2.

Inicio de un Proyecto

Contenido
1. Procesos de direccin de proyectos 2. La gestin de la integracin de proyectos 3. El Alcance del proyecto

Procesos de Direccin de Proyectos La direccin de proyectos es la aplicacin de conocimientos, habilidades,

herramientas y tcnicas a las actividades del proyecto para satisfacer los requisitos del mismo. La direccin de proyectos se logra mediante la ejecucin

de procesos, usando conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas de

direccin de proyectos que reciben entradas y generan salidas.

Procesos de Direccin de Proyectos La direccin de proyectos es una tarea integradora. La integracin de la

direccin de proyectos exige que cada proyecto y proceso de productos est correctamente alineado y conectado con los otros procesos, a fin de facilitar su

coordinacin.

Procesos de direccin de proyectos Estos procesos se dividen en cinco grupos, definidos como los Grupos de
Procesos de la Direccin de Proyectos: 1. Grupo de Procesos de Iniciacin. Define y autoriza el proyecto o una fase del mismo. 2. Grupo de Procesos de Planificacin. Define y refina los objetivos, y planifica el curso de accin requerido para lograr los objetivos y el alcance pretendido del proyecto. 3. Grupo de Procesos de Ejecucin. Integra a personas y otros recursos para llevar a cabo el plan de gestin del proyecto para el proyecto.

Procesos de direccin de proyectos

4. Grupo de Procesos de Seguimiento y Control.
Mide y supervisa regularmente el avance, a fin de identificar las variaciones respecto del plan de gestin del proyecto, de tal forma que se tomen medidas correctivas cuando sea necesario para cumplir con los

objetivos del proyecto

5. Grupo de Procesos de Cierre. Formaliza la aceptacin del producto, servicio o resultado, y termina ordenadamente el proyecto o una fase del mismo.

Procesos de direccin de proyectos Estos procesos se presentan como elementos discretos con interfaces bien
definidas. Sin embargo, en la prctica, se superponen e interactan. La mayora de los practicantes con experiencia en direccin de proyectos

reconocen que hay ms de una manera de gestionar un proyecto.

Un concepto subyacente a la interaccin entre los procesos de direccin de

proyectos es el del ciclo planificar-hacer-revisar-actuar (conforme a la definicin de Shewhart, modificada por Deming):

Planificar

Hacer

Actuar

Revisar

Grupos de Procesos de Direccin de Proyectos

Grupos de Procesos de Direccin de Proyectos

Grupos de procesos de Iniciacin Los procesos de iniciacin, por lo general, se realizan fuera del mbito de
control del proyecto por la organizacin o por los procesos del programa o del portafolio, lo cual puede hacer borrosos los lmites del proyecto en lo que se

refiere a entradas iniciales del proyecto.

Pe, antes de comenzar con las actividades del Grupo de Procesos de Iniciacin,
se documentan las necesidades o requisitos de negocio de la organizacin.
Lmites del proyecto
Procesos de seguimiento y control Planificacin Productos entregables del proyecto Cierre Registro del proyecto

Usuarios finales

Iniciador/ Patrocinador del proyecto

Entradas del proyecto

Iniciacin

Ejecucin

Activos de los procesos

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Grupos de procesos de Iniciacin

1. Cmo nace un proyecto
Idea Definicin de objetivos Necesidad

Levantamiento de datos (nivel macro)

Planeamiento inicial Propuesta

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Grupos de procesos de Iniciacin

2. La propuesta define:

El servicio/ producto final

Cubrir los objetivos El alcance del proyecto El inicio y fin del proyecto Los plazos La relacin costo * beneficio Los recursos necesarios Las condiciones Soporte requerido Las responsabilidades de los sectores involucrados Actividades a realizar (desde un nivel macro a un nivel de detalle)

Definir criterio de aprobacin / aceptacin del producto

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Grupos de procesos de Iniciacin

La propuesta una vez aprobada, formaliza el inicio del proyecto

y es el contrato por el cual el lder del proyecto es el responsable. Por lo tanto

No trate de ser un hroe

Si los plazos/ recursos concedidos no fueran suficientes, es mejor decirlo ya, Ud. tal vez sufra alguna presin, o mucha presin, o muchsima presin Pero si acepta condiciones imposibles, Ud. comienza derrotado. En algn punto del desarrollo del proyecto el atraso comenzar a ser obvio. De all las cosas pueden comenzar a empeorar, y mucho.
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Definicin e interpretacin de objetivos de un proyecto

1. Objetivos Direccionan el trabajo Coordinan los esfuerzos para las prioridades Facilitan la comunicacin

Resuelven conflictos
Miden desempeo y progreso

2. Errores mas comunes en la definicin de objetivos

Intenciones, deseos
Ambigedad, abstraccin Amplitud, dificultad Conflictos Campaas (proliferacin) Fines y medios
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Definicin e interpretacin de objetivos

3. Caractersticas de objetivos bien definidos Meta Indicadores Restricciones

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Factores crticos de xito de un proyecto

1. Factores crticos de xito de un proyecto Planeamiento

Objetivos
Plazos Recursos Reglas

Cambios
Riesgos Personas

Productividad Resultados

Estimaciones Documentacin Control y revisin

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Factores crticos de xito de un proyecto

Seleccionar los procesos apropiados dentro de los Grupos de Procesos de la Direccin de Proyectos (tambin conocidos como Grupos de Procesos) que sean necesarios para cumplir con los objetivos del proyecto.

Usar un enfoque definido para adaptar las especificaciones del producto y los planes de tal forma que se puedan cumplir los requisitos del proyecto y del producto.

Cumplir con los requisitos para satisfacer las necesidades, deseos y expectativas de los interesados Equilibrar las demandas concurrentes.

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Stakeholders
Los involucrados o interesados (stakeholders en ingls) son todas aquellas personas u organizaciones que afectan o son afectadas por el proyecto, ya sea de forma positiva o negativa. Una buena planificacin de proyectos debe

involucrar la identificacin y clasificacin de los interesados, as como el

estudio y la determinacin de sus necesidades y expectativas.

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Tipos de Stakeholders
Aquellos que sern afectados por el proyecto y que pueden ejercer cierta
influencia sobre l, pero que no estn directamente involucrados con la ejecucin del trabajo. Ejemplos de este tipo de interesados son: gerentes afectados por el proyecto, personas que trabajan en el proceso bajo estudio, departamentos internos que soportan el proceso (como el departamento de finanzas), proveedores, la oficina de gestin de proyectos, clientes y el patrocinador. Organizaciones que tienen algn inters en que los resultados del proyecto cumplan con ciertas regulaciones. Ejemplos de ellos son: gobiernos nacionales y locales, grupos de proteccin al ambiente y entidades gubernamentales. El equipo de proyecto.

El gerente de proyecto

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El patrocinador
El patrocinador (en ingls: executive sponsor) es un papel dentro de la gestin
de proyectos, generalmente el miembro de ms rango dentro de la junta directiva de proyecto. Es uno de los principales interesados en el proyecto. En organizaciones pequeas (o proyectos pequeos dentro de organizaciones grandes) el patrocinador puede tambin ser el encargado del proyecto. En otras, especialmente donde se utilizan metodologas como PRINCE2, el patrocinador del proyecto ser tpicamente un ejecutivo senior de la corporacin (a menudo en o apenas debajo del nivel de la junta directiva) que ser responsable ante la empresa por el xito del proyecto.

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El patrocinador
Cuando una persona asume tan slo el rol de patrocinador, sta raramente est
implicada en el funcionamiento del proyecto. Su actividad se basa en:

Defender el proyecto.
Obtener presupuestos para el proyecto. Aceptar la responsabilidad de problemas extendidos del encargado de proyecto.

Firmar documentos tales como el caso de negocio y el documento de

iniciacin del proyecto Debido a la necesidad de solucionar problemas inherente al papel de patrocinador, ste necesita a menudo contar con poder para ejercer presin dentro de la organizacin para as superar la resistencia que se pueda generar en torno al proyecto. Por esta razn el patrocinador debera ser una persona con gran autoridad ejecutiva y poltica, y autoridad innata
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Grupos de procesos de Planificacin

Definir actividades

Planificar alcance

Definir alcance Estimar recursos de actividades Estimar costos Preparar Presupuesto de costos Planificar RRHH

G. P. Seg. y Con.

G. P. Iniciacin

Desarrollar Plan de Gestin del proyecto Planificar riesgos

Crear EDT

Estimar duracin de actividades

Establecer secuencia de actividades

Identificar riesgos

Desarrollar cronograma

Anlisis cualitativo de riesgos

Planificar Calidad

Anlisis cuantitativo de riesgos Planificar compras y adquisiciones

Planificar comunicaciones

G. P. Ejecucin

Planificar contratacin

Planificar respuesta a riesgos

G. P. Cierre

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Planeamiento

Definir un futuro deseable y tomar todas las providencias para su materializacin

Eliminar problemas potenciales

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Planeamiento
1. Planear Es un proceso de crear Depende de la percepcin y del uso de los conocimientos

Percepcin

Conocimiento

Planear

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Planeamiento
2. Tipos de planes Plan de actividades/ productos

Actividades/ productos (en todos los niveles)

Secuencia lgica Duracin (estimados)

Plan de recursos Materiales y equipamientos: cules, cuntos y cundo Humanos: calificacin, cuntos y cundo

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Planeamiento
3. Otros planes Plan de organizacin Plan de entrenamiento

Plan de revisiones
Plan de integracin Plan de viajes Plan de contingencias

Plan de reportes
Plan de conversin Plan de mantenimiento Plan de pruebas Plan de instalacin Etc.
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Planeamiento
4. Planear es un proceso Desvos

Planear

Ejecutar

Controlar

Desvos
Es un proceso dinmico e iterativo Ms importante que el planeamiento en s Debe ser documentado Basarse en los procesos de estimacin, revisin y control

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Planeamiento
5. Procesos de planeamiento - recomendaciones Conozca muy bien los factores crticos del proyecto Parta del planeamiento inicial

Sea ms preciso en las estimaciones

Controle el proyecto basado en un plan de revisiones/ control Mantenga los planes actualizados Utilice herramientas

Documente, documente, documente,

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Planeamiento
6. Proceso de Planeamiento El planeamiento debe ser hecho con las actividades y productos del nivel de detalle mas bajo

Cuanto mas bajo sea el nivel de detalle, ms preciso ser el planeamiento

Usted puede obligar a un loco a aceptar un plazo, pero no puede obligarlo a cumplirlo

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Estimados
1. Estimados Primero, una buena noticia: es posible hacer estimados mas precisos

Ahora una mala noticia:

es extremadamente difcil hacer estimados precisos !pero acurdese siempre de la buena noticia! Es importante saber: Los estimados van a ser realmente utilizados?

Con qu precisin?
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Estimados
2. Barreras tcnicas para estimados ms precisos Metodologas inadecuadas Falta de estndares de trabajo

Falta de datos/ informaciones

Presin (plazo, recursos, costo, ) Compromisos apresurados Lmites (plazo, recursos, costo, )

Comunicacin inadecuada
Cambios de alcance Dificultad para estimar duracin Uso de medias

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Estimados
3. Barreras sicolgicas para estimados ms precisos Inseguridad (abstraccin, falta de conocimiento) Falta de credibilidad en los estimados

Miedo a los compromisos

Expectativas irreales Adecuacin a las expectativas (miedo a decir no) Miedo a exponerse (auto defensa)

Ideas preconcebidas
Profecas de auto realizacin (Ley de Parkinson) Racionalizacin Exceso de optimismo Posicin personal irreductible
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Estimados
3. Barreras sicolgicas para estimados ms precisos (continuacin) Ansiedad Credibilidad

Proceso de negociacin

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Estimados

Estimados son la base del proceso de Planeamiento

Estimar Es un proceso de crear Depende de la percepcin y del uso de los conocimientos

Percepcin

Conocimiento

Planear
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Estimados

Estimados son estimaciones Contienen siempre un cierto grado de incertidumbre

Entonces, cmo se puede hacer un buen estimado?

Intuicin (Experiencia anterior, habilidad personal) Histricos (Proyectos similares) Estndares (Estndares confiables)

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Estimados
4. Tcnicas empricas para estimados Mtodo Delfos Basado en la opinin del grupo til cuando no hay datos/ informaciones

Orden inverso Dada la respuesta, calclese la pregunta

Negociacin Negociacin de tiempos en funcin de experiencia til para estimar trabajo individual

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Estimados

Las tcnicas empricas constituyen barreras para estimados ms precisos

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Estimados
5. Tcnicas metodolgicas para estimados Construccin de escenarios (qu pasa si what if) Proyeccin Basado en estadsticas Sirve para estimar costos y duraciones Uso de estndares e histricos

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Estimados
6. Acurdese Sea realista

Superman no existe Nadie trabaja 8 horas al da o o o o Hay vacaciones Enfermedades Capacitacin y otras actividades

Lectura: Estimados

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Grupos de procesos de Planificacin

Definir el alcance del proyecto Es el trabajo que debe ser realizado para entregar el producto del

proyecto con las funciones y caractersticas especificadas.

El alcance del proyecto determina qu est y qu no est en el proyecto, y generalmente es definido en trminos de entregables. Una funcin importantsima del Gerente de Proyecto en la fase de

estructuracin del proyecto es documentar y acordar el alcance del

proyecto con los accionistas, patrocinadores y dems involucrados

Anexo 1: Introduccin a la Recopilacin de Requerimientos

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Grupos de procesos de Planificacin

Cmo hacer para que el proyecto no crezca desmesuradamente? Una vez que el equipo del proyecto comienza a construir los entregables, el principal problema del gerente es cmo manejar el alcance del

proyecto: cmo hacer para que los entregables conserven su definicin

original?, cmo hacer para minimizar los cambios en el proyecto?. En todo proyecto hay cambios al alcance, la pregunta es en qu medida. En todo proyecto existe una especificacin original del producto o servicio a entregar, y a medida que se avanza existen modificaciones, agregados, observaciones, que hacen que esta especificacin original vare e impacte en el trabajo planificado. Esto sucede en todos los proyectos.

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Grupos de procesos de Planificacin

Los patrocinadores, gerente y equipo del proyecto deben asumir desde el primer minuto lo siguiente: "Habr modificaciones al alcance. Para manejar el alcance correctamente, el gerente de proyecto y su equipo

deben controlar dos dimensiones de las actividades: primero, las tareas

comprendidas en el avance normal del proyecto, en el cronograma de trabajo. Segundo, los "issues" del proyecto. Explicaremos qu es cada una de estas dos dimensiones:

o Avance normal de las tareas o Issues del proyecto

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Grupos de procesos de Planificacin

1. Avance normal de las tareas:. Controlar el avance de estas tareas significa controlar todos los das, todas las semanas, si las fechas de comienzo y fin de las tareas estn siendo cumplidas, si existen

retrasos, en qu tareas existen retrasos, etc.

2. Issues del proyecto: un issue es un problema, incidente, requerimiento, error u omisin en el proyecto, que se manifiesta en el desarrollo del proyecto a medida que se avanza con el trabajo. Un

issue puede tener impacto en el cronograma (este es el mal caso) o ser

una "falsa alarma" si se pens que era realmente un problema y no lo era, o se solucion sin que afecte al cronograma. Este es el buen caso, "tuviste suerte", pero todos sabemos que no es muy frecuente "tener suerte" en los proyectos...

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Grupos de procesos de Planificacin

o Con respecto a estas dos dimensiones, lo que pasa muchas veces es que el gerente del proyecto y su equipo "se creen" que estn gerenciando el proyecto, cuando en realidad estn solamente

controlando el avance normal de las tareas (dimensin 1). Sucede

que esta dimensin es la parte trivial del control del proyecto, la parte fcil, mientras que el radar debera estar en la dimensin 2: debe administrarse la regla y las excepciones, la regla es algo

sobreentendido, lo que debe preocupar son las excepciones.

o Tambin sucede muchas veces que no se tiene el cronograma del proyecto. En este caso todo el proyecto es un conjunto de excepciones (issues) que surgen mucho ms rpido de lo que el equipo puede solucionar. Si no se tiene un plan, no se pueden calcular los desvos del camino porque no hay camino.
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Grupos de procesos de Planificacin

o Resultar muy difcil construir los entregables porque todo el proyecto ser una sucesin interminable de issues desde el minuto cero

o Regresando al caso ms frecuente, en muchos proyectos existe un

plan pero no existe un manejo ordenado de los issues que podran atentar contra el desarrollo normal de las tareas. Debe construirse una lista de issues para manejar el alcance, en donde se especifiquen

cosas como: descripcin del problema encontrado, quin lo report,

cuantas horas nos llevar solucionarlo o agregar lo que se requiere, en qu estado est el issue, si est en anlisis, si lo aceptamos, si lo rechazamos, etc. Esta lista debera estar visible para todos los involucrados en el proyecto.

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Grupos de procesos de Planificacin

o Entonces lo que se quiere como gerente del proyecto es "defender al equipo de los issues", para que puedan desarrollar las tareas

planificadas originalmente. Otra cosa que se quiere como gerente de

proyecto es que el equipo sea nuestro aliado y no nuestro enemigo en el manejo de los issues: Que el equipo reporte todos los issues en esta bitcora y que nos ayude a analizarlos, estimarlos, calcular su costo-beneficio, decidir si se aceptan o rechazan. o Esto tambin va a servir para transformar cualquier pedido informal en uno formal, y as implementar un proceso ordenado, reconocido, legitimado para administrar el alcance del proyecto.

46

Grupos de procesos de Planificacin

o Si llegamos a esta situacin en el proyecto, se est administrando el alcance correctamente: una preocupacin ser manejar la lista de

issues, procesarlos y decidir qu issues se aceptan. Para aquellos

aceptados, debera delegarse su ejecucin y reflejar su impacto en el cronograma.

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Grupos de procesos de Planificacin

Planeacin del proyecto El administrador del proyecto, una vez que comienza el proyecto y recopila la informacin bsica de requerimientos en la fase inicial, realiza un plan de trabajo especificando los diferentes aspectos en cuanto a la forma de trabajo, llenando las diferentes secciones del documento

correspondiente.
Utilizando el ciclo de vida elegido desarrolla el desglose de actividades en un plan (por ejemplo en un Gantt) al mximo detalle posible, procurando que las actividades duren en promedio 2 a 3 das, dependiendo del

tamao del proyecto. En proyectos pequeos las actividades deberan de

ser de unas cuantas horas.

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Grupos de procesos de Planificacin

En dicho desglose estima el esfuerzo apoyndose con los recursos que llevarn a cabo dichas actividades. A las actividades les asigna responsabilidades y dependencias de acuerdo a la cantidad de recursos y

al ciclo de vida. Para facilitar el desarrollo de este Gantt se recomienda

utilizar un formato ya establecido con las fases y actividades tpicas para el proyecto. Una vez desarrollado el plan debera registrar la versin de dicho plan en

el control de versiones correspondiente. Pues, es importante llevar un

control de la evolucin del plan. Recordemos que el plan es algo vivo que est en constante cambio y evolucin.

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Negociacin en Proyectos
Negociacin es un proceso entre dos partes en donde existen dos posiciones diferentes sobre un mismo asunto, las dos partes quieren llegar a un acuerdo y para esto se comunican intercambiando propuestas y concesiones. Deben cumplirse las tres condiciones mencionadas anteriormente para que el proceso de Negociacin ocurra: "Existen dos posiciones diferentes sobre un mismo asunto": si las posiciones fueran coincidentes no hara falta negociar. "Las dos partes quieren llegar a un acuerdo": si una de las partes no quisiera llegar a un acuerdo, no se sentara a negociar. "Para esto se comunican intercambiando propuestas y concesiones": si no hubiera comunicacin entre las partes, no se podra formular propuestas, aceptarlas, rechazarlas, o efectuar concesiones.
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Cmo se da la Negociacin en el mbito de un proyecto?

En el mbito de un proyecto las situaciones de negociacin giran en torno a la Triple Limitacin: Tiempo, Presupuesto, Calidad. Recordar que dentro de la Calidad estn: servicio al cliente, alcance, satisfaccin del cliente, cumplimiento con requerimientos, etc. La tensin constante entre estas tres variables hace que siempre se den las tres condiciones para la negociacin: "Existen dos posiciones diferentes sobre un mismo asunto": te suena la palabra "asunto"? "Asunto" es un issue del proyecto, un imprevisto, problema, nuevo requerimiento, agregado de funcionalidad o alcance, que surge como una excepcin al alcance original del proyecto durante la ejecucin. Generalmente las posiciones son "aceptar el issue e ingresarlo al alcance del proyecto" o "rechazarlo, dejarlo afuera, dejarlo para el prximo proyecto".

Cmo se da la Negociacin en el mbito de un proyecto?

"Las dos partes quieren llegar a un acuerdo": si hay diferencias con respecto a un tema de negociacin, en la mayora de los casos las dos partes quieren preservar la relacin, quieren llegar a un acuerdo para continuar con el proyecto y finalizarlo exitosamente, "se sientan a negociar". "Para esto se comunican intercambiando propuestas y concesiones": los temas de negociacin se resuelven en reuniones en donde participan las

dos partes.

Cules son las negociaciones tpicas que se dan en un proyecto?

Problemas ("issues") relacionados a cualquier combinacin entre dos variables de la Triple Limitacin: Tiempo vs. Presupuesto, Calidad vs. Tiempo, etc. Staffing del proyecto (administracin de recursos en la estructuracin del proyecto, entrada y salida de recursos del proyecto) Prioridades de tareas o actividades (con el cliente del proyecto o entre

miembros del equipo).

Problemas ("issues") tcnicos: dos miembros del equipo que difieren en una decisin tcnica, diferente acercamiento ("Approach") tcnico a una solucin, etc.

Grupos de procesos de Ejecucin

G. P. INICIACIN

Asegurar calidad G. P. SEGUIMIENTO Y CONTROL

Dirigir y gestionar ejecucin del proyecto

Adquirir equipo del proyecto

Desarrollar equipo del proyecto Solicitar respuestas de vendedores

Distribuir informacin

G. P. PLANIFICACIN

Seleccionar vendedores

G. P. de CIERRE

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Grupos de procesos de Seguimiento y control

Verificar alcance Grupo de procesos de Iniciacin

Controlar alcance
Controlar cronograma Controlar costos Controlar calidad Gestionar equipo del proyecto Informar rendimiento Control integrado de cambios Gestionar a interesados Seguimiento y control de riesgos Administrar contrato Grupo de procesos de Cierre

Supervisar y controlar el trabajo del proyecto

Grupo de procesos de Planificacin

Grupo de procesos de Ejecucin

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Grupos de procesos de Cierre

Grupo de procesos de Planificacin

Cerrar proyecto Grupo de procesos de Ejecucin Cierre del contrato

Grupo de procesos de Seguimiento y Control

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Interacciones entre procesos Los Grupos de Procesos de Direccin de Proyectos estn relacionados por los
resultados que producen. La salida de un proceso, por lo general, se convierte en una entrada a otro proceso o es un producto entregable del proyecto.

57

Triangulo de grupo de procesos de direccin de proyectos

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Los Planes complementarios de Gestin del Proyecto 1. Plan de gestin de integracin del proyecto 2. Plan de gestin del alcance del proyecto 3. Plan de gestin del tiempo 4. Plan de gestin de costos 5. Plan de gestin de la calidad 6. Plan de gestin de los recursos humanos 7. Plan de gestin de las comunicaciones 8. Plan de gestin de los riesgos 9. Plan de las compras y adquisiciones

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Los Planes complementarios de Gestin del Proyecto 1. El Plan de gestin de integracin del proyecto La Gestin de la Integracin en Proyectos, est dedicada a describir
aquellos procesos dedicados a "Integrar", o "conectar" conceptos que estn relacionados con varias reas de conocimientos.

Pe, el proceso Preparar el Plan de Gerencia del Proyecto, es un proceso

cuyo objetivo es recolectar los distintos planes de las diversas reas de conocimientos, en un plan coherente. Lo mismo ocurre con los procesos: Desarrollar el Acta de Constitucin (Charter) del proyecto y Desarrollar el Enunciado Preliminar del Proyecto.

Una vez definidos los alcances y definido el plan del proyecto, se deben
ejecutar tres procesos claves: Dirigir y Gestionar la Ejecucin del Proyecto, que tiene como objetivos, tomar el plan del proyecto y ejecutarlo, con el fin de generar los productos entregables del proyecto.
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Los Planes complementarios de Gestin del Proyecto 2. El Plan de gestin del alcance del proyecto Es una herramienta de planificacin que describe cmo el equipo definir
el alcance del proyecto, desarrollar el enunciado del alcance del proyecto detallado, definir y desarrollar la estructura de desglose del trabajo (WBS), verificar y controlar el alcance del proyecto.

Contenido del Plan de Gestin del Alcance:

Definicin del enunciado del alcance del proyecto
Este describe en detalle, los productos entregables del proyecto y el trabajo necesario para crear tales productos La WBS y cmo se mantendr y aprobar

Los procesos de verificacin y aceptacin de los entregables del proyecto

Los procesos para el control de cambios del alcance

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Los Planes complementarios de Gestin del Proyecto La Definicin del Alcance incluye:
Objetivos del proyecto Requisitos del proyecto Lmites del proyecto Criterios de aceptacin del producto Restricciones del proyecto Asunciones del proyecto Organizacin inicial del proyecto Riesgos iniciales definidos Hitos del programa Limitacin de fondos Estimacin del costes Especificaciones del proyecto Requisitos de aprobacin
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Los Planes complementarios de Gestin del Proyecto 3. El Plan de gestin del tiempo del proyecto Los procesos de la Planificacin del tiempo se han definido en cada una de
las cajas de abajo.

Instrucciones: Ordene las cajas de forma secuencial, con la finalidad de

poder armar el plan de gestin del tiempo del proyecto.
Definicin de las Actividades Secuencia de las Actividades Estimacin de la Duracin de las Actividades Estimacin de Recursos de las Actividades Desarrollo del programa Control del programa

Ver Captulo 4. Control de un proyecto

63

Los Planes complementarios de Gestin del Proyecto

4. El Plan de gestin de costos del proyecto

La Gestin de los Costes del Proyecto se ocupa principalmente del coste de
los recursos necesarios para completar las actividades del programa del proyecto

Ver Captulo 4. Control de un proyecto

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Los Planes complementarios de Gestin del Proyecto 5. El Plan de gestin de calidad del proyecto La planificacin de calidad implica identificar qu normas de calidad son
relevantes para el proyecto y determinar cmo satisfacerlas.

Los resultados de la Planificacin de la Calidad son:

Mtricas de Calidad Listas de Control de Calidad Plan de Mejoras del Proceso Lnea Base de Calidad

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Los Planes complementarios de Gestin del Proyecto 6. El Plan de gestin de los recursos humanos del proyecto Este plan incluye cmo y cundo se adquirirn los miembros del equipo
del proyecto, los criterios para eximirlos del proyecto, la identificacin de las necesidades de formacin, los planes relativos a recompensas y reconocimiento.

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Los Planes complementarios de Gestin del Proyecto 7. El Plan de gestin de las comunicaciones del proyecto Incluye los procesos necesarios para asegurar la generacin, recogida,
distribucin, almacenamiento, recuperacin y destino final de la informacin del proyecto en tiempo y forma

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Los Planes complementarios de Gestin del Proyecto 8. El Plan de gestin de riesgos del proyecto Los objetivos de la Gestin de los Riesgos del Proyecto son:
Aumentar la probabilidad y el impacto de los eventos positivos
Disminuir la probabilidad y el impacto de los eventos adversos para el proyecto.

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Los Planes complementarios de Gestin del Proyecto 9. El Plan de gestin de las adquisiciones del proyecto Los procesos de gestin de las adquisiciones incluye:
Planificar las compras y adquisiciones
Determinar qu comprar o adquirir , y cundo y cmo hacerlo Planificar la contratacin Documentar los requisitos de los productos, servicios y resultados, e identificando a los posibles vendedores Solicitar respuestas de vendedores Obtener informacin, presupuestos, licitaciones, ofertas o propuestas segn corresponda. Seleccin de vendedores Revisar ofertas, elegir entre posibles vendedores, y negociar un contrato por escrito con cada vendedor.
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Los Planes complementarios de Gestin del Proyecto

Administracin del contrato Gestionar el contrato y la relacin entre el comprador y el vendedor,

revisar y documentar cul es o fue el rendimiento de un vendedor a fin

de establecer las acciones correctivas necesarias y proporcionar una base para relaciones futuras con el vendedor, gestionar cambios relacionados con el contrato y, cuando corresponda, gestionar la relacin contractual con el comprador externo del proyecto. Cierre del contrato. Completar y aprobar cada contrato, incluida la resolucin de cualquier tema abierto, y cerrar cada contrato aplicable al proyecto o a una fase del proyecto.

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Grupo de procesos vs reas de conocimiento de direccin de proyectos La Tabla siguiente refleja la correspondencia de los 44 procesos de direccin
de proyectos en los cinco Grupos de Procesos de Direccin de Proyectos y las nueve reas de Conocimiento de la Direccin de Proyectos.

Cada uno de los procesos de direccin de proyectos requeridos se muestra en

el Grupo de Procesos en el cual se lleva a cabo la mayor parte de la actividad. Por ejemplo, cuando un proceso que normalmente se lleva a cabo durante la planificacin se revisa o actualiza durante la ejecucin, sigue siendo el mismo

proceso que se realiz durante el proceso de planificacin y no constituye un

nuevo proceso adicional.

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Grupo de procesos vs reas de conocimiento de direccin de proyectos

Grupo de procesos de direccin de proyectos
Procesos de un rea de conocimiento INICIACIN Desarrollar acta de constitucin del proyecto Desarrollar enunciado de alcance de proyecto preliminar PLANIFICACIN Desarrollar el Plan de Gestin del proyecto EJECUCIN Dirigir gestionar ejecucin proyecto y la del SEGUIMIENTO CONTROL Supervisar y controlar el trabajo del proyecto Control integrado de cambios Verificar alcance Controlar alcance Controlar cronograma CIERRE Cerrar proyecto

4. Gestin de la integracin del proyecto

5. Gestin del alcance del proyecto

Planificar alcance Definir alcance Crear EDT Definir actividades Establecer secuencia de act. Estimar recursos de actividades Estimar duracin de act. Desarrollar cronograma

6. Gestin del tiempo del proyecto

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Grupo de procesos vs reas de conocimiento de direccin de proyectos

Grupo de procesos de direccin de proyectos
Procesos de un rea de conocimiento 7. Gestin de los costos del proyecto 8. Gestin de la calidad del proyecto 9. Gestin de los recursos humanos del proyecto INICIACIN PLANIFICACIN Estimacin de costos Preparacin de costos Planificar calidad Asegurar calidad EJECUCIN SEGUIMIENTO CONTROL Controlar costos CIERRE

Controlar calidad

Planificar recursos humanos

Adquirir equipo del proyecto Desarrollar equipo del proyecto Distribuir la informacin

Gestionar equipo proyecto

el del

10. Gestin de comunicacio nes del proyecto

Planificar las comunicaciones

Informar el rendimiento Gestionar a los interesados

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Grupo de procesos vs reas de conocimiento de direccin de proyectos

Grupo de procesos de direccin de proyectos
Procesos de un rea de conocimiento INICIACIN PLANIFICACIN Planificar la gestin de riesgos Identificar riesgos Anlisis cualitativo de riesgos Anlisis cuantitativo de riesgos Planificacin de la respuesta a los riesgos Planificar las compras y adquisiciones Planificar la contratacin Solicitar respuestas de vendedores Seleccin de vendedores EJECUCIN SEGUIMIENTO CONTROL Seguimiento y control de riesgos CIERRE

11. Gestin de los riesgos del proyecto

12. Gestin de adquisiciones del proyecto

Administrar contrato

Cerrar contrato

74

Anexo 1: Introduccin a la Recopilacin de Requerimientos

El lder de proyecto debe utilizar cualquier medio posible para obtener los requerimientos del sistema. Esto lo realiza en especial durante la primera fase

del proyecto. Aunque es normal que siga hacindolo en las dems fases en
menor medida, pues difcilmente se podrn tener los requerimientos totalmente estables ni completos desde un principio. Una de las principales formas de obtener dicha informacin es mediante reuniones donde el analista debe guiar la entrevista y documentar todos los puntos importantes que all se vayan mencionando. Se deben de analizar los documentos con los que se cuente para preparar una agenda y cuestionarios para cada entrevista y as obtener mejores resultados. Debe de tomar en cuenta la opinin de los diferentes stakeholders del proyecto, desde el responsable del rea usuaria hasta el usuario final para obtener los requerimientos ms completos posible.
75

Introduccin a la Recopilacin de Requerimientos

Durante las reuniones se deben de elaborar minutas con los acuerdos y enviarlas a los participantes para su validacin. Si no responden en un tiempo

acordado con sus observaciones se considerar como aceptado lo all escrito.

Se recomienda utilizar mecanismos que faciliten la retroalimentacin y participacin de usuarios, como es el caso de modelos, prototipos no funcionales y casos de uso. La informacin documentada en las minutas no reemplaza a los documentos formales de requerimientos, como podran ser la visin, la especificacin y matriz de requerimientos, las especificaciones de casos de uso o la especificacin suplementaria.

76

Introduccin a la Recopilacin de Requerimientos

Durante la fase preliminar (Concepcin en Proceso Unificado, UP) hay que identificar los requerimientos de alto nivel del sistema en un documento de

Visin y detallarlos en Especificaciones de casos de uso y especificacin

suplementaria durante la fase de Anlisis (fase de Elaboracin en UP). Los requerimientos documentados son la base para que el administrador realice las estimaciones y el plan del proyecto en general. Para lo cual necesitar la validacin del usuario a todos los documentos donde se especifiquen los requerimientos. El administrador no debera asumir nada. Es importante que se asegure que est entendiendo correctamente lo que el usuario quiso decir, por lo que debe validar la informacin escrita y de preferencia formalizarla por medio de firmas de aprobacin de los usuarios.

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Requerimientos
Ejercicio de requerimientos: Diseo de tetera

Tome, por ejemplo, el diseo de una simple tetera. El diseador tiene que
inventar una tetera que encaje con el contexto de su uso. No debe ser demasiado pequea. No debe ser difcil de manipular cuando caliente. No se debe soltar fcilmente por equivocacin. Debe ser fcil de guardar en la cocina. No debe ser difcil al extraerle el agua. Debe servir el agua limpiamente. No debe dejar que enfre el agua rpidamente. El material del que est hecha no debe ser muy costoso. Debe soportar la temperatura del agua hirviendo. Debe ser fcil de limpiar exteriormente. No debe tener una forma que dificulte su trabajo.

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Requerimientos
Ejercicio de requerimientos: Diseo de tetera (continuacin)

No debe ser difcil de ensamblar ya que cuesta horas de mano de obra. No

debe corroerse en cocinas de vapor. Su interior no debe ser difcil de mantener libre de sarro. No debe ser difcil de llenar con agua. No debe ser antieconmica al calentar poca cantidad de agua. Debe tener una forma que sea til ya que se paga un precio razonable por el metal del que est hecha. No debe ser difcil de sostenerla para que no ocasione accidentes a nios o invlidos que traten de usarla. No debe hervir cuando no tenga agua y se pueda quemar sin previa advertencia. No debe ser inestable en la hornilla cuando hierve el agua. Extracto de NOTES ON SYNTHESIS OF FORM. De Christopher Alexander.

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Desarrollo de la relacin del profesional de SI con el cliente

1. Observe al cliente en su actual ambiente 2. Evale el sistema informal o sin documentar

3. Ayude al cliente a que se identifique con el nuevo sistema, discutindolo con

l. 4. D al cliente la visin del nuevo ambiente 5. D al cliente la visin del nuevo sistema 6. Considere las posibles restricciones para el desarrollo del sistema: hardware, software, proyecto (presupuesto), etc.

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Anlisis de requerimientos
Sistema de informacin de empleo estudiantil (SIEE) Se desea desarrollar un sistema conversacional llamado SIEE para ayudar a nuestro personal de colocacin de puestos de trabajo para atender pedidos de nuestros alumnos acerca de puestos de trabajo disponibles. Tambin debera responder consultas de compaas

acerca de la disponibilidad de alumnos calificados. Peridicamente, el

sistema debera proveer reportes al administrador de la universidad acerca del mercado de puestos de trabajo y hacer un seguimiento del progreso de las mejores ofertas de trabajo. El sistema tambin debera

prevenir los accesos no autorizados.

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Anlisis de requerimientos (SIEE)

1. Sistema conversacional Significado: el tiempo de respuesta del terminal no debera de exceder a los 10 segundos 2. Ayuda a nuestro personal del centro de colocaciones Significado: slo miembros del centro de colocaciones estarn autorizados a utilizar el sistema

Implementaciones:
Colocar los terminales en una sala con sistemas de seguridad Proveer proteccin usando passwords, etc.

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Anlisis de requerimientos (SIEE)

3. Responder consultas de nuestros alumnos acerca de puestos de trabajo

disponibles
Significado: buscar en la base de datos de puestos de trabajos disponibles usando el perfil del alumno interesado. Inputs: Consulta de alumno Base de datos de puestos de trabajos disponibles Perfil del alumno interesado

Outputs: Una relacin de puestos de trabajo que concuerde con el perfil

del alumno interesado

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Anlisis de requerimientos (SIEE)

Aclaraciones requeridas:

Nuestros significa que a los alumnos de otras universidades

no se les permitir el uso del sistema? Alumnos significa que a los profesores no se les permitir el uso del sistema?

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Procedimiento de descomposicin de requerimientos

1. Estructura de requerimientos

Numerar cada prrafo, oracin, frase

2. Identificar las funciones y restricciones Restricciones- Clasificarlas por tipo Rendimiento Seguridad Auditora Hardware Software

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Procedimiento de descomposicin de requerimientos

3. Funciones- Identificar inputs y outputs

Origen, destino
Naturaleza Frecuencia Validez Forma Rango

4. Especificar el mtodo de transformar los inputs a outputs

5. Documentar usando un lenguaje simple, no usar jerga. Ayudar con comentarios y notas 6. Determinar las interfases funcionales

7. Determinar el impacto de futuros cambios, si fueran aplicables

8. Iterar hasta que la descomposicin se complete
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Ventajas de la descomposicin de requerimientos

1. Permite significativamente la participacin del cliente

Definicin de requerimientos/ anlisis

Casos de prueba Walk- throughs Menos decisiones acerca del producto hechas por los desarrolladores Mejora la cooperacin entre el cliente y SI La tcnica recomendada para familiarizar al usuario es JAD (Joint Application Development, Desarrollo Conjunto de Aplicaciones )

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Ventajas de la descomposicin de requerimientos

Desarrollo Conjunto de Aplicaciones (Joint Application Development, JAD)

Es una tcnica exploratoria popular que incluye a los usuarios como

participantes activos en el proceso de desarrollo. El proceso de JAD se basa en cuatro ideas simples: La gente que hace un trabajo tiene la mejor comprensin de ese trabajo. La gente entrenada en TI tiene la mejor comprensin de las posibilidades de esas tecnologas.

Los SI y los procesos del negocio trascienden los lmites de cualquier

sistema u oficina y afectan el trabajo en departamentos relacionados. La gente que trabaja en estas reas relacionadas tiene una percepcin valiosa del papel del sistema dentro de una comunidad ms amplia.

Los mejores SI se disean cuando todos estos grupos trabajan juntos en

un proyecto como socios iguales.
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Ventajas de la descomposicin de requerimientos

2. Promueve el control del proyecto en conjunto (cliente y profesionales de SI) Facilita la definicin de prioridades Anticipa la identificacin de requerimientos que no son factibles Reporte del avance de requerimientos, no por mdulos, nio por

codificacin
Seguimiento de atrasos por requerimientos Medicin de la productividad del cliente Fcil entendimiento de parte de la alta gerencia

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Cmo ayudar al cliente a especificar requerimientos

1. No use trminos tcnicos ni jerga 2. Genere los requerimientos en forma conjunta 3. Insista que el cliente: Especifique cada requerimiento como una pequea entidad

Indique mtodos de implementacin, si es posible

Provea inputs/ outputs por cada requerimiento funcional Clarifique cada trmino donde sean posibles varias interpretaciones

4. Use diversas tcnicas de recoleccin de datos Entrevistas, cuestionarios, etc. Observaciones Tormenta de ideas Prototipos
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Cmo ayudar al cliente a especificar requerimientos

5. Investigue otras fuentes de datos

Interfases de sistemas de aplicacin instaladas y/o planeadas

Organizaciones de seguridad y auditora Organigramas, polticas de la empresa

6. Publique la definicin de los requerimientos citando: Necesidades del cliente Expectativas del cliente Restricciones

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Ejemplo de entrevista
1. Qu funciones son realizadas dentro de su organizacin? 2. Cmo son realizadas? 3. Qu informacin se requiere para realizarlas? 4. Cul / quin es el origen? 5. Existen otras organizaciones involucradas? 6. La informacin necesaria es proporcionada a tiempo? Est en u formato usable? 7. Qu informacin es creada durante cada funcin? Quin la recibe? Cmo es usada? 8. Qu problemas son enfrentados en la realizacin de las funciones? Con qu frecuencia?

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Ejemplo de entrevista
9. Si los problemas son reducidos o eliminados, qu valor tendra para usted?
10. Qu cambios de negocio pueden ser anticipados? Qu impacto tendrn en sus funciones? 11. Qu mediciones o controles usa Ud. para hacer seguimiento de sus

actividades?
12. Qu otras funciones son afectadas por el proceso de su trabajo?

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