Funciile managementului prognoza, planificarea, organizarea (teze)

Ludmila Goma conferentiar catedra Economie management si psihopedagogie

Functia managementului

Prin functiune se ntelege actiunile ntreprinse de subiectul conducerii potrivit continutului stadiilor ciclului de conducere Functia managementului -o form specific a activitii de conducere, rezultatul diviziunii muncii i specializrii n sfera conducerii.

Principalele caracteristici ale functiunii:

Ele se exercita la toate organizatiile, indiferent de marime si de profil Au continuturi de manifestare diferite n raport de nivelul ierarhic la care se exercita Au importanta si ponderi diferite n raport cu nivelul la care se exercita. Totalitatea functiunilor reprezinta continutul procesului de conducere. n componena fiecrei funcii se pot evideniaz subfuncii. De exemplu, funcia planificrii conine aa subfuncii ca: previziunea, stabilirea scopurilor, primirea deciziilor, strategia i politica.

Funciile conducerii
Henri Fayol clasific funciile manageriale n urmtoarele categorii numindu-le elementele managementului- activiti de baz realizate de manageri: planificarea, organizarea , funcia de personal (coordonarea), conducerea (decizia), controlul.

Prognozarea reprezinta evaluarea efectuata pe baza stiintifica a evolutiei viitoare a componentelor cantitative si calitative a unor domenii de activitate pentru o perioada delimitata.

Importana prognozei (previziune ): ea combate incertitudinea i posibilele schimbri ce pot aprea i concentreaz atenia asupra obiectivelor scoate n eviden procesul pentru cunoaterea nivelului de rentabilitate uurareaz efectuarea controlului raritatea sau abundenta resurselor

trsturi caracteristice prognozei

precede celelalte atribute se anticipeaz evoluia condiiilor n care se va afla conductorul, precum i starea, comportarea i activitatea acestuia identifica tendinele existente prevede procesele i fenomenele ce vor avea loc n viitor prevede volumul resurselor necesare realizeaza legtura ntre ce este prezent - i ce va fi, unde se va ajunge-viitor se stabilesc diferite obiective:are loc legtura invers dintre previziune i practic, ea fiind aceea ce genereaz previziunea renuna la precizie i exactitate este strns legat de decizie i control.

De ce planificam ?

ii instruiete pe manageri s se gndeasc la viitorul organizaiei, la cum s l mbunteasc, i la rolul lor n schimbare, pentru a avea succes financiar. ajut la definirea standardelor de performan managerii au posibilitatea de a se concentra asupra obiectivelor urmrite i asupra aciunilor ce trebuie fcute pentru atingerea acestor obiective. planificarea presupune constientizarea si acceptarea schimbarilor (instrument de adaptare la schimbare ) Pentru a raspunde la intrebarile : CE, CUM ,CAND si CINE este responsail

Istoricul

Planificarea, ca funcie a procesului de conducere e tratat de Taylor ca un rezultat al diviziunii muncii-intelectuale i fizice. n cartea sa Principiile conducerii tiinifice (1911) el scria: ntre lucrtori i conductor exist diviziunea muncii i a responsabilitii. Conductorul ndeplinete lucrul pentru care dnsul este mai pregtit, dect muncitorii, care ca rezultat vor lucra mai productiv dac lucrul lor va fi din timp planificat de ctre conductor.

Planificarea
Planificarea constituie o serie de operaiuni de stabilire, execuie i de evaluare a ndeplinirii obiectivului n scopul ameliorrii unei situaii n viitor . Planificarea este un proces prin care organizaiile ncearc s anticipeze schimbrile i s se adapteze n aa fel nct s asigure atingerea obiectivelor organizaionale.

Functie manageriala de start-kilometrul zero pentru management

Care este relatia planificarii cu alte functii

Ce fel de structura Ce fel de oameni si cand Cum pot fi dirijati Asigurarea normelor de control

Dimensiunile planificarii in orgnizatie.

Tipuri de planuri
Planurile strategice - sunt elaborate de managerii de pe nivele ierarhice superioare i sunt pe termen lung ; descriu misiunea i scopul organizaiei i decid care trebuie s fie obiectivele organizaionale pentru a crea baza pentru planurile operaionale Planurile operaionale sunt orientate spre activitile zilnice sau lunare ce trebuie efectuate pentru ndeplinirea planurilor strategice ; sunt numite uneori planuri tactice i au n general drept obiect alocarea de resurse i programarea activitilor; implic mai mult dect altele coordonarea i controlul fluxurilor de resurse interne.(ex.Planuri de marketing, Planuri financiare) Planurile curente sunt create pentru a rezolva o problem care este puin probabil c va mai aprea n viitor.( Ex.programe, proiecte sau bugete.)

Planurile permanente sunt create pentru conducerea unor activiti care apar n mod regulat. Datorit lor managerii economisesc timp i energie n procesul de luare a deciziilor. Tipuri de planuri permanente: Politicile reprezint orientri generale ale procesului de luare de decizii; ele stabilesc limite in luarea decizii lor i decurg de obicei din obiectivele i strategiile organizaionale. Politicile sunt de obicei definite de managerii de pe nivele ierarhice superioare, Procedurile standard descriu n mod exact aciunile ce trebuie ntreprinse n situaii specifice i reprezint modul n care politicile sunt implementate n mod frecvent. Procedurile standard reprezint instruciuni detaliate menite s l orienteze pe angajatul care trebuie s ndeplineasc o sarcin i s asigure abordarea coerent n cadrul organizaiei a situaiilor recurente. Regula determin concret, ce trebuie de fcut n situaia dat. Regulile difer de procedee prin aceea, c ele se refer la o aciune concret, iar procedeele se refer la situaii, unde are loc o succesivitate de aciuni.

Planificarea de sus n jos intervine atunci cnd managerii de pe nivele ierarhice superioare sunt responsabili pentru planificarea la toate nivelele organizaiei. Datorit schimbrilor rapide suferite de condiiile strategice i de operare, managerilor de vrf le este tot mai greu s in pasul. Astfel, chiar politicile care par a fi cele mai reuite pot eua, datorit faptului c managerii de vrf care le elaboreaz nu reuesc s in cont de oamenii i/sau unitile de la baza organizaiei. Pentru a evita aceste probleme, experii recomand implementarea unui proces de planificare de jos n sus. n aceast viziune, managerii din vrful organizaiei exprim ideile de care sunt interesai, iar planurile sunt ntocmite de managerii de pe nivele mai joase, care sunt mai aproape de problemele operaionale.

Planificarea strategic poate fi definit drept un proces/instrument de management care permite unei organizaii s se concentreze asupra unei alinieri eficiente a resurselor sale cu misiunea i viziunea sa. Planificarea strategic este necesar pentru ca organizaia s poat reaciona adecvat la schimbrile mediului exterior, precum i pentru o mai bun nelegere a posibilitilor actuale i viitoare ale organizaiei.

Principalele caracteristici ale planificrii strategice sunt urmtoarele:

i propune armonizarea resurselor i abilitilor existente n

organizaie cu oportunitile i riscurile din mediul extern. Furnizeaz baza planificrii de detaliu i a lurii de decizii zilnice. Are loc pe termen lung. Este realizat de managerii de pe nivelele de vrf. De obicei este definit n termeni generali.

Planificarea cuprinde urmatoarele etape

Elaborarea misiunii analiza mediului nconjurtor; Analiza mediului intern Formularea obiectivului analiza alternativelor strategice si formularea strategiei; Elaborarea programului Implementarea ,nceputul realizrii planului; controlul

Planurile strategice trebuie sa contina si sa fie clare si intelese in ceea ce priveste:

Viziune,misiune,valori de baza si structura organizationala. Obiective strategice,rezultate si efecte asteptate bazate pe prioritatile nationale. Cerinte fata de resursele financiare,umane si surse posibile Planuri de implementare. Cadrul pentru monitorizare si evaluare inclusiv auditul

Alegerea, selectarea misiunii

Misiunea -(Scopul general de baz )a organizaiei cauza principal a fiinrii ei este expunerea scurt a valorilor de baz i a filosofiei organizaiei, precum i descrierea unor tipuri concrete de servicii i produse, prestate de ctre ea societii. ea detalizeaz statutul firmei i asigur direcia i orientrile pentru atingerea scopurilor
Ex. Misiunea noastr este de a crete gradul de contientizare si de a demonstra beneficiile unei prestri mbuntite a serviciilor

Analiza strategic

evalua factorii interni i externi care influeneaz organizaia. Evaluarea factorilor externi - este identificarea tuturor elementelor din sfera extern nconjurtoare a organizaiei care pot s aib o influen asupra activitii ei, asupra planurilor ei i asupra posibilitii realizrii lor. Evaluarea factorilor interni permite efectuarea analizei detaliate a subdiviziunilor structurale din care este constituit organizaia Analiza include evaluarea periodic prin analiza SWOT (punctele forte, slabe, oportunitile i pericolele organizaiei)

Metoda SWOT

Oportuniti. Mediul extern al unei afaceri se afl ntr-o permanent schimbare; o oportunitate apare atunci cnd schimbarea creeaz o nevoie sau posibilitatea de acoperire a unei nevoi. Ameninri. Schimbarea poate produce ns i ameninri: noi produse, schimbarea preferinelor i gusturilor consu-matorilor, a prevederilor legislative sau a condiiilor economice reprezint doar civa dintre factorii care pot crea ameninri. Punctele forte ale unei organizaii reprezint competenele sale n termenii produselor, serviciilor, talentului managerial, resurselor financiare i aa mai departe. Punctele slabe reprezint incapacitatea organizaiei de a furniza suficiente resurse pentru a fructifica oportunitile i a se feri de ameninri.

Formularea obiectivului (scopului )

(S) Specifici indicatorul va furniza informaii despre caracteristicile specifice acelui obiectiv, unui anumit obiectiv (M) Msurabili indicatorul prezint aspecte cantitative i/sau calitative ale obiectivului cu care este asociat i poate fi msurat cu uniti i instrumente de msur cunoscute (A) Accesibili s poat fi procurai uor la un pre accesibil (R) Relevani sunt semnificativi pentru obiectivul msurat n contextul strategiei (T) se raporteaz la un Timp fac referire la un moment de timp bine precizat, atunci cnd se nregistreaz msura lui, spre a se ti stadiul atingerii obiectivului pe care l verific Aa cum spuneam, fiecrui obiectiv va trebui s i se asocieze un indicator.

Analiza alternativelor strategice si formularea strategiei

La cele patru variante ale alternativei se refer: Creterea limitat este caracteristic stabilirii scopurilor, reieind din rezultate n corelare cu inflaia; Creterea( este folosit n ramurile cu o dezvoltare rapid, cu schimbarea deas a tehnologiei. ; Micarea; reducerea; Combinarea.

Realizarea planului strategic Formularea planurilor de activitate

Componentele de baz ale realizrii planului vor fi tactica, politica, procedeele i regulile.

Evaluarea planului strategic

Evaluarea strategiei se face prin compararea rezultatelor lucrului cu scopurile. Rolul Monitorizrii: Permite supravegherea implementrii strategiei oferind posibilitatea

Revizuirii periodice a planificrii strategice Actualizarea i corectarea termenilor avui n vedere la momentul planificrii Anticipeaz eventualele probleme prin efectuarea de corecii i ajustri

De ce eueaz planurile

Planificarea nu este integrat n sistemul global de management. Unele aspecte ale procesului formal de planificare nu sunt deplin nelese de ctre manageri. Managerii de la toate nivelele manageriale nu au fost implicai n mod potrivit n activitile de planificare. Responsabilitatea principal pentru planificare a fost acordat unui singur departament. Se consider c planurile pe termen lung nu pot fi schimbate. n demararea procesului de planificare au fost alese sisteme mai scumpe sau mai complexe dect era nevoie. Conducerea nu a reuit s acioneze n conformitate cu planurile ntocmite. Previziunile i proiectarea bugetului au fost confundate cu planificarea. Au fost folosite date nepotrivite n procesul de proiectare. Managerii nu au reuit s priveasc planul n ansamblu i s-au pierdut n detalii.

Organizarea ca concept

Organizarea reprezint procesul de identificare i structurare a resurselor umane, materiale i financiare n aa fel nct s asigure realizarea scopului obiectivelor organizaiei. Etimologic, termenul organizare vine de la cuvntul de origine greac organon care nseamn armonie Dup H. Fayol organizarea const n construirea dublului organism social i material al unei organizaii i nzestrarea acestuia cu tot ceea ce i este necesar pentru funcionarea sa: personal, materiale, utilaje, energie, bani.

Organizarea procesuala i structural.

Organizarea procesual const n determinarea unor activiti diferite i coordonate ce au loc ntr-o organizaie.
Acestea se manifest n form de cercetare i dezvoltare de producie comercial financiar contabil de personal

de funciuni:

Organizarea structural se concretizeaz n structura organizatoric a acesteia.

Structur organizatoric

Structura organizatoric reprezint ansamblul posturilor i compartimentelor, modul n care sunt construite i grupate, precum i legturile care se stabilesc ntre ele n scopul realizrii obiectivelor acesteia. Performanele economice ale instituiei medicale sunt strns legate de structura organizaiei (de concentrarea raional a tuturor resurselor disponibile i direcionarea eficient a eforturilor puse).

Elementele de baz ale structurii organizatorice.

1.

2.

3. 4.

Postul ansamblul sarcinilor, competenelor i responsabilitilor care revin unei persoane n mod organizat i permanent la un loc anumit de munc. Funcia exprim competenele, autoritatea i responsabilitatea care sunt comune pentru posturi cu sarcini identice sau similare. Exist funcii de execuii i funcii manageriale. Aria de control reprezint numrul de persoane care pot fi coordonate nemijlocit, n mod eficient, de un manager. Compartimentele grupeaz sub aceeai autoritate ierarhic un ansamblu de posturi, carora le revin sarcini cu caracter permanent, activitii omogene, dependena tuturor de un singur manager

Elementele de baz ale structurii organizatorice.

Compartimentele pot fi:

de baz (elementare): un manager i restul executani desfoar activiti omogene; de ansamblu: (complexe) grupeaz sub autoritate mai multe compartimente de baz sau compartimente i executani subordonai nemijlocit (pot fi compartimente operaionale adic, secii, laboratoare; i funcionale birouri, servicii). Dup natura autoritii compartimentele sunt:

ierarhice (cu dreptul de dispoziie i control); funcionale (cu dreptul de a da prescripii, reguli i ndrumri n specialitatea lor); de stat major (au un rol consultativ de specialitate pentru cele ierarhice).

5.

6.

Legturile structurale se stabilesc ca urmare a necesitilor comunicrii ntre personalul organizaiei. Ansamblul legturilor determin o reea a canalelor de transmitere a informaiilor. Principalele tipuri de legturi (relaii): legturi de autoritate legturi ierarhice (ntre manageri i executani) legturi funcionale (ntre persoane ce exercit autoritatea funcional transmit reglementri sugestii referitor la modul de aciune ntr-un anumit domeniu) legturi de stat major (ntre un colectiv de specialiti i autoriti ierarhice) legturi de cooperare (ntre posturi situate pe acelai nivel ierarhic i aparin unor compartimente diferite) legturi de control (ntre organismele cu atribuii de control i celelalte verigi ale organizaiei supuse activitii de verificare). Treptele (nivelurile) ierarhice definete poziia pe care o ocup compartimentele situate pe liniile ierarhice. Treptele ierarhice sunt rezultatul delegrii de autoritate. Managementul de vrf este considerat prima treapt ierarhic.

Organigrama este o reprezentare grafic a structurii organizatorice. Ea se constituie ntr-o reprezentarea formal ce vizualizeaz numrul de nivele ierarhice, numrul i tipul compartimentelor grupate pe nivele i funciuni i relaii ierarhice dintre acestea. Cu ajutorul ei pot fi relevate i corectate erori sau deficiene ale organizrii (arii de control prea mari sau prea mici, numr prea mare de niveluri ierarhice etc.)

Formele de prezentare a organigramei forma piramidal

forma circular, are avantajul echidistanei percepute fa de funcia creia un compartiment sau altul i este subordonat

forma orientat de la stnga la dreapta, are avantajul c este mai uor de sesizat lungimea relativ a liniilor ierarhice

Tipuri de structuri organizatorice

Structurile organizatorice se mpart n dou categorii: a) Structuri de tip clasic, ncadrate n aa numitul model mecanic, datorit faptului c sunt gndite s funcioneze ca mecanisme ale unei maini automate, se mai numesc structuri birocratice sau ierarhice. b) Structuri de tip modern, corespunztoare unui model organic, concepute s funcioneze ca organisme biologice, adaptabile.

Tipuri de structuri clasice (ierarhice)

a) b) c) a) b) c)

ierarhic liniar (line)

Caracteristici:

fluxul autoritii i dispoziiei poate fi reprezentat printr-o linie nentrerupt o puternic concentrare a autoritii ce reclam manageri pregtii, capabili de eforturi deosebite, multidirecionate i care sunt adepii principiului contralizrii. Este caracteristic firmelor mici axate pe fabricarea unui produs, serviciu. structura funcional (staff)

Caracteristici:

presupune o structurare i repartizare a activitii firmei pe functiuni, ceea ce duce la specializarea persoanelor de conducere. Fiecare conductor specializat ntr-un anumit domeniu are autoritate deplin asupra nivelurilor ierarhice inferioare. efii n cadrul structurii funcional conduc funcii i nu obiective ale produciei. Ei rspund direct i integral de desfurarea activitii unei funciuni i numai indirect i parial de realizarea obiectivelor organizaiei liniar funcional (mixt) cuprinde pe de o parte servicii ierarhice care au sarcin principal de a lua decizii, de a executa activitatea i poart responsabilitatea conducerii iar pe de alt parte servicii funcionale care au drept sarcin principal culegerea informaiilor, analiza i interpretarea lor, pregtirea deciziilor.

Structuri de tip modern, adaptive

se mai numete adhocraie (flexibilitate)

Se caracterizeaz: mare difereniere orizontal (echipe ce cuprind specialiti de nalt clas) diferenierea vertical redus (nevoia de supraveghere i controlul este minim) are reguli puine (cele existente sunt nescrise) descentralizarea deciziei tehnostructura aproape inexistent puterea poate aparine oricui (decurge din recunoaterea competenei) Formele adhocraiei: matricea, reeaua i organizaia ciorchine

corespunde ierarhiei verticale din departamentele funcionale i altul corespunde influenei laterale responsabilitilor (managerilor) de proiecte. Poate avea caracter temporar (funcionnd pn la realizarea proiectului) sau permanent. Avantaje: nlesnete coordonarea n cazul n care organizaia desfoar o multitudine de activiti complexe i interdependente comunicare rapid flexibilitatea managerului folosirea eficient a specialitilor stimuleaz creativitatea i motiveaz membrii echipei

Matricea ea presupune un lan dual al comenzii: unul

Reeaua o organizaie a relaiilor. Organizaia central ncheie relaii

contractuale cu alte organizaii n vederea ndeplinirii funciilor ei eseniale. n centrul reelei se afla un nucleu managerial care supravegheaz operaiile aferente unei funcii cu competenele proprii i coordoneaz relaiile cu alte organizaii care ndeplinesc celelalte funcii din organizaia reea. Avantajul: se utilizeaz ntr-un mediu schimbtor utilizeaz costuri salariale sczute

Agenia de consultaie

Agenia de publicitate Grup de manageri

Centrul oftalmologic din ara X

Reprezentanele comerciale

Organizaia ciorchine un grup de oameni de diferite specializri, care

lucreaz mpreun o anumit perioad. Grupul ndeplinete i o serie de funcii manageriale bine definite. Organizaia ciorchine este alctuit din mai muli asemenea ciorchine (grupuri), coordonai de un numr restrns de manageri de vrf.

Avantaje:

personal administrativ puin; comportament antreprenorial; utilizare a tehnologiilor noi; fluctuaie mic a forei de munc;Grup de proiect flexibilitate la mediu.

Subuniti de afaceri

Subuniti de afaceri Subuniti de afaceri Grup de alian

Subuniti de sprijin Subuniti de sprijin

Grup central
Grup de proiect

Categorii organizaionale:
Autoritate Responsabilitate Rspundere Delegare Centralizare decentralizare

Autoritatea poate fi definit, ca dreptul de a angaja resurse, adic de a lua decizii prin care se aloc i consum resursele organizaiei sau ca drept legal de a da ordine, de a cere cuiva s fac sau s nu fac ceva.
Autoritatea menine organizaia ca entitate, asigur posibilitatea de a comanda acceptarea ei de ctre salariai este cheia unui management

eficace este strns legat de putere (autoritatea este puterea conferit unei funcii i prin ea, persoanei care o ocup).

Responsabilitatea obligaia de a nfptui n cea mai bun manier posibil o sarcin repartizat. Acceptnd sarcinile i primind autoritate persoana i asum i responsabilitatea. Responsabilitatea este i o obligaie reciproc individ organizaie (recompens / aciuni profitabile).

Rspunderea este obligaia de a da socoteal cuiva pentru aciunile ntreprinse sau pentru eecul acestora. De respectat principiul paritii: responsabilitatea i rspunderea pentru activitatea depus nu trebuie s fie nici prea mare i nici prea mic n raport cu autoritatea delegat celui n cauz.

Delegarea este arta/tiina de a transfera o parte din autoritatea formal subordonailor, astfel nct acetia s fie responsabili n faa managerilor, dei responsabilitatea general pentru atingerea obiectivului propus i revine n ntregime managerului. Deci: delegarea vizeaz o deplasare de sarcini de la niveluri ierarhice superioare spre cele inferioare; Delegarea este insarcinarea cuiva cu o sarcina din cadrul tau de responsabilitate Scopul:

de a facilita realizarea activitii n cazul cnd managerii sunt abseni o filosofie de a-i crete pe subordonai de a permite subalternului de a participa de sine stttor la procesul de conducere.

Care sunt avantajele si dezavantajele delegarii (pentru subordonat ? Pentru manager ?)

Delegare managerul ofera angajatului sarcina autoritatea,mijloacele ,resursele si rsponsabilitatea de alua deciziile necesare si sa continuie cu implementarea fara sa se intoarca inapoi. Raportare Aceeasi cu exceptia ca angajatului ii este spus sa-si tina managerul la curent si sa nu implementeze nimic fara aordul acestuia Recomandare managerul spune angajatului sa prezinte cursuri alternative de actiune

Arta delegrii implic:

Receptivitatea managerului: s accepte ideile altora, chiar dac nu consoneaz cu ale sale; Dorina managerului de a mpri autoritatea Capacitatea managerului de a accepta greelile subalternilor ncrederea n subordonai: este riscant dar este temelia delegrii eficiente Utilizarea unor controale globale, centrate pe obiective, care s fie i feed-back eficient pentru cei crora li s-a delegat autoritatea.

mputernicirea

MPUTERNICIREA prezint un drept limitat de a folosi resursele organizaiei i de a coordona eforturile colaboratorilor pentru ndeplinirea anumitor sarcini. mputernicirile se atribuie funciei dar nu individului. Cnd individul i schimb locul de munc el pierde mputernicirile serviciului precedent i le capt pe cele ale postului recent.

mputernicirea

mputernicirile sunt de dou tipuri: mputernicirile liniare sunt cele ce se transmit nemijlocit de la conductor la subalterni. mputernicirile de aparat sunt de trei tipuri:
Aparat

consultativ; Aparat de deservire;

Aparat

de personal.

Centralizare descentralizare

Este definit din punct de vedere analitic privind: reinerea sau delegarea prerogativelor n luarea deciziilor : ct din luarea deciziilor este reinut la managementul de vrf i ct este delegat nivelurilor inferioare. Este relativ deoarece structura fiecrei organizaii cuprinde ambele aspecte, diferena fiind n ponderea lor. Nici unul nu este luat individual, ambele ntrunesc avantaje i dezavantaje. Echilibrul ntre centralizare i decentralizare ar fi - un control centralizat a unor activiti sau operaiuni descentralizate.

AVANTAJELE CENTRALISMULUI:
1.
2.

3.
4.

5.

Deciziile sunt luate de un singur conductor specialist n problema dat; Persoanele care elaboreaz decizia au nivel de pregtire profesional mai nalt dect conductorii liniari; nlturarea dublrii n procesul de pregtire i adoptare a deciziilor; Centralizarea funciilor decizionale ntr-o singur subdiviziune d posibilitatea de a specializa i perfeciona cadrele de conducere; Permite de a coordona deciziile adoptate la toate nivelurile organizatorice.

AVANTAJELE DESCENTRALISMULUI:
1.
2.

3.

4.

Deciziile sunt adoptate ntr-un timp destul de scurt, repede; Deciziile sunt luate de conductorii funcionali care dispun de informaie complet n problema dat; Permite pregtirea tnrului manager pentru ocuparea posturilor la un nivel ierarhic mai superior; Stimuleaz iniiativa.