INSTITUTO INTERNACIONAL DE DESARROLLO EMPRESARIAL INIDE PERU

ADMINISTRACION
inide_capacitacion 14@hotmail.com

CLASE 1

Es el Arte que nos ensea a dirigir grupos humanos, para lograr objetivos. La Administracin estudia a las organizaciones para comprender su naturaleza, su funcionamiento, su evolucin, su crecimiento, su conducta y as mismo para lograr su conduccin eficiente.

La administracin se define como el proceso de disear y mantener un ambiente en el que las personas trabajando en grupo alcance con eficiencia metas seleccionadas. Esta se aplica a todo tipo de organizaciones bien sean pequeas o grandes empresas lucrativas y no lucrativas, a las industrias manufactureras y a las de servicio.

 La

administracin consiste en darle forma, de manera consistente y constante a las organizaciones. Todas las organizaciones cuentan con personas que tiene el encargo de servirle para alcanzar sus metas, llamados gerentes o administradores

Es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar el trabajo de los miembros de una organizacin, para alcanzar las metas Gestionar : se refiere al hecho de ejecutar determinada actividades conducentes al logro de objetivos funcionales globales o especficos del sistema.

IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACION La administracin es un rgano social especficamente encargado de hacer que los recursos sean productivos, refleja el espritu esencial de la era moderna, es indispensable y esto explica porque una vez creada creci con tanta rapidez y tan poca oposicin. La administracin busca el logro de objetivos a travs de las personas mediante tcnicas dentro de una organizacin

Son individuos en una organizacin que dirigen las actividades de otros. Los operativos son personas que trabajan directamente en un puesto o actividad y no tienen responsabilidad de supervisar el trabajo de otros empleados. Los administradores dirigen las actividades de otras gentes. Los administradores convierten un conjunto de recursos humanos, materiales, tcnicos, monetarios, de tiempo y espacio en una empresa til y efectiva.

GESTION
Actualmente la gestin, se considera clave del desarrollo administrativo y significa hacer que las cosas sean como esta programa proyectado. Se refiere al proceso que termina en el desarrollo de un ser o ente. Supone un proceso de desarrollo de la capacidad creativa.

La gestin efectiva plantea los procedimientos a partir de los cuales se pueden conducir los procesos de cambio institucional tomado las condiciones correctas, en el momento adecuado. Las decisiones deben ser CORRECTAS en cuanto a contenido y en cuanto a procedimiento. Son correctas aquellas cuyo contenido est de acuerdo con lo que se sabe del tema sobre el que se va a decidir, y aqullas cuyo procedimiento contempla la eleccin entre alternativas.

La revolucin de la gestin y la Sociedad de las organizaciones

El saber convencional se considera a la vez el recurso Humano, recurso Material y el recurso econmico clave. El cambio de significado del saber, ha transformado a la sociedad y la economa.

Saber permite obtener resultados sociales y econmicos. Estos cambios, sean o no deseables, son respuestas a un cambio irreversible: el saber est siendo aplicado ahora, al saber; y ste es el tercer y tal vez definitivo paso en su transformacin.

GERENTE

Un Gerente es una persona responsable de dirigir las actividades que ayudan a las organizaciones para alcanzar sus metas. La medida de la eficiencia y la eficacia de un Gerente, es el grado en que determine y alcance los objetivos apropiados. Los Gerentes actan mediante relaciones que son vas de dos sentidos; una de las partes esta sujeta a la otra.

EL GERENTE: Es la persona responsable de dirigir las actividades que ayudan a las organizaciones para alcanzar sus metas. La Gerencia dentro de una entidad es sinnimo de previsin, aplicacin organizada de mtodos, coordinando y controlando las actividades humanas.

LOS ADMINISTRADORES: Tienen a su cargo dirigir las actividades de otros. Tambin pueden tener responsabilidades operativas. Los administradores convierten un conjunto de recursos humanos, materiales, tcnicos, monetarios, en una empresa til y efectiva.

PRINCIPALES FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR

Establece un modelo como un proceso administrativo, como debe tener una organizacin, dependiendo del departamento en que se encuentre el administrador, este realiza funciones como: Produccin: Considerado uno de los departamentos clave, ya que se encarga del ptimo aprovechamiento y de la adecuada introduccin de infraestructura una empresa. Mercadotecnia: dada su especialidad que hoy en da representa, y que sostiene en la empresa la responsabilidad de elaborar mtodos eficientes en el manejo y coordinacin de los sistemas de venta que la empresa ofrece a un mercado especfico. Finanzas: Se encarga de la obtencin de fondos y del suministro del capital que se utiliza en el funcionamiento de la empresa, procurando disponer de los medios econmicos necesarios. Recursos humanos: Uso adecuado de programas de reclutamiento, seleccin, capacitacin y desarrollo, del

EL PAPEL DEL ADMINISTRADOR

La profesin de administrador es muy variada dependiendo del nivel en que se site el administrador, deber vivir con la rutina y con la incertidumbre diaria del nivel operacional o con la planeacin, organizacin, direccin y control de las actividades de su departamento o divisin en el nivel intermedio, o incluso con el proceso decisorio en el nivel institucional, orientado hacia un ambiente externo que la empresa pretende servir. Cuanto mas se preocupe el administrador para saber o aprender como se ejecutan las tareas, mas preparado estar para actuar en el nivel operacional de la empresa

CARACTERISTICAS DE LA ADMINISTRACION
1. Universalidad. El fenmeno administrativo se da donde quiera que existe un
organismo social, porque en l tiene siempre que existir coordinacin sistemtica de medios, se da por lo mismo en el estado, en el ejercito, en la empresa, en las instituciones. 2. Su especificidad. La administracin tiene caractersticas especficas que no nos permite confundirla con otra ciencia o tcnica. tiene caractersticas propias que le proporcionan su carcter especfico. 3. Su unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenmeno administrativo, ste es nico en mayor o menor grado. 4. Su unidad jerrquica. Todos cuantos tienen carcter de jefes en un organismo social. 5. Valor instrumental. Es un medio para alcanzar un fin, es decir, se utiliza en los organismos sociales para lograr en forma eficiente los objetivos establecidos. 6. Amplitud de ejercicio. Se aplica en todos los niveles de un organismo formal 7. Interdisciplinariedad. La administracin hace uso de los principios, procesos, procedimientos y mtodos de otras ciencias que estn relacionadas con la eficiencia en el trabajo, con matemticas, estadstica, derecho, economa, contabilidad, sociologa, Psicologa, filosofa.

8. Flexibilidad. Los principios y tcnicas administrativas

Gerencia vs. Gestin

Prever organizar; regir, dirigir, aplicar, coordinar, controlar un sistema (materias y personas)
Administrar SSPP es provenir, aplicar mtodos, controlar; coordinar para evitar o reducir el conflicto entre oferta y demanda del servicio.

Ejecutar un Conjunto de actividades conducentes al logro de objetivos funcionales.

Gestin SSPP es tener estructura de Organizativa, responsables en procesos, procedimientos y recursos para llevar a cabo la poltica..

No hay un plan o programa sin gestin, no hay gestin sin plan o programa.

UNA VISION SIN ACCIONES ES UN SUEO

La visin es la capacidad de ver ms all, en tiempo y espacio; y por encima de los dems, lo que significa visualizar y ver con los ojos de la imaginacin y en trminos del resultado final que se pretende alcanzar. Inspirar, motivar y mover a la gente para que acte y haga cumplir la razn de ser misin de la empresa.

La misin viene a ser una expresin conceptual de los que es y hace una organizacin
Cuales son sus valores? Quines son sus clientes? Para que existe la empresa?

LA MISIN

Cul es su prioridad?

Cules son sus productos y mercados?

Cules son sus objetivos organizacionales? Cul es su responsabilidad como ciudadano corporativo?

Cules son los deberes y derechos de sus colaboradores?

PROCESO ADMINISTRATIVO
La Administracin es la principal actividad que las organizaciones les sirven a las personas. El proceso de administracin se refiere a planear y organizar la estructura de rganos y cargos que componen la empresa y dirigir y controlar sus actividades. La administracin en tiene cinco funciones especficas de los gerentes: la planificacin, la organizacin, Integracin, direccin y el control. Por tanto la administracin es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de los miembros de la organizacin y el empleo de todos los dems recursos organizacionales, con el propsito de alcanzar metas establecidas por la organizacin.-

ORIENTACIONES DE POLITICA EMPRESARIAL

A D M I N I S T R A C I O N

PLANEACIN GESTION - RESULTADOS

ORGANIZACIN INTEGRACIN DIRECCIN

CONTROL SUPERVICION EMPRESARIAL

ADMINISTRACION

CLASE N 2

LA PLANEACION
ES DISEAR UN ENTRONO PARA EL EFICAZ DESEMPEO DE INDIVIDUOS QUE TRABAJAN EN GRUPOS, LA TAREA MAS IMPORTANTE DE UN GERENTE ES COMPROBAR QUE TODOS CONOSCAN LOS PROPSITOS Y OBJETIVOS.

1. ESTABLCER OBJETIVOS 2. FORMULAR LA ESTRATEGIA 3. DISMINUIR EL RIESGO 4. REDUCIR LA INCERTIDUMBRE 5. PROPICIAR UNA OPERACIN ECONOMICA 6. EVALUAR EL AVANCE Y FACILITAR EL CONTROL 7. DEFINIR EL NEGOCIO

PLANEACION

LA PLANEACION ES UNA TOMA DE DECISIONES. INCLUYE LA SELECCIN DE CURSOS DE ACCION QUE DEBE SEGUIR LAS EMPRESAS Y CADA DEPARTAMENTO DE ELLA. NO EXISTE UN PLAN VERDADERO HASTA QUE SE TOME UNA DECISION.

PLANEACION

PARA QUE EL ESFUERZO SEA EFICAZ, LAS PERSONAS DEBEN SABER QUE ES LO QUE SE ESPERA QUE HAGAN ESTA ES LA FUNCION DE PLANEACION. REQUIERE LA SELECCIN DE OBJETIVOS EMPRESARIALES Y DE LAS METAS DEPARTAMENTALES Y LA DETERMINACION DE LAS FORMAS DE ALCANZARLOS.

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
PROCESO MEDIANTE EL CUAL QUIENES TOMAN DECISIONES EN UNA ORGANIZACIN, OBTIENEN, PROCESAN Y ANALIZAN INFORMACION PERTINENTE INTERNA Y EXTERNA , CON EL FIN DE EVALUAR LA SITUACION PRESENTE DE LA EMPRESA, AS, COMO SU NIVEL DE COMPETITIVIDAD CON EL PROPSITO DE ANTICIPAR Y DECIDIR EL DIRECCIONAMIENTO DE LA INSTITUCION HACIA EL FUTURO
Ambiente Interno (Fortalezas y Debilidades)

Donde estamos ?
Ambiente Externo (Oportunidades y amenazas)

AUTOEVALUACION
1.

2.

3.

4. 5.

6.

Que implica la planeacion? Que relacin existe entre la planeacion y el control? En Que consiste los propositos o Misiones uno de los tipos de Planes? Que representan los objetivos o metas? Cual es la ventaja de establecer estrategias? Cuales son los aspectos que debe tomarse para establecer politicas?

ADMINISTRACION

CLASE N 3

PROCESO METODOLGICO

ANALISIS EXTERNO

IDENTIFICACION ALTERNATIVAS ESTRATEGICAS

PROGRAMAS Y ACTUACIONES

EVALUACION

VISION MISION

.DEBILIDADES .AMENAZAS .FORTALEZAS .OPORTUNIDADES

OBJETIVOS ESTRATEGICOS

ANALISIS INTERNO

EVALUACION Y SELECCIN DE ALTERNATIVAS

PRESUPUESTO

1
Que somos?

2
Donde estamos?

3
Que queremos ser?

5
Como vamos a hacer para llegar a ser lo que queremos?

SISTEMA DE CONTROL

PLANEAR
DIAGNOSTICAR PRONOSTICAR FIJAR OBJETIVOS DESARROLLAR ESTRAGIAS PROGRAMAR PRESUPUESTAR FIJAR PROCEDMIENTOS DESCUBRIR HECHOS, CAUSAS, SITUACIONES

METAS

PRECISAR A DONDE LLEVAR EL CURSO ACTUAL

DETERMINAR LOS RESULTADOS FINALES DECIR COMO ALCANZAR LAS METAS FIJADAS ESTABLECER PRIORIDADES, TIEMPO Y SECUENCIA ASIGNAR PERSONAS Y RECURSOS ESTANDARIZAR METODOS TOMAR DECISIONES PERMANENTES

FORMULAR POLITICAS

ENCUESTA

DISCUSION COMITE DE PLANIFICACION

FORTALEZAS Y DEBILIDADES

ENCUESTA

DISCUSION COMITE DE GERENCIA DIAGNOSTICO ETERNO

OPORTUNIDADES Y RIESGOS

2.1. ANALISIS EXTERNO.. Continuacin..

-Una Empresa no vive aislada, funciona en un entorno y gracias a esto mantiene unas constantes relaciones con diferentes asociados .
- Los agentes econmicos o polticos estn relacionados de alguna manera con la empresa . Segn la teora de los sistemas , toda actuacin de un elemento relacionado con otro provoca una reaccin de este ltimo( Feed back). Estos fenmenos pueden suponer un beneficio a la empresa o al ontrario, resultar un riesgo. - Se debe proceder de forma analtica dividiendo esta nebulosa que constituye el entorno global en varios aspectos especficos y homogneos.

-En el desarrollo de una estrategia , el medio se refiere a los factores que estn fuera de la organizacin.Ello incluye las fuerzas, eventos y tendencias con los cuales la compaa interactua .Generalmente las fuerzas del medio se consideran fijas o dadas . No obstante estas pueden ser influidas por la estrategia que se elija y tener un profundo impacto en el negocio y en su xito potencial .
Es necesario identificar las fuerzas importantes del medio , evaluarlas y hacerlas seguimiento con el fin de que la direccin estratgica de la compaa pueda tomar un curso de accin efectivo. -Los factores externos pueden tener un significativo impacto positivo o negativo en una organizacin.El anlisis del entorno habilitar a la Compaa para reaccionar oportunamente ante los factores externos.

ELABORACION DEL POAM LA IDENTIFICACIN DE LOS FACTORES DEL ENTORNO, SE PRESENTAN EN: 1.ANALISIS DEL MEDIO: Auditoria Externa, comprende el anlisis de los siguientes factores: factores econmicos, polticos, sociales tecnolgicos, competitivos, geogrficos 2. ELABORACION DEL PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS EN EL MEDIO POAM:Permite identificar y valorar las amenazas y oportunidades potenciales de una Empresa, segn la siguiente secuencia: .Obtencin de informacin primaria o secundaria .Identificacin de oportunidades y amenazas ( con tormenta de ideas) .Agrupacin de la oportunidades y amenazas en factores polticos, Econmicos, Sociales, Tecnolgicos, Geogrficos, Competitivos .Calificacin y prioridad a la oportunidad y amenaza .Ponderar el impacto de la oportunidad o amenaza en el xito del negocio Calificacin del Impacto . Interpretacin de la matriz identificando las oportunidades y amenazas de acuerdo con su impacto en el negocio.

PRONOSTICO

DISCUSION COMITE DE PLANIFICACION

COMITE DE PLANIFICACION

PRESUPUESTO
Planes de Negocio

ENCUESTA * VISION
* MISION * VALORES * POLITICAS

VENTAS

OBJETIVOS, ESTRATEGIAS INDICADORES DE GESTION

FACTORES CLAVES
PLAN PERSONAL

PLAN FUNCIONAL

clientes

INDICADORES DE GESTION

ELABORACION DEL PLAN OPERATIVO

SITUACION IMPACTOOBSERVACION Alto Medio Bajo PRONOSTICO PROGRAMACION COSTO DPTO PROGRAMADORESPONSABLE

META

COMITE DE PLANIFICACION

* VISION * MISION * VALORES * POLITICAS

* OBJETIVOS, * ESTRATEGIAS * INDICADORES DE GESTION

PRESUPUESTO

PLAN FUNCIONAL

PLAN PERSONAL

Qu es el Planeamiento Estratgico La
estrategia junto al de planeamiento, se utiliza para entender el negocio: EL FUTURO DE LAS DECISIONES ACTUALES:Identificacin de las oportunidades y amenazas que surgen en el entorno, las cuales contrastadas con las fortalezas y debilidades de la empresa proporcionan la base para tomar decisiones., disear un futuro deseado y las formas para lograrlo. El PROCESO: Es un proceso que comprende el establecimiento de la Visin(Futuro deseable, lo que la organizacin pretende ser en el futuro) y Misin(Definicin de la razn de ser de la Organizacin), as como el establecimiento de los objetivos, estrategias, programas, polticas que posibiliten la obtencin de la misin de la empresa.El planeamiento estratgico es un proceso continuo y sistemtico, en el sentido que es organizado y conducido en base a una realidad entendida.

Quin

debe hacer el Planeamiento Estratgico? Existen los siguientes enfoques: ENFOQUE DESCENDENTE:el planeamiento estratgico es realizado en el nivel mas alto de la organizacin. ENFOQUE ASCENDENTE: La alta Direccin no da los lineamientos a las reas, solicita informacin tales como oportunidades y peligros, objetivos, estrategias, etc.este material se revisa y luego determinan los objetivos de la empresa. ENFOQUE COMBINADO: Una combinacin de los dos anteriores, durante todo el proceso de planeacin, la alta Direccin y el Personal conforman sendos equipos que trabajan independientemente.Luego se renen para dialogar e intercambiar ideas. ENFOQUE BASICO EN EQUIPO: Participan la Alta Direccin, los funcionarios y el personal, para la formulacin del Plan desde el inicio del proceso. La gran ventaja de este sistema consiste en que se puede lograr una mayor coordinacin de esfuerzos.

Por El

que desarrollar un Plan Estratgico?

desarrollo de un Plan Estratgico produce beneficios relacionados con la capacidad de realizar una gestin mas eficiente, liberando recursos humanos y materiales , lo que redunda en eficiencia productiva y en una mejor calidad de vida y trabajo para los miembros de la Organizacin.En lneas generales: Mejora el desempeo de la Institucin Permite enfrentar problemas de la Organizacin Introduce una forma moderna de gestionar las Instituciones

CONFORMACION

DE LOS EQUIPOS DE PLANEAMIENTO

EQUIPO ESTRATEGA CORPORATIVO Integrado por : Presidente: Gerente General,Director General. etc Secretario Miembros: Gerentes de Area ,Asesores estratgicos Sus Responsabilidades: -Dirigir y coordinar el proceso Determinar las unidades estratgicas de negocios Dirigir y coordinar la definicin y ejecucin de la Mision, objetivos ,Polticas, Estrategias institucionales de Gestin y recursos necesarios Elegir las variables de entorno y las variables internas Aprobar los objetivos, estrategias, polticas y programas de implementacin a nivel Corporativo y de cada UEN Armonizar e integrar las estrategias y su aplicacin a nivel de cada UEN Definir las estrategias funcionales en las areas que sirven de soporte a las estrategias establecidas a nivel corporativo y a nivel de cada UEN Creacin de una secretaria ejecutiva

PROCESO DE PLANIFICACION ESTRATEGICA

DIAGNOSTICO INTERNO Observaciones
ENCUESTA

ACCIONISTAS

VISION

DIAGNOSTICO EXTERNO
ENCUESTA

Deficiencias
Causas

Economa DISCUSION COMITE DE PLANIFICACION Poltica Globalizacin

FORTALEZAS Y DEBILIDADES

OBJETIVOS CORPORATIVOS
COMITE DE PLANIFICACION

DISCUSION COMITE DE GERENCIA

OPORTUNIDADES Y RIESGOS
EVALUACION Y CONTROL DEL PLAN OPERATIVO INSTITUCIONAL

SISTEMAS Y PROCESOS
Personal Opera ciones Economa

PRESUPUESTO
Planes de Negocio

Marketingl

CLASIFICAR LOS PROCESOS / AREAS RESPONSABLES EN LOS ELEMENTOS PRIMARIOS Y DE APOYO DE LA CADENA DE VALOR

* VISION * MISION * VALORES * POLITICAS

ENCUESTA

INDICADORES DE GESTION

CLIENTES
VENTAS

OBJETIVOS, ESTRATEGIAS INDICADORES DE GESTION

CONTROL DE CALIDAD

CADENA DE VALOR

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

PLAN FUNCIONAL

PLAN PERSONAL

FACTORES CLAVES DEL EXITO

Estructura del Plan Estratgico y Operativo

Planes de Negocio

Plan Estratgico

VENTAS

Resumen Ejecutivo
Anlisis Estratgico Anlisis Externo
Decisin Estratgica

Anlisis Interno

FODA

Matrices

Poltico Social Econmico Tcnico Ambiental Competencia

Objetivos Estratgicos

Nivel Gerencia
Nivel Estratgico

Planes Funcionales

Planes Personales Plan Operativo Matriz EFE Y EFI

Nivel Tctico

Control del Plan

EXITO

Decisiones
Conclusiones

Estratgicas

ELABORACION DEL POAM(Continua.)

Calificacin Factores ECONOMICOS Inflacin Devaluacin PBI Inversin Pblica POLTICOS Constitucin Normas OPORTUNIDADES Alto Medio Bajo Alto AMENAZAS Medio Bajo Alto IMPACTO Medio Bajo

Estabilidad Poltica
SOCIALES Tasa de natalidad Distribucin Ingreso Desempleo Tecnolgicos Nivel de Tecnologa Automatizacin GEOGRAFICOS Ubicacin Clima Vas de acceso

MATRIZ DE TENDENCIAS E IMPACTOS

OBJETIVO:CRECIMIENTO DEL MERCADO

FACTOR / VARIABLE

TENDENCIA

IMPACTO
1 2 3 4 5

I.ECONOMICOS

TASA DE INTERES INGRESO DISPONIBLE

FORMACION BRUTA DE CAPITAL INFLACION

BAJA AUMENTA
AUMENTA BAJA

X X
X X

II.POLITICOS POSIBILIDAD DE REELECCION ESTABILIDAD INSTITUCIONAL CENTRALISMO BAJA AUMENTA SE MANTIENE X X X

III.JURIDICOS ESTABILIDAD JURIDICA MODERNIZACION LEGISLATIVA AUMENTA AUMENTA X X

INCENTIVOS TRIBUTARIOS

SE MNATIENE

IV.CULTURALES APERTURA DE EMPRESAS FAMILIARES MASIFICACION CULTURAL DE MV.

0 A 1:IMPACTO ALTAMENTE NEGATIVO 1 A 2:IMPACTO NEGATIVO

AUMENTA AUMENTA
2 A 3:IMPACTO DESCONOCIDO 3 A 4:IMPACTO POSITIVO 4 A 5:IMPACTO ALTAMENTE POSITIVO

X X

MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS

-Elaborar lista de amenazas y oportunidades -Asignar ponderacin a cada factor que oscila entre: Sin importancia Muy importante 0.01 1.00 1 2 3 4

-Hacer una clasificacin de 1 a 4 para indicar el impacto que cada variable presenta Amenaza importante Amenaza menor Oportunidad menor Oportunidad Importante

-Multiplicar la ponderacin de cada factor por su clasificacin, para establecer el resultado ponderado para cada variable -Sumar los resultados ponderados para cada variable con el fin de determinar el resultado total ponderado Ejem: Factores Externos Falta de apoyo de los Directivos Credibilidad Presupuesto Mala seleccin de Personal Convenios Internacionales TOTAL Ponderacin 0.20 0.10 0.30 0.20 0.20 1.00 Clasificacin 1 4 3 2 4 Resultado Ponderado 0.20 0.40 0.90 0.40 0.80 2.70

El promedio es 2.5, los resultados de la ponderacin es 2.7 que x compite en un ramo atractivo y tiene grandes oportunidades externas

Equipo Comercial y de Planeamiento Desarrollo de Herramientas de Anlisis Matriz FODA CRUZADA Anlisis de Ciclo de Vida Anlisis de las 5 fuerzas competitivas de Porter Matriz Atractivo Competitividad Matriz Space Matriz de Participacin Relativa

Herramientas de Anlisis Estratgico

Flujos de Planificacin Estratgica

Organizacin
OBJETIVOS ESTRATEGICOS

PLANES FUNCIONALES

PLANES PERSONALES

Decisiones Estratgicas

Integracin Penetracin de Mercado Desarrollo de Mercados Desarrollo de Productos Diversificacin Empresa en Participacin Encogimiento Desinversin Liquidacin

Resumen Ejecutivo
Anlisis Estratgico Anlisis Externo
Decisin Estratgica

Anlisis Interno

FODA

Matrices

Poltico Social Econmico Tcnico Ambiental Competencia

Objetivos Estratgicos

Nivel Gerencia
Nivel Estratgico

Planes Funcionales

Planes Personales Plan Operativo Matriz EFE Y EFI

Nivel Tctico

Control del Plan

EXITO

Decisiones
Estratgicas
Conclusiones

Incrementar el Valor De la Empresa Utilidades % Mercado

Personal

Clientes Accionistas

Ser ms Competitivo
Imagen de marca Operatividad Eficiente

Ser Reconocidos

Rentabilidad

Incrementar la Satisfaccin de los Segmentos Objetivo

Sociedad Peruana

Proveedores

Entidades Gobierno

Organizacin

Identificacin y clasificacin de las actividades requeridas Agrupamiento de las actividades necesarias para lograr objetivos Medidas para coordinar horizontalmente y verticalmente Manera en que se dispone el trabajo y se asigna entre el personal de la empresa para alcanzar los objetivos.

LA ORGANIZACION

PARTE DE LA ADMINISTRACION QUE COMPRENDE EL ESTABLECIMIENTO DE UNA ESTRUCTURA INTENCIONAL DE ROLES PARA LAS PERSONAS DE UNA EMPRESA. ES INTENSIONAL EN EL SENTIDO DE ASEGURAR QUE SEHAN ASIGNADO TODAS LAS TAREAS NECESARIAS PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS Y SE SPERA QUE SE ASIGNEN A LAS PERSONAS QUE MEJOR PUEDANREALIZARLO.

Principios o caracteristicas de la Organizacin formal

Division del trabajo.- Es el principio de la especializacion necesaria que consiste en la designacin de tareas especificas a cada una de las partes de la organizacin Autoridad y responsabilidad.- La autoridad es el poder derivado de la posicion ocupada por las personas. La responsabilidad es la obligacion de emplear autoridad para exigir que se ejecuten las tareas y es la obligacin del subordinado de realizar tales deberes Unidad de mando.- Una persona debe recibir ordenes de un solo superior

Principios o caracteristicas de la organizacin formal

Unidad de direccion.- Cada grupo de actividades tiene un

mismo objetivo. Todos los planes deben integrarse a planes mayores que conduzcan a los objetivos de la empresa Centralizacin.- Se refiere a la concentracin de autoridad en la otra gerencia Jerarquia o cadena escalar.- Debe existir una linea de autoridad del nivel ms alto al mas bajo de la empresa. La autoridad debe estar jerarquizada. La estructura jerrquica debe dirigir las operaciones de los niveles que le estan subordinados. Coordinacin.- es la reunin, la unificacin y la armonizacin de todas las actividades de la empresa

Organizacin

El termino Organizacin implica una estructura intencional y formalizada de puestos Las funciones que realizan las personas deben disearse racionalmente para asegurar que se realicen las actividades requeridas y que estas se adecuen entre si, de modo que se pueda trabajar grupalmente en forma ininterrumpida, con eficacia y eficiencia.

Tipos de Organizacin

FORMAL

Informal

Organizacin Formal

Significa casi siempre la estructura intencional de puestos en una empresa formalmente organizada. Debe ser flexible,adaptarse a los cambios que origine el entorno. Debe aprovecharse los talentos creativos y reconocer las preferencias y capacidades individuales, canalizando todo ese esfuerzo hacia los objetivos de la empresa.

Estructura Organizacional

Estructura

La estructura es una consecuencia, un resultante de los requerimientos estratgicos de la institucin y NO un punto de partida Es la forma en que estn ordenados los departamentos o unidades administrativas de una institucin Es la descomposicion de las funciones que se realizan en una empresa

Estructura

Describe el marco de la institucion Asi como los humanos tenemos esqueletos que definen la forma, las organizaciones tienen estructuras que definen las suyas Facilita la coordinacin y control de las actividades. Debe ser diseada para cumplir en la mejor forma posible sus objetivos estratgicos

Cmo

se grafica la estructura?

En un organigrama

ORGANIGRAMA

Representacin grfica de la organizacin formal que muestra los diferentes cargos de una estructura administrativa, sus relaciones, niveles de autoridad y funciones principales Es importante porque da a conocer en forma precisa el lugar que le corresponde a cada puesto Muestra que puestos estn en un nivel superior y que puestos estan bajo su nivel Los puestos son gratificados con recuadros rectangulares Todos los puestos del mismo nivel jerarquico son graficados con rectangulos del mismo tamao

ORGANIGRAMA

Informa la posicin relativa que ocupan los miembros de la organizacin y la relacin que tienen con el resto de la estructura Provee una visin en conjunto de la estructura Facilita a los nuevos empleados el contacto con la estructura masiva Informa a terceros de cmo se encuentra estructurada la empresa Provee una visin de los niveles jerrquicos de la empresa Elimina la confusin sobre el tipo de autoridad que se le ha asignado a un cargo sea lineal, staff o funcional Ayuda a verificar si el alcance del control es el correcto y si hay falta de unidad de mando ( o sea dos o ms personas supervisan un solo cargo).

Existen diferentes formas de representar un organigrama:

Vertical Horizontal Circular Escalar

rgano decisorio

rganos de apoyo

rganos asesores

rganos Ejecutivos centrales

rganos Ejecutivos funcionales

Representacin Horizontal

Representacin Circular

Gerencia General

Representacin Escalar
Gerencia General G. Ventas Jefe de sucursales Jefe de publicidad G. Finanzas Tesorero Ctas por pagar G. Operaciones Jef de produccin Control de calidad

Pero necesitamos de algo que nos indique en forma completa y concreta Cul es la naturaleza de la funcin por llevar a cabo la amplitud del trabajo por realizar, los limites de autoridad, la responsabilidad?

Qu utilizamos?

Manuales de organizacin Funciones Procedimientos Politicas

Organizacin Informal

Es una red de relaciones personales y sociales no establecidas ni requeridas por la organizacin formal pero que se producen espontaneamente a medida que las personas se asocian entre s No aparecen en el organigrama (el grupo del sexto piso, el equipo que juega football todos los fines de semana

Departamentalizacin

Es el agrupamiento de actividades para que los que son semejantes y estan relacionados logicamente entre si, se realicen juntos. La departamentalizacin representa la estructura formal de la empresa y se puede mostrar graficando un organigrama Quienes cumplen funciones relacionadas entre si suelen compartir un area de trabajo o un departamento

Tipo de departamentalizacin
Funcional Clientes Productos Geogrfica Proceso Matricial Redes

Departamentalizacin o Estructura Funcional

Gerente General

Gerente de finanzas

Gerente De contabilidad

Gerente de Produccin

Gerente de Personal

Gerente De compras

Estructura por producto

Gerente General

Gerente, combustibles
Mercadotecnia

Gerente Lubricantes y ceras

Mercadotecnia

Gerente Productos Qumicos

Mercadotecnia

Logstica
Finanzas

Logstica
Finanzas

Logstica

Finanzas

Produccin

Produccin

Produccin

Estructura por Clientela

Gerente Ventas

Gerente De ventas al menudeo

Gerente De ventas al mayoreo

Gerente De ventas al Gobierno

Organigrama por producto/mercado para una compaa productora: Divisin por zona geogrfica

Gerente General

Gerente Mercadotecnia

Gerente Finanzas

Gerente Produccin

Gerente RR.HH.

Gerente America del norte

Gerente AL y lejano Oriente

Gerente Europa, Africa Y medio oriente

Estructura de Red
Consultora de Investigacin y Desarrollo

Agentes de Publicidad

Grupo Objetivo

Fbricas en Corea Del Sur

Representantes Comisionistas De ventas

Tipos de Jerarquias
Jerarqua Alta D.G.

Jerarqua Plana D.G.

Organizacin con tramos amplios

Ventajas Los superiores estn obligados a delegar Se deben establecer polticas claras Los subordinados deber ser cuidadosamente seleccionados

Desventajas

Tendencia de que los superiores con exceso de trabajo se concentran en cuello de botella para la toma de decisiones Riesgo de que los superiores pierdan control Se requieren administradores de una calidad excepcional

Organizacin con tramos estrechos

Ventajas Estrecha supervisin Estricto control Rpida comunicacin entre subordinados y superiores

Desventajas

Los superiores tienden a involucrarse en exceso en el trabajo de los subordinados Muchos niveles administrativos Altos costos a causa de los nmerosos niveles Excesiva distancia entre el nivel ms bajo y el ms alto

Organizacin Formal
Autoridad Poder Responsabilidad

Poder : Es la capacidad que tienen las personas de inducir o influir sobre las creencias o acciones de otras personas Autoridad: Es el derecho que implica la posicin del gerente para dar rdenes y espera que estas sean obedecidas Responsabilidad: Obligacin de hacer

Relaciones de autoridad

Autoridad de Lnea
Es aquella relacin en la que un superior ejerce supervisin directa sobre su subordinados (Principio escalar) Las funciones de lnea son aquellas que repercuten directamente sobre el logro de los objetivos de la empresa.

Relaciones de autoridad

Autoridad Staff

Es aquella relacin de asesoramiento. Las funciones de las personas de staff, es investigar, experimentar y ofrecer asesoria a gerentes de lineaa para el logro de los objetivos.

Autoridad Funcional y relaciones linea punteada

Gerente general
Gerente Central Finanzas Gerente Central Produccin

Gerente Divisional Division A

Gerente Divisional Division B

Gerente Divisional Division C

Sub Gerente Finanzas

Sub Gerente Produccin

Sub Gerente Personal

Sub Gerente Mercadotecnia

Una Empresa camina sobre dos pies

Estrategia Avanza 1. Sigue

Estructura

Relacin Estratega - Estructura

La estructura sigue a la estrategia

Cuando la estrategia es planeada o deliberada

La estructura sigue a la estructura

Cuando la estrategia es emergente

INTEGRACION DE PERSONAL
INTEGRAR AL PERSONAL SUPONE DOTAR Y MANTENER CON RECURSOS HUMANOS LOS PUESTOS QUE PROVEE LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN, EXIGE POR TANTO DETRMINAR LOS REQUERIMIENTOS DEL TRABAJO QUE SE VA REALIZAR, E INCLUYE EL INVENTARIO, EVALUCION Y SELECCIN DE CANDIDATOS Y LOS TITULARES ACTUALES DEL PUESTO PARA QUE REALICEN SUS LABORES CON EFECTIVIDAD

INTEGRACION DE PERSONAL
LAS FUNCIONES DE INTEGRACION DE PERSONAL Y DIRECCION SE REFIERE EN ORMA EXCLUSIVA A PERSONAS, COMO ES NATURAL ESTO INTRODUCE COMPLEJIDADES QUE NO SE RESUELVEN EN FORMA SENCILLA; LAS INCERTIDUMBRES EN LA SELECCIN Y DIRECCION DE PERSONAS PUEDEN CONDUCIR A LA FRUSTACION DE LOS ADMINISTRADORES QUE CONOCEN PLA IMPORTANCIA DE LA INTEGRACION DE PERSONAS Y QUE AL MISMO TIEMPO RECONOCEN LAS LIMITACIONES PARA LLEVAR A CABO EN FORMA EFECTIVA ESTA FUNCIN

PRINCIPIOS MAS IMPORTANTES DE LA INTEGRACION DE PERSONAL

NO EXISTEN PRINCIPIOS DE INTEGRACION DE PERSONAL UNIVERSALMENTE ACEPTADOS, NO OBSTANTE AQU PRESENTAMOS LINEAMIENTO PARA COMPRENDER ESTA AREA: 1 PRINCIPIO DE LA OBJETIVIDAD DE LA INTEGRACION, EL OBJETIVO DE LA INTEGRACION DE ADMINISTRADORES ES ASEGURAR QUE LOS PUESTOS DE LA ORGANIZACIN SEAN OCUPADOS POR EL PERSONAL CALIFICADO QUE ESTA CON LA DISPOSICION Y EN POSIBILIDAD DE HACERLO 2 PRINCIPIO DE INTEGRACION, CONFORME MAS CLARA SEA LA DEFINICION DE LOS PUESTOS DE LA ORGANIAZACION DE SUS REQUERIMIENTOS HUMANOS Y DE LAS TECNICAS DE EVALUACION Y CAPACITACION DE ADMINISTRADORES, MAYOR SEGURIDAD HABRA RESPECTO A LA CALIDAD EN LOS ADMINISTRADORES

3. PRINCIPIODE DEFINICION DE PUESTOS .CONFORME MAS PRECISAMENTE SE IDENTIFICAN LOS RESULTADOS QUE SE ESPERAN DE LOS ADMINISTRADORES HAY MAS POSOBILIDAD DE DEFINIR LAS DIMENSIONES DE PUESTOS. 4- PRINCIPIO DE EVALUACION DE ADMINISTRADORES.- CONFORME MAS SE IDENTIFIQUEN OBJETIVOS VERIFICABLES Y ACTIVIDADES ADMINISTRATIVAS NECESARIAS MAS PRECISA ES LA EVALUACION DE LOS ADMINISTRADORES EN COMPARACION CON ESTOS CRITERIOS..

5. EL PRINCIPO DE COMPETENCIA ABIERTA.- EN LA MEDIDA EN QUE UNA EMPRESA SE COMPROMETA A ASEGURAR LA CALIDAD DE SUS ADMINISTRADORES, ALENTARA LA COMPETENCIA ABIERTA ENTRE TODOS LOS CANDIDATOS PARA PUESTOS ADMINISTRATIVOS. LA APLICACIN DE ESTE PRINCIPIO OBLIGA A UNA ORGANIZACIN A EVALUAR A SUS ADMINISTRADORES EN FORMA PRECISA Y DARLE LA OPORTUNIDAD EN EL DESARROLLO

6.- PRINCIPO DE CAPITALIZACION Y DEDSARROLLO DE ADMINISTRADORES. CONFORME MAS CAPACITACION Y DESARROLLO DE ADMINISTRADORES SE INTEGRE EN EL PROCESO DE LA ADMINISTRACION Y DESARROLLO SE RELACIONAN CON LAS FUNCIONES DE ADMINISTRACION , CON LAS METAS DE DESARROLLO

Direccin

Lo planificado y una estructura organizativa sensata llevan a alcanzar las metas de la organizacin Para traducir estas decisiones en actos y para sostenerlas, los gerentes deben tener voluntad para alentar y apoyar a las personas que llevan los planes a la prctica y que trabajan dentro de las estructuras esto se conoce como EL PROCESO DE DIRECCIN

Toma de Decisiones
Los diferentes problemas requieren diferentes tipos de decisiones. Los asuntos rutinarios pueden resolverse con decisiones programadas a travs de polticas, procedimientos o reglas que facilitan la toma de decisiones. Ejemplos: Sueldos, inventarios

Toma de Decisiones

Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o excepcionales. Conforme la decisin sea a nveles ms altos, la capacidad para tomar decisiones no programadas adquiere mayor importancia y complejidad. Ejemplo: Lanzamiento de un producto al mercado, cerrar una lnea de producto, etc.

Cmo tomar una decisin?

A. Investigar la situacin : Definir el problema Diagnstico Identificacin de Objetivos B. Desarrollar alternativas: TORMENTA DE IDEAS

C. Evaluar las alternativas y escoger la mejor D. Implementar la decision y monitorearla

lderazgo
Procesos de dirigir las actividades laborales de los miembros de una empresa y de influir en ellas

Lder

Es la persona que trabaja con un equipo para alcanzar un objetivo comn. El lder hace, luego manda. Evita las diferencias. No utiliza sus privilegios. El lder debe de ser conciente en todos sus actos. El lder deber ser motivador, proyectar una visin, una idea de futuro pero con ejemplos concretos. Saber hacer lo que manda a hacer

Todos somos lderes, lderes en potencia. Todos construmos nuestra propia forma de lderar. Nadie ldera maquinas, se ldera seres humanos. Estos son diferentes. Cada uno deber ser tratado en forma especial.

Funciones de un lder

Las relativas a las tareas o solucin de problemas Las funciones para mantener el grupo
Quin maneje ambos roles ser un lder efectivo!

Estilos del Lder

Conceder ms importancia a terminar el trabajo que al desarrollo o satisfaccin personal de los empleados Conceder ms importancia a la motivacin de los subordinados que a controlarlos.
El equilibrio de ambos es lo mas aconsejable

IMPORTANTE
La influencia en el lder y sus estilo estn basados en sus antecedentes, conocimientos, valores y experiencia

lderazgo situacional

Es el estilo de lderazgo ms eficaz Varia de acuerdo con la disposicin de los empleados, tales como el deseo de superacin, voluntad para aceptar responsabilidades, experiencia, metas y conocimientos de los subordinados para determinar el estilo de lderazgo efectivo.

La comunicacin es base del lderazgo

Se elogia, se conversa se aconseja pero no se critica.

La comunicacin

Es el fluido vital de una organizacin. Representa el nexo comn en el proceso administrativo organizacional. Dirigir y controlar La comunicacin puede ser la primera imagen que se recibe en el exterior y si sta est mal enfocada o presentada la persona u organismo que recepciona la comunicacin recibir una imagen distorsionada

Proceso de la comunicacin

La comunicacin es compleja. Cuando se insiste en una comunicacin tcnica o especializada con gente fuera del crculo profesional, se puede caer en los conocidos telfonos malogrados. Esto se agrava cuando la gente no es de la misma regin ni del mismo pas, con diferentes culturas

La comunicacin en las organizaciones

Las organizaciones son necesarias para ayudar a las personas a comunicarse. La comunicacin franca y efectiva puede ser un valor importantsimo para una organizacin

Continua...

El objetivo es que los empleados reciban una comunicacin honrada, llana y directa de los superiores, trabajando en equipos cohesionados que se comunican en forma abierta y frecuente Reforzar la identidad corporativa para uso interno y externo ayudar a los objetivos de la organizacin. Las publicaciones formales sirven para tener a los empleados actualizados, permitiendo que estos conozcan que sucede en la empresa y hacia donde se dirige gracias a ese esfuerzo

La comunicacin de las organizaciones hacia afuera

Los objetivos internos comunicados hacia el exterior pueden dar buenos resultados Comunicarse con los clientes es vital pero el exceso es puede ser perjudicial. La comunicacin sirve para acercar a los gremios

Negociacin

Representa un complejo proceso de comunicacin. como el caso de los conflictos obrero-patronales. Las estrategias de la organizacin sirven como normas que establecen los limites de lo que debe y no debe hacer el negociador. En una negociacin se trata que ambas partes se beneficien por igual.

Negociacin

Hoy en da, las alianzas estrategicas entre empresas se caracterizan por amplias negociaciones. Los japoneses son negociadores que buscan conocer al mximo las caracteristicas generales de su oponente y tienen como estrategia escucharlos y dejarlos hablar.

Motivacin

Es el proceso administrativo que consiste en influir en la conducta de las personas basado en el conocimiento de que hace que la gente fincione Es el rango conciente de la conducta humana

Motivacin
La motivacin es buena: Es un factor que interviene en el desempeo del personal, pero tiene que complementarse con la capacidad y los recursos existentes. Como la motivacin es baja sta debe de reponerse peridicamene La motivacin es un instrumento que permite a los gerentes ordenar las relaciones laborales en las organizaciones

Tecnologa de la comunicacin

Bajos costos y rpida comunicacin Fax, e-mail, sistemas interlazados, permiten una rpida comunicacin con bastante eficiencia.

La motivacin para crecer en los negocios

Caso: Distribuidora de llantas

Teora de la motivacin

lo repetitivo desmotiva, lo nuevo motiva y el contacto social ms an. El trabajo deber ser algo natural como el descanso y el juego, por lo tanto aceptarn responsabilidades incluso las buscan y estarn contentos siempre y cuando apliquen la imaginacin, ingenio y creatividad a los problemas de la organizacin

Jerrquia de las Necesidades de Abraham Maslov

autorealizacin

Autoestima

Pertenencia

Seguridad

Fisiolgicas

Es necesario reestructurar?
Vale la pena un esfuerzo Importante? Existen

MOTIVOS

Seales externas e internas

Es necesario reestructurar? Motivos

Los cambios del entorno Los cambios de orden interno

De economa cerrada a economa abierta

Novedades tecnolgicas Cambios de preferencia del consumidor

Recuperar rentabilidad
Adquirir mayor flexibilidad para nuevas estrategias Cambio de propietarios (fusiones,adquisiciones)

Es necesario reestructurar?
Seales Externas e Internas Diagnstico
Externas:
Indicador ltimo de necesidad de reestructuracin en funcin a los resultados de la empresa en relacin a la competencia Evaluacin de venta, prticipacin de mercado, rentabilidad, punto de equilibrio, costo financiero.

Internas
Toma de decisiones Letna Excesivo control Burocracia

Paciente
Va a recomienda

Mdico

Enfermo!!!
Diagnstico
Medica Tratamiento

Empresa

Reestructuador Va a
recomienda

Crisis!!!
Reorganizacin Formal
Monitorea (meses/aos)

Etapas de una empresa en crisis

1. Negar la crisis 8. Obtencin de Exito

2. Intento de eliminar el problema

7. Plan de Reorganizacin

3.Desorganizacin 4. Intentos de reorganizacin Interna

6. Reorganizar la Gerencia,manejar la caja y ganar tiempo 5. Reestructuracin Externa

Para la empresa es dificil ser su propio cirujano

Reorganizar la gerencia Manejar la caja Renegociar

El Reestructurador (Donde estas y a donde vas)

Ganar tiempo Preparar un plan de reestructuracin

Cambiar el rumbo de la empresa

Supervivencia

Utilidad

Crecimiento

* Sallenave

Factores de Supervivencia

Macroeconmico : Inflacin, recesin, devaluacin, inters, aranceles. Producto: Standard o diferenciado, nico o diversificado Mercado: Tamao, tendencia, competitivo o monopolio Tecnologa: Avance, obsolecencia. Competencia: Externa o interna. Capital: Sub-capitalizado, endeudamiento, capital de trabajo Personal: Gerencia, rotacin de personal, capacitacin, moral.

Factores de Supervivencia
Refuerzo: atenuar causa de la debilidades

Redespliegue: Migrar a otros mercados y productos

Accin Poltica: Presin a Gremios y al pblico

Tipos de Reestructuracin

ESTRATEGICA

FINANCIERA

ORGANIZATIVA

PROCESAL

Objetivo de la reestructuracin

Darle la vuelta turn around a una empresa A...

Pasar de....

Indicadores

Rentabilidad: Margen operativo, utilidad Neta Solvencia: Grado de propiedad, palanqueo Liquidez: Flujo de caja neto, relacin corriente, grado de propiedad corriente.

Estrategias para gerenciar la crisis

Seleccionar un equipo para gerenciar la crisis Vender activos para levantar la caja Reestructurar deudas Cortar Gastos y Levantar la moral del grupo

Decisiones
Estratgicas
Conclusiones

Incrementar el Valor De la Empresa Utilidades % Mercado

Personal

Clientes Accionistas

Ser ms Competitivo
Imagen de marca

Ser Reconocidos

Rentabilidad Operatividad Eficiente

Incrementar la Satisfaccin de los Segmentos Objetivo

Sociedad Peruana

Proveedores

Entidades Gobierno

ESTRATEGIAS
PENETRACION DE MERCADO Desarrollar demanda primaria Aumentar cuota de mercado Racionalizar el Mercado Organizar el Mercado

DESAROLLO DE PRODUCTOS Ampliar la Gama Mejorar la calidad Adicin de Caractersticas Rejuvenecimiento de una lnea Adquisicin de una gama nueva
DIVERSIFICACIN Diversificaciones Concntricas Diversificaciones Puras

DESARROLLO DE MERCADO Dirigirse a nuevos segmentos Introducirse en nuevos circuitos de distribucin Expandirse geogrficamente

INTEGRACIN Fusiones Estratgicas Integracin Corporativa

Conclusiones Estratgicas

Mi posicin competitiva me indica que el monto de inversin en las lneas debe mantener la rentabilidad de la operacin(FODA) El monto de las inversiones y programas de desarrollo debe tener como objetivo el crecimiento en forma selectiva con rentabilidad(Anlisis de estados financieros y MPC) Concentrar recursos de tecnologa de la informacin en los procesos debe ser la base de las inversiones de los nuevos proyectos(Factor crtico) El enfrentamiento no debe ser frontal al lder buscar mercados potenciales o no atendidos(Matrices MPC,FODA,MPC,ATRACTIVO COMPETITIVIDAD) Buscar la competencia directa con la empresa C y D y obtener de ellas el incremento de la participacin de mercado(MPC y FODA)

Conclusiones Estratgicas

Seleccionamos 2 lneas a desarrollar cuyos mercados y productos tienen ciclos de vida crecientes(Ciclo de Vida) lanzar una lnea de productos que complemente mi cartera en el corto Plazo(BCG) La decisin de agresividad en el lanzamiento de crecimiento es selectivo(AC,SPACE,FODA,MPC)

Objetivos Estratgicos Comerciales

Aumentar en 6% la participacin del mercado en el producto nuevo (BCG Y ANLISIS DE MERCADO) Lanzar Lneas con no Menos de 10% de Rentabilidad(Estados financieros) Buscar el Crecimiento en los mercados de mayor debilidad del lder y directamente contra C y D(MPC) Continuar la estrategia de los productos existentes(SPACE)

Buscar la Fusin con D para entrar a una posicin

competitiva superior(MPC y FODA CRUZADO)