Administrao Geral

INTRODUO
Administrar o processo de tomar, realizar e alcanar aes que utilizam recursos para alcanar objetivos. Embora seja importante em qualquer escala de aplicao de recursos, a principal razo para o estudo da administrao seu impacto sobre o desempenho das organizaes. a forma como so administradas que torna as organizaes mais ou menos capazes de utilizar corretamente seus recursos para atingir os objetivos corretos Maximiano, Introduo administrao, 6a Edio, p. 25. PRODUZIR MAIS COM MENOS (EFICINCIA) Funes administrativas: -Planejamento: futuro objetivos -Organizao: estruturar os recursos de acordo com os objetivos -Liderana: trabalhar com pessoas p/ alcanar os objetivos -Execuo: realizar o que foi planejado -Controle: verificar se o planejado foi realizado corretamente. A mais famosa das classificaes fala em apenas 4 funes do administrador: -PODC = Planejamento, Organizao, Direo e Controle. (Chiavenato)

Organizao: conceito chave em ADM

Uma organizao um sistema de recursos que procura realizar algum tipo de objetivo (ou conjunto de objetivos). Alm de objetivos e recursos, as organizaes tm dois outros componentes principais: processos de transformao e diviso do trabalho. (Maximiano) Objetivos: resultados que a organizao espera alcanar; Recursos: pessoas, instalaes fsicas, capital, mquinas, etc... Processos: sequncia de aes ou eventos que levam a um determinado objetivo (Ex: processo de produo, processo de gesto de pessoas, etc) Diviso do trabalho: diferentes pessoas, reas ou grupo realizando diferentes tarefas dentro da organizao. Classificao - segundo o setor em que atuam: -GOVERNO (prestar servio aos cidados) -EMPRESAS (lucro) -TERCEIRO SETOR (com utilidade pblica mas originadas na sociedade e no no Estado Ex: ONGs) -Organizaes mais antigas: Igreja Catlica / Exrcito (Roma Antiga)

Organizao: conceito chave em ADM

Organizao formal X informal: Elementos da organizao formal: normas, regras, objetivos explcitos, organogramas, hierarquia bem definida, pessoal especializado, processos definidos, etc... TEORIA CLSSICA DA ADMINISTRAO Informal: aspectos que derivam do comportamento humano, elementos emocionais no planejados e irracionais do comportamento na organizao e que no esto formalmente descritos TEORIA DAS RELAES HUMANAS Trs dimenses cruciais: estrutura, estratgia e ambiente.

Natureza e evoluo do pensamento administrativo

Abordagens clssicas Clssica (Taylor/Fayol) (1890 1940) Humanista (Mayo) (1930 1990) Burocrtica (Max Weber)

Abordagem Modernas Sistmica (ou Estruturalista) (1950 1990) Contingencial (1960 1990)

Teorias Administrativas, suas nfases e seus principais enfoques

nfase Tarefas Teoria Enfoque Racionalizao do trabalho no nvel operacional Organizao formal Princpios Gerais da Administrao Funes do Administrador Organizao Formal Burocrtica Racionalidade organizacional Mltipla abordagem: - organizao formal e informal - Anlise intra-organizacional e anlise inter-organizacional Organizao informal Motivao, liderana, comunicaes e dinmicas de grupo Estilos de Administrao Teoria das decises Integrao dos objetivos organizacionais e individuais Mudana organizacional planejada Abordagem de sistema aberto Anlise intra-organizacional e anlise ambiental Abordagem do sistema aberto Anlise ambiental (imperativo ambiental) Abordagem de sistema aberto Administrao da tecnologia (imperativo tecnolgico)

Administrao cientfica
Teoria Clssica Teoria Neoclssica

Estrutura

Teoria da Burocracia

Teoria estruturalista

Teoria das relaes humanas Pessoas

Teoria Comportamental Teoria do desenvolvimento organizacional Teoria Estruturalista Teoria no-estruturalista Teoria da Contingncia

Ambiente

Tecnologia

Teoria dos sistemas

Cronologia
1990 Novas abordagens 1972 Teoria da contingncia 1962 Desenvolvimento organizacional 1957 Teoria comportamental 1954 Teoria neoclssica da administrao 1951 Teoria dos sistemas 1947 Teoria estruturalista 1932 Teoria das relaes humanas 1916 Teoria clssica da administrao 1909 Teoria da burocracia 1903 Administrao cientfica

Teorias da ADM - Abordagens

Abordagem clssica da administrao Administrao cientfica (1903) Teoria clssica da administrao (1916) Abordagem humanstica da administrao Teoria das relaes humanas (1932) Abordagem estruturalista da administrao (1947) Modelo burocrtico da administrao Teoria estruturalista da administrao Abordagem sistmica da administrao (1951) Principios e Conceitos Sistmicos Ciberntica e administrao Teoria matemtica da administrao Teoria geral de sistemas O Homem Funcional Abordagem neoclssica da administrao (1954) Teoria neoclssica da administrao Administrao por objetivos (APO) Abordagem Comportamental da Administrao (1957) Teoria comportamental da administrao Teoria do desenvolvimento organizacional (D.O.)

Abordagem contingencial da administrao (1972) Teoria da contingncia Mapeamento Ambiental Desenho Organizacional Adhocracia O Homem Complexo Tcnicas Modernas de Gesto (1990) Administrao participativa Administrao Japonesa Administrao Holstica Benchmarking Downsizing Gerenciamento com foco na Qualidade Learning Organization Modelo de Excelncia em Gesto Reengenharia ReAdministrao Terceirizao

Teorias de ADM Clssicas

Duas contribuies principais para as idias sobre administrao aps a revoluo industrial: Frederic Taylor (EUA) ESCOLA DE ADMINISTRAO CIENTFICA Henri Fayol (Europa) ESCOLA CLSSICA DE ADMINISTRAO

Teoria da Administrao Cientfica

Taylorismo intensificao da diviso do trabalho conceito de TAREFA estudo de tempos e movimentos (racionalizao dos processos de trabalho: as tarefas a serem executadas deveriam ser estudadas cientificamente, para que se determinasse previamente a melhor maneira de execut-las) Tarefa a menor unidade possvel das atividades que so executadas em uma organizao. Para alcanar a mxima eficincia, seria imprescindvel determinar quais tarefas devem ser executadas e de qual maneira, na organizao. Chiavenato: a Adm Cientfica baseou-se no conceito do homo economicus. Segundo este conceito, toda pessoa concebida como influenciada exclusivamente por recompensas salariais, econmicas e materiais. Em outros termos, o homem procura o trabalho no porque gosta dele, mas como um meio de ganhar a vida por meio do salrio que o trabalho proporciona. No campo prtico, a contribuio mais famosa para a Adm Cientfica foi a de Henry Ford = FORDISMO (cada operrio uma tarefa aplicou os princpios da adm cientfica e o Taylorismo)

Princpios da Administrao Cientfica - Taylor (4)

1. 2. 3. 4. Princpio do Planejamento: desenvolvimento de um mtodo cientfico para o trabalho dos operrios, em substituio ao empirismo; Princpio do preparo: estabelecimento de um mtodo cientfico de seleo e treinamento do funcionrio. Preparar tambm as mquinas e equipamentos atravs do arranjo fsico e disposio racional das ferramentas e materiais; Princpio do controle: cooperao entre as gerncias e os operrios, de modo a garantir que o trabalho fosse feito de acordo com os princpios cientficos desenvolvidos; Princpio da execuo: diviso do trabalho dos operrios em funo da sua especializao para a implementao da cooperao no processo de produo.

Alm desses: 1. Princpio da exceo: a ADM deveria se concentrar nas fases estratgicas e de grande importncia, deixando as tarefas padronizadas e de rotina p/ o pessoal operacional. Crticas ao sistema de Taylor: mecanizao (considera o trabalhador parte da mquina) / esgotamento fsico: trabalhador tentava realizar mais p/ aumentar seu pagamento.

Teoria Clssica da ADM (ou Teoria Administrativa / Escola Universalista) Henri Fayol (Frana)= pai da TCA Foco na ADM total, na estrutura. elementos: princpios, conceitos de linha e staff, comisses e funes da administrao

Funes Administrativas Funes Tcnicas Funes Comerciais Funes Financeiras Funes de segurana Funes Contbeis

PRINCPIOS GERAIS DA ADM (14) - 1916

Poderiam ser aplicados em qualquer ambiente organizacional 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. Diviso do trabalho Autoridade e responsabilidade Disciplina Unidade de comando Unidade de direo Subordinao do interesse individual ao interesse geral Remunerao Centralizao Linha de comando (hierarquia ou cadeia escalar) Ordem Equidade Estabilidade dos funcionrios Iniciativa Esprito de equipe
(o que depois criticado pela teoria contingencial, que vem defender q no existem princpios que sejam aplicados em qualquer situao, vai depender das variveis ambientais):

Duas direes da diviso do trabalho: vertical e horizontal Crticas a essa teoria: no considera o contedo psicolgico e social das organizaes / excessiva valorizao do racionalismo / preocupao apenas com a estrutura formal.

Taylor X Fayol
Diferenas: -nfase: Taylor tarefa (do especfico p o geral) / Fayol estrutura (do geral p/ o especfico); - relaes de comando: Taylor cada trabalhador, mltiplos chefes / Fayol unidade de comando (1 trabalhador recebe ordens de 1 s chefe); Similaridades: -Ambas consideram a ADM como cincia; -Ambas estudam sistematicamente o funcionamento da organizao -Consideram a organizao um sistema fechado, desconsiderando a dimenso ambiente (contexto). -Possuem uma viso mecanicista das organizaes.

Teoria das Relaes Humanas

Abordagem humanista = Teoria das relaes humanas (homem social) Foco nas pessoas e em seu comportamento.

Origem 4 fatos principais: 1. Necessidade de humanizar e democratizar a organizao; 2. Desenvolvimento das cincias humanas (psicologia) 3. Idias da filosofia pragmtica de Dewey e da psicologia dinmica de Kurt Lewin 4. Concluses da experincia de Hawthorne (psiclogo Elton Mayo)
Mayo descobriu que o sistema social era o principal fator a interferir na produtividade das pessoas. Controle eficaz vem de dentro do prprio trabalhador, e no de fora.

Perspectiva humanstica
Escola das Relaes Humanas inaugura uma nova concepo sobre a natureza do homem: o homem social, que se baseia nos seguintes aspectos: 1. Os trabalhadores so criaturas sociais complexas, dotados de sentimentos, desejos e temores. O comportamento no trabalho uma conseqncia de muitos fatores motivacionais; As pessoas so motivadas por necessidades humanas e alcanam suas satisfaes por meio dos grupos sociais com os quais interagem. Dificuldades em participar e em se relacionar com o grupo provocam elevao da rotatividade de pessoal (turnover), abaixamento da moral, fadiga psicolgica, reduo do nvel de desempenho, etc. O comportamento dos grupos sociais influenciado pelo estilo de superviso e liderana. O supervisor eficaz aquele que possui habilidades para influenciar seus subordinados, obtendo lealdade, padres elevados de desempenho e alto compromisso com os objetivos da organizao.

2.

3.

4.

As normas sociais do grupo funcionam como mecanismos reguladores do comportamento dos membros. Os nveis de produo so controlados informalmente pelas normas do grupo. Este controle social adota tanto sanes positivas (estmulos, aceitao social, etc.) como negativas (gozaes, esfriamento por parte do grupo, sanes simblicas, etc.)

Escola dos Recursos Humanos

Abraham Maslow (EUA, dcadas de 40 50) Teoria das Necessidades de Maslow Mais famosa das teorias da motivao Teoria que organiza nossos desejos em 5 grandes categorias: Necessidade fisiolgicas Necessidades de segurana Necessidades sociais e de amor Necessidades de auto-estima Necessidades de auto-realizao Douglas McGregor Teoria X e Teoria Y Toda deciso administrativa tem consequncias sobre o comportamento dos indivduos. A adm depende bastante da capacidade de predizer e controlar o comportamento humano

Hierarquia das necessidades de Maslow

Perspectiva dos Recursos Humanos

Teoria X (tradicional, mecanicista e pragmtica suposies da perspectiva clssica): 1. 2. Teoria Y: 1. O desgaste de esforo fsico e mental to natural quanto brincar ou descansar. O desgosto pelo trabalho no uma coisa inerente do ser humano mdio; O controle externo e a ameaa de punio no so os nicos meios de realizar os esforos para atingir os objetivos organizacionais. Uma pessoa exercer autodireo e autocontrole a servio dos objetivos com os quais ela est comprometida; O ser humano mdio aprende, sob condies adequadas, no apenas a aceitar, mas a buscar responsabilidade; A capacidade de exercitar um grau relativamente alto de imaginao, engenhosidade e criatividade na soluo de problemas organizacionais largamente, no estreitamente, distribuda na populao; Sob condies da vida industrial moderna, as potencialidades intelectuais do ser humano mdio so apenas parcialmente usadas. O ser humano mdio tem um desgaste inerente pelo trabalho e o evitar, se possvel; Por causa da caracterstica humana de desgosto pelo trabalho, a maioria das pessoas precisa ser coagida, controlada, dirigida ou ameaada com punio para que se esforcem para o alcance dos objetivos organizacionais; O ser humano mdio prefere ser controlado, deseja evitar a responsabilidade, tem relativamente pouca ambio e quer, acima de tudo, segurana.

2.

3.

3.

4.

5.

Perspectiva dos Recursos Humanos

Com base na Teoria Y, de McGregor, que so defendidas medidas como descentralizao e delegao, transferncia de responsabilidade, ampliao do cargo e maior significao do trabalho, encorajar a inovao e a aceitao de responsabilidade, participao e administrao consultiva, auto-avaliao de desempenho.

Teoria da Burocracia
- Max Weber (alemo) incio do sculo XX - Nasceu da necessidade de se organizar as empresas que cresceram em tamanho e complexidade. - Introduziu o estudo dos aspectos intitucionais partindo da cincia poltica, do direito e da sociologia (influncia no estudo da Adm pblica) -Viso institucional - no ligava-se ao processo produtivo - nfase na AUTORIDADE - Burocracia: trabalho baseado em papis e documentos movimentados em seqncia contnua entre as vrias unidades componentes da estrutura organizacional. - Organizao burocrtica: exerccio do controle com base no conhecimento. -Na Burocracia a liderana se d tipicamente calcada em regras impessoais e escritas e atravs de uma estrutura hierrquica; o poder legtimo e depende exclusivamente do grau de especialidade e competncia tcnica de quem o detm. -a burocracia precisa detalhar antecipadamente e nos mnimos detalhes como as coisas devem acontecer. - carter formal das comunicaes: tudo por escrito.

Comparao das teorias Clssicas

Teoria Sistmica ou Estruturalista

Amitai Etzioni (socilogo) nfase: estudo das organizaes num sentido mais amplo e integral, levando em conta todos os fatos que influem, tanto interno como externos, e submetendo-os a uma anlise comparativa e global. A Teoria Estruturalista pretende ser uma sntese da Teoria Clssica (formal) e da Teoria das Relaes Humanas (informal), inspirando-se na abordagem de Max Weber, e at certo ponto nos trabalhos de Karl Marx.

Partiu-se da necessidade de visualizar a organizao com uma unidade social: uma unidade grande e complexa, onde interagem grupos sociais que compartilham alguns dos objetivos da organizao (como a viabilidade econmica da organizao), mas que pode incompatibilizar com outros (como a maneira de distribuir lucros da organizao).
Etzioni desenvolveu uma tipologia de organizao e examinou como o envolvimento individual com uma organizao e o tipo de poder nela predominante interagem para explicar o consentimento ao poder.

Teoria Sistmica ou Estruturalista

Tipos de poder nas organizaes: Organizaes Coercitivas: a coero ou fora fsica o principal meio de controle sobre os participantes operacionais, que no detm o poder. Campos de concentrao e prises so os principais exemplos de organizaes desse tipo. O poder baseado em sanes fsicas, tais como ameaas, imposio de dor, gerao de frustrao, controle da satisfao das necessidades fisiolgicas. A tarefa principal nas organizaes coercitivas manter as pessoas do lado de dentro, impedindo-as de sair. Se as restries fossem suspensas e a coero deixasse de ser usada, ningum permaneceria na organizao. A segunda tarefa manter a disciplina ou padro esperado de comportamento. Organizaes Utilitrias: baseada no controle dos recursos econmicos, tais como salrios, contribuies, comisses, benefcios, etc. Nessas organizaes, o envolvimento calculista caracteriza a orientao da grande maioria dos participantes operacionais e remunerao o principal meio de controle. Outros fatores, como satisfao intrnseca no cargo, prestgio e estima podem determinar o desempenho. No entanto, no conjunto, a remunerao pesa mais. Alm da remunerao, as organizaes utilitaristas recorrem a recompensas como promoes, benefcios e incentivos para obter o comportamento desejado. Organizaes Normativas: baseadas na manipulao de recompensas simblicas, tais como alocao de liderana, de prestgio, de estima. Temos como exemplos as organizaes religiosas, organizaes polticas de forte programa ideolgico, hospitais gerais, universidades e organizaes de voluntrios. De forma geral, dependem muito do comprometimento de seus participantes operacionais do que de recompensas. No possvel utilizar qualquer tipo de fora, e muitas vezes no necessidade nem de remunerao, pois os participantes trabalham espontaneamente, sem esperar por recompensas.

Teoria Sistmica ou Estruturalista

Conceito de organizao como um sistema complexo de variveis. Na abordagem sistmica das organizaes, estas so vistas como sistemas sociotcnicos estruturados. Essa abordagem apresenta vrios aspectos de interesse. As organizaes so analisadas como sistemas abertos, relacionados com outros sistemas, com os quais trocam informaes. So sistema dinmicos, em constante adaptao e mudana, buscando o equilbrio, a homeostase. Como sistemas que so, esto sujeitos a receber insumos (inputs), analis-los e liber-los como resultados (produtos/ servios outputs). Em funo desses produtos, o sistema ento retroalimentado (por feedback) segundo suas necessidades. Estabelece-se ento um ciclo.

Teoria do Desenvolvimento Organizacional (D.O.)

Estruturalismo + cincias comportamentais = DO nfase no ambiente, na gesto de pessoas e processos. processo sistemtico e planejado de mudana que usa o conhecimento e as tcnicas da cincia comportamental para melhorar a sade e a eficincia da organizao por meio da sua habilidade de se adaptar ao ambiente, melhorar os relacionamentos internos e aumentar o aprendizado e as capacidades de resoluo de problemas. 4 variveis: 1) o meio ambiente, focalizando aspectos como a turbulncia ambiental, a exploso do conhecimento, a exploso tecnolgica, a exploso das comunicaes, o impacto dessas mudanas sobre as instituies e valores sociais, etc.; 2) a organizao, abordando o impacto sofrido em decorrncia da turbulncia ambiental e as caractersticas necessrias de dinamismo e flexibilidade organizacional para sobreviver nesse ambiente; 3) o grupo social, considerando aspectos de liderana, comunicao, relaes interpessoais, conflitos, etc.; 4) o indivduo ressaltando as motivaes, atitudes necessidades, etc.

Teoria do Desenvolvimento Organizacional (D.O.)

Trs tipos mais populares e eficazes de DO: 1. Construo de equipes: reala a coeso dos departamentos ajudando os membros a aprenderem a funcionar como uma equipe; Feedback da pesquisa: questionrios so distribudos aos funcionrios para avaliar sua opinio sobre o clima organizacional e outros fatores e seus resultados so informados a eles por um agente de mudana;

2.

3.

Interveno em grandes grupos: rene os participantes de todas as partes da organizao para discutir os problemas e as oportunidades e planejar as mudanas.

French e Bell definem o DO como: Esforo de longo prazo, apoiado pela alta direo, no sentido de melhorar os processos de resoluo de problemas de renovao organizacional, particularmente atravs de um eficaz e colaborativo diagnstico e administrao da cultura organizacional.

Teoria do Desenvolvimento Organizacional (D.O.)

Pressupostos que fundamentam o D.O.: Constante e rpida mutao do ambiente; Necessidade de contnua adaptao; Interao entre a organizao e o ambiente; Interao entre o indivduo e a organizao; Objetivos individuais e organizacionais; Mudana organizacional deve ser planejada; Necessidade de participao e comprometimento; Busca do ambiente de trabalho timo em que cada indivduo possa dar sua melhor contribuio; Variedade de modelos e estratgias de DO; melhorar a qualidade de vida; Organizaes como sistemas abertos

Perspectiva moderna da Adm

Trs tendncias recentes se originaram da perspectiva humanista: - Teoria dos sistemas - Abordagem contingencial - Gesto da qualidade total

Teoria dos sistemas

A teoria de sistemas foi proposta em meados de 1950 pelo bilogo Ludwig von Bertalanffy . A Abordagem Sistmica tem sua origem na Biologia e nasce da comparao da organizao com organismos vivos .

Segundo Daft (2005):

Um sistema um conjunto de partes inter-relacionadas que funcionam como um todo para alcanar um propsito comum. nfase: nos elementos da organizao e na interao entre eles. Conceitos importantes: Sistemas abertos: precisam do ambiente para sobreviverem; Sistemas fechados: no precisam do ambiente para sobreviverem; Entropia: propriedade universal dos sistemas que se refere sua tendncia para exaurir-se e morrer (as organizaes precisam monitorar o ambiente, desenvolver mudanas e continuamente fazer novas entradas, pois um sistema que deixa de receber novas entradas e energia de seu ambiente deixa de existir todo sistema sofre deteriorao) Sinergia: o todo maior que suas partes. Subsistema: partes de um sistema que dependem de outras partes a organizao precisa ser administrada como um todo coordenado. TODAS AS ORGAANIZAES SO SISTEMAS ABERTOS (a teoria clssica via as organizaes como sistemas fechados)

Principais teorias da abordagem sistmic

Teoria das Contingncias

Burns & Stalker A abordagem contingencial outra extenso da teoria humanstica. Nela, a resoluo bem-sucedida dos problemas organizacionais vista como dependente da identificao, pelo administrador, das variaes importantes em cada caso. No haveria um tipo de estrutura organizacional adequado a todas as situaes (ao contrrio do que dizia a teoria clssica). A estrutura mecanicista seria adequada para ambientes estveis. A orgnica, para ambientes instveis. Contingncias = variveis. Situaes diferentes exigem prticas diferentes (se-ento)

Liderana situacional (Hershey e Blanchard)

O modelo de Hersey e Blanchard, sem dvida um dos mais conhecidos modelos em termos de liderana situacional, baseado em duas variveis: o comportamento do lder ( como ele orienta para as tarefas e como o seu relacionamento com seu seguidores) e a maturidades dos seus subordinados. O conceito chave desse modelo o nvel de maturidade dos subordinados ( em relao ao desempenho com as tarefas, no em relao a sua personalidade). A maturidade consiste na capacidade de estabelecer objetivos (metas), aceitar as responsabilidades e a aptido para desempenhar a tarefa solicitada (esse critrio avaliado pelo lder, se o subordinado tem experincia e formao para desempenhar essa tarefa, logo ele esta apto a mesma). Esta idia se divide em quatro estilos ou formas de liderana, juntamente com os quatro nveis de maturidade: Comando (determinador): adequado a pessoas com baixo nvel de maturidade (os subordinados no so aptos e no tm vontade de assumir responsabilidades), um comportamento especfico para esse caso dar ordens e com pouca nfase no relacionamento; Venda (persuasivo): este estilo compreende alto nvel de comportamento orientado para a tarefa e para o relacionamento (os subordinados mostram alguma vontade mas no se sente preparados para assumir responsabilidades); Participao (compartilhador): este estilo orienta se fortemente para o relacionamento mas com pouca nfase na tarefa ( os subordinados so capazes , mas no esto dispostos a assumir responsabilidades); Delegao: esse estilo consiste em dar pouca ateno tanto tarefa quanto ao relacionamento (os subordinados so capazes e querem assumir responsabilidades). Um ponto forte dessa teoria ao reconhecimento da competncia e da motivao como elementos chave do processo de liderana, mas um problema encontrado nessa teoria discutido at hoje, a idia de que as pessoas imaturas devem ser tratadas com o pulso forte, mas esse tipo de tratamento no as desenvolveriam, fariam com que elas ficasse ainda mais imaturas.

Gesto da Qualidade Total

Origem: Japo (fortemente influenciados pelos americanos depois da 2 guerra mundial) Conceito de qualidade: adequao ao uso. Principais caractersticas da TQM: Quem define qualidade o cliente; A qualidade deve ser um compromisso de toda a organizao; O controle deve ser feito de forma descentralizada e por equipes; A qualidade deve ser buscada continuamente; Deve-se buscar custos menores e eliminao de desperdcio. A qualidade deve ser buscada em todo o processo, desde fornecedores at distribuidores.

Administrao por objetivos (ou por resultados) - APO

Peter Drucker 1954 (considerado o pai da gesto moderna)

Defendia maior descentralizadas.

autonomia

de

gesto

unidades

As idias principais da APO so: 1. Estabelecimento conjunto de objetivos entre gerente e seus subordinados; 2. Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou setor; 3. Interligao dos objetivos organizacionais; 4. Elaborao dos planos operacionais, com nfase no controle; 5. Contnua avaliao, reviso e reciclagem dos planos;

6. Participao atuante da chefia na estimulao de envolvimento dos subordinados.