~:~.~i<;:;,·;;~;{/(i~::~";~:;~;~~2; j .>,.GONT~~~E. -':)
Fuente: Empresa
Página 44
3.6. PROCESAMIENTO Y PRESENTACIÓN DE DATOS
Para el procesamiento y presentación de datos de uso el programa estadístico
Minitab y el programa de Microsoft office, Excel; para esta presentación se usó
estadística descriptiva y correlaciones para determinar los modelos matemáticos
para la asignación de sueldos como: lineal, cuadrática y cúbica.
Página 45
CAPITULO IV
RESULTADOS
4.1.ANALISIS DE PUESTOS POR COMPETENCIAS
4.1.1. Método Delphi en la determinación de las Competencias Laborales.
Para poder determinar las competencias laborales de las diferentes áreas,
se utilizó el método de expertos o Delphi por rondas, para lo cual se siguió
el siguiente procedimiento:
1. Conformación del grupo de expertos: se seleccionaron un grupo
de personas de todas las áreas laborales.
Número Selección Expertos

E1 Administrador
E2 Contabilidad
E3 Secretaria
E4 Jefe de Logística
ES Supervisor 1(lng. Electricista)
E6 Supervisor 2 (lng. Civil)
E? Jefe de Proyectos
E8 Jefe de Seguridad y Salud en el Trabajo
2. Se desarrolla una primera ronda, donde a cada experto del grupo
se le entrega una hoja y se les pide que escriban de acuerdo a su
criterio, las competencias que se requieren para los diferentes
puestos de trabajo .Los expertos listan todas las competencias,
después se reduce el listado erradicando repeticiones o
similitudes. Luego describimos la siguiente tabla con las
respuestas respectivas:
Página 46
Jefe de
Administrador Contador Secretaria Jefe de logística Supervisor 1 Supervisor 2 Jefe de S.S. T.
Proyectos
-.
' Planifica, dirige y
:
Conocimiento en supervisa las
Conocimiento '1
planificación, Conocimiento en actividades de
de todas las Conocimientos Capacidad de Conocimiento
actividades del
ejecución e
de Redacción Negociación
l Responsable en obras civiles
costos y Seguridad Salud
información presupuesto en el Trabajo en
personal
financiera. los diferentes
!
procesos
Capacidad para Conocimiento
Buena capacidad
Trabajaren Discreto 1Responsable de obras Analítico _ResponSable Discreto
de negociación
equipo 1 eléctricas
Capacidad par~
Metódico Proactivo Comunicativo Liderazgo tomar Creativo liderazgo Comunicativo
decisiones
1
Control de la Capacidad de Control de la
Innovador Prudente Proactivo Responsable Pro activo
Actividad Mando 1 Actividad
Capacidad de
Perseverante Analítico 1
Responsable · Comunicativo Analítico tomar · Comunicativo j Responsable
i decisiones
Capacidad para Facilidades Capacidad para Capacidad para
Pro activo Creativo Pro activo Pro activo
tomar decisiones Comunicativas tomar decisiones tomar decisiones
,- -- -
Capacidad de
Orientación a la Capacidad de Orientación a la
' trabajar bajo Responsable Analítico Innovador Analítico
Autosuperación Mando Autosuperación
! presión
! Capacidad de Capacidad para Capacidad para Capacidad de
¡ Responsable Innovador Trabajar Bajo trabajar en Observador Comunicativo trabajar en Trabajar Bajo
Presión equipo equipo Presión
Capacidad para Capacidad de Control de la Capacidad para
Proactivo Observador Proactivo Innovador
tomar decisiones Mando Actividad tomar decisiones
--
Dominio en la
Capacidad para
Planificación y Control de la
Metódico Innovador trabajar en Observador Innovador Innovador
en la Actividad
equipo
Organización
Capacidad para Capacidad de Capacidad para Capacidad para
Capacidad de
trabajar en ·Trabajar Bajo Liderazgo trabajar en Observador Trabajaren
Mando
equipo Presión equipo equipo
Capacidad de Capacidad de Capacidad de
· Control de la Orientación a la
Trabajar Bajo Innovador Trabajar Bajo Trabajar Bajo
Actividad Autosuperación
Presión Presión Presión
¡Capacidad de
Orientado a la Control de la Orientación a la
Comunicativo Trabajar Bajo
Autosuperación Actividad Autosuperación
... :Presión
Orientado ala
Observador
Autosuperación
3. Segunda ronda. Se le entrega por separado a cada experto una
hoja de papel donde es mostrada la matriz anterior. Se les
pregunta: ¿está Ud. de acuerdo en que esas son verdaderamente
Página 47
las competencias para ese puesto directivo? Si están de acuerdo
marque con una "N"
Competencias del directivo del área de Administración Coeficiente

de
Expertos
Competencia (C) Concordancia
E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8
Conocimiento de todas las
N N N 0,63
actividades del personal
Capacidad para Trabajar en equipo N N 0,75
Metódico 1,00
Innovador N N 0,75
Perseverante 1,00
Capacidad para tomar decisiones 1,00
Capacidad de trabajar bajo presión 1,00
Responsable 1,00
Proactivo N 0,88
Dominio en la Planificación y en la
N N N 0,63
Organización
Capacidad de Mando 1,00
Control de la Actividad 1,00
Orientado a la Autosuperación 1,00
Competencias del directivo del área de Contabilidad Coeficiente

Expertos de
E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8
Conocimiento en planificación,
N N N N 0,50
ejecución e información financiera.
Buena capacidad de negociación N N 0,75
Proactivo 1,00
Prudente N 0,88
Analítico N 0,88
Facilidades Comunicativas 1,00
Responsable 1,00
Innovador N 0,88
Capacidad para tomar decisiones 1,00
Metódico N N N N 0,50
Capacidad para trabajar en equipo N 0,88
Capacidad de Trabajar Bajo Presión N 0,88
Control de la Actividad N N N 0,63
Orientado a la Autosuperación N 0,88
Página 48
Competencias de la Secretaria Coeficiente

Expertos de
E1 E2 E3 E4 ES E6 E7 ES
Conocimientos de Redacción N N N N 0,5
Discreto N N 0,75
Comunicativo N 0,875
Responsable 1
Proactivo N N 0,75
Orientación a la Autosuperación N N 0,75
Capacidad de Trabajar Bajo
N N 0,75
Presión
Observador N N 0,75
Innovador N N 0,75
Competencias del Jefe de Logística Coeficiente

Expertos de
Competencia (C} Concordancia
Capacidad de Negociación N N 0,75
Responsable 1,00
Liderazgo N N 0,75
Proactivo 1,00
Comunicativo 1,00
Capacidad para tomar
N 0,88
decisiones
Analítico 1,00
Capacidad para trabajar en
N N 0,75
equipo
Capacidad de Mando N 0,88
Control de la Actividad N N N N 0,50
N N 0,75
Presión
Innovador N 0,88
Orientación a la
N N 0,75
Autosuperación
Observador 1,00
Página 49
COMPETENCIAS Rj media Valor de Rj Ce(%)

1 1,25 1-C1 10
2 8,88 10C10 71
3 7,13 7-C7 57
4 7,75 8-C8 62
5 3,13 2-C2 25
6 5,13 3-C3 41
7 5,25 4-C4 42
8 6,63 5-C5 53
9 6,75 6-C6 54
10 7,88 9-C9 63
11 10,38 12-C12 83
12 11,88 13-C13 95
13 9,00 11-C11 72
Competencias del directivo del área de Supervisor 2 (lng. Civil)

Expertos Rj
Competencia (C)
E1 E2 E3 E4 ES ES E7 E8
Conocimiento en obras civiles 12 12 12 11 4 1 4 8 64
Analítico 2 2 7 1 2 2 3 3 22
Creativo 7 11 8 10 3 5 12 4 60
Responsable 1 1 1 2 1 3 1 1 11
Capacidad de tomar decisiones 8 5 9 9 6 4 11 10 62
Proactivo 6 3 2 4 5 8 2 5 35
Capacidad de Mando 3 7 10 8 10 11 7 11 67
Comunicativo 4 9 3 3 11 12 10 9 61
Innovador 9 10 5 6 9 6 6 7 58
Observador 5 4 4 5 8 7 5 2 40
Capacidad para trabajar en equipo 10 6 6 7 7 9 8 6 59
Capacidad de Trabajar Bajo Presión 11 8 11 10 12 10 9 12 83

1 8,00 10-C10 64
2 2,75 2-C2 22
3 7,50 7-C7 60
4 1,38 1-C1 11
5 7,75 9-C9 62
6 4,38 3-C3 35
7 8,38 11-C11 67
8 7,63 8-C8 61
9 7,25 5-C5 58
10 5,00 4-C4 40
11 7,38 6-C6 59
12 10,38 12-C12 83
Página 57
Competencias del directivo del área de Jefe de Proyectos

Expertos Rj
Competencia (C)
E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 ES
Conocimiento en costos y presupuesto 11 10 12 13 12 11 1 10 80
Responsable 1 1 2 1 1 1 2 2 11
Liderazgo 2 9 7 11 6 10 6 13 64
Proactivo 6 2 3 7 3 4 5 8 38
Comunicativo 5 6 1 3 7 3 7 7 39
Capacidad para tomar decisiones 4 8 9 6 8 9 8 6 58
Analítico 3 3 5 2 2 2 4 1 22
Control de la Actividad 10 11 11 8 10 7 9 9 75
Innovador 7 5 8 4 4 4 10 4 46
Observador 8 4 4 5 5 5 3 3 37
Orientación a la Autosuperación 13 12 10 12 11 12 12 11 93

1 10,00 11-C11 80
2 1,38 1-C1 11
3 8,00 8-C8 64
4 4,75 4-C4 38
5 4,88 5-C5 39
6 7,25 7-C7 58
7 2,75 2-C2 22
8 8,00 9-C9 64
9 9,38 10-C10 75
10 5,75 6-C6 46
11 4,63 3-C3 37
12 11,63 12-C12 93
13 12,38 13-C13 99
Página 58
Competencias del Supervisor 1 (lng. Electricista) Coeficiente 1

Expertos de ,
E1 E2 E3 E4 E5 ES E7 ES
Responsable N 0,88
Conocimiento de obras eléctricas N N N N N N 0,25
Capacidad para tomar decisiones N N N 0,63
Capacidad de Mando N N N 0,63
Analítico 1,00
Creativo 1,00
Innovador N 1
0,88
Observador N N 0,75
Proactivo 1,00
Capacidad para trabajar en equipo N N N 0,63
Liderazgo N 0,88
Capacidad de Trabajar Bajo Presión N N 0,75
Comunicativo 1,00
Competencias del Supervisor 2 (lng. Civil) Coeficiente

Expertos de
E1 E2 E3 E4 E5 ES E7 ES
Conocimiento en obras civiles N N N N N N 0,25
Analítico N 0,88
Creativo N N N 0,63
Responsable 1,00
Capacidad de tomar decisiones N N N N 0,50
Proactivo N 0,88
Capacidad de Mando N N N 0,63
Comunicativo N N 0,75
'
Innovador 1,00
Observador N N N 0,63
Capacidad para trabajar en equipo N 0,88
Capacidad de Trabajar Bajo Presión 1,00
Página 50
Competencias del Jefe de Proyectos Coeficiente

Expertos de
Competencia {C)
E1 E2 E3 E4 ES E6 E7 ES Concordancia
Conocimiento en costos y
N N N N N N 0,25
presupuesto
Responsable 1
Liderazgo N N N 0,625
Proactivo 1
Comunicativo 1
Capacidad para tomar decisiones N 0,875
Analítico N 0,875
Capacidad para trabajar en equipo N N N 0,625
Control de la Actividad N 0,875
Innovador N N 0,75
Observador 1
Orientación a la Autosuperación 1
Capacidad de Trabajar Bajo Presión 1
Competencias del Jefe de S.S. T. Coeficiente

Expertos de
Planifica, dirige y supervisa las
actividades de Seguridad Salud en el N N N N 0,5
Trabajo en Jos diferentes procesos
Discreto N N N N 0,5
Comunicativo N N 0,75
Responsable 1
Proactivo N 0,875
Orientación a la Autosuperación N 0,875
Capacidad de Trabajar Bajo Presión N N N N 0,5
Capacidad para tomar decisiones N N 0,75
Innovador N N 0,75
Capacidad para Trabajar en equipo N N N N 0,5
Página 51
4. Se determina el nivel de concordancia que está aliado derecho de
la tabla con la finalidad de eliminar las competencias que están por
debajo del nivel de concordancia hallado.
Determinación del nivel de concordancia:
Ce = [1 - ~:J * 100
Dónde:
Ce: coeficiente de concordancias expresado en porcentajes
Vn: cantidad de expertos en contra del criterio predominante
Vt: cantidad total de expertos
Regla:
Si Ce~ 60% se considera aceptable la concordancia
Si Ce~ 60% se elimina por baja concordancia o consenso entre los expertos
5. Tercera ronda: Se les entrega por separado a cada experto una
hoja de papel con la matriz anterior y se les pregunta ¿Qué
ponderación o peso daría usted a cada una de las competencias
con el objetivo de ordenarlas atendiendo a su importancia en el
desempeño de máximo éxito? .Colocando el puntaje de 1 al más
importante ,2 la que sigue en importancia hasta llegar a la menos
importante, indicándoles que no deben de haber igual ponderación
para una misma competencia.
A la mano derecha se muestra Rj que es la suma de los puntajes
por cada competencia, Rj media que es la suma de los puntajes

\
Página 52
dividido entre los 8 especialistas, a continuación se muestra las
matrices obtenidas:
Competencias del directivo del área de Administración

Expertos Rj
Competencia (C)
Conocimiento de todas las actividades del
2 11 5 13 10 11 12 11 75
personal
Capacidad para Trabajar en equipo 9 6 4 7 4 7 7 2 46
Metódico 8 4 3 5 2 1 1 3 27
Innovador 7 5 6 6 3 3 4 4 38
Perseverante 11 3 10 2 9 6 6 10 57
Capacidad de trabajar bajo presión 12 13 12 9 12 12 11 12 93
Responsable 1 2 1 3 1 2 1 6 17
Proactivo 3 1 2 10 13 4 3 1 37
Dominio en la Planificación y en la
4 10 13 1 5 10 9 7 59
Organización
Orientado a la Autosuperación 13 9 9 12 11 13 13 13 93

1 9,38 11-C11 75
2 5,75 5-C5 46
3 3,38 2-C2 27
4 4,75 4-C4 38
5 7,13 7-C7 57
6 8,00 9-C9 64
7 11,63 12-C12 93
8 2,13 1-C1 17
9 4,63 3-C3 37
10 7,38 8-C8 59
11 8,13 10-C10 65
12 7,00 6-C6 56
13 11,63 13-C13 93
Página 53
Competencias del directivo del área de Contabilidad

Expertos Rj
Competencia (C)
Conocimiento en planificación, ejecución e
4 1 14 14 13 14 13 11 84
información financiera.
Buena capacidad de negociación 3 8 13 4 10 13 14 12 77
Proactivo 2 3 3 5 3 2 5 4 27
Prudente 5 6 2 6 4 3 4 2 32
Analítico 6 7 7 1 1 6 3 3 34
Facilidades Comunicativas 7 9 8 7 5 7 6 9 58
Responsable 1 2 1 2 2 4 2 1 15
Innovador 8 10 4 3 6 5 7 5 48
Metódico 10 4 5 8 8 1 1 6 43
Orientado a la Autosuperación 14 13 12 12 14 11 12 14 102

1 10,50 12-C12 84
2 9,63 10-C10 77
3 3,38 2-C2 27
4 4,00 3-C3 32
5 4,25 4-C4 34
6 7,25 7-C7 58
7 1,88 1-C1 15
8 6,00 6-C6 48
9 8,50 8-C8 68
10 5,38 5-C5 43
11 9,38 9-C9 75
12 12,00 13-C13 96
13 10,13 11-C11 81
14 12,75 14-C14 102
Página 54
Competencias de la Secretaria
Expertos Rj
Competencia (C)
Conocimientos de Redacción 8 7 1 7 8 8 7 8 54
e--
Discreto 6 2 2 4 7 7 6 7 41
Comunicativo 5 4 8 5 6 9 5 6 48
Responsable 1 1 3 3 1 2 1 3 15
1 •
Proactivo 2 3 4 6 4 3 2 5 29
Observador 3 5 5 1 2 4 4 1 25
Innovador 4 6 6 2 3 1 3 2 27

1 6,75 7-C7 54
2 5,13 5-C5 41
3 6,00 6-C6 48
4 6,88 8-C8 55
5 1,88 1-C1 15
6 3,63 4-C4 29
7 8,63 9-C9 69
8 9,63 10-C10 77
9 3,13 2-C2 25
10 3,38 3-C3 27
Competencias del directivo de Logística

Expertos Rj
Competencia (C)
Capacidad de Negociación 2 5 8 1 11 11 11 12 61
Responsable 1 1 1 2 3 1 2 3 14
Liderazgo 3 10 12 5 9 10 12 4 65
Proactivo 11 2 5 3 4 2 3 6 36
Comunicativo 5 6 4 4 10 9 10 5 53
Analítico 6 3 3 7 1 3 1 2 26
Innovador 9 7 9 9 8 4 5 10 61
Observador 10 4 2 6 2 5 4 1 34
Página 55

1 7,63 6-C6 61
2 1,75 1-C1 14
3 8,13 9-C9 65
4 4,50 4-C4 36
5 6,63 5-C5 53
6 8,25 10-C10 66
7 3,25 2-C2 26
8 9,13 11-C11 73
9 9,75 12-C12 78
10 7,63 7-C7 61
11 12,75 13-C13 102
12 7,63 8-C8 61
13 13,75 14-C14 110
13 4,25 3-C3 34
Competencias del directivo del área de Supervisor 1 (lng. Electricista)

Expertos Rj
Competencia (C)
E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 ES
Responsable 1 1 1 1 2 2 1 1 10
Conocimiento de obras eléctricas 13 13 13 13 1 3 10 5 71
Analítico 10 2 3 2 3 1 2 2 25
Creativo 8 3 5 9 4 4 4 4 41
Innovador 3 6 6 8 5 5 3 6 42
Observador 9 8 4 7 6 6 6 7 53
Proactivo 11 4 7 3 7 9 5 8 54
Liderazgo 4 11 11 11 12 11 11 12 83
Comunicativo 5 5 9 6 11 12 13 11 72
Página 56
Competencias del directivo del área de Jefe de Salud y Seguridad en el Trabajo

Expertos Rj
Competencia (C)
E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8
Planifica, dirige y supervisa las actividades
de Seguridad Salud en el Trabajo en los 9 10 9 7 9 10 10 1 65
diferentes procesos
Discreto 3 2 1 2 4 5 3 9 29
Comunicativo 2 3 3 6 5 7 5 6 37
Responsable 1 1 2 1 1 1 1 3 11
Proactivo 4 4 5 4 8 2 2 5 34
Innovador 6 5 4 3 3 4 6 7 38
Capacidad para Trabajar en equipo 8 9 6 9 7 8 7 10 64
1 8,13 9-C9 65
2 3,63 2-C2 29
3 4,63 4-C4 37
4 5,63 6-C6 45
5 1,38 1-C1 11
6 4,25 3-C3 34
7 10,38 11-C11 83
8 9,63 10-C10 77
9 5,63 7-C7 45
10 4,75 5-C5 38
11 8,00 8-C8 64
6. Cuarta ronda: a los expertos se les hacen llegar las tablas
mostrándoles el ordenamiento alcanzado. A continuación se les
hace la pregunta ¿Está de acuerdo con las ponderaciones y el
orden obtenido? .Se les pide que reflexionen detenidamente y que
pueden modificar o mantener sus ponderaciones.
Página 59
Los expertos en su totalidad respondieron en estar de acuerdo con
sus ponderaciones y el orden obtenido.
4.1.2. PROCESO DE ANALISIS FUNCIONAL
Para poder determinar el perfil se partió del conocimiento de la visión de la
empresa alineándolas con las competencias obtenidas por cada cargo.
Competencias del directivo del área de

DIMENSIONES
Administración
Conoce las competencias, habilidades y destrezas del
personal.
Planifica proyectos en función de las competencias,
habilidades y destrezas del personal.
Conocimiento de todas las actividades
del personal Organiza los proyectos en función de las competencias,
habilidades y destrezas del personal.
Dirige y controla los proyectos en función de las
competencias, habilidades y destrezas del personal.
Induce y motiva a trabajar en equipos

Capacidad para Trabajar en equipo Promueve la formación e implementación de los círculos
de calidad.
Organiza el trabajo por procesos
Metódico
Sistematiza los procesos en base a procedimientos.
Da valor agregado a los procesos o al producto.
Innovador Fomenta la creatividad del personal, en la ejecución de su
trabajo.
No se deja abatir fácilmente
Perseverante Estimula el cumplimiento de los plazos.
Promueve el espíritu de superación de manera
permanente.
Toma decisiones oportunamente.
Capacidad para tomar decisiones Acopia la información necesaria y suficiente para tomar
las decisiones.
Emana autoridad para el cumplimiento de las decisiones
Desarrolla tareas eficientemente en cualquier escenario.
Capacidad de trabajar bajo presión Identificación institucional para ejecutar trabajos
e~ecíficos a cua!g_uier hora
Cumple las responsabilidades asignadas con efectividad.
Responsable
Cuida el patrimonio de la institución
Proactivo Contribuye con nuevas ideas para mejorar los procesos
Página 60
Inicia trabajos de mejora

Incentiva el desarrollo de acciones creativas y audaces
para generar mejoras.
Conoce técnicas y herramientas de planificación y
Dominio en la Planificación y en la organización
Organización Promueve la gestión por indicadores
Prioriza las actividades a realizar
Implementa las decisiones tomadas
Ejerce liderazgo sobre sus subordinados.
Capacidad de Mando
Demuestra conocimiento de las actividades realizadas
Fomenta el desarrollo de la inteligencia emocional.
Conoce a profundidad el trabajo desarrollado y sabe que
Control de la Actividad
siempre es perfectible.
Conceptúa que toda actividad o proceso puede ser
mejorado
Orientado a la Autosuperación Desarrolla planes de mejora continua.
Fomenta el autocontrol
FUNCIONES
a) Velar por el estricto cumplimiento de las disposiciones legales vigentes.
b) Conocer las disposiciones emanadas por el Gobierno Nacional, regional y municipal.
e) Conocer y aplicar las técnicas y herramientas de planificación, organización, dirección y control
en la empresa.
d) Actuar con integridad, honestidad y absoluta reserva de la información de la empresa.
e) Velar por el bienestar de los integrantes de la empresa.
f) Ejecutar las actividades administrativas diseñadas por la gerencia general.
g) Coordinar el desarrollo de actividades con el área de logística, seguridad y salud ocupacional y
obras.
REQUISITOS O EXGENCIAS DEL CARGO
FORMACION MINIMA NECESARIA
Licenciado en Administración.
EXPERIENCIA PROFESIONAL MINIMA

-Dos (2) años de experiencia en cargos similares
Conocimientos Específicos 1 2 3
Técnicas y herramientas de planificación, organización, dirección y control
X
en la empresa.
Conocimientos de computación y software de la especialidad de

X
administración.
1.- Elementales 2.-Medios 3.-Superiores
Requisitos Físicos 1 2 3 4
Tener buena salud X
1.-No Exigidos 2.-Bajos 3.-Medios 4.-Aitos
Página 61
Responsabilidades
Sobre el Trabajo
• Planificar, organizar, dirigir y controlar los proyectos desarrollados por la empresa .
• Coordinar el desarrollo de todas las actividades de la empresa .
Sobre los Equipos y Medios
• Usar, supervisar, resguardar y mantener los equipos necesarios, tales como computadoras,
estantes y archivos.
Sobre la Calidad de Servicio
• Atender con efectividad todos los requerimientos y transacciones solicitadas .
Sobre la Relación con los clientes.
• Recepcionar diariamente documentos y programar las actividades correspondientes .
• Gestionar los indicadores de su área
• Informa avance de trabajos desarrollados por la empresa .
CONDICIONES DE TRABAJO
Esfuerzo Físico
o No Procede ~Norma o Medio o Alto
• Se requiere de un esfuerzo físico normal ya que no se necesita realizar actividades que impliquen
gasto extraordinario de energías por trabajo físico.
Esfuerzo Mental
o No Procede o Normal ~Medio o Alto
• Se requiere de un trabajo mental medio debido a que las funciones y responsabilidades son
básicamente fruto de un proceso racional.
Ambiente Físico
•Nivel de Iluminación: 300-500-lux
•Condiciones de microclima: 20-22° en invierno y entre 24-26 en verano .
• Exposición al ruido : menor a 65 dB A
Riesgos más Comunes
•Intentos de soborno .
•Accidentes laborales de poca envergadura .
Condiciones Horarias
Lunes a Viernes de 08:00 a 13:00 horas y de 14:00 a 17:00 horas.
Medios que Necesita para su Trabajo
•
Un escritorio .
•
Archivadores .
•
Una computadora .
CULTURA ORGANIZACIONAL
Expectativas del Comportamiento
• Su comportamiento debe estar alineado con la misión de la organización .
Página 62
Clima Organizacional
Valores que se debe tener presentes:
• Puntualidad
• Responsabilidad
• Identificación Organizacional.
• Honestidad .
Realizado por: Fecha: Firma:
Revisado por: Fecha: Firma:
Aprobado por: Fecha: Firma:
Competencias del directivo del

DIMENSIONES
área de Contabilidad
Conoce a fondo la contabilidad general.
Conocimiento en planificación, Realiza los asientos contables oportunamente.
ejecución e información
financiera. Determina las obligaciones tributarias a pagar.
Redacta informes contables oportunamente para la toma de
decisiones.
Está al tanto de los cambios del mercad
Buena capacidad de negociación Evalúa con precisión las oportunidades de negocio
Busca nuevas ofertas de negocios
Contribuye con nuevas ideas para mejorar los procesos
Proactivo Inicia trabajos de mejora

Incentiva el desarrollo de acciones creativas y audaces para generar
mejoras.
Actúa de forma justa adecuada y con cautela.
Prudente Actúa respetando los sentimientos la vida y las libertades de las
demás personas.
Analiza cada movimiento y piensa antes de actuar
Analítico
Escucha y observa al detalle
Intercambiar de forma efectiva pensamientos, ideas y sentimientos
Facilidades Comunicativas con las personas en la organización
Mantiene buenas relaciones en todo ámbito.
Responsable
Innovador
Fomenta la creatividad del personal, en la ejecución de su trabajo.
Acopia la información necesaria y suficiente para tomar las
Capacidad para tomar decisiones
decisiones.
Página 63
Organiza el trabajo por procesos

Metódico
Sistematiza los procesos en base a procedimientos.
Capacidad para trabajar en Induce y motiva a trabajar en equipos
equipo Promueve la formación e implementación de los círculos de calidad.
Presión Identificación institucional para ejecutar trabajos específicos a
cua!guier hora
Conoce a profundidad el trabajo desarrollado y sabe que siempre es
Control de la Actividad
perfectible.
Conceptúa que toda actividad o proceso puede ser mejorado
Orientado a la Autosuperación Desarrolla planes de mejora continua.
FUNCIONES
a) Velar por el estricto cumplimiento de las disposiciones establecidas para el manejo de la
contabilidad.
b) Estar al día en las disposiciones tributarias emanadas por el Gobierno Nacional, regional y
municipal.
e) Actuar con integridad, honestidad y absoluta reserva de la información de la empresa.
d) Mantener actualizada la información la cual se ejecutará a las exigencias de la normatividad en
materia fiscal y tributaria.
e) Estar atento a las entradas y salidas de dinero de la empresa.
f) Mantener en aviso al gerente sobre el presupuesto que gasta o que necesita periódicamente la
empresa.
g) Orientar la elaboración de los estados financieros periódicamente y la presentación de esta
información de manera clara y p_recisa.
-Contador Público Colegiado.

Conocimientos sobre legislación
X
tributaria.
Conocimientos de computación y
software de la especialidad de X
contabilidad.
1.-Eiementales 2.-Medios 3.-Superiores
Tener buena salud X

Responsabilidades
Sobre el Trabajo
Página 64
• Manejar cuentas de clientes, nómina, bancos y viáticos .

• Coordinar la entrega de información a los organismos pertinentes .
• Usar, supervisar, resguardar y mantener los equipos necesarios, tales como computadoras, estantes
y archivos.
• Responder con eficacia y eficiencia todos los requerimientos y transacciones solicitadas .
• Recepcionar diariamente la cobranza causada por ventas al contado .
• Archivar facturas secuenciales de los clientes .
• Manejar facturas y comprobantes de retención .
Esfuerzo Físico
o No Procede 1 ~Normal 1 o Medio 1 o Alto
• Se requiere de un esfuerzo físico normal ya que no se necesita realizar actividades que
impliquen gasto extraordinario de energías.
Esfuerzo Mental
o No Procede o Normal ~Medio o Alto
1 1 1
Ambiente Físico
• Nivel de Iluminación: 300-500-lux
• Condiciones de microclima: 20-22° en invierno y entre 24-26 en verano .
• Intentos de soborno .
• Accidentes laborales de poca envergadura .
• Un escritorio .
• Archivadores .
• Una computadora .
• Artículos de Escritorio .
¡;
Página 65
• Puntualidad
• Responsabilidad
• Honestidad .
Competencias del Jefe de

DIMENSIONES
Logística
Resuelve conflictos, acuerda líneas de conducta, busca ventajas
Capacidad de Negociación individuales y/o colectivas, procuran obtener resultados que sirvan
a sus intereses mutuos.
Reflexiona, administra, orienta y valora las consecuencias de sus
actos, siempre en el plano de lo moral.
Cumple con sus obligaciones.
Responsable Pone cuidado o atención en lo que hace o decide
Cumple con sus obligaciones.
Pone cuidado o atención en lo que hace o decide
Influye en la mente de las personas para que puedan trabajar en
equipo.
Liderazgo
Toma la iniciativa, gestiona, convoca, promueve, incentiva, motiva y
evalúa a un grupo o equipo.
Asume el pleno control de su conducta de modo activo.
Toma la iniciativa en el desarrollo de acciones creativas y audaces
Proactivo
para generar mejoras
Asume la responsabilidad de que las cosas sucedan.
Tiene fluidez y facilidad en la comunicación oral.
Transmite de forma clara y coherente.
Comunicativo
Sabe escuchar los diversos criterios
Redacta de manera clara y precisa informes
Abarca todas las posibilidades en una situación, antes de tomar una
Capacidad para tomar decisiones decisión y las colegia con sus subordinados.
Rápido en el análisis en momentos claves
Analítico
Estimula el trabajo en equipo y el análisis en conjunto de los
problemas.
Capacidad para trabajar en equipo Comparte con su grupo los retos.
Busca las oportunidades de trabajo conjunto que favorezcan la
cohesión y espíritu de equipo
Página 66

Capacidad de Mando
Conoce a fondo la actividad.
Control de la Actividad Está al tanto del trabajo que se realiza.
Controla el cumplimiento de regulaciones y normas legales.
cualquier hora
Tiene creatividad.
Innovador Ve oportunidades en cada situación
Genera valor agregado
Orientación a la Autosuperación Desarrolla planes de mejora continua.
Observador Determina detalladamente todos los procesos documentarios.
FUNCIONES
a) Mantiene la continuidad del abastecimiento.
b) Paga precios justos pero razonablemente bajos por los productos de calidad adecuada.
e) Mantiene existencias económicas compatibles con la seguridad y sin prejuicios para la empresa.
d) Evita deterioros, duplicidades, desperdicios, etc.; buscando calidad adecuada.
e) Busca fuentes de suministros, alternativas y localiza nuevos productos y materiales.
f) Minimiza costos en su área, sin desmejorar el desempeño.
g) Estudia e investiga nuevos procedimientos logísticos.
h) Mantiene informado al gerente general, sobre la marcha de su área.
Ingeniero Industrial, Administrador o carreras afines.

Gestión Logística X
Negociación y manejo de
X
proveedores.
Proceso de Compra. X
Conocimientos de computación y X
manejo de software en su área.
Requisitos Físicos 1 1 2 1 3 1 4
Página 67
Tener buena salud 1 1 _1 X

1
Responsabilidades
Sobre el Trabajo
• Manejo de datos confidenciales, su revelación causaría perjuicios graves.
• Tomar decisiones relacionadas con el área de logística.
• Generar reportes de compras, para presentarlos a su jefe superior.
• Liderar el equipo humano bajo su cargo.
'f_ archivos.
• Responder con eficacia y eficiencia todos los requerimientos y transacciones solicitadas en su áreas .
• Recepcionar en tiempo real los requerimientos de materia prima, insumos y materiales .
• Archivar las órdenes de compra por proveedor.
• Recepcionar y dar solución a los reclamos de los clientes internos .
Esfuerzo Físico
o No Procede >~'Normal o Medio o Alto
• Se requiere el mínimo esfuerzo físico derivado de las funciones del puesto

Esfuerzo Mental
o No Procede o Normal >~'Medio o Alto
• Planea el trabajo en líneas generales y en detalle orientadas a alcanzar logros organizacionales .

Ambiente Físico
• · Estrés Laboral.
• Un escritorio .
• Archivadores .
Página 68
•Su comportamiento debe estar alineado con la misión de la organización .

• Puntualidad
• Responsabilidad
• Honestidad .
Competencias del Supervisor 1 (lng.

DIMENSIONES
Electricista}
Responsable
Habilidad para programar y coordinar trabajos de acuerdo a
planos
Conocimiento de obras eléctricas
Capacidad de solucionar problemas de ejecución técnica de manera
oportuna
decisiones.
Capacidad de Mando
Analítico
Expande el trabajo con grandes detalles, ideas y soluciones
Creativo Genera muchas ideas en torno de un problema
Tiene una amplia gama de interés.
trabajo.
Determina detalladamente todos los procesos de
Observador
construcción.

Incentiva el desarrollo de acciones creativas y audaces para
generar mejoras.
Capacidad para trabajar en equipo
Contar con habilidades interpersonales
Página 69
Manejo de conflictos y comunicación efectiva

Promueve la formación e implementación de los círculos de
calidad.
Influye en la mente de las personas para que puedan trabajar
en equipo.
Liderazgo Contar con valores y actitudes
Toma la iniciativa, gestiona, convoca, promueve, incentiva,
motiva y evalúa a un grupo o equipo.
Capacidad de Trabajar Bajo Presión Identificación institucional para ejecutar trabajos específicos a
cualquier hora
Comunicativo
FUNCIONES
a) Vigilar la ejecución correcta de la construcción, acorde a los planos y especificaciones.
b) Planifica, dirige y supervisar la ejecución de obras.
e) Elaboración e implementación de Plan de trabajo, Gestión de recursos (Materiales, Mano de obra y
Equipos).
d) Revisión de Ingeniería, Materiales, Equipos y alternativas técnicas.
e) Actuar con integridad, honestidad y absoluta reserva de la información de la empresa.
f) Reportar a la Gerencia el informe de avances y el informe de control costos previsto para el
¡:>royecto.
lng. Electricista o Mecánico Eléctrico.

Dos (3) años de experiencia en cargos similares
1
Conocimientos sobre ejecución de

X
obras Eléctricos
Conocimiento de normas y
especificaciones para la X
construcción
X
software de la especialidad.

Tener buena salud X
Página 70
CONTRATISTAS GENERAU:S S.R.L. HUÁNUCO 2014
Responsabilidades
Sobre el Trabajo
Sobre Jos Equipos y Medios
• Usar, supervisar, resguardar y mantener los equipos necesarios, tales como
computadoras, estantes y archivos.
• Responder con eficacia y eficiencia todos los requerimientos solicitadas .
• Recepcionar diariamente reportes de avance de la obra .
• Manejar facturas y comprobantes .
Esfuerzo Físico
o No Procede ./Normal o Medio o Alto
• Se requiere de un esfuerzo físico normal ya que no se necesita realizar actividades que

impliquen gasto extraordinario de energías por trabajo físico.
Esfuerzo Mental
o No Procede o Normal ./Medio o Alto
Ambiente Físico
•
Un escritorio .
•
Archivadores .
CULTURA ORGANJZACIONAL
Página 71
• Puntualidad
• Responsabilidad
• Honestidad.
Competencias del Supervisor 2

DIMENSIONES
(lng. Civil)
Habilidad para programar y coordinar trabajos de acuerdo a planos
Conocimiento en obras civiles Capacidad de solucionar problemas de ejecución técnica de
manera oportuna
Analítico
Expande el trabajo con grandes detalles, ideas y soluciones
Creativo Genera muchas ideas en torno de un problema
Tiene una amplia gama de interés.
Responsable
Capacidad de tomar decisiones
decisiones.
Proactivo
generar mejoras.
Capacidad de Mando
Comunicativo
Innovador
Fomenta la creatividad del personal, en la ejecución de su trabajo.
Observador Determina detalladamente todos los procesos de construcción.
Página 72

Contar con habilidades interpersonales
Capacidad para trabajar en equipo
Manejo de conflictos y comunicación efectiva
Promueve la formación e implementación de los círculos de calidad.
cualquier hora
FUNCIONES
a) Vigilar la ejecución correcta de la construcción, acorde a los planos y especificaciones.
b) Ordenar los ensayos y pruebas de resistencia de materiales que sean pertinentes.
e) vigilar y exigir que se cumpla en programa en tiempo y calidad
d) Planifica, dirige y supervisar la ejecución de obras.
e) Elaboración e implementación de Plan de trabajo, Gestión de recursos (Materiales, Mano de
obra y Equipos).
f) Revisión de Ingeniería, Materiales, Equipos y alternativas técnicas.
g) Actuar con integridad, honestidad y absoluta reserva de la información de la empresa.
h) h) Reportar a la Gerencia el informe de avances y el informe de control costos previsto para el
proyecto.
Ingeniero Civil.

i - Dos (3) años de experiencia en cargos similares
Conocimientos sobre legislación
X
tributaria.
software de la especialidad de X
contabilidad.
1.-Eiementales 2.-Medios 3 .-Superiores
Tener buena salud X

Responsabilidades
Sobre el Trabajo
• Manejar cuentas de clientes, nómina, bancos y viáticos .
y archivos.
Página 73

• Recepcionar diariamente la cobranza causada por ventas al contado .
• Archivar facturas secuenciales de los clientes .
• Manejar facturas y comprobantes de retención .
Esfuerzo Físico
o No Procede o Normal -/ Medio o Alto
Esfuerzo Mental
o No Procede o Normal -/ Medio o Alto
Se requiere de un trabajo mental medio debido a que las funciones y responsabilidades son
Ambiente Físico
•
Un escritorio .
•
Archivadores .
•
Una computadora .
• Puntualidad
• Responsabilidad
• Honestidad .
Página 74
Competencias del Jefe de Proyectos DIMENSIONES

Planifica, organiza, coordina y controla los recursos y tareas
necesarias para llevar a cabo un proyecto.
Define los Objetivos del Proyecto
Conocimiento en costos y
presupuesto Estima tiempo y recursos necesarios para el desarrollo de las
aelicaciones
Define el perfil del equipo del proyecto y asigna las
responsabilidades
Responsable
Influye en la mente de las personas para que puedan trabajar
en equipo.
Liderazgo
Toma la iniciativa, gestiona, convoca, promueve, incentiva,
motiva y evalúa a un grupo o equipo.
generar mejoras.
Comunicativo
decisiones.
Analítico
Capacidad para trabajar en equipo Promueve la formación e implementación de los círculos de
calidad.
trabajo.
Determina detalladamente todos los procesos de licitaciones y
Observador
cronogramas de entregas.
cualquier hora
Página 75
FUNCIONES
a) Colaboración con el cliente en la definición y concreción de los objetivos del proyecto.
b) Planificar el proyecto para la correcta consecución del mismo en los plazos
establecidos con el cliente.
e) Realizar un seguimiento e informes del progreso del proyecto, en términos de calidad,
costo y plazos de entrega.
d) Actuar con integridad, honestidad y absoluta reserva de la información de la empresa.
e) Mantener actualizada la información la cual se ejecutará a las exigencias de las normativas.
f) Coordinación y seguimiento con las diferentes áreas internas involucradas en el proyecto
Economista o Ingeniero.

Conocimientos de las normativas
X
para la formulación de proyectos.
X
software de la especialidad.
Tener buena salud X

Responsabilidades
Sobre el Trabajo
• Seguimiento y control en busca del cumplimiento de los objetivos propuestos de rentabilidad de los
proyectos.
y archivos.

• Colaboración con el cliente en la definición y concreción de los objetivos del proyecto
• Responder ante clientes y superiores de la consecución de los objetivos del proyecto .
Esfuerzo Físico
o No Procede ./Normal o Medio o Alto
Página 76
Esfuerzo Mental
o No Procede o Normal ./Medio o Alto
• Se requiere de un trabajo mental medio debido a que las funciones y responsabilidades sor
Ambiente Físico
•
Un escritorio .
• Archivadores .
• Puntualidad
• Responsabilidad
• Honestidad .
Competencias del Jefe de S.S. T. DIMENSIONES

Implementa las normativas legales pertinentes en seguridad,
salud ocupacional.
Implementa el plan de seguridad y medio ambiente relativo a los
Planifica, dirige y supervisa las requisitos del proyecto
actividades de Seguridad Salud en el Organiza y dirige los comités de prevención de accidentes,
Trabajo en los diferentes procesos brigadas de rescate v simulacros sobre accidentes y catástrofe.
Proponer mejoras continuas inmediatas, acciones correctivas
sustentadas, con el fin de mejorar las condiciones seguras de
infraestructura, de competencias y documentarías.
Página 77
Supervisar el cumplimiento efectivo y seguro de las tareas

asignadas a los Supervisores de Seguridad y Medio Ambiente
Adopta una actitud de prudencia en ciertas circunstancias.
Discreto Guarda reserva y mantiene cautela para no decir algo que se

sabe o piensa.
No destaca negativamente ni se excede en su comportamiento.

Comunicativo
Responsable
Proactivo
generar mejoras.
cualquier hora
decisiones.
trabajo.
Capacidad para Trabajar en equipo Promueve la formación e implementación de los círculos de
calidad.
FUNCIONES
a) Implementar el Plan de Seguridad y Medio Ambiental relativo a los requisitos del Proyecto
independientemente de su envergadura, debe incluir: Política
b) Organizar y dirigir los comités de prevención de accidentes, brigadas de rescate y simulacros sobre
accidentes y catástrofes, Incluidos en el Plan de preparación y respuesta ante emergencias
e) Supervisar el cumplimiento efectivo y seguro de las tareas asignadas a los Supervisores de Seguridad
y Medio Ambiente
Página 78
d) Proponer mejoras continuas inmediatas, acciones correctivas sustentadas, con el fin de mejorar las
condiciones seguras de infraestructura, de competencias y documentarías.
e) Mantener actualizada la información la cual se ejecutará a las exigencias de las normativas.
REQUISITOS O EXGENCJAS DEL CARGO
Ingeniero Industrial, lng. Seguridad e Higiene, lng. Ambiental y/o carreras afines.

Dos (3) años de experiencia en cargos similares
Conocimiento de interpretación de las Normas ISO 9001
X
y OHSAS 18001
Conocimiento de Auditorías en Seguridad y Salud
X
Ocupacional.
Conocimiento en legislación: D.S. N° 0052012-TR y el
Reglamento de la Ley N° 29783-2011, D.S. 055-2010 EM, X
Legislación Ambiental, entre otros.
Tener buena salud X
1.-No Exigidos 2.-Bajos 3.-Medios ' 4.-Altos
Responsabilidades
Sobre el Trabajo
• Responsable de la Seguridad fisica patrimonial durante el proyecto .
y archivos.
• Maneja en forma directa un grado de confidencialidad medio
Esfuerzo Físico
o No Procede v"Normal o Medio o Alto
Esfuerzo Mental
o No Procede o Normal ../Medio o Alto
• Se requiere de un trabajo mental medio debido a que las funciones y responsabilidades so

Página 79
Ambiente Físico
• Un escritorio .
• Archivadores .
• Artículos de Escritorio. '
• Puntualidad
• Responsabilidad
• Honestidad.
4.1.3. Aplicación de la técnica de comparación por pares de Competencias
Se hizo la comparación entre pares de competencias para poder hallar el orden de
jerarquía de cada uno de los puestos de trabajo, asignando el número 1 al cargo de mayor
jerarquía entre ambos pares de puestos de trabajo.
Página 80
A. Administración.
B. Contador
C. Secretaria
D. Jefe de logística
E. Supervisor 1 (lng. Electricista)
F. Supervisor 2 (lng. Civil)
G. Jefe de Proyectos
H. Jefe de Seguridad y Salud en el Trabajo
Cargo
Comparaciones
A 8 e D E F G H
A-8 1
A-C 1
A-D 1
A-E 1
A-F 1
A-G 1
A-H 1
8-C 1
8-D 1
B-E 1
8-F 1
8-G 1
8-H 1
C-D 1
C-E 1
C-F 1
C-G 1
C-H 1
D-E 1
D-F 1
D-G 1
D-H 1
E-F 1
E-G 1
E-H 1
F-G 1
F-H 1
G-H 1
Suma 3 1 o 2 7 6 4 5
Jerarquía 5 7 8 6 1 2 4 3
Página 81
Teniendo como resultado de acuerdo al orden de jerarquía de mayor a menor.
ORDEN CARGO
1 Supervisor 1 (lng. Electricista)
2 Supervisor 2 (lng. Civil)
3 Jefe de Seguridad y Salud en el Trabajo
4 Jefe de Proyectos
5 Administración.
6 Jefe de logística
7 Contador
8 Secretaria
4.1.4. VALORACIÓN DE PUESTOS POR EL METODO DE PUNTOS
En este caso para conocer el valor de los puestos de la empresa,se recurrió
a utilizar el método de puntos por factor .Al utilizar este método conlleva la
realización de una serie de procesos, los cuales se detallan a continuación:
4.1.4.1. Selección y definición de factores de valoración
Los factores de valoración, se aplicaron en base a las descripciones
de puestos anteriores, porque se detalla los requisitos comunes que

l- se presentan en los puestos de trabajo. Luego de determinar los
factores a valorar, se le dio un significado a estos a fin de servir
como instrumento exacto de medida a los puestos, pero cada factor
no se le da la misma importancia sino que se pondera como más o
menos importante de acuerdo a la importancia y complejidad para
cada puesto de trabajo que se va a valorar.
Asignación de Puntos a los Grados
La asignación de puntos a los grados se aplica al identificar la base
puntual a utilizar tomando en consideración la cantidad de puestos y
factores a evaluar.
Página 82
Grados
Grados de Factores Factores Evaluados
A B e D E
Instrucción Necesaria 15 30 45 60 75
Requisitos Mentales
Experiencia Necesaria 25 50 75 100 125
Esfuerzo Físico 5 10 15 20 25
Requisitos Físicos Necesario
Concentración Mental 5 10 15 20 25
Supervisión de 10 20 30 40 50
Responsabilidad en Personas
cuanto a: Material o 10 20 30 40 50
Equipamiento
Ambiente Físico de 10 20 30 40 50
Condiciones de
Trabajo
trabajo
Riesgos Involucrados 20 40 60 80 100
4.1.4.2. Consolidación de Información para la Valoración de puestos.
Una vez finalizado la asignación de los puntos a los grados se procede a
consolidar la información, los grados que lo conforman ,la descripción de
cada uno de estos y su respectivo puntaje que servirá como el conjunto de
todas las escalas de puntos que se utilizaran en el proceso de evaluación de
puesto.
La recopilación de la información se expresara en el siguiente cuadro:
Página 83
Grados de Factores Descripción Puntaje

Grados
Factores Evaluados
A Educación Primaria 15
B Educación Secundaria 30
Instrucción e Educación Superior Técnica 45
Necesaria D Educación Superior 60
Universitaria
Requisitos
E Estudios de Post grado 75
Mentales
A 03 meses 25
B 06 meses 50
Experiencia
Necesaria
e 01 año 75
D 03 años 100
E Más de 05 años 125
A Esfuerzo mínimo 5
Esfuerzo B Esfuerzo normal 10
Físico e Esfuerzo medio 15
Necesario D Esfuerzo alto 20
E Esfuerzo muy alto 25
Requisitos Físicos
A Esfuerzo mínimo 5
B Esfuerzo normal 10
Concentración
Mental
e Esfuerzo medio 15
D Esfuerzo alto 20
E Esfuerzo muy alto 25
A No supervisa a nadie 10
B Supervisa hasta 05 trabajadores 20
Supervisión de e Supervisa hasta 1O trabajadores 30
Personas D Supervisa hasta 20 trabajadores 40
E Supervisa más de 20 50
Responsabilidad
trabajadores
en cuanto a:
A Sin valor 5
B Poco valor 10
Material o
Equipamiento
e Valor medio 15
D Valioso 20
E Muy valioso 25
A Excelente 5
Ambiente B Bueno 10
Físico de e Regular 15
Trabajo D Malo 20
Condiciones de E Pésimo 25
Trabajo A Ninguno 10
B Bajo 20
Riesgos
Involucrados
e Medio 30
D Alto 40
E Muy alto 50
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Página 84
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c.
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U)
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~ ;x:
U)
e: w w o
Supervisor 1 (lng.
75 100 15 15 50 25 10 20 310 4000
Electricista)
Supervisor 2 (lng.
75 100 15 15 50 25 10 20 310 4000
Civil)
Jefe de Seguridad y
60 75 15 15 50 25 10 20 270 3000
Salud en el Trabajo
Jefe de Proyectos 60 75 10 10 20 20 10 10 215 2500
Administración 60 75 10 10 40 25 10 10 240 2500
Jefe de Logística 60 60 10 10 20 25 10 20 215 2500
Contador 60 50 5 10 10 10 10 10 165 1800
Secretaria 45 25 5 10 10 20 10 10 135 1200
Para comprender la fuerza de la relación entre las variables X (puntos) e Y
(Sueldo) se utiliza el coeficiente de correlación. (En el Anexo 01 se muestra el
desarrollo para hallar las correlaciones: lineal, cuadrática y cubica)
Página 85
Modelo de Regresión lineal
R - Cuadrado Ajustado: 96.1%
Ecuación de línea ajustada
Gráfica ajustada de línea ajustada
Gráfica de línea ajustada

Y = - 824,8 + 15,11 X
4000
• S
R-cuad.
193,512
96,6%
R-cuad.(ajustado) 96,1%
3500
3000
11\
o
-e
Qj 2500
:::l
11'1
2000
1500
1000
150 200. 250 300
¡ Puntos
1
L_ ···------- .. -- -·--- ·- ---·--- - - - - - - - - - - - - - - -·----- --· ----- ------ ----.. .- j
-.
Página 86
Modelo de Regresión cuadrática
·-
¡

V= 235 + 5,126 X+ 0,02190 XA2
4000
• S
R-cuad.
192,G44
97,2%
3500
3000
11'1
o
""":::J
Qj 2500
VI
2000
1500
•
1000...__--r-----,.-------r-----.,.------l
150 200 250 300
Puntos
'------ ---- - --- -- --~--- --- -~~ --'----- ------- --- ----~--~---~------------- - --~-~------------ ------- ____;
Página 87
Modelo de Regresión cúbica

-- ,.,----------------- -~,- -------- -l
!

y= - 11053 + 170,7 X- 0,7473 XA2 + 0,001140 XA3
4000 S 91~283
R-cuad. 99,5%
3500
3000
111
o
'O
-¡¡¡ 2500
;::¡
V)
2000
1500
1000
150 200 250 300
Puntos
Cuadro Resumen
Modelo de regresión Modelo de regresión Modelo de regresión
lineal cuadrática cúbica
R- Cuadrado
96.1% 96.1% 99.1%
Ajustado
Ecuación de
y= -824.8 + 15.11x y= 235 + 5.126x + 0.02190x 2 y= -11053 + 170.7x- 0.7473x 2 + 0.001140x 3
línea ajustada
Página 88
Dado que el R-cuadrado ajustado en el modelo lineal es mayor se considerar, usar el
modelo de regresión lineal.
Total de Sueldo
1 Na Puesto Puntos Actual xy x2 y2
(x) (y)
--
1 Supervisor 1 (lng. Electricista) 310 4000 1240000 96100 1600000
2 Supervisor 2 (lng. Civil) 310 4000 1240000 96100 1600000
Jefe de Seguridad y Salud en el
3 270 3000 810000 72900 900000(
Trabajo
4 Jefe de Proyectos 215 2500 537500 46225 625000(
5 Administración 240 2500 600000 57600 625000C
6 Jefe de Logística 215 2500 537500 46225 6250000
t----
7 Contador 165 1800 297000 27225 3240000
8 Secretaria 135 1200 162000 18225 1440000
SUMA 1860 21500 5424000 460600 64430000
Calculamos el valor de "r" y r que es el coeficiente de correlación o coeficiente de
Pearson
O"y- ~
_ /Lf=1Yf
N -y
-2
Página 89
axy = 54078.4848
(Jx = 59.32
ay= 911.64334
x = 232.5
y= 2687.5
r = 0.98295 ~ 1
Dado el valor r = 0.98295; podemos afirmar que existe relación causa efecto entre los
valores x, y (Puntos, Sueldo).
El valor de r se calcula para las ecuaciones lineales, cuadráticas o de tercer grado, la
que tenga un valor más cercano a 1 es la que se toma como MODELO, en el cuadro se
muestra el total de puntos que corresponde a lo que se obtuvo como resultado de la
valoración este valor se pone en la ecuación que tenga mayor valor de r y sale el sueldo
probable.
Página 90
NQ CARGO Total de Sueldo Sueldo Probable Sueldo Probable

Puntos Probable
y= -824.8 + 15.11x y= 235 + 5.126x + 0.02190x 2 y= -11053 + 170.7x- 0.7473x 2 1
(x) + 0.001140x 3
1 Supervisor 1 (lng. 3,859.30 3928,65 4010,21
Electricista) 310
2 Supervisor 2 (lng. 3,859.30 3928,65 4010,21
Civil) 310
3 Jefe de Seguridad y 3,254.90 3215,53 2996,45
Salud en el Trabajo 270
4 Jefe de Proyectos 2,423.85 2349,42 2433,31
215
5 Administración. 2,801.60 2726,68 2629,88
240
6 Jefe de logística 2,423.85 2349,42 2433,31
215
7 Contador 1668.35 1677,02 1888,28
165
8 Secretaria 1215.05 1326,14 1176,79
135
4.2 DISCUSIÓN DE RESULTADOS
Los resultados obtenidos en la investigación llevada a cabo, contrastados con los
citados en tos antecedentes nos permiten aseverar que es posible tener un modelo
matemático que permita atenuar la inequidad interna, tal como sucede en la
investigación desarrollada por Merylin Vara Tucto y Loo Rivera Pérez, titulada
"Modelo de valuación de puestos de trabajo, que sirvió para determinar las
remuneraciones en la empresa RUBAL PERU S.R.L.", mediante un modelo de
valuación de puestos de trabajo, así mismo, compartimos con las conclusiones de
Emma Ernestina Arancibia Escalante, quien desarrolló el trabajo de investigación
en la Universidad Autónoma Gabriel René Moreno de SANTA CRUZ - BOLIVIA,
titulado PROGRAMA DE CATEGORIZACION - ESTRUCTURA DE CARGOS Y
SALARIOS DEL AREA DE ADMINISTRACION DE LA EMPRESA SABSA, con el
que se propuso desarrollar un programa de categorización estructura de cargos y
salarios para que oriente los ascensos y retribución equitativa en el área de
Página 91
administración, utilizando una escala de factores/indicadores medibles; llegando a
la conclusión que con el programa en detalle es posible mejorar el desempeño,
crear políticas de compensación, decidir ubicaciones mediante promociones y
transferencias, y planear el desarrollo profesional de sus integrantes mediante las
necesidades de la empresa. Finalmente compartimos también lo expresado por
Enrique Osvaldo Bedoya Sánchez, en su trabajo de investigación titulado LA
NUEVA GESTIÓN DE PERSONAS Y SU EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO EN
EMPRESAS COMPETITIVAS, en el que concluye que cuando un programa de
evaluación de desempeño es bien planeado, coordinado y desarrollado
normalmente proporciona beneficios a corto, a mediano y largo plazo; por lo general
los beneficiados son el individuo, el jefe la empresa y la comunidad.
Página 92
CONCLUSIONES
• Se determinó las remuneraciones de los principales puestos de trabajo, como
producto de la valuación de puestos específico para la empresa C&R
CONTRATISTAS GENERALES SRL. Los puestos de trabajo fueron:
Nº CARGO
1 Supervisor 1 (lng. Electricista)
2 Supervisor 2 (lng. Civil)
3 Jefe de Seguridad y Salud en el Trabajo
4 Jefe de Proyectos
5 Administración.
6 Jefe de logística
7 Contador
8 Secretaria
• Se determinó los componentes de trabajo de cada uno de los puestos de trabajo,
que se detallaron en el ítem anterior. Tal como se puede apreciar en la página
47
• Se registró de forma clara y sistemática los componentes de trabajo hallados en
el análisis de los puestos de trabajo. Tal como se puede apreciar en la paginas
60 alBO
• Se Determinó el valor relativo de los puestos entre sí, en función de sus
componentes. Tal como se aprecia en la página 81
• Se determinó la curva de salarios seleccionada entre modelos lineales
cuadráticos y cúbicos, para discriminar se tuvo en consideración el coeficiente de
Pearson. Tal como se puede apreciaren las paginas 86 al90
• Se establece en valores monetarios, el monto que debería percibir los
trabajadores en cada una de las categorías en función de la valuación de
puestos y del mercado de trabajo. Tal como se puede apreciar en la página 91
Página 93
RECOMENDACIONES
• Se recomienda que el análisis se haga extensivo a todos y cada uno de los
puestos de trabajo.
• Mediante una adaptación puede aplicarse en empresas del rubro construcción
peruana del ámbito privado.
• Se recomiendo que se seleccione al personal de acuerdo a las competencias

·-
halladas en el trabajo de investigación para cada puesto de trabajo.
• Se recomienda que los pagos de sueldos se relacione en función al modelo
matemático obtenido con el que los efectos de la equidad interna y externa
desaparezcan.
• Como las exigencias son dinámicas, se recomienda que las competencias sean
analizados en periodos no mayores de un año.
'
Página 94
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Antropos; 1988.
2. Alles, Martha. Dirección Estrategia de Recursos Humanos Gestión por
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3. Arias Galicia, F. y Heredia Espinosa, V. Administración de Recursos
Humanos: Para el Alto Desempeño. México; Editorial Trillas; 201 O.
4. Hernández Sampieri R, Fernández Collao C, Baptista Lucio P. Metodología
de la investigación. 58 ed. México: McGraw Hill; 2010
5. Augusto Bernal C. Metodología de la investigación. México: Pearson Prentice
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6. Díaz Narváez V. Metodología de la investigación científica y bioestadística:
para médicos, odontólogos y estudiantes de ciencias de la salud. Santiago:
Editorial RIL Editores; 2006
7. Caballero Romero A. Innovaciones en las guías metodológicas para los
planes y tesis de Maestría y Doctorado. Perú: Instituto Metodológico Alen
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9. Chiavenato, ldalberto . Administración de Recursos Humanos el Capital
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11. Rodríguez Moreno C, Mariano Santiago H. Estadística. Perú: Universidad
Nacional Hermilio Valdizan; 2009.
12.Gutiérrez F. Internet como herramienta para la investigación. México:
Alfaomega; 2008
13. Gómez M. Introducción a la metodología de la investigación científica. 2da Ed.
Córdoba: Editorial Brujas. 2009.
14. Supo J. Seminarios de Investigación. [Curso en CD-ROM] Perú,
Arequipa.201 o.
15. Martínez Ruiz H., Ávila Reyes E. Metodología de la investigación. México D.
' F.: Edit Cengage Learning. 2009.

16. Vadillo Sergio. Administración de remuneraciones. México D.F. :Editorial
Limusa, 2005
17.1báñez Machicao M. Administración de Recursos Humanos en la Empresa.
Lima: Editorial San Marcos; 2007
18.Ayala Villegas S. Administración de Recursos Humanos. Tarapoto: Editorial
de la Universidad Nacional de San Martin; 2004
Página 95
19. BohlanderG.,Snell Scott. Administración de recursos humanos. 14a Edición.

México D. F.: Cengage Learning; 2008
20. Mondy R. Robert M. Administración de recursos humanos. gna Ed. México
D.F.: Pearson Educación; 2005.
'
Página 96
ANEXOS
,
•
Página 97
ANEXO 01
Anexo 01
Determinación de los coeficientes de correlación para la empresa C&R
CONTRATISTAS GENERALES SRL.
Modelo de regresión lineal
Regresión para Sueldos vs. Puntos

Informe de selección de modelo
Y: Sueldos
X: Puntos
Gráfica de línea ajustada para modelo lineal
Y= • 824,8 + 15,11 X
4000 •
./
3000 •
•
2000
Modelo cúbico
1000,__ ___,.-------.--------.------,,---' Usted seleccionó el modelo lineal, pero el
150 200 250 300 modelo cúbico tiene un término cúbico
Puntos significativo y un R cuadrado ajustado mayor.
En su lugar, considere utilizar el modelo
cúbico.
Estadisticas
Modelo seleccionado Modelos abmativos
üteal. Cuadr.üka Cúbico
R-cuadrado (ajustado) 96,06% 96,12% 99,12%
Valor p, modelo 0,000* 0,000* 0,000*
Valor p, térmno lneal 0,000* 0,617 0,012*
Valor p, térmno cuadrático 0,344 0,015*
Valor p, térmno cúbico - 0,013*
DesviaciSn estándar de los residuos 193,512 192,044 91,528
* Estadísticamente signlicatlvo (P < 0,05)
Página 98

Informe de resumen
Y: Sueldos
X: Puntos
Gráfica de inea ajustada para modelo ineal
lExiste una relación entre Y y X? Y = - 824,8 + 15,11 X
o 0,05 0,1 > 0,5 4000
Sí ____ -~:~~~~.: -~~-:~~-~=-~-==-~- ~:_:~~~] No
p =0,000 .,o 3000
La relación entre Sueldos y Puntos es estadísticamente
Signll:ativa (p < 0,05). ~:;,
(1)
2000
Ofo de variación explicado por el modelo

1000~---r--------~------~---------r--~
0% 100%
150 200 250 300
¡--~~-~-~----~ Puntos
R-cuad (aj) = 96,06%
Comentarios
El modelo de regresión puede expocar 96,06% de la
.' variación en Sueldos. La ecuación ajustada para el modelo lileal que describe la
relación entre Y y X es:
Y= - 824,8 + 15,11 X
Si el modelo se ajusta adecuadamente a bs datos, esta
Correlación entre Y y X ecuación se puede utll2ar para predeci' Suel:los para un
Negativo Sn correlación Positivo valor de Puntos, o halar la configuración de Puntos que
corresponda a un valor o rango de valores deseados para
·1 o 1
•~+:__
, __.·c.:-----~ -~L..-....-It~--ll Suel:los.
0,98 Una relación estadlsticamente si;¡niticatlva no lmplca que X

La correlacon postiva (r =0,98) indi:a que cuando se la causa de Y.
Puntos aumenta, Sueldos también tiende a aumentar.
Página 99
Modelo de regresión cuadrática

Informe de selección de modelo
Y: Suetlos
X: Puntos
Gráfica de lfnea ajustada para modelo cuadrático
Y = 235 + 5,126 X+ 0,02190 X**2
4000
3000
• •
2000
•
Modelo cúbico
• \Jstetl selettlonó el modelo ruadrátlco, pero el
1000~----~----------~----------~----------T---_j
150 200 250 300 modelo cúbico tlene un término cúbico
slgríllcatlvo y un R cuadrado ajustado mayor.
·? Puntos
En su lugar, considere utilizar el modelo
cúbico.
Estadísticas
Modelo selec:donado Modelos alternativos
Cuadrática Uleal Cúbico
R·cuadrado (ajustado) 96,12% 96,06% 99,12%
Valor p, modelo 0,000* 0,000* 0,000*
Valor p, térmho lneal 0,617 0,000* 0,012*
Valor p, térmno cuadrático 0,344 0,015*
Valor p, térmno cúbi::o o,o13•
DesviaciÓn estándar de los resi:fuos 192,044 193,512 91,528
* Estadí;ticamente signiicatlvo (p < O,OS)

Infonne de resumen
Y: Sueklos
X: Puntos
Gráfica de inea ajustada para modelo cuadrát;co
Y = 235 + 5,126 X + 0,02190 X**2
tEJdste una relación entre Y y X?

4000 •
o 0,05 0,1 > 0,5
S f . -- . ·--~-=-~~~~~-=--=-~~~---~~ --~=-~~-~--·-·.] No •
p = 0,000
la relaci5n entre Suetlos y Puntos es estadí;ticamente
•
signlicatlva (p < 0,05).
150 200 250 300
,
Puntos
Comentarbs
la ecuaciSn ajustada para el modelo cuadrático que

% de varlad6n explcado por el modelo describe 13 reaciSn entre Y y X es:
0% ~00% Y= 235 + 5,126 X+ 0,02190 X**2
~~-~·--·· ~ ··- . ·¡ . Si el modelo se ajusta adecuadamente a los datos, esta
!..---..-----
'
ecuaciSn se puede utizar para predecr Sueklos para un
R-cúad (aj) = 96,12% valor de Puntos, o halar los valores d" configuraciSn para
El modelo de regresi5n puede explcar 96,12% de B Puntos que correspondan a un valor o rango devalares
varedón en Suetlos. deseado para Sueklos.
Una relacen estadí;ticamente signlicatlva no mpica que X

sea 13 causa de Y.
Página 100
Modelo de regresión Cúbico

Informe de seleoción de modelo
Y: Sueldos
X: Puntos
Gráfica de línea ajustada para modelo cúbico
Y= - 11053 + 170,7 X- 0,7473 X**2 + 0,001140 X**3
4000
3000
2000
•
1000~------~-------------.--------------.-------------~,---~
150 200 250 300
Puntos
Estadísticas
Modelo selea:lonado Modebs alternativos

Cúbico Lineal Cuadrática
R-cuadrado (ajustado) 99,12% 96,06% 96,12%
Valor p, modelo 0,000* 0,000* 0,000*
Valor p, térmno ileaf 0,012* 0,000* 0,617
Valor p, térmilo cuadráti:o 0,015* 0,344
Valor p, térmno cúbi:o 0,013*
O~ !ación estándar de los reskfuos 91,528 193,512 192,044
* Estadi;tic:amente slgnfi:atlvo (p < O,OS)

Informe de resumen
Y:Suel:los
X: Puntos
Gráfica de mea ajustada para modelo cúbico
Y= -11053 + 170,7 X- 0,7473 X**2 + 0,001140 X**3
4000
tExiste una relación entre Y y X?
o 0,05 0,1 > 0,5
Sí-'--
P=O,OOO
=---- _--
•• - -- L~ '--•
... -~-----~-----!No
La relaci:ín entre Sueldos y Puntos es estadísticamente
~-: --- - ---•
i
111
3000
sgnificatlva (p < 0,05). 2000
1000~---.-------,--------,--------T--~
150 200 250 300
Puntos
Comentarios
La ecuacon ajustada para el modelo cúbi:o que descrbe la

o/o de varladón explcado por el modelo relacon entre Y y X es:
100% Y= - 11053 + 170,7 X- 0,7473 X**2 + 0,001140 X**3
Si el modelo se ajusta adecuadamente a los datos, esta
ecuaciSn se puede utilar para predecr Sueldos para un
R-cuad (aj) = 99,12% valor de Puntos, o halar los valores de configuraciSn para
El modefo de regresiSn puede expi<:ar 99,12% de la Puntos que correspondan a un valor o rango de valores
varacon en Suel:los. deseado para Sueldos.
Una relacon estadi;ti:amente sgnificativa no i'npb que X

sea la causa de Y.
Página 101
REMUNERACIONES MEDIANTE VALUACION DE PUESTOS DE TRABAJO EN LA EMPRESA C&R CONTRATISTAS GENERALES S.R.L. HUÁNUCO
2014
Cuadro Resumen
Modelo de Regresión lineal Modelo de Regresión cuadrática Modelo de Regresión cúbica
R-
Cuadrado 96.1% 96.1% 99.1%
Ajustado
Ecuación de
línea y= -824.8 + 15.11x y= 235 + 5.126x + 0.02190x 2 y= -11053 + 170.7x- 0.7473x 2 + 0.001140x 3
ajustada
Gráfica Graflca de Linea ajustada para Modelo de Regresión lineal --. ~rañ.:.; de-~fn,;;. A;;..da .,;;,.; ~odelo de Reg~;ón Cuadrn~~ - 1
! Y" • 924,9 + IS,IIX y= 235 + 5,126X+ 0,02190X.. 2 -
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1 3500 1 :::j
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línea ¡ 3000 • 3000 • 3000
11 !
.. • J 2500 • f 2500
ajustada
!i 2~ ·~·
' 2000 2000
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( 1 •
•
1 l 1500
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1 •
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~ m ~ m m . 150 2 ' ' ' ' 1
.~ Puntos · _ _ _ _ _____ ~ PUntos_:_~ _ _ : __ _ _ _ ~:.-----~~ Puntos 250 300 _____ __j
~------._.--..._. ......,.. ,
L __ __________, ______________ L ¡ L ___
Página 102

Tii 00061 C28

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UNIVERSIDAD NACIONAL HERMILIO VALDIZÁN

Facultad de Ingeniería Industrial y Sistemas

PROYECTO DE TESIS' PARA OPTAR EL TITULO DE INGENIERO INDUSTRIAL

REMUNERACIONES MEDIANTE VALUACION DE

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1. FUNDAMENTACIÓN DEL PROBLEMA

La competitividad de las organizaciones actuales depende en gran medida del capital

resultados de participación en sus respectivos mercados. El capital humano o más

resultados finales de la organización, sean estos eficacia, eficiencia, efectividad,

productividad o competitividad, pero lo paradójico, en nuestro medio, es que siendo un

recurso determinante no se le asigna la importancia que debe tener, por ejemplo en la

empresa C&R CONTRATISTAS GENERALES S.R.L. Se ha podido observar que: los

trabajadores perciben que no reciben un trato equitativo en la asignación de sus sueldos y

por puestos similares en otras empresas), la falta de compensación económica indirecta a

planes de retiro, etc.), también la falta de compensación no económica (inflexibilidad en el

lugar de trabajo específicamente en los turnos de trabajo, semana laboral en la que se

administración de remuneraciones. Si no se toman medidas correctivas oportunas en el

sistema de compensación económica de la empresa, y entendiendo que ésta desempeña un

a pobres desempeños en materia de productividad, y en el extremo afecta la competitividad

valuación de puestos de trabajo para determinar las remuneraciones en la empresa C&R

CONTRATISTAS GENERALES S.R.L.

1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

1.2.1. PROBLEMA GENERAL

¿Cuáles serán las remuneraciones asignadas a los principales puestos de trabajo

mediante la valuación de puestos en la empresa C&R CONTRATISTAS GENERALES

1.3. OBJETIVOS DE INVESTIGACIÓN

1.3.1. OBJETIVO GENERAL

Determinar las remuneraciones a los principales puestos de trabajo en la empresa C&R

CONTRATISTAS GENERALES S.R.L. mediante el método de valuación de puestos.

1.3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

a) Determinar los componentes de un trabajo determinado.

b) Registrar en forma clara y sistemática los componentes determinados en el análisis

d) Determinar la curva de salarios.

e) Establecer valores monetarios para cada una de las categorías en función de la

valuación de puestos y del mercado de trabajo.

1.4. JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACION

problemas internos, como determinar las remuneraciones de los trabajadores de la

empresa C&R CONTRATISTAS GENERALES S.R.L. mediante un modelo de valuación de

puestos y las demás interrogantes que está conlleva.

Desde el punto de vista metodológico la importancia radica en el hecho que los

resultados del trabajo de investigación desarrollada, serán validados con su aplicación,

por lo que será factible su estandarización.

Desde el punto de vista socioeconómico el desarrollo del trabajo de investigación es

importante porque reportara tanto a la gerencia como a los trabajadores beneficios y

utilidades, y es base esencial y un punto de partida para realizar mejoras sociales y

2.1. ANTECEDENTES DEL ESTUDIO

2.1.1. Nivel internacional

Emma Ernestina Arancibia Escalante, desarrolló el trabajo de investigación en la

Universidad Autónoma Gabriel René Moreno de SANTA CRUZ - BOLIVIA en febrero

del 2008, titulado PROGRAMA DE CATEGORIZACION- ESTRUCTURA DE CARGOS

Y SALARIOS DEL AREA DE ADMINISTRACION DE LA EMPRESA SABSA, este

trabajo tuvo como objetivo general proponer un programa de categorización estructura

administración, utilizando una escala de factores/indicadores medibles; llegando a la

conclusión que con el programa en detalle es posible mejorar el desempeño, crear

políticas de compensación, decidir ubicaciones mediante promociones y transferencias,

y planear el desarrollo profesional de sus integrantes mediante las necesidades de la

2.1.2. Nivel nacional

Enrique Osvaldo Bedoya Sánchez, desarrolló en la Universidad Mayor de San Marcos

en el 2003 el trabajo de investigación titulado LA NUEVA GESTIÓN DE PERSONAS Y

SU EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO EN EMPRESAS COMPETITIVAS, este trabajo

función de Recursos Humanos (RRHH) y su relación con la gestión de evaluación de su

desempeño en la empresa competitiva; llegando a la siguiente conclusión que el

estudio de la función de los Recursos Humanos y del proceso de gestión de evaluación