EQUIPE:

Wlahilma Maria de Queiros Bezerra: Introduo da Melhoria de Servio Aline Rocha de Souza: MSC pelo ciclo de vida Bruna Maria Maia: Gerenciamento NSC e CMS, ciclo PDCA Jos Wilker Alves da Silva: Linha de Base Erickson Jhonata: Os 7 passos de Melhoria Kizia: Papeis na MSC Aldair Silva: Gerenciamento e Governana Ivonilce Martins Fernandes: Tipos de Mtricas Aldenor Rolim de Alencar Filho: Mudana Organizacional

MSC

INTRODUO DA MSC
MSC (Melhoria de Servios Continuada) Propsito e Objetivos da MSC Modelo de MSC Princpios Medies

Wlahilma

MSC

INTRODUO DA MSC
Propsito: O propsito primrio da MSC continuamente alinhar e re-alinhar os servios de TI s mudanas de necessidades de negcio, identificando e implantando melhorias nos servios que suportam os processos de negcios.
Wlahilma

MSC

INTRODUO DA MSC
Propsito: Estas atividades de melhoria suportam os outros estgios do ciclo de vida. A MSC procura formas para melhorar a eficcia e a eficincia dos processos e servios, bem como sua relao custo-benefcio.
Wlahilma

MSC

INTRODUO DA MSC

Wlahilma

MSC

INTRODUO DA MSC
Objetivos da MSC: Rever, analisar e fazer recomendaes sobre oportunidades de melhoria em cada estgio do ciclo de vida.

Rever e analisar os resultados da Realizao de Nvel de Servio.

Wlahilma

MSC

INTRODUO DA MSC
Objetivos da MSC: Identificar e implantar atividades individuais para melhorar a qualidade do servio e melhorar a eficincia e eficcia dos processos que habilitam o GSTI. Melhorar o custo-benefcio da entrega de servios de TI sem sacrificar a satisfao do cliente.

Wlahilma

MSC

INTRODUO DA MSC
Objetivos da MSC: Assegurar que mtodos de gerenciamento da qualidade aplicveis sejam usados para suportar as atividades de melhoria continuada.

Wlahilma

MSC

MSC PELO CICLO DE VIDA

CICLO DE VIDA

Aline

MSC

MSC PELO CICLO DE VIDA

MELHORIA DE SERVIO CONTINUADA Tem por objetivo proporcionar um guia prtico para avaliar e melhorar a qualidade de servios, deve focar em aumentar a eficincia, maximizar a efetividade e otimizar o custo dos processos subjacentes ao Gerenciamento de Servio de TI.

Aline

MSC

MSC PELO CICLO DE VIDA

MELHORIA DE SERVIO CONTINUADA importante salientar que esta fase do ciclo de vida no pode ser vista como uma fase separada. As atividades de melhoria continuada devem ser executadas em todo o ciclo de vida, cada fase do ciclo gera sadas que servem como entradas para a prxima fase. A Melhoria de Servio Continuada faz melhorias em cada fase e no ciclo de vida como um todo. Ela faz com que o ciclo de vida esteja completamente integrado.
Aline

MSC

GERENCIAMENTO NSC E CMS, CICLO PDCA

Descrio Da MSC

Base de registro de todas as oportunidades de melhoria, quando identificadas as iniciativas e possibilidade de melhorias, sendo identificadas determinando o tempo e mostrar os benefcios que traro com o seu alcance. Com essas informaes uma lista clara de prioridades pode ser produzida. Registro da MCS parte do sistema de gerenciamento de conhecimento de servio (SGSC)
Bruna

MSC

GERENCIAMENTO NSC E CMS, CICLO PDCA

Atividades da MSC

Bruna

MSC

GERENCIAMENTO NSC E CMS, CICLO PDCA

Modelo de Melhoria

O objetivo geral fornecer uma base pela qual as melhorias so feitas nos recursos e nos servios de um provedor de Servio. Atravs de perguntas feitas com o objetivo de garantir que todos os elementos necessrios so identificados para alcanar a melhoria contnua. As perguntas exigem interaes com todos os outros processos da ITIL.
Bruna

MSC

GERENCIAMENTO NSC E CMS, CICLO PDCA

Perguntas

Bruna

MSC

GERENCIAMENTO NSC E CMS, CICLO PDCA

Atividades do MCS

Verificar os resultados dos processos Respostar e propor melhorias para todas as fases do ciclo de vida. Aperfeioar introduzindo atividades que aumentem qualidade eficincia e eficcia agora atingir a satisfao dos clientes
Bruna

MSC

GERENCIAMENTO NSC E CMS, CICLO PDCA

Ciclo de Vida

Bruna

MSC

GERENCIAMENTO NSC E CMS, CICLO PDCA

Elaborao de Relatrio Nesse processo o principal objetivo a gerao de relatrios com padres definidos por layouts e com a qualidade para atender as demandas de negcios. O processo de elaborao de relatrios responsvel pela gerao de relatrios sobre os resultados alcanados e o desenvolvimento nos nveis de servio. necessrio que o layout, contedo e frequncia dos relatrios sejam acordados com o negcio.
Bruna

MSC

GERENCIAMENTO NSC E CMS, CICLO PDCA

Atividades da Elaborao de Relatrios

Coletar dados Processar os dados em informao,e aplicar esta para a organizao Publicar a informao Ajustar o relatrio para o negcio.

Bruna

MSC

LINHA DE BASE
Basilene Baseline so pontos de partidas importantes para destacar a melhoria e estabelecer linhas de base como marcadores ou pontos de partida para posterior comparao. Verificao para melhoria do processo. Como resultado as bases precisam ser documentadas, reconhecidas e aceitas por toda a organizao. As Baseline devem ser estabelecidas em casa nvel para metas,objetivos estratgicos, processos tticos, nvel de maturidade e KPIS. Wilker

MSC

OS 7 PASSOS DE MELHORIA
Os Sete passos para a MSC

Os passos do processo de melhoria que descreve como medir e reportar esto baseados no ciclo PDCA;
Objetivo- Atravs do Ciclo PDCA reportar e sugerir e implantar novas melhorias.

Erikson

MSC

OS 7 PASSOS DE MELHORIA
Os 7 passos para melhoria-Atividades

Erikson

MSC

PAPEIS NA MSC
Papeis envolvidos na MSC

Kizia

MSC

GERENCIAMENTO E GOVERNANA
GERENCIAMENTO DO CONTROLE
Dados Informaes Conhecimento Sabedoria

Aldair

MSC

GERENCIAMENTO E GOVERNANA
A governana se divide em 3...
A governana empresarial que dividisse em 2: Governana corporativa. Governana de negcio. Governana de ti.

Aldair

MSC

GERENCIAMENTO E GOVERNANA
Governana corporativa Transparncia. Prestao de contas. Gerenciamento de riscos. Conformidades regulatrias.

Aldair

MSC

GERENCIAMENTO E GOVERNANA
Governana de negcio Desempenho. Produtividade.

Aldair

MSC

GERENCIAMENTO E GOVERNANA
Governana de ti. Transparncia. Prestao de contas. Gerenciamento de riscos. Conformidades regulatrias. Desempenho. Produtividade
Aldair

MSC

TIPOS DE MTRICAS
Porque precisamos medir mtricas e servios: Mtricas servem para validar as decises da estratgia. Ou seja, para verificar se o que foi definido esta sendo cumprido. Para atingir as atividades e alcanar as metas; Para justificar as mtricas so uma evidncia de fato para implantar aes corretivas; Para intervir as mtricas permitem saber qual o ponto de interveno, e em que momento devem ser feitas mudanas ou aes corretivas.

Ivonilce

MSC

TIPOS DE MTRICAS
Mtrica de servio: resultado de um servio de ponta a ponta; Mtrica de Processo: FCs, KPIs, e mtricas de atividades para os processos de gerenciamento de Servio; Mtricas de tecnologias: Mtricas baseadas em componentes e aplicao, tais como : utilizao, desenho, disponibilidade;

Processos e atividades na Melhoria de Servio Continuada;

Verificar resultados dos processos; Reportar e propor melhorias para todas as fases do ciclo de vida; Aperfeioar introduzindo atividades que aumentam qualidade, eficincia para atingir a satisfao do cliente. Ivonilce

MSC

TIPOS DE MTRICAS
As mtricas devem ser adaptados para os Fatores Crticos de Sucesso ( FCS ) que descrevem o que "deve passar para" cumprir as metas pr-estabelecidas. Associado a cada CSF necessrio definir um conjunto de indicadores crticos de desempenho ( KPIs ) para avaliar o desempenho e a qualidade dos processos e seu valor e adequao. Os KPIs devem medir aspectos qualitativos e quantitativos e devem ajudar a avaliar o cumprimento dos objetivos.

Ivonilce

MCS

TIPOS DE MTRICAS
Se o organismo tem sido proposto, por exemplo, como CSF melhorar a ateno do utilizador nos KPIs incluem: Tempo mdio de resoluo de incidentes; Adequao dos processos de escalao; Percepo do usurio do atendimento por meio de pesquisas de satisfao. importante que os KPIs no evita questes-chave e que o cumprimento uma medida objetiva do cumprimento dos QCA associados. Por exemplo, no primeiro caso, no se faz meno dos custos e uma reduo dos mesmos, podem ser parte dos objetivos pr-determinados de modo a que, nesse caso, os KPIs no utilizadas fornecer todas as mtricas necessrias.
Ivonilce

MCS

TIPOS DE MTRICAS
Mtricas de desempenho fornecem a base para medir o desempenho em relao aos requisitos do cliente e valor, alm de relatrios financeiros. Criao de mtricas de desempenho geralmente segue um processo simples de trs etapas: 1. Estabelecer os requisitos do cliente (levantamento de requisitos e anlise);

2. Projetar e desenvolver as medidas;

3. Objetivos (verificar quais os resultados alcanados).

Ivonilce

MCS

TIPOS DE MTRICAS
Escolher as mtricas corretas para medir um processo desafiador, mas um passo importante. Muitas empresas caem na armadilha de escolher as mtricas de imediato, e estas nem sempre so o maior valor mensurvel. A chave para as mtricas de desempenho medir o alto valor. Coletar dados manualmente um processo doloroso assim automatizar a coleta de dados aconselhvel. Automatizar a coleta de dados tambm ajuda as organizaes a tomar decises em tempo real e reagir mais rapidamente s necessidades dos clientes.
Ivonilce

MCS

MUDANA ORGANIZACIONAL
A IMPORTNCIA DA MUDANA ORGANIZACIONAL:

Muitas vezes a empresa identifica uma boa estratgia de negcios, mas no capacita nem alinha bem a organizao com a nova dinmica pessoas, processos e tecnologia e o efeito devastador. Freqentemente, os investimentos em projetos so direcionados para a soluo a ser implantada, acreditando-se que por si s produzir os resultados esperados e que, quando uma soluo mostra-se relevante e lgica, a adeso das pessoas uma conseqncia natural. A experincia mostra que vrios fatores humanos e do contexto interferem no nvel de interesse e adeso das pessoas a novos processos, procedimentos, ferramentas, valores e modelos de gesto e que estes fatores so gerenciveis.

Os responsveis por mudanas organizacionais podem planejar aes para que os fatores humanos, assim como os investimentos em TI sejam adequadamente tratados (Gesto de Mudanas Change Management) e seus projetos tragam os resultados esperados ROI.

Aldenor

MCS

MUDANA ORGANIZACIONAL
De forma resumida, o conceito consiste em quatro aes importantes que devem ser realizadas. So elas: - Mapear os impactos gerados pela mudana para uma atuao focada e eficaz; - Alinhar a estrutura da empresa a nova rotina organizacional, com foco no aumento do nvel de desempenho; - Preparar a organizao para que, no vale do desespero, ela venha a ter condies de reagir e interpretar a queda como parte do processo de mudana, sem perda do controle da situao, e assim - Promover a reduo do tempo de recuperao do desempenho em relao situao anterior ao marco da mudana. Vale ressaltar que o sucesso de qualquer iniciativa depende ainda da organizao e da gesto do projeto em si: - Quem participa e de que forma participa (PDCA); - Como a soluo desenvolvida e principalmente validada; - Qual o nvel de compreenso dos envolvidos sobre as variveis crticas para a sustentao da mudana proposta. Aldenor

Finalizando a apresentao
Membros da equipe: Wlahilma Maria de Queiroz Bezerra Aline Rocha de Souza Aldenor Rolim de Alencar Filho Bruna Maria Maia Jos Wilker Alves da Silva Erickson Jhonata Aldair Silva Ivonilce Martins Fernandes Kizia Nayane

Agradecimento: A todos que aqui estiveram presentes

Animao: Germano Souza