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La percepcin y sus implicaciones organizacionales

Para entender de mejor manera la forma en que actan, toman decisiones y piensan los individuos de una organizacin, es fundamental conocer qu es la percepcin? qu es percibir? y cmo lo hacen las personas?.

Los diferentes sentidos captan la informacin por medio de los siguientes estmulos:
La vista: codifica imgenes de distintos tamaos, formas, complejidad, etc. El sonido: codifica la actividad mecnica de los objetos al moverse, chocar, rozarse, quebrarse, etc. El olfato: permite captar informacin a la distancia. El gusto: requiere de que las sustancias entren a la boca, se disuelvan con la saliva y luego tengan contacto con la lengua. El tacto: nos permite captar informacin por medio del contacto con los objetos por parte de la piel. Ejemplo: sentir dolor, fro, calor, etc.

La percepcin tiene 3 componentes

El perceptor: Su experiencia (hechos pasados), motivacin y emociones . El objetivo: La ambigedad o falta de informacin referente a lo que se est percibiendo puede generar bsqueda de mayor informacin por la necesidad de interpretacin. El contexto: ayuda a cambiar la percepcin que tenemos del objetivo.

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Percepcin personal y diversidad en el trabajo

La diversidad en el trabajo se refiere a las diferencias en los empleados tales como raza, gnero, edad, religin, cultura, habilidades fsicas y orientacin sexual

Cmo administrar la diversidad en el trabajo?

Seleccionar un suficiente de personal nmero

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Promover el trabajo en equipo Asegurar que los planes de carrera de los empleados Capacitar a las personas para que estn conscientes sobre los estereotipos.

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Percepcin de apoyo organizacional

creencia general de los empleados de que la organizacin los valora por sus contribuciones y ve por su bienestar. Satisfaccin en el trabajo. Apoyo de los supervisores. Recompensas organizacionales. Condiciones de trabajo, etc.

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La percepcin en recursos humanos. Entrevista de trabajo La indulgencia La dureza El efecto de Halo El efecto similar a m Percepciones en la evaluacin del desempeo

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EL PERCEPTOR

. Las Actitudes:

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Las actitudes te pueden llevar al xito o subir de rango en una organizacin.

Pero tambin aun desempleo o ser despedido se una empresa.

. LAS MOTIVACIONES:

. LOS INTERESES:
Si una persona vive en el Per y quiere migrar a los EE.UU., lo mas probable es que se inscriba en un curso de ingles, pues si no lo domina no va a poder relacionarse con los dems en ese pas. De otro modo, no se lo hubiera tal ves ocurrido estudiar otro idioma. El enfoque de nuestra atencin esta influenciado por nuestros propios intereses,

Inters de estudiar

Sin inters

. LAS EXPERIENCIAS PASADAS:

. LAS EXPECTATIVAS:

Expectativa es sinnimo de esperanza, sueo o ilusin de realizar o obtener algo.

EL OBJETIVO:
Las caractersticas que tiene el objeto que se esta observando puede causar una influencia en la que las personas perciben. Con frecuencia los individuos tienden a juntar objetos o sucesos que no mantienen ninguna relacin entre si, esto por que se encuentra cercanos de manera fsica o por el tiempo.

Ejemplo: cuando vemos una persona, lo que se observa es una forma determinada y no una imagen.

LA SITUACION:
El contexto en el cual se ven las cosas o sucesos tambin juega un papel importante, ya que todo aquello que se encuentra en el ambiente influyen en nuestras percepciones. Ejemplo: puede que no distinga a un fantico, vestido y maquillado con los colores de su equipo de futbol, en el estadio en medio de un gran partido, pero si lo encuentras en la calle solo se percatara de su presencia.

Como nos podemos dar cuenta el objetivo y el perceptor son los mismos, lo que ha variado es la situacin.

proyeccin:
se refiere a la tendencia de la persona a ver sus propias caractersticas en las dems personas, es decir proyectan sus sentimientos, caractersticas de personalidad, actitudes y motivacin en otros. Esto ocurre sobre todo cuando las personas poseen caractersticas que no les simpatiza, pero solo las diferencian en los dems.

Juzgar de forma diferente a las personas

Atribucion

Manera que elige de comportamiento frente a estmulos externos

Distintividad

Todos responden de una misma forma frente a algun estimulo especifico.

Consenso

La persona sigue actuando de igual manera con estimulos externos es estimulada internamente

Consistencia

Errores de percepcion

Las personas interpretan lo que observan en base a sus intereses

Persepcion selectiva

Categoria a la cual pertenece una persona

Estereotipos

Evaluacion en base a un atributo especifico

Efecto de HALO

Evaluaciones en base a comparaciones o similitudes en las personas

Efectos de contraste

APLICACIONES ESPECFICAS EN LAS ORGANIZACIONES

Entrevista de Trabajo Expectativas de rendimiento La profeca que se cumple Evaluacin del desempeo Esfuerzo del empleado Fidelidad del empleado

PERCEPCIN - TOMA INDIVIDUAL DE DECISIONES

Todas las personas que trabajan en las organizaciones deben elegir entre dos o ms alternativa, es decir deben tomar decisiones.

 La toma individual de decisiones es una parte relevante del comportamiento organizacional. As como los individuos toman decisiones, se deben preocupar por la calidad de las mismas, que se ven influenciadas con mucha frecuencia por sus propias percepciones. En el proceso de toma de decisiones se observa que tiene su origen en un problema, que es un estado de discordancia entre la situacin actual de las relaciones y algn estado deseado, que adems requiere de cuidado sobre los cursos alternos de accin. La comprensin de que un problema en realidad existe y que se requiere tomar una decisin es un asunto perceptual. Las percepciones se vuelven importantes al recibir una persona mucha informacin, de la cual solo alguna es importante, esas son precisamente las que las percepciones determinan.

Proceso racional de la toma de decisiones

Las personas deberan desenvolverse a fin de maximizar un resultado, empleando en todo momento la racionalidad. Existen seis pasos que se deben seguir en un modelo racional de toma de decisiones: Precisar el problema Identificar los criterios de decisin Distribuir ponderaciones a los criterios Desarrollar las alternativas Evaluar las alternativas Elegir la mejor alternativa

 Adems de esto ste modelo tiene muchas premisas tales como: 1. Nitidez del problema: Es decir no debe poseer ningn tipo de ambigedad. 2. Opciones conocidas: La persona encargada de tomar la decisin, identifica los criterios importantes y realiza un listado de las alternativas posibles, estando consciente en todo momento de las consecuencias que puede traer la aplicacin cada una de ellas 3. Predilecciones claras: Los criterios y alternativas se pueden ordenar y ponderar para reflejar su relevancia. 4. Preferencias constantes: Los criterios especficos de decisin son constantes al igual que su ponderacin. 5. Sin lmites de tiempo o costo: La persona que toma las decisiones puede acceder a una informacin completa de los criterios y alternativas, porque no existen limitaciones en cuanto a tiempo ni a costo. 6. Paga mxima: Como es lgico se debe elegir la alternativa que produzca el valor ms alto que se pueda percibir.

Mejora de la creatividad en la toma de decisiones

El tomador racional de decisiones debe ser creativo, es decir debe poseer la habilidad para mezclar ideas en una forma nica o de hacer agrupaciones poco usuales entre las ideas. Su utilidad ms importante quiz sea, que ayuda a identificar las alternativas posibles de solucin a un problema determinado. Capacidad creativa: Para desplegar este potencial lo que se debe hacer es salirse de los caminos psicolgicos, y aprender a pensar en el problema de manera diferente.

Sugerencias para estimular la creatividad individual

Mtodo de instruccin directa: Basado en la evidencia de que las personas aceptan soluciones obvias, evitando con plenitud su capacidad creativa. Lista de atributos: La persona encargada de tomar las decisiones se separa de las caractersticas primordiales de las alternativas que se suelen usar, es decir de las que son habituales. Cada una de las caractersticas de la alternativa se considera en orden y se cambia en cada manera posible; ninguna se desecha. Pensamiento lateral: se refiere al reemplazo del pensamiento vertical, que es racional, ms habitual; se siguen pasos en este proceso, en donde cada uno le sigue a otro previo en una cadena que nunca se rompe. Este tipo de pensamiento no tiene que ser correcto en cada paso; adems no se encuentra limitado a la informacin primordial. Con este tipo de pensamiento las personas acentan en el pensamiento a los lados, es decir aquel que consiste en estructurar un patrn; adems no es secuencial. Por ejemplo una persona podra resolver un determinado problema, tomando como punto de partida la solucin, luego hacia el principio. Sintica: emplea analogas y la razn invertida para hacer de lo desconocido familiar y lo familiar desconocido. Opera sobre la premisa de que los problemas, por lo general no son nuevos.

Forma en que se toman las decisiones realmente en la organizacin

Cuando las personas encargadas de tomar las decisiones se enfrentan con un problema sencillo, con pocos cursos alternativos de accin o con un costo bajo de buscar alternativas, el modelo racional brinda una descripcin mdicamente precisa del proceso de decisin; esto constituye una excepcin pues la gran parte de las decisiones no siguen el modelo racional; por lo general se realiza un empleo limitado de la capacidad creativa. En general las decisiones se toman de la siguiente manera: Racionalidad limitada: Cuando se presenta un problema complicado, por lo general las personas tienden a reducirlo hasta un nivel en el cual se pueda comprender, esto se debe a que el hombre posee una capacidad limitada de procesamiento de informacin, que lo incapacita para absorber y comprender la informacin que se requiere para optimizar; y solo busca soluciones satisfactorias y poco convenientes. En esto consiste precisamente la racionalidad limitada, en que las personas tomen decisiones a travs de la elaboracin de modelos simplificados, que poseen caractersticas principales de los problemas que se presenten sin capturar toda su diversidad. Intuicin: Actualmente ya no se asumen que tomar una decisin de manera intuitiva sea irracional o ineficaz, por el contrario se reconoce que en determinadas situaciones ayudarse en la intuicin optimiza la toma de decisiones.

 La toma intuitiva de decisiones es un proceso inconsciente originado de la experiencia. La intuicin y el anlisis racional se complementan. Existe ms posibilidad de ser empleada cuando: Existe un alto nivel de incertidumbre Se hallan pocos antecedentes sobre los cuales trabajar. Las variables son menos previsibles de forma cientfica. Los hechos son limitados. Los hechos no determinan con nitidez el sendero a seguir. Los datos analticos son de muy poco uso. Existen diferentes soluciones, bien argumentadas, entre las que se puede elegir. El tiempo es limitado y hay presin por llegar a una decisin correcta.

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IDENTIFICACION DEL PROBLEMA

Los problemas con mas relevancia, a veces no suelen ser seleccionados con mayor probabilidad, como los problemas que son visibles, los cuales resaltan un mayor enfoque por parte de las personas.

DESARROLLO ALTERNATIVO
En el cual se busca que dicho proceso de bsqueda sea simple, evitando as que los individuos lleguen a los factores relevantes, ponderar sus meritos, desventajas relativas y calcular el valor de cada una de las alternativas.

ELECCION DE OPCIONES
Las personas encargadas de tomar decisiones, en lo general realizan atajos de juicios en su tarea, lo cual conlleva a que estos no se recarguen de informacin. Existen dos categoras de estos atajos de juicio: - Disponibilidad: Las personas basan sus juicios en la informacin que se tiene disponible. - Representatividad: En las cuales se evala la posibilidad de ocurrencia al inferir analogias y observar situaciones exactamente iguales donde en realidad no las hay.

DIFERENCIAS INDIVIDUALES Y SU RELACION CON SUS ESTILOS DE TOMA DE DECISIONES Este modelo fundamenta que los individuos se diferencian en dos dimensiones : * Pensar racionales y lgicos * Tolerancia de una persona a la ambigedad Existen cuatro maneras personales diferentes para tomar decisiones: * Directivo buscan la racionalidad, toman decisiones raudamente, poca informacin * Analtico. Toleran la ambigedad, poseen mayor informacin * Conceptual, emplean creatividad, interz en el logro * Conductual inter

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POR SU ATENCION