EVOLUCIN DE LOS DEPARTAMENTOS DE SERVICIO

Alcances del programa

1. Enunciar las circunstancias histricas que dieron paso a la evolucin de los departamentos de servicio. 2. Evaluar las estructuras organizacionales del departamento de servicio de la agencia concesionaria. 3. Demostrar los costos potenciales asociados con diferentes estructuras y su efecto sobre la rentabilidad. 4. Identificar las equidades (igualdades) e iniquidades (desigualdades) asociadas con cada estructura. 5. Comprender las opciones disponibles, as como los efectos operacionales potenciales de cada estructura.

Introduccin al Taller
1. Los negocios cambian a medida que van creciendo. A. La historia moderna de los negocios es reciente y est bien registrada. B. Muchas veces la historia se repite. C. Al repasar la historia podemos predecir los resultados del cambio. D. La prediccin del cambio permite que los negocios se adapten a su mercado.

2. El servicio automotriz tiene una historia: A. Tambin ha evolucionado. B. Esta evolucin se ha suscitado en la historia reciente. C. Cada nivel es un intento por satisfacer los desafos del crecimiento. D. El xito se puede lograr en cada nivel.

3. Los departamentos de servicio de las concesionarias son negocios sumamente complejos. A. Productos altamente complejos. B. Por lo general un atmsfera de negocios pequea. C. Prioridades segn la personalidad del gerente/propietario. D. Elevada inversin en capital. E. Alta visibilidad en la comunidad. F. Un ambiente de alta tensin (stress).
1) Ventas negativas 2) Factores emocionales. 3) Retos impredecibles / diarios. 4) Altas expectativas del cliente. 5) Impulsados por las ventas / rendimiento de produccin. G. Consideraciones del personal. 1) Especficamente capacitados. 2) Emocionalmente equipados. 3) Rotacin de empleados.

4. El servicio como lo vemos hoy en da, tuvo sus inicios despus de la Segunda Guerra Mundial. A. Los aos de la posguerra fueron testigos de drsticos cambios econmicos y sociales. B. Los automviles se convirtieron en una necesidad.
1) La poblacin se mud a las ciudades. 2) Creacin de los suburbios. 3) Las ventas de automviles se dispararon.

C. La demanda de automviles origin un incremento en la demanda de servicio.

1) La Guerra dio lugar a un auge tecnolgico. 2) Los automviles se vieron beneficiados por la tecnologa y capacidades de produccin que se generaron durante la Guerra.

5. Las organizaciones de servicio de la posguerra eran bastante sencillas. A. La gente que haca el trabajo, tambin lo administraba. B. El crecimiento exigi que se diera la separacin de la administracin (gerencia) y la produccin. C. En trminos comparativos el tpico taller de finales de los 1940 y principios de los 1950 era pequeo. D. Gerencia de produccin.
1) La produccin estaba bajo el control de una persona. 2) Se intentaba mantener una distribucin del trabajo que fuese pareja o equitativa.

E. Esto fue al principio

Glosario de Trminos
1. Advanced Production Structure (APS) Estructura de Produccin Avanzada. Se trata de las configuraciones de produccin de los tcnicos, entre las que se incluyen los Equipos de Produccin, los Grupos de Apoyo Lateral, Grupos de Apoyo Simple y los Sper Grupos. 2. Apprentice Aprendiz: Se trata del aprendiz de tcnico que se capacita trabajando con un tcnico experimentado con el fin de mejorar y pulir sus destrezas. 3. Additional Service Request (ASR) Solicitud de Servicio Adicional: Se trata de una recomendacin hecha por un tcnico respecto a una reparacin o mantenimiento que est por encima y ms all de la razn por la cual el cliente trajo su unidad a la agencia. 4. ASM (Assistant Service Manager) Asistente de Gerente de Servicio (AGS). Ver consultor de servicio. Tambin se le conoce como asesor de servicio o consultor de servicio.

5. Clock Hours Worked (Horas-Reloj Trabajadas): La cantidad de horas que trabaja un tcnico en una jornada. 6. Centralized Dispatch Distribucin Centralizada: Se trata del trabajo que un distribuidor de trabajo tpicamente asigna al tcnico desde una localizacin central. 7. Cost of Sale (COS) Costo de Venta: Se refiere al costo de la hora tabulada pagada al trabajador (FRH) producida. En otras palabras, se trata de la cantidad que se le pag al tcnico por esa hora de trabajo (no incluye ninguna prestacin o impuesto pagado por el empleador o patrn). 8. Dispatch Dynamics Dinmica de Distribucin: Se trata del trmino utilizado para referirse al tipo de estructura de produccin en que se encuentre el departamento de servicio. Distribucin centralizada, apoyo simple, apoyo lateral, sper-grupos. 9. Effective Labor Rate (ELR) Tasa de Mano de Obra Efectiva: Es el monto promedio ponderado pagado en dlares por cada Hora Tabulada FRH que se venda.

10. Electronic Dispatching Distribucin Electrnica: Se trata de la distribucin de trabajo desde el sistema DCS, basndose en el nivel de habilidades del tcnico. 11. Expenses Gastos: Es el gasto total que se aplica al departamento de servicio:
a. Gastos del personal. b. Gastos semi-fijos. c. Gastos fijos.

12. Flat rate hour (FRH) Horas Tabuladas Pagadas al Trabajador: El tiempo de mano de obra establecido que se le paga a un tcnico por concluir una operacin especfica. 13. Gross Profit Utilidad Bruta (en dlares): La diferencia entre el monto de la venta y el costo de mano de obra directa.

14. Gross Profit Percentage Porcentaje de Utilidad Bruta: El monto de la utilidad bruta (en dlares) expresado como porcentaje de las ventas de mano de obra. 15. Group Leader Lder de Grupo: Se trata del tcnico productivo responsable de producir mano de obra facturables, y que adems distribuye el trabajo a un grupo de tcnicos. 16. Hours per repair order Horas por orden de reparacin: La cantidad promedio de horas FRH que se producen en una orden de reparacin, lo cual se puede analizar a travs de las horas-cliente, horas-garanta, horas internas y horas totales. 17. Labor Sales Ventas de Mano de Obra: Se trata del total de horas FRH multiplicado por la tasa efectiva global. Se refiere al total de ventas de mano de obra como resultado del total de tcnicos combinados. 18. Lateral Support Groups Grupos de Apoyo Lateral: Se refiere al lder de grupo (tcnico productivo) que distribuye trabajo a un grupo de no ms de 5 tcnicos, y que trabaja con un consultor de servicio Asignado al Grupo.

14. Gross Profit Percentage Porcentaje de Utilidad Bruta: El monto de la utilidad bruta (en dlares) expresado como porcentaje de las ventas de mano de obra. 15. Group Leader Lder de Grupo: Se trata del tcnico productivo responsable de producir mano de obra facturables, y que adems distribuye el trabajo a un grupo de tcnicos. 16. Hours per repair order Horas por orden de reparacin: La cantidad promedio de horas FRH que se producen en una orden de reparacin, lo cual se puede analizar a travs de las horas-cliente, horas-garanta, horas internas y horas totales. 17. Labor Sales Ventas de Mano de Obra: Se trata del total de horas FRH multiplicado por la tasa efectiva global. Se refiere al total de ventas de mano de obra como resultado del total de tcnicos combinados. 18. Lateral Support Groups Grupos de Apoyo Lateral: Se refiere al lder de grupo (tcnico productivo) que distribuye trabajo a un grupo de no ms de 5 tcnicos, y que trabaja con un consultor de servicio Asignado al Grupo.

25. Level Seven Structure Estructura de Nivel 7: Tcnicas de produccin avanzada: equipos de produccin, grupos de apoyo lateral y grupos de apoyo simple. 26. Mathematical Average (FRH) Promedio Aritmtico: La suma de la tasa de pago por FRH de cada tcnico, dividida entre la cantidad de tcnicos. 27. Multiples of Movement Movimientos Mltiples: La cantidad de veces que un vehculo debe entrar y salir de las diferentes reas del departamento de servicio para completar las reparaciones.

28. Necessary Meetings Juntas Necesarias: Las juntas que se llevan a cabo en los sistemas de produccin avanzada. a. Lderes de Grupo/ Junta de Produccin de la Maana. El lder de grupo se har responsable de sostener una junta de objetivos de produccin todas las maanas. El propsito de dicha junta es el de revisar el rendimiento contra el objetivo que tuvo cada empleado la jornada anterior. En caso de que el lder de grupo vaya a distribuir trabajo altamente remunerado a un empleado en particular de manera deliberada, lo tendr que manifestar durante la junta de la maana. b. Junta de Lder de Grupo y Empleado Individual. Todos los das los lderes de grupo deben aislar a un tcnico del resto de su grupo para llevar a cabo lo siguiente: Manifestar al tcnico su rendimiento contra objetivo de las ltimas cinco (5) jornadas laborales. Pregunte al empleado si tiene alguna recomendacin que le pudiera ayudar a lograr y/o mantener su nivel de rendimiento.

c.- Junta Semanal de Lderes de Grupo y Gerente de Servicio. El gerente de servicio se har responsable de calendarizar una junta o serie de juntas semanales entre el gerente y cada uno de los lderes de grupo. Se trata de una junta individual que no est diseada para que participen todos los lderes de grupo de manera conjunta. Ms bien est diseada para que los canales de comunicacin formales entre los tcnicos y la gerencia permanezcan abiertos. D.-Junta Call-in de Tres Das. Se trata de reunirse con todo aquel tcnico que no logre su objetivo en 3 das consecutivos. Dicha junta est diseada para que el empleado establezca las posibles razones y soluciones al hecho de no haber logrado su objetivo durante 3 das consecutivos. Esta junta muestra que la gerencia est enterada de la produccin y que est respondiendo ante las tendencias actuales.

29. Operating Economies Economas Operativas: Cuando no se efecta ningn cambio a la estructura de un negocio, y los resultados se obtienen en su totalidad a travs de la intervencin de la gerencia, entonces los resultados se pueden atribuir a una economa operacional. 30. Overall Effective Rate Tasa Efectiva Global: Se trata de la tasa de mano de obra efectiva combinada de la paga, garanta y trabajo interno del cliente basndose en el porcentaje de la mezcla de trabajo con que contribuye cada uno de estos rubros. 31. Personnel Expense Gastos de Personal: Se trata de todo gasto asociado a la nmina o las prestaciones de los empleados. Entre las descripciones de cuentas de estados financieros se podran incluir las siguientes:
a. Compensacin al supervisor. b. Compensacin del personal administrativo. c. Otros sueldos y salarios. d. Impuestos sobre Nmina. e. Impuestos de empleados. f. Compensacin de trabajadores. g. Pensin h. Paga de Consultores. i. Uniformes. j. Compensacin por ausentismo o faltar a laborar.

32. Percent of Productivity Porciento de Productividad : Son las FRH producidas por un tcnico en un periodo de tiempo dado divididas entre las horas-reloj en las que el tcnico trabaj realmente durante dicho periodo. 33. Promise Time Tiempo Promesa / Hora Prometida: Se trata del tiempo que el asesor haya establecido con el cliente para: 1)comunicarse con l para informarle del avance del trabajo hecho sobre el vehculo . 2) para avisarle cundo terminar el trabajo que se est llevando a cabo en su unidad. 34. Production Manager Gerente de Produccin: Tpicamente no es la persona responsable de producir FRH; es la persona responsable de la facilitacin y supervisin de los tcnicos con el fin de asegurar que se logren los objetivos de produccin y que se cumpla con el tiempo promesa. 35. Production Objectives Objetivos de Produccin : Se trata de las metas diarias de FRH que se puedan lograr, y que se basen en datos de la produccin histrica de cada tcnico.

36. Production Scheduling Calendarizacin de Produccin: Es el proceso de calendarizar citas de acuerdo con los objetivos de produccin de los tcnicos. Se toma el total de los objetivos de produccin de los tcnicos y tpicamente se calendarizan 80% de las horas-objetivo. Esta cifra puede variar dependiendo de la cantidad de los negocios por visitas de clientes a la agencia (sin cita agendada) que tenga la agencia. Al dejar un 20% de holgura o colchn, el departamento dar tiempo para las visitas sin cita, sobreventas y emergencias. 37. Production Teams Equipos de Produccin: Tpicamente consiste de cuatro a seis tcnicos trabajando en conjunto en un rea asignada y desempeando diversos trabajos de servicio. Tpicamente los tcnicos comparten la produccin diaria global en trminos equitativos. Los lderes de equipo, asistentes de los gerentes de servicio, as como los asesores de servicio rinden cuentas al gerente de servicio. En un momento dado, podra ser que ms de un tcnico trabaje en un vehculo en particular.

38. Service Consultant Consultor de Servicio: La persona que representa a la agencia concesionaria en la relacin que existe entre el cliente y el departamento de servicio. Esta persona se har responsable de obtener informacin que le proporcione el cliente respecto a las inquietudes que tenga sobre su vehculo, y tambin se har responsable se vender las reparaciones y el mantenimiento recomendados que sean pertinentes.

39. Simple Support Groups Grupos de Apoyo Simple: Se trata de una atmsfera de produccin donde el asesor de servicio distribuye trabajo a los tcnicos.

40. Sper Group Lateral Configuration Configuracin Lateral de SperGrupo:

Su estructura tpicamente consiste de dos asistentes de gerentes de servicio (ASM). Los ASM se harn responsables de las ventas y relaciones con los clientes. Tpicamente existe una diferencia en cuantos a destrezas entre los ASM; cada uno de los ASM debe tener sus responsabilidades debidamente plasmadas en sus descripciones de puesto. Adems, un lder de unidad de produccin y un mecnico/tcnico lder comparten las responsabilidades gerenciales. El lder de unidad de produccin se hace responsable de la produccin y el control de calidad. Por otro lado, el jefe de tcnicos puede desempearse activamente en la gerencia bajo la direccin del lder de grupo. La Configuracin aqu descrita tiene hasta diez tcnicos. Muchas veces los deberes de distribucin y de carcter tcnico se reparten entre el lder de grupo y el mecnico lder. Por ltimo, tanto el lder de grupo como el mecnico lder comnmente son los responsables de producir horas facturables.

41. Sper Group Simple Configuration Configuracin Simple de SperGrupo: Su estructura tpicamente consiste de dos ASM, con uno de ello designado como subordinado, y hasta ocho tcnicos. Los ASM asumen la responsabilidad de las ventas, relaciones con clientes, produccin y control de calidad. La tasa recomendada es de cuatro tcnicos por un ASM. Los deberes gerenciales se deben compartir a nivel de los ASM. 42. Team Leader Lder de Equipo: Es quien distribuye el trabajo en un ambiente de equipo. Puede no ser responsable de producir mano de obra facturables, aunque se asegura de que el equipo produzca horas. 43. Technician Lag Time Tiempo que se tarda en reemplazar a un Tcnico: Es el trmino dado a la cantidad de tiempo que toma sustituir a un tcnico cuando ste ltima se retira.

44. Total Flat Rate Hours Total de Horas FTH: Equivale a la cantidad de FRH producidas por cada tcnico y multiplicadas por el nmero de tcnicos. 45. Traditional Team Pay Plan Plan Tradicional de Pago al Equipo: Las horas-reloj del tcnico se ven afectadas por el porcentaje de la produccin del equipo en su totalidad. 46. Unapplied Time Tiempo No aplicado: Es la diferencia entre la cantidad de mano de obra que es costeada como resultado de una venta de mano de obra de servicio y la cantidad que se paga a los tcnicos a travs de nmina. 47. Weighted Cost of Sale (COS) Costo de Venta Promedio: El costo de ventas ponderado de un tcnico viene siendo las FRH del tcnico dividido entre el total de FRH. Esto equivale al porcentaje de distribucin del tcnico.

Niveles Organizacionales

Nivel 1: 1. Estructura. A. Taller pequeo. B. Gerente de Servicio. C. De 3-5 tcnicos. D. Tasa de apoyo a productivo de 1:3-5. 2. Dinmica de la Distribucin. A. Directamente del gerente a los tcnicos. B. Se surte a los tcnicos conforme a diseo. C. Enfoque sensible al empleado. 1) Altos niveles de satisfaccin del empleado. 2) Atmsfera de familia. D. Se requiere de slidos conocimientos tcnicos. E. Conocimiento de las capacidades / destrezas del tcnico. 3. Caractersticas de la Gerencia.
A. Certera visin de la capacidad de produccin. B. Conocedor de asuntos del personal. C. Excelentes comunicaciones.

4. Manejo de Clientes / Ventas.

A. Siempre enterado de lo que se haya prometido. 1) Hora Prometida. 2) Presupuesto de costo. B. Puede controlar la distribucin para satisfacer las exigencias de los clientes. C. Ambiente implacable. 1) Todos saben. 2) Ni cmo esconderse. D. Rara vez hay ms de 4-5 tcnicos.

5. Caractersticas de los Tcnicos.

A. Consideran que el trabajo se distribuye de manera justa. B. Algunos tcnicos producirn ms horas que otros. C. La gerencia lleva un control de la produccin de FRH de los tcnicos. D. El costo de venta del tcnico se encuentra dentro $0.50 - $1.00- $1.25 del promedio aritmtico cuando se utilizan tarifas de pago de niveles mltiples. E. Es menos probable que los tcnicos manipulen el proceso de distribucin del trabajo. F. Los tcnicos deficientes no se pueden ocultar. G. Normalmente el personal est integrado por tcnicos semi-Especializados.

Clculo de los ingresos semanales: A. Clculo: 1) Para determinar los ingresos semanales de cada tcnico, multiplique su tasa/FRH por sus FRH/semana. 2) Para determinar los ingresos semanales del grupo de tcnicos, sume los ingresos semanales de cada tcnico

Promedios. Hablaremos acerca de dos tipos de promedios: 1. Matemtico. 2. Ponderado. Promedio Matemtico. 1. Clculo: A. El total de las tasas individuales de FRH dividido entre el nmero de tcnicos.

Promedio ponderado 1. Clculo: A. El total de ingresos semanales dividido entre el total de FRH por semana

TRANSICIN DEL NIVEL 1 AL NIVEL 2. 1. Ahora s comienza el proceso evolutivo.

A. El gerente est sobrecargado. 1) Anda de trabajo en trabajo. 2) Sabe todo acerca de todo.

B. Su mayor preocupacin es poder lidiar con el lleno de la maana. C. El paso a cada nivel de evolucin del departamento de servicio depende de las destrezas y talentos del gerente en particular.

1. Estructura. A. Gerente de Servicio. B. Asesor de Servicio. C. De 5-7 tcnicos. 2. El gasto del personal comienza a preocupar.
A. En la mayora de los casos, un asesor de servicios costar alrededor del 3-4% de las expectativas de sus ventas de partes y mano de obra. B. Pronstico del incremento resultante en el gasto de personal:

Pronstico del Costo de Agregar un Asesor de Servicio. Utilizando el valor de las ventas de mano de obra del tcnico anterior, ahora determine el potencial del total de ventas de mano de obra del asesor de servicios.

Utilizando el potencial de ventas totales de mano de obra y el potencial de ventas de partes, ahora determine el potencial de ventas totales de partes y de mano de obra.

Cmo podemos pagar el Costo Potencial del A. de Servicio?

Si el porcentaje de utilidad bruta (%UB) es 65%, cul sera la utilidad bruta (%UB) potencial mensual de un tcnico?

1. Clculo: La ventas potenciales de M/O de un tcnico multiplicadas por el GP%.

4. Caractersticas de la Gerencia. 5. Caractersticas del Asesor de Servicio. 6. Caractersticas del Tcnico.

1. Descripcin de la Estructura.
A. Gerente de Servicio. B. Dos Asesores de Servicio. C. De 7 10 tcnicos.

2. Dinmica de Distribucin.
A. Desde los asesores de servicios directamente a los tcnicos. B. La habilidad para establecer el flujo de trabajo se reduce an ms.

3. Caractersticas de la Gerencia.
A. El gerente comienza a desligarse de las actividades instanteen-instante del taller. B. Su ayuda durante el ajetreo de la maana propicia transacciones cruzadas.

4. Caractersticas del Asesor de Servicio. 5. Caractersticas del Tcnico. 6. Caractersticas Operacionales.

4. Caractersticas del Asesor de Servicio. 5. Caractersticas del Tcnico.

1. Descripcin de la Estructura.
A. Gerente de Servicio. B. Tres o ms Asesores de Servicio. C. Distribuidor / Controlista / Jefe de taller. D. De diez a quince tcnicos.

2.

La inclusin de otro distribuidor incrementa el gasto del personal.

Costo de un distribuidor o Jefe de taller.

Bonificacin mensual del distribuidor ( $2500) Validar el porcentaje del costo adicional del distribuidor. %)

( 25

CD = Bonificacin mensual * % adicional

Requerimiento mensual de ventas M/O

RM = CD * %UB

Cmo podemos pagar por inclusin de otro Distribuidor?

1. Calcular las FRH requeridas
FRH requeridas = Requerimiento de ventas de M/O / tasa efectiva de M/O.

2. Calcular el promedio de FRH para un tcnico.

Numero de tcnicos requeridos = FRH REQUERIDAS / PROMEDIO DE FRH

1. Descripcin de la Estructura.
A. Gerente de Servicio. B. Tres o ms Asesores de Servicio. C. Distribuidor. D. Jefe de Taller / Mecnico Lder. E. De diez a quince tcnicos.

2.

A medida que los talleres convencionales van creciendo, la gerencia se da cuenta de que la calidad de trabajo y el desempeo de los tcnicos comienza a disminuir.

Distribucin de Equipos de Produccin Nivel 7.

1. Los talleres convencionales de Nivel 6 por lo general continan en su camino establecido. 2. Las organizaciones tradicionales ciertamente tienen sus lmites. 3. El Nivel 7, conocido como Produccin Avanzada, brinda una oportunidad para adoptar una va revolucionaria, en lugar de evolucionara.
A. Desechar los mtodos tradicionales. B. Regresar a la organizacin simple.