Gerencia Empresaria-Preston University

Gerencia Empresarial
Este trabajo es un esfuerzo por presentar una versin resumida de las principales funciones de la Gerencia General con un enfoque hacia el manejo adecuado de la Estrategia Empresarial. El trabajo ha sido elaborado por el Ing. Arturo Solrzano Grosjean.
Guatemala, Enero 2007.
Cambios en la economa
1. Las fronteras nacionales limitan la Competencia. La tecnologa refuerza las jerarquas rgidas y limita el acceso a la informacin. Las oportunidades de trabajo son para los obreros de la industria. La poblacin es relativamente homognea. Al negocio se le separa de su ambiente La economa est dirigida por las grandes corporaciones. Los consumidores obtienen lo que el negocio decide darles. 1. 2. 2. Las fronteras nacionales cada vez carecen ms de sentido al definirse las fronteras de operacin de las organizaciones. Los cambios tecnolgicos en la manera de crear, almacenar, usar y compartir la informacin la han hecho ms accesible. Las oportunidades laborales son para los trabajadores instruidos. La poblacin se caracteriza por la diversidad cultural Los negocios aceptan su responsabilidad social La economa est dirigida por compaas pequeas y emprendedoras Las necesidades del consumidor conducen el negocio
3. 4. 5. 6.
3.
4.
5. 6.
7.
7.
EL CAMBIO EN LA ORGANIZACIN
1. 2. 3.
4. 5. 6.
Empleos permanentes Fuerza laboral bastante homognea La calidad es una nueva ocurrencia
Las grandes Compaas proporcionan seguridad laboral Se dispersan los riesgos estando dentro de mltiples negocios El trabajo est definido por las tareas
1. 2. 3.
Trabajos temporales Fuerza laboral variada El mejoramiento continuo y la satisfaccin del cliente son decisivos Las grandes corporaciones tienden a reducir su personal Hay que concentrarse en las competencias crticas El trabajo est definido en trminos de las tareas que deben realizarse
El sueldo es flexible y de amplio espectro Los empleados participan en la toma de decisiones Los criterios para la toma de decisiones se expandieron hasta incluir los derechos y la equidad Se exigen niveles de educacin mas altos y muchas veces ms especficos
4.
5. 6.
7. 8. 9.
El salario es estable y se relaciona con la 7. antigedad y el nivel del puesto Slo los gerentes toman las decisiones 8. La toma de decisiones est impulsada por el utilitarismo Niveles de educacin ms estndar 9.
10.
10.
Los Impulsos Claves del Cambio en las Organizaciones

Condiciones Polticas y Econmicas Inseguras
Nueva Competencia Global
Adquisiciones y Alianzas
Incremento en la Velocidad del Cambio Tecnolgico
Organizaciones
Clientes y Consumidores Ms Exigentes
Globalizacin Cambio en Mercados y Canales Mayores Presiones de Stakeholders
Reduccin en Tiempos de Ciclo de los Productos
Gerencia Empresarial Administrando la empresa

El proceso de administracin: Dinmica e interactiva 1. La Direccin 2. La organizacin 3. La Planeacin 4. La Coordinacin 5. El control
Organizacin
Planeacin
Coordinacin
Direccin
Control
Cmo Opera la Metodologa?

Basada en el Equilibrio
Direccin Procesos
Lo Externo
Lo Interno
Clientes
Desarrollo Humano
Gerencia Empresarial Conceptos bsicos
EMPRENDER = EMPRESA Emprender es una iniciativa tomada por una o varias personas.
EMPRESA: Conjunto de personas que participan en la realizacin de un proyecto compartido.
Las personas tienen fines individuales
La empresa tiene su fin propio

En una empresa los fines individuales pueden encontrar HORIZONTE en los comunes. Al suceder esto, se pueden encauzar al fin de la empresa.
Objetivos organizacionales y objetivos individuales
Lo que la organizacin pretende alcanzar:
Organizacionales
Utilidades, productividad, calidad, reduccin de costos, participacin en el mercado, satisfaccin del cliente, etc.
Objetivos
Lo que las personas pretenden alcanzar:
Individuales
Salario, beneficios sociales, seguridad y Estabilidad en el empleo. Condiciones adecuadas de trabajo. Desarrollo profesional
Eficiencia y Eficacia. (personas-empresa).
Consecucin de objetivos individuales:
Eficiencia Participacin De la Persona En la organizacin Eficacia
Promocin personal, prestigio, carrera mayor salario, seguridad personal, etc.
Consecucin de objetivos organizacionales Mayor productividad, reduccin de costos, Utilidad, crecimiento de la organizacin, etc.
Autosostenibilidad debe potenciar dos biologas:

La humana
La del negocio
Ambas deben servirse una a la otra y no deteriorarse mutuamente.
1.
Reciprocidad entre individuo y organizacin.

El contrato formal y escrito. Acuerdo relacionado con el cargo que va a desempearse, el contenido del trabajo, el horario, el salario, etc. El contrato psicolgico. Expectativa que el individuo y la organizacin esperan cumplir y alcanzar con la nueva relacin.
Este contrato psicolgico se refiere a la expectativa recproca del individuo y la organizacin, que se extiende ms all que cualquier contrato formal de empleo que establezca el trabajo por realizar y la recompensa que se recibir. El contrato psicolgico es un elemento importante en cualquier relacin laboral e influye en el comportamiento de las partes. Una fuente comn de dificultades de las relaciones interpersonales es la falta de acuerdos explcitos y claros.
2.
RELACIONES DE INTERCAMBIO ENTRE PERSONAS Y ORGANIZACIONES
Para servir a las necesidades de la organizacin, como: Ofrecen Contribuciones Trabajo Habilidades Compromisos Esfuerzo Tiempo
Personas
Organizacin
Para atender las necesidades de de las personas, como:

Ofrecen Beneficios Salario Estmulos Entrenamiento y Oportunidades capacitacin Seguridad
Gerencia empresarial
Para qu una estructura organizacional o de gobierno?
Unidad de Proyecto. Se trazan los fines y medios de la empresa atendiendo tanto a los intereses de sta como a los de las personas y partes involucradas. Se busca construir un proyecto compartido. Unidad de Compromiso. Se ordenan los derechos y obligaciones de los participantes para dar soporte de compromiso al proyecto, tratando de asociar, en lo posible, el bien comn con el particular. Alternativas de salida justas para quienes no quieran participar en el proyecto de la empresa, pues juzgan que aquel bien no es bueno para ellos.
1.
2.
3.
Quin gobierna la empresa? De hecho, el

ejercicio del gobierno recae en el grupo de personas que reciben o adquieren poder sobre la empresa, por cualquiera de estas dos vas:
1.
2.
Por su carcter de representantes o titulares de los derechos y obligaciones de las personas que participan en la empresa. Se ubican en la estructura organizacional. Por el encargo que reciben de la Estructura Organizacional de dirigir la operacin global de la empresa. Se ubican en la Estructura Directiva.
Qu es la Estructura Institucional?
En una empresa legalmente constituida, la Estructura Institucional est formada por dos rganos llamados de gobierno: La asamblea de accionistas (o su equivalente) que es el rgano supremo de gobierno. El Consejo de Administracin (o su equivalente) que es un rgano de representacin y cuidado de los derechos de las personas que forman la Asamblea, y de eleccin, supervisin y evaluacin del Director General (o su equivalente).
1.
2.
Ejes de los Procesos de Gobierno (I)

Qu contienen los procesos de gobierno?
Iniciativa
capacidad de imaginar algo deseable y hacerlo realidad
Dinero
Poder de compra, recurso disponible para soportar la operacin, derechos y obligaciones derivados de la propiedad
Poder
Capacidad de hacer en y con otros
EJES DE LOS PROCESOS DE GOBIERNO EMPRESARIAL (II)
SIN DINERO LA INICIATIVA SE AGOTA POR FALTA DE MEDIOS
SIN PODER LA INICIATIVA SE AHOGA POR FALTA DE APOYO
SIN INICIATIVA EL DINERO NO GENERA RIQUEZA
SIN INICIATIVA EL PODER SE CONVIERTE EN NADA
EL DINERO Y EL PODER SE FORTALECEN MUTUAMENTE
ESTRUCTURA DE GOBIERNO EMPRESARIAL
MARCO DE ACTUACIN
Es la agenda global, que sirve para marcar el ritmo de la organizacin Declaraciones de propsito Misin, Visin, valores, etc.
Programas
Filosofa
LA PERSONA
Normas
Estructura
Como encajan las personas en la empresa
Explicacin clara de cmo se gana la vida la empresa
Los componentes de un modelo de negocios

Propuesta de valor al accionista Crecimiento de Ingresos
Propuesta de valor al cliente

Estrategia diferencial de valor de productos y servicios (beneficios vrs precio) Fidelidad y Marca
Productividad Financiera (corto y largo plazo)
Procesos y redes de valor Capital intangible

Procesos Operativos Proc Relaciones con socios Proc Enfoque al mercado Procesos Innovacin Procesos Regulatorios
Capital Humano
Cultura Organizacional Capital Informtico Competencias centrales
Los Nuevos Paradigmas Empresariales

La mayor Industria de Calzado Deportivo del Mundo, no tiene Fbrica
NIKE
AMAZON LOTUS NOKIA MICROSOFT
La mayor Librera del Mundo, no tiene un metro cuadrado de tienda. IBM compr un software por 15 veces su valor contable Una de las mayores empresas de celulares del mundo, vende en Estados Unidos ms de US$ 200 millones con cinco empleados Su valor en el Mercado es 100 veces ms que el valor de sus activos contables
El 90 % del valor de las empresas ms importantes del mundo no est regido por los tradicionales patrones financieros.
El Paradigma del Capital Intangible
El Paradigma del Capital Tangible

Un estudio reciente concluy que ms del 80% del valor de una organizacin es atribuirle a factores no financieros.
Factores no Financieros que Influyen en el Valor
1. Ejecucin de la Estrategia 2. Credibilidad de la Gerencia 3. Calidad de la Estrategia 4. Innovacin de Productos, procesos y mercados 5. Atraer a personas competentes.
El valor se origina en la ejecucin de la estrategia.
La perspectiva financiera es la definicin tangible del valor

Valor para los accionistas
Estrategia de productividad
Mejorar la estructura de costos Mejorar la utilizacin de los activos
Estrategia de crecimiento
Mejorar ingresos por Mejorar imagen de nuevas oportunidades los clientes actuales
Reducir gastos Optimizar el presupuesto
Administrar la capacidad de los activos existentes Aumentar inversiones Rapidez de creacin de flujo de efectivo (inventarios, c,x c y c x p)
Mejorar la productividad
Nuevas fuentes de ingresos (nuevos productos, clientes, mercados, alianzas)
Mejorar rentabilidad de los clientes actuales.
CDO
Para qu sirve la Propuesta de Valor?

ESTRATEGIA
Definir Estrategia de Productividad financiera Definir estrategia de crecimiento Identificar mercados objetivos
Definir estrategia de marketing
Propuesta De Valor
Desarrollo de productos
Capital Intangible
Relacin con clientes
Procesos Operacionales
OPERACIONES
Las relaciones causa-efecto permiten mostrar no slo qu se quiere lograr finalmente (resultados financieros) sino tambin, cmo vamos a lograrlo. En instituciones no lucrativas toma el primer lugar la perspectiva del cliente.
Modelo Z
Perspectiva Financiera
Y nosotros haremos ms y mejores negocios...
Perspectiva de Cliente
Entonces, el clientes estar satisfecho...
Perspectiva Interna
Y si hacemos las cosas correctas, a travs de procesos eficaces y eficientes...
Perspectiva de Crecimiento Y Aprendizaje

Si contamos con el personal, la cultura y la tecnologa adecuados.
QU PERSIGUE LA ADMINISTRACIN 1. Reemplazar las reglas y convencionalismos empricos por la ciencia (conocimiento organizado) 2. Obtener armona en la accin de grupo, en lugar de discordia 3. Lograr la cooperacin entre los hombres, en vez de un individualismo catico 4. Trabajar para alcanzar la mxima produccin y no una produccin restringida 5. Desarrollar a todos los trabajadores al mximo posible para su prosperidad y la de su compaa
Principios generales de administracin

Divisin del trabajo Autoridad y responsabilidad Disciplina Unidad de mando Unidad de direccin Subordinacin del inters personal al inters general Remuneracin Centralizacin Jerarqua de Autoridad Orden Equidad Estabilidad en el empleo Iniciativa Espritu de Grupo FAYOL
Gerencia Empresarial QU ES UN GERENTE?
Es una persona cuya accin se encamina a modificar el medio, o las relaciones entre la empresa y su entorno.
En este sentido, es un poltico y no un filsofo.
Gobierno Instituciones
PERSONA VRTICE
Tiene el rango ms alto en la organizacin y asume la responsabilidad global y total de la empresa.
Medios eficaces.
Para provocar una colaboracin sana y autosostenible la persona vrtice debe pulsar en cada decisin y accin lo siguiente: EFICACIA. Sin eficacia, el trabajo y los recursos se degradan. JUSTICIA. Sin Justicia las personas abandonan el compromiso. EFICACIA Y JUSTICIA SON EL MOTOR Y EL COMBUSTIBLE QUE PERMITEN A LA EMPRESA SUMAR TODA LA ENERGA DISPONIBLE EN UNA MISMA DIRECCIN
1. 2.
Eficacia y Justicia, en el mbito extenso de la sociedad, se enmarcan en tres dimensiones de la vida humana: 1. LA DIMENSIN SOCIAL. Desde la que se observa la forma natural que adquiere la convivencia entre individuos y grupos por la propia vida en comn. LA DIMENSIN ECONMICA. Desde la que se observa el sistema de colaboracin e intercambio entre personas que se construye para la atencin de sus necesidades. LA DIMENSIN POLTICA. Desde la que se observa el orden que se instituye y recrea para procurar que las relaciones de convivencia y de intercambio sean justas y eficaces.
2.
3.
El trabajo del poltico de la empresa consiste en conseguir realidades, cada vez ms justas (Logrando que cada cual reciba lo que, de acuerdo con su aportacin, le corresponde) y eficaces (cumpliendo lo mejor posible, la parte del trabajo que le corresponde), del trabajo de un grupo de personas dedicada a uno o varios trabajos especficos. El valor de su trabajo, por accin o por omisin, debe verse en dos horizontes: en la realidad actual que ha conseguido y en las races de futuro que dicha realidad contiene. Lo propio y especfico de su trabajo es provocar que las cosas ocurran bien y mejor; ya sea actuando directamente en operaciones que necesitan su participacin, sea consiguiendo que otros lo hagan. Le corresponde poner en marcha y conducir los procedimientos que llevan a proyectar y realizar permanentemente la empresa. Bajo esta perspectiva podemos concluir que su funcin consiste en construir el sistema de causas que producen el efecto sumado llamado DIRECCIN, sus instrumentos son los procedimientos polticos o de gobierno.
GERENTE O ADMINISTRADOR?
Ser GERENTE consiste en identificar y explotar las oportunidades. Oportunidades no problemas. Mientras la ADMINISTRACIN trata los problemas profundamente, no asume riesgos. El GERENTE asume todo tipo de riesgos sistemticamente
Los lderes deben ser buenos administradores, pero la mayora de los administradores no necesariamente son buenos lderes
- Tom Mullins -
Los
Lderes pueden dejar muchas cosas, pueden delegar muchas cosas. Lo nico que un lder no puede hacer es no aceptar la responsabilidad total final
Gobierno de Instituciones
El Empresario y/o Gerente debe asumir tres funciones fundamentales:
1. 2.
3.
Preservar la empresa Controlar las reacciones de la organizacin cuando los eventos que haban sido previstos no ocurren y los objetivos que se haban fijado no se logran. Concebir el futuro y proponer los objetivos a alcanzar.
1
Gerencia Empresarial Habilidades Gerenciales

Habilidad: Es la capacidad individual de efectuar las tareas de
un puesto de trabajo. Est compuesta por dos conjuntos de destrezas: (1) intelectuales y (2) fsicas. Papeles de decisin. Papeles que comprenden los de empresario, mediador de problemas inesperados, asignador de recursos y negociador. Habilidades Tcnicas. Habilidades que incluyen conocimientos y experiencia en cierto campo especializado. Habilidades Humanas. La capacidad de trabajar bien con otras personas, tanto en lo individual como en grupo. Habilidades Conceptuales. La capacidad de pensar y conceptualizar situaciones abstractas, de ver a la organizacin como en todo y las relaciones entre sus diversas subunidades, y visualizar cmo la organizacin se ajusta en su entorno ms amplio.
Habilidades Intelectuales
DIMENSIN Aptitud Numrica DESCRIPCIN
Capacidad de realizar operaciones aritmticas con rapidez y precisin Capacidad de entender lo que se lee o escucha, as como la relacin que existe entre las palabras Capacidad de identificar visualmente las semejanzas y diferencias con rapidez y precisin
EJEMPLO DE TRABAJO
Contabilidad: clculo de los impuestos de ventas en un grupo de trabajos Gerente de planta: observar las polticas de la empresa Investigador de incendios: Identificar las pistas que dieron lugar al siniestro
Comprensin verbal Velocidad conceptual Razonamiento inductivo
Capacidad de identificar Investigador de una secuencia lgica en un mercados: pronosticar problema y luego resolverlo la demanda de un producto para el siguiente periodo
Destrezas relativas necesarias para un desempeo efectivo en los diversos niveles gerenciales. Nivel Gerencial
Primera Lnea Nivel Medio Conceptuales Conceptuales Humanas Humanas Humanas Tcnicas Alta Gerencia
Conceptuales
Tiempo que debe dedicar
Tcnicas
Tcnicas
Tipo de destreza gerencial
Las Reglas de Oro de un Gerente General
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
Saber ordenar las prioridades Jams delegar lo esencial Exigir mucho Actuar rpido Informarse bien Comprometerse No ocuparse sino de lo posible Saber perder Ser justo y decidido Gozar del trabajo

1. 2. 3.
Gerencia Empresarial Riesgos del encumbramiento del Director o Gerente General.

La distancia entre su puesto y el resto de la organizacin Negarse a reconocer ningn error y rodearse para ello de parsitos y aduladores. Querer tomar todas las decisiones sin molestarse en indagar los detalles.
a.
b.
Deseo de estar en la cumbre, que le impide el discernimiento de los detalles Deseo de ejercer el control, que le permitir permanecer en la cumbre.
4. 5.
6. 7.
8.
Desear encontrarse en mejores condiciones que los otros directores generales. Dedicar mucho tiempo a Consejos de Administracin y a grupos sociales ajenos a la compaa que se dirige. Preocuparse excesivamente por el protocolo Interesarse especialmente en la atencin que le prestan los medios de comunicacin colectiva. Permanecer demasiado tiempo en el puesto, perjudicando a candidatos que podran ser eventualmente los sucesores.
Competidores Accionistas Proveedores
Instituciones financieras
La Organizacin y sus Gerentes
Clientes
Organismos laborales
Dependencias oficiales
El ambiente externo de accin directa
CLASIFICACIN DE LOS GERENTES
Gerente de nivel alto
Gerente de Nivel medio
Gerentes de Primera lnea
Empleados Operativos
EL CAMPO DE ACCIN DEL GERENTE GENERAL
Estrategias
Estructuras
Personas Ambiente interno Ambiente externo
Liderazgo
Integracin de reas funcionales- funcin de la Gerencia General
Insumos Financieros Insumos de Recursos Humanos
Funcin de Produccin
Funcin de Mercadeo
Clientes
Los papeles del Gerente
Autoridad y Posicin formal
Papeles Interpersonales
Figura representativa Lder Enlace
Papeles Informales
Colector Diseminador Vocero
Papeles Decisorios
Empresario Componedor Distribuidor de recursos Negociador
Gerencia Empresarial Funciones Gerenciales

Planificacin Organizacin Direccin Control Llevan a Alcanzar el propsito establecido de la organizacin
Definir metas, establecer estrategias y desarrollar subplanes para coordinar las actividades
Determinar qu debe hacerse, cmo se har y quin deber hacerlo.
Dirigir y motivar A los Participantes y Resolver conflictos.
Vigilar las actividades Para asegurarse de Que se cumplan Conforme al plan.
Funciones Gerenciales
Planificacin. Definicin de metas, establecimiento

de estrategias y desarrollo de planes para coordinar actividades.
Organizacin. Determinar que tareas hay que

realizar quin ha de llevarlas a cabo, cmo hay que agruparlas, quin es el jefe de quin y dnde deben tomarse las decisiones.
Direccin. Motivar a los subordinados, dirigir a otros,

seleccionar los medios de comunicacin ms efectivos y resolver conflictos.
Control. Observar las actividades para asegurarse de

que se cumplen como se plane y corregir cualquier desviacin significativa.
CUALIDADES INNATAS DE LOS GERENTES DE XITO
Necesidad de administrar
Son aquellas personas que tienen la voluntad de afectar el desempeo de los dems y gozan con ello. Los buenos administradores sienten la necesidad de influir sobre los dems. Para lograrlo no confan en la autoridad de su posicin sino en sus conocimientos y destrezas superiores El gerente efectivo necesita la capacidad de comprender u hacer frente a las reacciones emotivas no expresadas en otras personas en la organizacin, a fin de obtener su cooperacin.
Necesidad de Poder
Capacidad de Empata








Gerencia Empresarial PODER Y AUTORIDAD
AUTORIDAD.
Dentro de una organizacin es el poder que tiene una posicin (y a travs de ella la persona que la ocupa) para tener la ltima palabra en la toma de decisiones que afectan a otros. Es por supuesto, poder, pero poder en una estructura organizacional. Es el poder las posiciones o puestos.
Gerencia Empresarial PODER Y AUTORIDAD

PODER.
Es la capacidad de un individuo o grupo de individuos para inducir o influir en las creencias o acciones de otras personas o grupos.
Tipos de Poder:
El poder que interesa en una organizacin es el Poder Legtimo que surge de una posicin y deriva de nuestro sistema cultural de derechos, obligaciones y deberes cuando un individuo acepta una posicin como legtima. Tambin existe el Poder que se deriva de la Pericia de una persona o grupo. Tambin puede existir el Poder Referente, es decir, la influencia que puede ejercer una persona o grupo porque las personas creen en ellos o en sus ideas. El Poder de Recompensa puede surgir de la capacidad de ciertas personas para otorgar recompensas o premios. El Poder Coaccin est relacionado con el poder recompensa y por lo general surge del poder legtimo, es el poder de castigar, ya sea despidiendo a un subordinado o no concediendo un incremento por mritos.
Gerencia Empresarial Una persona con influencia tiene:

Integridad con las personas No deja de ensear a los dems Fe en las personas Logra escuchar a los dems Un buen comprendedor de las personas Elige desarrollar a las personas Naturalmente gua a los dems Consigue relacionarse con las personas Impulsa y faculta a los dems Apoya y reproduce otros lderes
El secreto es pensar en la influencia, no en la posicin.
Fuentes del poder Personal: Experiencia Atractivo personal Esfuerzo Legitimidad
Modelo del poder y la influencia
Seleccin de la estrategia de la influencia apropiada
Poder de un individuo
Influencia sobre los dems
Fuentes del poder de la posicin: Posicin central Posicin crtica Visibilidad Flexibilidad Pertinencia
Respuestas confiadas a los intentos de influencia inapropiados
Delegar en los dems
Las operaciones de un negocio y las funciones de un gerente
Planeacin
Las operaciones de un negocio
Organizacin
Mando
Actividades Tcnicas
Actividades comerciales
Actividades Financieras
Actividades De seguridad
Actividades Contables
Actividades gerenciales
Coordinacin
Control
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
Preguntas para la auditora de la gerencia:

La empresa utiliza conceptos de direccin estratgica? Los objetivos y las metas de la empresa son fciles de medir y se han comunicado de manera adecuada? Los gerentes de todos los niveles jerrquicos realizan una planeacin eficaz? La estructura de la organizacin es apropiada? Los gerentes delegan la autoridad de manera adecuada? Las descripciones y las especificaciones de los trabajos son claras? La moral de los empleados es alta? Los ndices de ausentismo y rotacin de los empleados son bajos? Los mecanismos de recompensa y control de la empresa son eficaces?
Gerencia Empresarial Direccin
Alta Direccin
Grupo cercano de colaboradores a la Persona Vrtice. Asume como objeto de su trabajo la construccin de la empresa. Debe integrar una organizacin dedicada a hacer el negocio de modo autosustentable
Los tres principales procesos de direccin:
1.
2.
3.
Formulacin de objetivos y metas para la actuacin de la organizacin. (Objetivizacin del propsito). Determinacin y comunicacin de las actividades que han de ser realizadas por cada persona para que la organizacin alcance sus metas y objetivos. (Estructuracin del propsito). Motivacin de las personas para que desarrollen eficientemente sus actividades (operativizacin del propsito).
Estos tres procesos de direccin estn ntimamente entrelazados de tal forma que la variacin en uno de ellos repercutir en los otros.
1.
Los tres grandes grupos de las actividades directivas

La Direccin como estratega tiene la habilidad de descubrir metas u objetivos inmediatos que den lugar a la obtencin de altos beneficios en la operacin de la empresa. Ello significa que el estratega es un descubridor de oportunidades en el entorno en que opera o puede operar la organizacin. La Direccin como ejecutivo utiliza los talentos y habilidades de las personas a las que dirige. As pues, es capaz de aprovechar el impulso que suponen las motivaciones internas a travs de un diseo de tareas que apele a ese plano motivacional del hombre. La Direccin como lder percibe las necesidades reales de las personas y de la empresa. Evala la accin de la organizacin en cuanto se adapta a la satisfaccin de esas necesidades y se preocupa del valor real de las acciones, no tan slo de su valor econmico.
2.
3.

1. 2. 3. 4.
Caractersticas de un equipo efectivo:

Un propsito claro. (Una visin, misin, meta o tarea y plan de accin definidos y aceptados) Informalidad. (Informal, cmodo y relajado) Participacin. (mucha discusin y se anima a todos para que participen). Escuchar. (los miembros emplean tcnicas efectivas para escuchar, tales como interrogatorios, parafraseo y recapitulacin). Desacuerdo Civilizado. (el equipo se siente cmodo con el desacuerdo no evita, allana, ni reprime el conflicto). Toma de decisiones mediante un consenso (hay un considerable acuerdo a travs de discusiones, se evitan las votaciones). Comunicaciones abiertas (los sentimientos son legtimos, hay muy pocas agendas ocultas.) Roles y asignaciones de trabajo claros. (Expectativas claras y un trabajo dividido en forma equitativa) Liderazgo compartido. (a pesar de que hay un lder formal, todos participan en conductas de liderazgo efectivas). Relaciones Externas. (el equipo le presta atencin al desarrollo de relaciones, recursos y credibilidad externas.) Diversidad de Estilo. (el equipo tiene un amplio espectro de procesos de grupo y de habilidades en sus tareas. Autoevaluacin. (el equipo se detiene peridicamente para examinar lo bien que est funcionando.
5.
6. 7. 8. 9. 10. 11. 12.
Algunas diferencias entre Eficiencia y Eficacia
EFICIENCIA
nfasis en los medios Hacer correctamente las cosas Resolver problemas Salvaguardar los recursos Cumplir tareas y obligaciones Capacitar a los subordinados Conservar los activos Asistir a la Iglesia Rezar Jugar ftbol con arte
EFICACIA
nfasis en los resultados y fines Hacer las cosas correctas Lograr objetivos Utilizar los recursos ptimamente Obtener resultados y agregar valor Proporcionar eficacia a los empleados Activos disponibles Practicar los valores religiosos Ganar el cielo Ganar el campeonato
La eficacia gerencial de Reddin
Gerente Eficiente Gerente Eficaz
Hace las cosas en forma correcta Hace las cosas correctas

Resuelve problemas Cuida los recursos Cumple su deber Produce alternativas creativas Optimiza la utilizacin de recursos Obtiene resultados Aumenta utilidades
Reduce costos
EFICACIA GERENCIAL: La eficacia gerencial debe ser evaluada en trminos de producto (resultado) en lugar de insumo, o sea, ms por aquello que el administrador alcanza que por aquello que realmente hace. Todas las posiciones son creadas para una finalidad que puede ser evaluada en trminos de resultado. El desempeo no es lo que el Gerente hace, sino que lo que l obtiene.
Productividad: la clave de la Competitividad Productividad
Menos de esto Para producir ms de esto
Capital
Recursos Naturales
Productos / Servicios
Mano de Obra
CONSTRUCCIN DE LA VISIN
Direccin
Definicin de Visin: La visin es saber quien es uno, hacia
dnde se dirige y qu va a guiar el viaje.
Indicios de una Visin Seductora:

Nos ayuda a entender cul es realmente nuestro negocio. Provee pautas que nos ayudan a tomar decisiones a diario. Ofrece una imagen del futuro deseado que realmente podamos ver. Es perdurable. Implica ser excelente, no slo ser mejor que la competencia. Sirve de inspiracin; no se expresa nicamente en cifras. Conmueve los corazones y los espritus de todos. Le ayuda a cada persona a entender qu puede aportar.

Imagen del Futuro. La imagen como parte sustantiva de la Visin de la empresa. Una imagen del resultado final, algo que uno realmente
pueda ver, no algo vago. Concentrarse en lo que se quiere crear, no en aquello de lo que se quiere deshacer. Concentrarse en el resultado final, no en el proceso para lograrlo.
Otras cuestiones respecto a la visin:

El proceso de formulacin de la visin compartida, es tan importante como lo que dice la visin. Una evaluacin honesta y precisa del presente es tan importante como una visin del futuro. La visin no se refiere nicamente al futuro. Se trata tambin del presente. La Proactividad nace de un mejor futuro. Aprende del pasado planea para el futuro y vive el presente en otras palabras: vive tu visin ahora.
Inductores:
Primero: Una visin debe ser formulada por lderes. Segundo: La visin de futuro formulada por lderes debe ser compartida con su equipo, y ste debe estar de acuerdo en darle apoyo. Tercero: Para que una visin sea exitosa debe de ser Amplia y Detallada. Cuarto: La visin de futuro debe ser Positiva y Alentadora (cautivante)
NO SE PUEDE LLEGAR AL FUTURO SIN ESTAR EN EL PRESENTE claridad del presente = claridad del futuro
Gerencia Empresarial Visin Efectiva

Concisa Enfocada en el Valor Verificable Especfica Compartida Inspiracional
Gerencia Empresarial Si hay algo que puede hacer, o que suee que puede hacer, comience hacerlo. La audacia contiene genio, poder y magia. (Goethe) El verdadero compromiso empieza cuando uno emprende la accin. Habr temores, sintalos y siga adelante.
ELEMENTOS CLAVES DE LA VISION
Qu? Meta Madre (verificable)

Cundo? Compromiso y logro Cmo? Fuerzas Conductoras
EJEMPLO: MANUFACTURA X
Cundo? Qu? - A Junio del 2,005 - seremos la Empresa lder en el Hemisferio Occidental en la Fabricacin de Pantalones con excelente calidad y en el menor tiempo. - integrando completamente la cadena de suministro, a efecto de que nuestros clientes nos perciban como una empresa vertical-virtual, satisfaciendo de esa manera sus necesidades y las de la Organizacin.
Cmo?
Direccin
VISIN sin ACCIN es slo un sueo
ACCIN sin VISIN es slo pasar el tiempo
VISIN con ACCIN cambia el mundo

Joel Barker Visin
Valores claros
El propsito dice por qu. Los valores dicen cmo Los valores proveen pautas amplias sobre cmo debe uno proceder mientras persigue su propsito. Contestan las preguntas Segn que principios quiero vivir? y Cmo?. Tienen que describirse con claridad, para que se sepa exactamente cules son los comportamientos que indican que el valor se est viviendo. Es preciso actuar consistentemente de acuerdo con ellos, pues de lo contrario no pasan de ser buenas intenciones Los valores personales de la gente tienen que coincidir con los valores de la organizacin
Tipos de Valores
1.
2. 3. 4. 5. 6.
Tericos. En ellos se da mucha importancia al descubrimiento de la verdad mediante un enfoque crtico y racional. Econmicos. Ponen en relieve lo til y lo prctico. Estticos. En ellos se atribuye el mximo valor a la forma y la armona. Sociales. Conceden el mximo valor al amor entre personas. Polticos. Ponen de relieve la adquisicin del poder e influencia. Religiosos. Se ocupan de la unidad de la experiencia y el conocimiento del cosmos como un todo.
Valores personales y los estilos de vida
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Nivel 1. Reactivo. Estas personas no tienen conciencia de s mismos ni de otros
como seres humanos y reaccionan ante las necesidades fisiolgicas bsicas. Nivel 2. Tribalstico. Estos individuos se caracterizan por una gran dependencia. Reciben un fuerte influjo de la tradicin y el poder ejercido por la figuras de autoridad. Nivel 3. Egocentrismo. Estas personas creen en el individualismo extremo. Son agresivas y egostas. Les preocupa principalmente el poder. Nivel 4. Conformismo. Estas personas tienen poca tolerancia ante la ambigedad, les es difcil aceptar a aquellos cuyos valores difieren de los suyos y desean que otros acepten sus valores. Nivel 5. Manipulativo. Estos individuos se caracterizan por su esfuerzo por alcanzar las metas manipulando a las personas y las cosas. Son materialistas y buscan un status superior y el reconocimiento. Nivel 6. Sociocntrico. Estas personas consideran ms importante la aceptacin y las buenas relaciones con la gente que progresar en la vida. Sienten repulsin ante el materialismo, la manipulacin y la conformidad. Nivel 7. Existencial. Estos individuos muestran una gran tolerancia ante la ambigedad y ante aquellos que tienen valores distintos a los suyos. Atacan los sistemas inflexibles, las polticas restrictivas, los smbolos del status y el empleo arbitrario de la autoridad.
Cambios de la vida
Ayer y hoy
Tener Ser Hacer Ser Tener Hacer
Formas de encarar la vida
Gerencia Empresarial Actitudes y Valores Las actitudes no son lo mismo que los valores. Estos son un concepto ms amplio y general. Las actitudes son ms especficas que los valores. Las actitudes y los valores, pese a ser distintos, guardan una estrecha relacin. Cualquier actitud estar siempre significativamente asociada con algn conjunto de valores. La evidencia permite decir que los valores de la gente explican sus actitudes y que, en muchos casos, tambin los comportamientos; pero por desgracia no sabemos en que valores se basen las actitudes y las conductas. Las actitudes, al igual que los valores, se adquieren de los padres, maestros y personas de nuestra misma edad imitando a quienes admiramos, respetamos o tememos.
Factores que afectan el enfoque de vida 1. 2. Sociedad de Consumo. La necesidad de tener cosas
aunque no se necesiten realmente.
Estilos de Vida. Enfoque mercadolgico que busca enmarcar

a las personas en estilos de vida, a los que les definen los patrones de consumo especfico para cada estilo y stos, incluyen la lista de satisfactores necesarios para incorporarse a ese Estilo de Vida.
3.
La Globalizacin. Los dos factores anteriores buscan

estandarizar el consumo de bienes y productos mediante una segmentacin del mercado por Estilos de Vida, proporcionando de esta manera valor a los satisfactores con el fin de mantener los precios de venta y, a travs de la estandarizacin lograr economas de escala en la produccin de los mismos y consecuentemente incrementar las utilidades.
Conjunto de personas de la empresa sensible con suficiente peso especfico
Ncleo facilitador Gente de los diferentes deptos. de la empresa que ayuden a mejorar el enunciado
Consulta significativa Consulta amplia (opcional)
Posible esquema de participacin para formular el Cdigo de Conducta

avsg
FORMULACIN DE VALORES Los valores se formulan como ideales de la organizacin VALORES DECLARADOS Los valores son aceptados Valores latentes en la cultura organizacional
Valores deseados
VALORES COMPARTIDOS Los valores se hacen hbitos del carcter
Comportamientos habituales en los directivos y empleados
VALORES VIVIDOS
avsg
Declaracin de valores compartidos
Voluntad directiva
Difusin de valores Ejemplaridad directiva Formacin en valores Seguimiento y apoyo Polticas, sistemas Prcticas habituales Evaluacin y revisin
Valores compartidos
Hbitos de Las personas
No esperarlo todo del cdigo: es slo un instrumento. Dos virtudes bsicas para su implementacin: - Tenacidad - Paciencia Fundamental: impulso permanente de la alta direccin
Cultura empresarial
Comportamiento personal
Cdigos de conducta y construccin de culturas empresariales ticas
Elaboracin de un Cdigo de Conducta.
1.
2. 3. 4.
Determinacin del objetivo Cdigo y modo de redactarlo. Que sea participativo de la Alta Direccin hacia abajo. Valores del Cdigo. Materializacin del Cdigo. (recopilacin de fuentes; Eleccin
de esquema; determinacin de contenidos; aplicacin a grupos implicados (stakeholders)).
5.
Estilo. (que sea persuasivo; claro y de fcil comprensin; no muy

largo; no ser exhaustivo pero remarcando lo fundamental; adaptado a la cultura empresarial actual, pero con aspiracin de mejorarla progresivamente.)
6.
Disciplina del Cdigo. (debe prever que hacer en caso de

incumplimiento; debe haber un comit de disciplina del cdigo.)
avsg
1. Condiciones de xito de un Cdigo de Conducta. Un fuerte compromiso de la Alta Direccin en todas las fases de elaboracin e implementacin del Cdigo.
2.
Que nazca de una necesidad real y de una fuerte motivacin, al menos de los niveles altos de la Direccin. Qu el Cdigo est bien hecho y bien aplicado.
Qu sea adecuadamente comunicado a todos los niveles de la empresa y comprobar que sea bien entendido.
3.
4.
ALGUNOS VALORES IMPORTANTES PARA ELABORAR UN CDIGO DE CONDUCTA
VALORES TICOS Dignidad de la persona y los

Derechos humanos. Laboriosidad Integridad en la conducta Veracidad en las comunicaciones Justicia en las relaciones Lealtad en los compromisos Cuidado de las personas Solidaridad con los grupos implicados y con la sociedad Respeto al medioambiente
VALORES TCNICOS Preocupacin por la calidad

Sentido de equipo Espritu emprendedor Responsabilidad por los resultados Sentido de pertenencia Orientacin al cliente ( interno y externo) Fiabilidad Profesionalidad

1. 2. 3. 4.
PROPSITO DE LA ORGANIZACIN
El propsito es la razn por la cual existe la organizacin. Responde la pregunta por qu?, en vez de limitarse a explicar lo que hace. Aclara, desde el punto de vista de los clientes, cul es realmente el negocio. Las buenas empresas y organizaciones tienen un propsito profundo y noble un propsito trascendente que infunde entusiasmo y compromiso. Las palabras en s no son tan importantes como el significado que tienen para las personas.
5.
Definicin del Propsito.
No me ofrezca ropa. Ofrzcame una apariencia atractiva No me ofrezca zapatos. Ofrzcame comodidad para mis pies y placer al caminar. No me ofrezca una casa. Ofrzcame seguridad, comodidad y un lugar limpio y en armona. No me ofrezca libros. Ofrzcame horas de placer y el beneficio del conocimiento. No me ofrezca discos. Ofrzcame entretenimiento y el sonido de la msica. No me ofrezca muebles. Ofrzcame comodidad y la quietud de un sitio acogedor. No me ofrezca cosas. Ofrzcame ideas, emociones, ambientes, sentimientos y beneficios.
POR FAVOR, NO ME OFREZCA COSAS
GIRO DEL NEGOCIO EN QUE NEGOCIO ESTOY?
La riqueza de las alternativas que puede explorar si lo define de una u otra forma cambian radicalmente.
En qu negocio est la empresa de calzado Puma? En el de zapatos la industria. NO. Esto es lo que hace. Es uno ms en
Preguntaron al mercado:
Por qu compran sus zapatos? 1. Porque estn de moda 2. Porque lo compran mis amigos Su estrategia de negocio la modelaron para el mercado de la moda, contratando a los mejores diseadores de ropa para rockeros Resultado: Aumento dramtico en sus ventas, en su rentabilidad y en el posicionamiento de la marca
Preguntas bsicas para definir el Giro del Negocio:
1. A quin le resuelvo un problema? 2. Qu me compra en realidad? 3. Cmo resuelvo ese problema, en forma diferente o mejor que los dems? 4. Si pudiera decirle a mi cliente que describa con una palabra lo que piensa de mi negocio Qu palabra sera? 5. El secreto est en no justificarse si no escucha lo que quisiera escuchar. Ms bien analice y medite las respuestas recibidas.
Adems conteste las siguientes preguntas para que su Giro de negocio quede bien estructurado: A quin le vende? Qu vende? Cules seran sus valores? Su misin? Su estrategia? Su posicionamiento?
El rbol Organizacional
Fruto (Resultados): Productividad Calidad, Rendimientos, Personas
Confianza
Tronco Medio: Cooperacin Comunicacin Compromiso
Confianza
Races (Fuente): Valores Principios
Confianza (integridad) Tcnica y tecnologa son importantes, pero agregar confianza es la cuestin de nuestros tiempos. Tom Peters
CDO
Personal idneo para desempear las actividades laborales
Manuales de procedimientos y funciones
Sistemas y procesos automatizados
Mobiliario y equipo de calidad
Cero diferencias entre personal Transparencia en la ejecucin presupuestaria
Inventario de bienes muebles depurado
Oficinas adecuadas para el trabajo
Software adecuado
Bodegas totalmente ordenadas
Disponibilidad de recursos financieros Involucrar al personal en las decisiones a tomar Mximo aprovechamiento de los recursos existentes Elaborar e implementar manuales de procedimientos y funciones Honestidad tica
Reuniones de trabajo constantes
Apoyo mutuo dentro de las secciones

Concientizar al personal para el compromiso de trabajo
Mantener comunicacin con los dems departamentos
Moral
Responsabilidad
Confianza
tica: Funcin Gerencial
1.
2.
Cuatro puntos de vista de la tica:

Punto de vista utilitario de la tica. Las decisiones slo
se toman sobre la base de sus resultados o consecuencias.
Punto de vista de los derechos de la tica: Las

decisiones conciernen al respecto y proteccin de los derechos fundamentales de las personas.
3.
Punto de vista de la teora de la justicia de la tica:

Los tomadores de decisiones buscan imponer y poner en prctica las reglas con justicia e imparcialidad.
4.
Teora de los contratos sociales integradores: Punto

de vista que propone que las decisiones deben basarse en factores empricos (lo que es) y normativos (lo que debe ser)
Organizacin-Gerencia General Determinantes de la conducta tica
Determinantes personales de la conducta tica
Las primeras influencias del hogar y la comunidad
Determinantes Internos de la Organizacin

Enunciacin de una filosofa organizacional
Determinantes del Medio Ambiente Externo

Clima tico en la industria
Compromiso con la religin u otros sistemas de valores

Creencias sobre el papel de la empresa en la sociedad Explicitud de un cdigo personal de tica empresarial Extensin de las necesidades financieras y otras necesidades personales Madurez y resistencia a una insalubre necesidad de conformarse
Conducta de los superiores en la compaa

Conducta de los compaeros organizacionales Naturaleza y extensin de las polticas de la compaa Disponibilidad de un cdigo de tica de la compaa Consecuencia de una conducta no tica. Excesiva presin a ser productivo
Clima tico en el gobierno
Valores y expectativas ticas de la sociedad Extensin de las leyes pertinentes y otras restricciones Extensin de los juicios y penalidades por no cumplir la ley nfasis de los medios informativos en la conducta no tica.
Coeficiente Intelectual
Saber demasiado Y sentir muy poco
Sentir Entender Controlar modificar
Estrados anmico
Propios y de otros
Coeficiente Emocional
Autoconocimiento Control emocional/autodominio Capacidad de motivarse para motivar

Expectativas positivas Habilidades empaticas Relacin propera con los dems Actitud para transformar conflictos
Controlador, regular, normativo Ordenado, secuencial Numrico literal Objetivo y lineal Textual, verbal Disciplinado Analtico
Izquierdo/Occidental
Hemisferios
Hemisferios
Imaginativo Apasionado Generador de emociones Idealista Novedoso creativo Asocia metforas Sonidos, msica Visionario Orientado a colores, olores
Factores que afectan un comportamiento tico por falta de tica
ETICA GERENCIAL
Caractersticas individuales Intensidad del problema
Dilema tico
Etapa de desarrollo moral
Moderadores
Comportamiento tico o falta de tica
Variables estructurales
Cultura Organizacional
Etapas de desarrollo moral

Nivel
Preconvencional
Influido exclusivamente por el inters personal. Las decisiones se toman en trminos de beneficio propio segn se definen por las recompensas y castigos que provienen de diferentes tipos de comportamiento.
Descripcin de la etapa
1. 2. Adherirse a las reglas y evitar el castigo fsico. Seguir las reglas slo cuando sean en su inters inmediato.
Convencional
Influido por las expectativas de los dems. Comprende obediencia a la ley, respuesta a las expectativas de otras personas importantes y un sentido general de qu es lo que debe esperarse.
1. 2.
Cumplir con lo que se espera por las personas cercanas a usted. Mantener el orden convencional al cumplir obligaciones que usted haya aceptado.
Principios
Influido por principios ticos personales de lo que es correcto. Esto puede o no estar de acuerdo con las reglas o leyes de la sociedad.
1.
2.
Valorar los derechos de otros; y sostener valores y derechos no relativos sin importar la opinin de la mayora. Siguiendo principios ticos decididos por uno mismo an cuando violen la ley.
PARA QUE LA VISIN SE CONVIERTA EN REALIDAD LO IMPORTANTES ES: CMO SE FORMULA COMO SE COMUNICA CMO SE VIVE
Misin:
Proviene del latn mittere lanzar, es tambin llamada propsito, es decir Cul es la razn de ser? Por qu existe la organizacin?, Qu se perdera si no existiera? El propsito es amplio, fundamental y duradero durante muchos aos, sin importar quienes administran la organizacin durante un lapso de tiempo. PETER SENGE THE FIFTH DISCIPLINE
La funcin del propsito es guiar e inspirar, no Necesariamente obtener ventaja o diferenciar.
MISIN
NO HAY VIENTO FAVORABLE PARA QUIEN NO SABE A DONDE VA

SENECA
MISIN
La misin contiene principios generales, no polticas ni procedimientos especficos. Lo que la hace valiosa es que fija el curso de la organizacin y de esta forma dirige sus esfuerzos y recursos. Una vez se enuncia la misin, se pueden evaluar comparativamente todas las decisiones, acciones, planes y objetivos a la luz de ese enunciado. La misin ayudar al equipo a tener la seguridad que se mantiene en el mismo curso, que las acciones y decisiones son consistentes con el propsito de la organizacin.
MISIN
IMPORTANCIA DE LA MISIN:
La misin constituye el fundamento de la CULTURA deseada para la organizacin; a partir de ella se define, tanto el tipo de empresa que se quiere ser, como el sentido que pretende darse a la accin empresarial, sin ello, un cambio CULTURAL es impensable.
Misin:
1. Cul es nuestro negocio y cul debera ser? Si se define muy ampliamente puede faltar a la organizacin el sentido de direccin; mientras que si se define en forma demasiado estrecha, puede estar perdiendo oportunidades atractivas. Quines son nuestros clientes? Quines deberan de serlo? El examen 2. ? de las necesidades y caractersticas de los clientes puede indicar la direccin que debe seguir la empresa. 3. Hacia dnde vamos? Qu es lo que el mercado requiere de la empresa para garantizar su sostenibilidad.
4. De qu ventajas competitivas disfrutamos? Los gerentes deben identificar y aislar los factores que dan a la firma una fuerte posicin competitiva.
5. En qu reas de competencia sobresalimos? Debemos poder identificar las capacidades especiales de la empresa y en que rea se localizan.
Componentes Fundamentales de la Misin: Determinacin qu es realmente lo que el cliente est dispuesto a adquirir y la empresa le va ofrecer.
Definicin de la razn fundamental del negocio Tiene que ser corta, especfica y motivadora.
Criterios para construir una Misin

El enunciado debe ser claro y comprensible Es breve para recordar Identifica las fuerzas que impulsan la visin Refleja ventajas competitivas
Suficientemente amplia para permitir flexibilidad Reflejar valores, creencias y filosofa de la organizacin Realista para permitir el involucramiento Servir como fuente de energa y punto de unin en la organizacin
Gerencia estratgica
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
COMPONENTES DE UNA DECLARACIN DE MISIN.

Clientes: Quines son los clientes de la empresa? Productos o servicios: Cules son los principales productos o servicios de la empresa? Mercados: geogrficamente Dnde compite la empresa? Tecnologa: Est la empresa actualizada en el aspecto tecnolgico, tal y como lo exige su giro de negocio? Inters en la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad: Est la empresa comprometida con el crecimiento y la solidez financiera? Filosofa: Cules son las creencias, valores, las aspiraciones y las prioridades ticas de la empresa? Concepto propio: Cul es la capacidad distintiva o la mayor ventaja competitiva de la empresa? Preocupacin por la imagen pblica: Es la empresa sensible a las inquietudes sociales, comunitarias y ambientales? Inters de los empleados: Son los empleados un activo valioso de la empresa?
9.
OBJETIVOS ESTRATGICOS
DESCRIBEN LAS COSAS QUE TENEMOS QUE HACER BIEN PARA LOGRAR LA VISION
ENUNCIADOS CONCRETOS QUE DESCRIBEN LAS COSAS ESPECIFICAS QUE TENEMOS QUE LOGRAR PARA IMPLEMENTAR LOS IMPULSORES ORGANIZACIONALES
DESCRIBEN EN FORMA ESPECIFICA LA DIRECCION Y EL IMPACTO QUE QUEREMOS LOGRAR

DESCRIBEN CONCRETAMENTE LAS POCAS AREAS VITALES NECESARIAS PARA LOGRAR Y ENFOCAR A TODA LA ORGANZACION HACIA EL EXITO.
Gerencia Estratgica
Cuatro pasos para el anlisis de recursos en la Planeacin Estratgica
1. Perfil de las destrezas y recursos de la empresa
2. Determinar los requisitos claves de xito en el mercado
Tomar en cuenta como mnimo las reas principales: financiera, fsica, organizacional y humana y tecnologa
Requisitos claves para el xito de los Segmentos producto-mercado en que Compite o podra competir la empresa Comparar el perfil de los recursos con los requisitos claves de xito, a fin determinar las principales fortalezas sobre las cuales se pueda basar una estrategia efectiva, y las principales debilidades que pueden vencerse.
Comparar los puntos fuertes y las debilidades de la empresa con las de sus principales competidores. Identificar las ventajas y debilidades competitivas
3. Comparar el perfil de recursos con requisito clave de xito 4. Comparar fortalezas y debilidades de la empresa con los de la competencia
Qu realmente es lo que el Cliente est Buscando ? En Chicago se abri de Taekwondo, para ofrecer clases de defensa personal al vecindario. Qu era lo que buscaban las madres del vecindario? Era entrenamiento en autodefensa para sus hijos, un servicio de guardera despus de la escuela, reforzar la autoestima de los estudiantes qu era? Las madres no estaban comprando clases de Taekwondo sino disciplina. Busque la relacin entre lo que quiere ofrecer (producto/servicio) ny aquello que los clientes estn buscando, ese debe ser su propsito.
CAMBIOS HISTORICOS EN MISIONES

EMPRESAS AT&T
EXXON
PENN CENTRAL
DE
Somos una Ofrecemos sistemas compaa telefnica de comunicacin Producimos petrleo y sus derivados Vendemos energa
Administramos los ferrocarriles

Fabricamos copiadoras Fabricamos cmaras y rollos fotogrficos
Ofrecemos transporte y manejo de materiales

Ofrecemos servicios de documentos Ofrecemos recuerdos hermosos
XEROX KODAK
El modelo Organizacional de seis cuadros

MISIN PROPSITOS:
A que negocio nos dedicamos?
RELACIONES:
Cmo manejamos el conflicto entre las personas?
ESTRUCTURA:
Cmo dividimos el trabajo?
LIDERAZGO:
Alguien mantiene los cuadros en equilibrio
MECANISMOS TILES: Contamos con tecnologas

De coordinacin adecuadas?
RECOMPENSAS:
Todas las tareas necesarias tienen incentivos?
Medio ambiente
Gerencia Empresarial Caractersticas de las organizaciones

Son una meta o serie de metas
Propsito definido
Personas
Estructura sistemtica
Estructura que define y limita el comportamiento de sus miembros
Son quienes integran la empresa
Principales factores que afectan a las organizaciones
Tecnologa
Ambiente
Organizacin
Estructura Organizacional
Comportamiento organizacional
Las funciones bsicas de la Organizacin segn Roethlisberger y Dickson
Funcin econmica: Producir bienes o servicios
Equilibrio externo
Organizacin industrial
Funcin social: Distribuir satisfacciones entre sus participantes
Equilibrio externo
1. 2. 3.
La lgica de organizar
Establecer los objetivos de la empresa Formular objetivos, polticas y planes de apoyo Identificar y clasificar las actividades necesarias para lograrlos. Agrupar estas actividades de acuerdo con los recursos humanos y materiales disponibles, y la mejor forma de usarlos, segn las circunstancias. Delegar en el jefe de cada grupo la autoridad necesaria para desempear las actividades. Vincular los grupos en forma horizontal y vertical, mediante relaciones de autoridad y flujos de informacin.
4.
5. 6.
LA ORGANIZACIN HUMANA.
TIENE SU FUNDAMENTO EN LA NATURALEZA INTEGRAL DEL HOMBRE Y PROVOCA LA INTERIORIZACIN (O IDENTIFICACIN) DE LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA EN SUS MIEMBROS, AUMENTANDO AS LA UNIDAD EN ELLA.
En una organizacin humana se distinguen tres clases diferentes de realidades que conjuntamente constituyen ese realidad compleja denominada organizacin
1.
Personas que constituyen la organizacin
2.
Relaciones entre dichas personas interacciones que estn concientemente establecidas para coordinar los esfuerzos o acciones individuales a fin de lograr un cierto objetivo u objetivos que se conocen como sistema formal.
Relaciones o interacciones entre las personas que forman parte de la organizacin, y que aparecen de modo espontneo no planificado, a las que se llama sistema informal
3.
La organizacin formal contempla exclusivamente el
sistema formal de las empresas y su preocupacin es el diseo de los sistemas operativos y distributivos que coordinen la accin de los miembros de la empresa de tal modo que esa accin conjunta alcance el propsito de la forma ms eficaz (tender a maximizar la relacin costo-beneficio dentro de la empresa). Esta organizacin es la encargada de proveer a la organizacin de los beneficios externos para satisfacer sus necesidades materiales.
La organizacin real es la suma
del sistema formal y el sistema informal. En este estadio se agrega a la organizacin la preocupacin de satisfacer los objetivos individuales de los miembros y los objetivos de la empresa simultneamente, es decir, alcanzar los niveles ms altos de eficacia y atractividad posibles. Es aqu donde se provee a la empresa de su atractivo para trabajar en ella, pues como dijimos, satisface parte de las necesidades personales del individuo.
MODELO ANTROPOLGICO
La jerarqua de valores, el sentido profundo del trabajo mismo exigen que el capital est en funcin del trabajo y no el trabajo en funcin del capital.
En el lmite de este modelo, el obrero har para el cliente algo mejor de lo que el mismo cliente podra hacer para s, porque estar queriendo satisfacer la necesidad del cliente como si fuese suya, pero aportar conocimientos y habilidades de los que el cliente carece.
Personas como personas y Personas como recursos dentro de las organizaciones.
Como personas
Personalidad e individualidad, aspiraciones, valores. Actitudes motivaciones y objetivos personales
Tratamiento personal e individual
Personas Como recursos Habilidades, capacidades, experiencias, destrezas y conocimientos necesarios
Tratamiento Igual y genrico
Las organizaciones son personas, las organizaciones son grupos y las organizaciones son organizaciones. Los gerentes administran personas, los gerentes administrativos dirigen grupos, y los gerentes administran organizaciones. Los gerentes son personas, los gerentes son miembros de grupos y los gerentes son miembros de organizaciones.
ESQUEMA ORGANIZACIONAL
La adopcin de una estructura 1. Empresa centralizada 2. Organizacin Funcional 3. Organizacin Multidivisional 4. Holding 5. Conglomerado La definicin de tareas La administracin de personal La adopcin de un sistema de motivacin La administracin de sistemas de informacin y de decisin.
MBITOS DE TRABAJO
TIPOS DE ORGANIZACIN
ORGANIZACIN FORMAL
ORGANIZACIN INFORMAL
MBITOS DE TRABAJO ORGANIZACIN FORMAL
Existe cuando las personas: 1. Pueden comunicarse entre s 2. Estn dispuestas a actuar 3. Comparten un propsito comn
La rigidez de una organizacin formal se debe siempre a su mala aplicacin. Debe existir suficiente autonoma que permita aprovechar la iniciativa personal, y deben tenerse en cuenta la capacidad e inclinacin de las personas.
Divisin Organizacional: El departamento.
Un aspecto de la organizacin es el establecimiento de departamentos. La palabra departamento indica un rea, divisin o sucursal definida de una organizacin sobre la que un administrador tiene autoridad para el desempeo de actividades especficas. Los departamentos se encuentran ubicados en los diferentes niveles organizacionales. Los niveles organizacionales existen porque hay un lmite al nmero de personas que un administrador puede supervisar con eficacia, aunque este lmite vare segn las diversas situaciones.
1. TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIN Departamentalizacin por tiempo. Es una de las formas ms antiguas
de departamentalizacin utilizada generalmente por los niveles inferiores de la organizacin, consiste en agrupar las actividades con base al tiempo. El uso de turnos de tareas es comn en muchas empresas donde por razones econmicas, tecnolgicas u otras, el da normal de trabajo no es suficiente.
2.
Departamentalizacin por funciones. El agrupamiento de actividades

de acuerdo con las funciones de una empresa (departamentalizacin funcional), abarca todo lo que la empresa hace normalmente.
3.
Departamentalizacin territorial. La departamentalizacin por territorio

es bastante comn en empresas que operan en reas geogrficas amplias, en este caso es importante que las actividades de una determinada rea o territorio se agrupen y se asignen a un administrador.
4.
Departamentalizacin por clientes. En diversas empresas es comn el

agrupamiento de actividades que reflejan un inters principal en los clientes (bancos) con la finalidad de dar un mejor servicio.
5.
Departamentalizacin por Equipo o Proceso. Con frecuencia las

empresas industriales agrupan actividades alrededor de un proceso con el fin de llevar a cabo una operacin determinada.
LOS TRES NIVELES ORGANIZACIONALES Y EL AMBIENTE Ambiente del sistema: Variables econmicas Variables sociales Variables legales Variables demogrficas Nivel Institucional Nivel Intermedio Variables tecnolgicas Variables polticas Variables culturales
Entradas en el sistema
Salidas hacia el ambiente
Nivel Operacional
LOS TRES NIVELES ORGANIZACIONALES Y SU FUNCIONAMIENTO Lgica de sistema abierto
Ambiente Externo
Incertidumbre
Nivel Institucional
Componente estratgico Formulacin de objetivos estratgicos
Nivel Intermedio
Componente Tcnico Elaboracin de planes y programas
Nivel Operacional
Componente tcnico Ejecucin de rutinas y procedimientos Lgica de sistema cerrado
Tecnologa utilizada
Certidumbre y previsibilidad
1.
Niveles Organizacionales.
Nivel Institucional. Corresponde al nivel ms elevado de la organizacin; est
compuesto de los directores, propietarios o accionistas y los altos ejecutivos. Se denomina nivel estratgico, pues all se toman las decisiones y se establecen los objetivos de la empresa. Es perifrico y est orientado hacia el exterior y debe enfrentar la incertidumbre ya que no controla los eventos ambientales. Funciona como un sistema abierto. Nivel Intermedio. Tambin llamado nivel tctico, mediador o gerencial. En l se encuentran los departamentos y divisiones de la empresa. Sirve como articulador entre el Nivel Institucional y Nivel Operacional. Corresponde a la lnea de medio campo y est conformado por los mandos medios, es decir, las personas y rganos encargados de transformar en programas de accin las estrategias acordadas para alcanzar los objetivos organizacionales. Enfrenta la incertidumbre y riesgo del ambiente externo cambiante y el reto en la ejecucin de las estrategias. Nivel Operacional. Denominado nivel tcnico. Es el nivel organizacional ms bajo; all se ejecutan las tareas y se llevan a cabo las operaciones. Abarca la programacin y ejecucin de las actividades diarias de la empresa. En este nivel se hallan las instalaciones fsicas de la organizacin. Est orientado hacia las exigencias impuestas por la naturaleza de las tareas y tecnologa empleada para ejecutarla, funciona como un sistema cerrado y determinista en el interior de la organizacin.
2.
3.
MBITOS DE TRABAJO
Mientras ms formal sea una organizacin, con mayor claridad conocer una persona los lmites de su autoridad y, por lo tanto, el alcance de su responsabilidad, y sabr asimismo, por medio de directrices generales, en que aspectos tiene libertad de accin. Porque sin una definicin clara al respecto, no hay libertad. Esta es una verdad tan antigua como la humanidad: sin leyes no hay verdadera libertad. Secuencia: Propsito actividad autoridad
MBITOS DE TRABAJO
Principio de unidad de objetivo: Una

estructura de organizacin es efectiva si permite la contribucin de cada individuo a obtencin de los objetivos la empresa. Este principio presupone que los objetivos de la empresa se conocen y se entienden.
Principio de eficiencia:
Una estructura de organizacin es eficiente si facilita la obtencin de los objetivos deseados, con el costo mnimo o con el menor nmero de imprevistos. Debe incluir aspectos como la satisfaccin del individuo o del grupo.
MBITOS DE TRABAJO
ORGANIZACIN INFORMAL
Es la actividad o actividades desarrolladas por un grupo que no tiene objetivos explcitos, aunque eventualmente pueda contribuir a logro de fines comunes. Sus principales caractersticas son la fuerte compatibilidad entre sus miembros y su principal propsito es la sociabilidad.
Organizacin
Comparaciones de las formas de Organizacin Japonesa, USA y China
Administracin Japonesa
Responsabilidad Colectiva
Administracin Americana
Administracin China
Responsabilidad colectiva e individual Intentos por introducir el sistema de responsabilidad de fbrica Estructura de organizacin formal, burocrtica Identificacin con la compaa pero sin el espritu competitivo
Responsabilidad individual Responsabilidad clara y muy Responsabilidad ambigua especfica para tomar las en la toma de decisiones decisiones Estructura formal de la orga Estructura informal de la nizacin burocrtica informacin Cultura y filosofa comunes Carencia de una cultura organizacional comn: Indende la organizacin bien tificacin con la profesin y conocidas: espritu competino con la compaa tivo ante otras empresas
Organizacin
Descentralizacin
Ventajas de la descentralizacin.
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Libera a la alta direccin de parte de la carga en la toma de decisiones y obliga a los administradores de los niveles superiores a delegar. Estimula la toma de decisiones y la aceptacin de autoridad y responsabilidad. Da a los administradores ms libertad e independencia para tomar las decisiones. Fomenta el establecimiento y el uso de controles amplios que pueden aumentar la motivacin. Hace posibles la comparaciones del desempeo de diferentes unidades organizacionales. Facilita la creacin de centros de utilidades Faculta la diversificacin del producto Ayuda en la adaptacin a un ambiente rpidamente cambiante
Organizacin Limitaciones de la Descentralizacin:

1. 2. 3. 4. 5.
6.
7. 8.
9.
Hace ms difcil la aplicacin de una poltica uniforme Aumenta la complejidad de la coordinacin de unidades organizacionales descentralizadas. Puede dar como resultado la prdida de cierto control por parte de los administradores de los niveles ms altos Puede quedar limitada por tcnicas de control inadecuadas Puede estar restringida por sistemas inadecuados de planeacin y control. Puede estar limitada por la disponibilidad de administradores calificados. Incluye gastos importantes para la capacitacin de los administradores Puede estar limitada por fuerzas externas (sindicatos nacionales, controles gubernamentales, polticas fiscales) Quiz no resulte favorecida por las economas de escala de algunas operaciones.
Jerarqua de los planes organizacionales

Misin
Estrategias
Objetivos a largo plazo
Planes operacionales
Planes de uso nico Tcticas Objetivos operacionales Proyectos y Programas
Planes Vigentes Procedimientos Mtodos Reglas
ADMINISTRACIN
Qu es necesidad? Significa algn estado interno que hacen aparecer atractivos ciertos resultados. Estos deseos generan un comportamiento de bsqueda para encontrar metas particulares que, si se logran, satisfar la necesidad y llevarn a la reduccin de tensin
GERENCIA EMPRESARIAL
CADENA NECESIDAD-DESEO-SATISFACCIN
Necesidades
Dan lugar a
Deseos
Que ocasionan
Tensiones
Que dan lugar a
Acciones
Que dan como resultado
Satisfaccin
Jerarqua de las necesidades de Maslow
Necesidades secundarias
Necesidades Primarias
Las necesidades de Maslow
Necesidades Fisiolgicas: Estn relacionadas con la supervivencia del individuo y con la preservacin de la especie. Son necesidades instintivas y nacen con el individuo. Cuando alguna de estas necesidades no est satisfecha, domina la direccin del comportamiento. Necesidades de Seguridad. Constituyen el segundo nivel de las necesidades. Surgen en el comportamiento cuando las necesidades fisiolgicas estn relativamente satisfechas. Necesidades sociales: Surgen en el comportamiento, cuando las dos necesidades anteriores se encuentran relativamente satisfechas. Cuando las necesidades sociales no son suficientemente satisfechas, el individuo se vuelve resistente, antagnico y hostil con relacin a las personas que lo rodean Necesidades de estima: Son las necesidades relacionadas con la manera como el individuo se ve y se evala. Involucran la autopercepcin, autoconfianza, la necesidad de aprobacin social y respeto, de status y de prestigio, y de consideracin. Necesidades de Autorrealizacin: Son las necesidades ms elevadas y que estn en el cima de la jerarqua. Son las necesidades de realizar su propio potencial y de autodesarrollarse continuamente.
Autorrealizacin
Necesidades Humanas Totales

Autorrealizacin
Estima
Autodesarrollo Autosatisfaccin
Seguridad
Fisiolgicas
Alimento Reposo Abrigo Sexo
Seguridad Proteccin Contra: Peligro Dolor Incertidumbre Desempleo robo
Necesidades Sociales Del ego: Orgullo Auto-respeto Progreso Interaccin Confianza Aceptacin Necesidades Afecto de status Amistad Reconocimiento Comprensin Aprecio Consideracin Admiracin dada por otros
Gerencia Empresarial NO SATISFACCIN

Las frustraciones pueden ser Derivadas de: Fracaso en la profesin Insatisfaccin en el trabajo Bajo status Bajo salario Sensacin de desigualdad Baja interaccin y relacin con colegas, jefes y subordinados Tipo de trabajo y ambiente de trabajo mal estructurados. Polticas de la empresa imprevisibles Limitacin del lugar de trabajo Remuneracin inadecuada
SATISFACCIN
Las satisfacciones pueden ser Derivadas de: xito en la profesin Placer en el trabajo
Logro Estima (ego)
Interaccin facilitada por la distribucin fsica.

Prestigio en la profesin Elevada interaccin y relacin con colegas, jefes y subordinados Tipo de trabajo y ambiente de trabajo bien estructurados Polticas estables y previsibles de la empresa. Remuneracin adecuada para la satisfaccin de las necesidades bsicas
Sociales (amor)
Seguridad
Fisiolgicas
Teora de la Motivacin-Higiene La teora de la motivacin-higiene de Herzberg manifiesta de que ciertos factores intrnsecos estn relacionados con la satisfaccin en el empleo, en tanto que ciertos factores externos se asocian con la insatisfaccin.
Factores Higinicos. Factores que eliminan la

insatisfaccin.(las polticas de la empresa, la supervisin, las relaciones interpersonales, las condiciones laborales, el salario, etc.)
Motivadores. Factores que incrementan la satisfaccin en el

trabajo.(la realizacin, el reconocimiento, el trabajo en s, la responsabilidad y el desarrollo). Para motivar a las personas en sus empleos, Herzberg sugiere concentrarse en los motivadores, los factores que incrementan la satisfaccin en el trabajo.
Motivacin-Higiene de Herzberg
Motivadores Logro Reconocimiento El trabajo en s mismo Responsabilidad Factores de Higiene Supervisin Polticas de la compaa Relacin con el supervisor
Progreso
Crecimiento
Condiciones de trabajo Salario

Relacin con compaeros Vida personal Relacin con los subordinados Posicin
Seguridad
Muy satisfecho
Neutral
Muy insatisfecho
JERARQUA DE NECESIDADES DE MASLOW TEORA DE DOS FACTORES DE HERZBERG Trabajo desafiante Logros Desarrollo en el trabajo Responsabilidad Progreso Reconocimiento Posicin social Relaciones interpersonales Calidad de la supervisin Poltica y administracin de la empresa Condiciones de trabajo Seguridad de empleo Sueldos
Autorrealizacin
Estima o posicin social Afiliacin o aceptacin

Seguridad o estabilidad Necesidades fisiolgicas
COMPARACIN DE LAS TEORAS DE MOTIVACIN DE MASLOW Y HERZBERG
Factores de mantenimiento
Motivadores
COMPORTAMIENTO
Las necesidades aprendidas segn David McClelland como fuentes de motivacin:
1. La necesidad de logro. El impulso a la superioridad, al logro en relacin con un conjunto de estndares, la lucha por el xito. 2. Necesidad de Afiliacin. El deseo de relaciones interpersonales cercanas y amistosas. 3. Necesidad de Poder. La necesidad de hacer que otros se comporten de una manera en la que, siendo las cosas de otro modo, no se comportaran.
Adecuar a los individuos con alta necesidad de logro con los trabajos
Responsabilidad personal
Los individuos con alta necesidad de logro prefieren trabajos que ofrezcan
Retroalimentacin
Riesgos moderados
Organizacin Qu es MOTIVACIN ? La motivacin es la voluntad de ejercer un esfuerzo persistente y de alto nivel a favor de las metas de la organizacin, condicionado por la habilidad del esfuerzo para satisfacer algunas necesidades individuales. La motivacin general tiene que ver con el esfuerzo hacia cualquier meta. Finalmente, tratamos la motivacin como un proceso de satisfaccin de una necesidad. Los motivadores son cosas que inducen a una persona a actuar. Las Motivaciones reflejan deseos, los motivadores son las recompensas o incentivos identificados que agudizan el impulso de satisfacer estos deseos. Tambin son los medios a travs de los cuales es posible conciliar las necesidades opuestas o destacar una necesidad para darle prioridad sobre las otras.
LOS TRES FACTORES DE LA MOTIVACIN PARA PRODUCIR
Objetivos individuales La motivacin para producir est en funcin de
Expectativas
Relacin percibida entre productividad y logro de objetivos individuales
Recompensas
Capacidad percibida de influir en su nivel de productividad
Relaciones entre expectativas y recompensas
Concepcin de
Hombre econmico
Teora
Administracin Cientfica
Motivacin bsica
Recompensas salariales Y financieras
Hombre social
Relaciones humanas
Estructuralista
Recompensas sociales simblicas

Recompensas sociales y salariales Proceso decisorio y bsqueda de soluciones satisfactorias Microsistema individual y complejo
Hombre Organizacional Hombre Administrativo
Del comportamiento
Hombre Complejo
Situacional
Hombre complejo es aquel que en el intercambio con el ambiente empresarial Est motivado por un deseo de usar sus habilidades para solucionar problemas, En otras palabras, por el deseo de dominar el mundo externo.
1.
Tecnologa Motivacional
MOTIVACIONES ASOCIATIVAS. Son aquellas que por la naturaleza
espiritual de sus satisfactores promueven la cohesin entre los hombres. (subsistencia, seguridad, solidaridad, servicio). Movidos por esta motivaciones, los miembros de la empresa formarn equipos de trabajo fuertemente integrados, pues su preocupacin fundamental ser conseguir su propio beneficio a travs el bienestar de la empresa. La tendencia en la estructura organizacional es hacerse ms horizontal para aumentar la colaboracin al disminuir las jerarquas.
2.
MOTIVACIONES DE PREPONDERANCIA. Son aquellas que provocan

la disgregacin al generar la competencia entre los hombres por poseer bienes escasos y excluyentes. (posesin de bienes materiales, posicin social, poder). Movidos por estas motivaciones, los individuos dentro de la organizacin competirn por ascender de rango, para obtener ms sueldo y por lograr en general mayor beneficio personal. Esta competencia provoca una presin interna en la estructura de la organizacin para hacerla ms vertical, es decir, para aumentar los niveles organizacionales, de tal forma que existan ms premios de ascenso.
Motivacin
Puntos de vista acerca de la naturaleza de los humanos. (Douglas Mcgregor)

Punto de Vista Negativo. TEORA X. Supone que a los empleados les desagrada el trabajo, son perezosos, evitan las responsabilidades y debe obligrseles a trabajar. Punto de Vista Positivo. TEORIA Y. Supone que los empleados son creativos, buscan responsabilidades y pueden ejercer la auto direccin.
1.
2.
Gerencia Empresarial Premisas de la teora x y la teora Y

TEORIA X
Los empleados generalmente sienten desagrado por el trabajo y trataran de evitarlo hasta donde sea posible.
Los empleados deben ser obligados, controlados o amenazados con castigos para alcanzar las metas deseadas. Los empleados evitaran responsabilidades y buscaran una direccin formal cuando sea posible. La mayora de los trabajadores colocan la seguridad por encima de los dems factores asociados con el trabajo y demostraran poca ambicin.
TEORIA Y
Los empleados contemplan el trabajo como algo tan natural como el descanso o el juego.
Los empleados ejercern auto direccin y autocontrol si estn comprometidos con los objetivos. La persona promedio puede aprender a aceptar y hasta buscar la responsabilidad.
La capacidad de tomar buenas decisiones esta ampliamente distribuida entre la poblacin y no siempre es una habilidad nica de los gerentes.
Qu influencia tiene sobre el subordinado las expectativas o suposiciones de su jefe? En la actualidad esta influencia es conocida como efecto Pigmalin que podramos describir de la siguiente manera: La manera en que los gerentes tratan a su personal est influenciada sutlmente por lo que se espera de ellos. Si las expectativas del gerente son altas, la productividad probablemente ser excelente. Por el contrario, si sus expectativas son bajas, la productividad posiblemente ser pobre. Por tanto, si un director tiene un concepto tipo X sobre sus empleados y los controla con premios y castigos (la zanahoria y el palo), lo que conseguir con sus expectativas es que estas se cumplan como profecas.
LIDERAZGO EXPECTATIVA - MOTIVACIN SATISFACCIN Modelo de Motivacin de Porter y Lawler
Valor de las recompensas
Habilidad para Realizar una Tarea especfica Recompensas intrnsecas
Recompensas Percibidas Como equitativas
Esfuerzo
Logro del desempeo
Satisfaccin
Recompensas extrnsecas Probabilidad percibida de esfuerzo recompensa Percepcin De la tarea especfica

La cantidad de esfuerzo (la intensidad de la motivacin y la energa aplicada) depende del valor de la recompensa ms la cantidad de la energa que la persona cree que se necesita y la probabilidad de recibir la recompensa. El desempeo real de un empleo se determina principalmente por el esfuerzo aplicado
Teora Motivacional de la Expectativa. (LIDERAZGO)

La Teora de la Expectativa sostiene que las personas se sentirn motivadas a desarrollar ciertas actividades para alcanzar una meta si creen en el valor de esa meta y si sienten que sus acciones contribuirn a lograrla. La motivacin de las personas para realizar alguna actividad est determinada por el valor que asignen al resultado de sus esfuerzos (ya sea positivo o negativo), multiplicado por la confianza que tienen de que tales esfuerzos ayudarn en forma importante a lograr una meta. La motivacin es un producto del valor anticipado que una persona le asigna a una meta y las posibilidades que ve de lograrla.
FUERZA = VALOR x EXPECTATIVA

En donde la fuerza es la intensidad de la motivacin de una persona, el valor la intensidad de la preferencia de la persona por un resultado y la expectativa la probabilidad de que una accin en particular produzca el resultado deseado. Cuando a una persona le resulta indiferente alcanzar una meta, existe un valor de cero; existe un valor negativo cuando la persona preferira no alcanzar la meta. De igual forma, una persona no tendr motivacin para lograr una meta si la expectativa fuera de cero o negativa. Por lo tanto, la fuerza aplicada para hacer algo depende tanto del valor como de la expectativa.
Las expectativas son equilibradas cuando pueden expresarse mediante la siguiente ecuacin: Satisfacciones Costo = 0
Satisfacciones Costo = 1
Satisfaccin de necesidades Beneficios
El individuo
La Organizacin Tiempo y esfuerzos temporales Costos
La participacin del individuo: Costos y beneficios personales en la relacin con la Organizacin.
Teora de la Expectativa
1 Esfuerzo individual Desempeo individual 2 Recompensas organizacionales 3 Metas personales
1 2
Relacin Esfuerzo-Desempeo: Percepcin de que al ejercer una cantidad dada de esfuerzo llevar al desempeo Relacin Desempeo-Recompensa: El grado en el cual la persona cree que el desempeo a un nivel dado llevar al logro deseado Relacin Recompensa-Metas Personales: El grado en el cual las recompensas organizacionales satisfarn las metas personales del individuo o las necesidades y lo atractivo de esas recompensas potenciales del individuo
La clave de la teora de la expectativa es el entendimiento de las metas del individuo y la unin entre el esfuerzo y el desempeo, entre el desempeo y las recompensas y, por ltimo, entre las recompensas y la satisfaccin de la meta individual.
Gerencia Empresarial Modelo de expectativa empleado

Expectativa Resultado intermedio
Resultados finales
Dinero
Beneficios sociales
Comportamiento del Individuo Productividad elevada Apoyo del supervisor
Ascenso
Aceptacin del grupo
1. El individuo ingresa en la organizacin cuando espera que su satisfaccin personal sea mayor que sus esfuerzos personales. Si cree que sus esfuerzos personales sobrepasan las satisfacciones que obtiene, estar dispuesto a dejar la organizacin, si les es posible. Al mismo tiempo, la organizacin espera que la contribucin del individuo sobrepase los costos de tener personas en la organizacin, es decir, la organizacin espera que los individuos contribuyan con ms de lo que ella les brinda. POR LO TANTO, CADA PARTE DEBE COMUNICAR CON HONESTIDAD Y CLARIDAD A LA OTRA QU PRETENDE Y QU PUEDE INVERTIR Y CUNTO PRETENDE OBTENER DE RETORNO.
2.
a. Concepto de Incentivos y Contribuciones. Incentivos (alicientes). Son pagos hechos por la organizacin
a sus trabajadores (salarios, premios, beneficios sociales, oportunidades de progreso, estabilidad en el cargo, supervisin abierta, elogios, etc.) A cambio de las contribuciones, cada incentivo tiene un valor de utilidad que es subjetivo, ya que vara de un individuo a otro: lo que es til para uno puede ser intil para otro. Los incentivos se llaman tambin alicientes, recompensas o estmulos.
b.
Contribuciones. Pagos que cada trabajador hace a la

organizacin a la cual pertenece (trabajo, esfuerzo, dedicacin, puntualidad, asiduidad, esmero, elogios a la organizacin, etc.). A cambio de los incentivos cada contribucin tiene un valor de utilidad que vara segn la organizacin; una contribucin para un individuo puede tener gran utilidad para una organizacin, y puede ser totalmente intil para otra.
1. 2. 3. A partir de los conceptos de incentivos y contribuciones, surge el concepto de equilibrio organizacional: Una organizacin es un sistema de comportamientos sociales, interrelacionados, de numerosas personas que trabajan en la organizacin. Cada trabajador recibe incentivos (recompensas) a cambio de los cuales hace contribuciones a la organizacin. Cada trabajador seguir participando en la organizacin si los incentivos (recompensas) que le ofrecen son iguales o mayores (medidos en trminos de valores que representan para el trabajador y de las alternativas que se le presentan) que las contribuciones que se le exigen. Las contribuciones hechas por los diversos grupos de trabajadores constituyen la fuente en la cual la organizacin se suple y se alimenta para conseguir los incentivos que ofrece a los trabajadores. La organizacin ser solvente y seguir existiendo slo si las contribuciones son suficientes para proporcionar incentivos, en cantidad suficiente, que estimulen a los trabajadores a realizar las contribuciones. El equilibrio organizacional refleja el xito de la organizacin en remunerar a sus empleados con incentivos adecuados y motivarlos a seguir contribuyendo a la organizacin, con lo cual garantiza su supervivencia y su eficacia.
4.
5.
6.
TEORA DE LA EQUIDAD
Descontento Menor produccin Abandono de la organizacin
MOTIVACIN
Recompensa poco equitativa
Equilibrio o desequilibrio de las recompensas
Recompensa equitativa
Continuacin del mismo nivel de produccin
Recompensa ms que equitativa
Trabajo ms intenso Recompensa disminuida
Gerencia Empresarial Teora de la Equidad.

Un factor importante en la motivacin es si las personas perciben como justa la estructura de recompensas. Una forma de resolver este tema es mediante la Teora de la Equidad. La teora de la Equidad se refiere a los juicios subjetivos de una persona sobre lo justo de la recompensa que obtiene, en relacin con los insumos (que incluyen muchos factores, tales como el esfuerzo, la experiencia y la educacin), en comparacin con las recompensas de otros.
Resultados de una persona Insumos de una persona
=
Resultados de otra persona Insumos de otra persona
Debe existir un equilibrio de la relacin resultados/insumos para una persona en comparacin con la otra persona. Los empleados pueden tolerar durante algn tiempo ciertas faltas de equidad, pero el sentimiento prolongado de injusticia puede provocar reacciones violentas ante un acontecimiento aparentemente sin importancia. Un problema puede ser que las personas quiz sobreestimen sus propias contribuciones y las recompensas que reciben otros.
La resistencia al cambio.
El cambio en la empresa es algo tan propio a ella como lo es el hecho de organizarse de acuerdo a una determinada estructura y perseguir el logro de un conjunto de metas. No se trata de un suceso fortuito y eventual sino de un fenmeno continuo y permanente derivado de la movilidad de la propia empresa, y repercusin del dinamismo de la realidad. Desde el momento en que el cambio simplemente ocurre sin que podamos quererlo o evitarlo, en s mismo no es ni bueno ni malo. Sin embargo, plantea a la organizacin en su conjunto uno de sus ms grande retos, y suele ser casi siempre motivo de conflicto y tensin para el individuo. Se debe partir del hecho de que ningn cambio se introduce en la organizacin sino es buscando un beneficio general.
La resistencia al cambio
ORIGEN Y FACTORES ORIGEN FACTORES
Prdida de prestigio y posicin Variacin desfavorable en los ingresos Alteracin de un comportamiento aprendido Incertidumbre sobre nuevas capacidades
Resultados
Deterioro en la autoestima total, decremento en la eficiencia y la productividad personal, ausentismo, nula satisfaccin en el trabajo. Estrs, nerviosismo, alteraciones en los ndices de rendimiento; sentimiento de inutilidad respecto a s mismo y las destrezas antes adquiridas y hoy vanas. Crisis en el sentido de pertenencia y filiacin institucionales.Sensacin de aislamiento y extraeza, parcial descenso de la eficiencia personal, inconformidad superable. Sentimiento de opresin, poco sentido de responsabilidad personal disgusto ante el control.
Separacin del grupo habitual de trabajo Modificacin de hbitos
Aumento de controles
GERENCIA EMPRESARIAL Por qu es necesaria la gestin del cambio?
La gestin del cambio no es una opcin: es una necesidad!! La expectativa de vida de las empresas est bajando, no subiendo!! Las que no cambian y no se adaptan, no sobreviven!!
Cun importante es el cambio?

Las empresas que antes eran las nmero 1 en su industria, ya no lo son. Era inimaginable que fuesen sustitudas por empresas ms pequeas o ms nuevas. Por lo tanto, la gestin del cambio es clave para darle sustentabilidad a la organizacin en el largo plazo.
Forbes: The Sweep of Technology
Diseando el cambio
Dnde queremos estar dentro de un ao, dentro de cinco, diez aos?
Dnde estamos hoy? Hay una necesidad de cambio? Cun efectivas son nuestras prcticas actuales?
Qu resultados se estn obteniendo?
Adaptado de Profesor Carlos Portales, Pontificia Univ. Catlica de Chile
Gestionando el cambio
Presin Para el Cambio
+
Una clara vision compartida
Incentivos alineados
Capacidad para cambiar (habilidades y recursos)
Pasos concretos e implementables
Cambio
Elementos Claves para Gestionar el Cambio
GERENCIA EMPRESARIAL Sin presin de cambio

+
Baja prioridad, poca accin
Sin una clara visin compartida
Una clara vision + compartida
Comienzo Rpido, posteriormente se diluye el esfuerzo.
GERENCIA EMPRESARIAL Sin incentivos alineados

Capacidad para cambiar (habilidades y recursos) Pasos concretos e implementables
Cambio gradual, muy lento
Sin capacidad para cambiar (habilidades y recursos)
Una clara vision compartida Incentivos alineados Capacidad para cambiar (habilidades y recursos Pasos concretos e implementables
Ansiedad, frustracin
GERENCIA EMPRESARIAL Sin pasos concretos e implementables

Una clara vision compartida Incentivos alineados Capacidad para cambiar (habilidades y recursos) Pasos concretos e implementables
Esfuerzos
intiles, nos puede explotar
GERENCIA EMPRESARIAL Mi proyecto de cambio

Elementos Claves para Gestionar mi Cambio
+
Fecha Implementacin ------------------------
Cambio ----------------------------------------------------------------
----
Pasos a seguir-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Por qu cuesta tanto cambiar?

Cmo hemos visto, cuesta mucho cambiar porque se necesita el esfuerzo concertado de muchas personas en la organizacin. Se necesita una clara definicin de lo que queremos lograr y hacia dnde queremos ir. Si no tenemos claro dnde queremos estar en el futuro, no podemos definir hoy lo que tenemos que hacer para lograrlo. Invertir tiempo en analizar dnde queremos estar maana, es una buena inversin.
1.
2.
3.
Tres estilos de SUPERVISIN que se encuentran distribuidos uniformemente a travs de todos los niveles de la organizacin: El estilo de supervisin DESARROLLADOR (congruente con la Teora Y) se caracteriza por: ser de fcil acceso, tener mentalidad abierta, ser generador de altas expectativas, tener una comunicacin clara, fomentar la iniciativa y la toma de riesgos del subordinado y, finalmente, dar crdito cuando el rendimiento es superior. El estilo de supervisin REDUCTOR (congruente con la Teora X) se caracteriza por: estar orientado hacia la autoridad, estar cerrado a las ideas de los subordinados, tener supervisin excesiva, descorazonar la iniciativa, ser intolerante con los errores, buscar culpables y subrayar fracasos. El estilo de supervisin TRADICIONAL evita los procedimientos negativos de la supervisin reductora, sin embargo, las habilidades y la comprensin de la motivacin humana que posee no es del todo desarrolladora.
ESTRATEGIAS PARA UNA ACTITUD POSITIVA

Mover el cuerpo
Sonrer
Dedicar tiempo Otorgar valor a las cosas
Buscar el equilibrio
Vivir el aqu y el ahora
Estrategias para una actitud positiva
Disfrutar cada segundo
Integrar las ideas con las acciones Relajar y saber respirar
Alimentar el autoestima
Saber redireccionar La vida Establecer objetivos y metas
Sistema de significados compartido dentro de una organizacin que determina, en mayor grado, como actan los empleados
Definicin de Cultura Corporativa

La cultura corporativa son los valores, creencias y normas que gobiernan o influyen en el comportamiento de las personas en las organizaciones.
Pyramid of Organizational Development: the Six Key Building Blocks of Successful Organizations.
interpretacin de la Cultura Organizacional:
Es el patrn de comportamiento general, creencias compartidas y valores comunes de los miembros. La cultura se puede inferir de lo que dicen, hacen y piensan las personas dentro de un ambiente organizacional. Implica el aprendizaje y la transmisin de conocimientos, creencias y patrones de comportamiento a lo largo de cierto perodo, lo que significa que la cultura de una organizacin es bastante estable y no cambia con rapidez. Con frecuencia fija la imagen de la compaa y establece reglas implcitas sobre la forma en que se deben comportar las personas.
Organizacin
Origen de la Cultura Organizacional La cultura de una organizacin casi siempre refleja la VISIN o MISIN de los fundadores de la empresa. No estn restringidos por costumbres o enfoques. Los fundadores establecen la primera cultura al proyectar una imagen de lo que quieren que sea la organizacin. Por lo tanto, la cultura de una organizacin es resultado de la interaccin entre: (1) las preferencias y suposiciones de los fundadores y (2) lo que los primeros empleados aprendieron subsecuentemente de sus primeras experiencias.
Organizacin
Las culturas fuertes (organizaciones en las que los valores claves son altamente apreciados y compartidos) tienen una mayor influencia en los empleados que las culturas dbiles. Cuanto ms acepten los empleados los valores clave de la empresa y mayor sea su compromiso con dichos valores, ms fuerte ser la cultura.
Valores Compromiso Fortaleza
Ejemplos de Cultura Organizacional y Prctica Administrativa Cultura 1 Ambiente A
Planeacin
Las metas se fijan de un modo autocrtico La toma de decisiones est centralizada Las metas se fijan con gran participacin La toma de decisiones est descentralizada La autoridad est descentralizada La autoridad est definida en trminos generales
Cultura 2 Ambiente B
Organizacin
La autoridad est centralizada La autoridad est rigurosamente definida
Integracin
Las personas se seleccionan con base en la amistad Las personas se seleccionan en base a criterios de desempeo Existe capacitacin en muchas reas funcionales
La capacitacin se encuentra en una especialidad

rigurosamente definida
Direccin
Los administradores ejercen un liderazgo directivo La comunicacin fluye principalmente de arriba hacia abajo Los administradores practican el liderazgo participativo La comunicacin fluye de arriba hacia abajo de abajo hacia arriba, horizontal y diagonal Las personas ejercen mucho autocontrol Se hace hincapi en criterios mltiples
Control
Los superiores ejercen un control estricto Se hace hincapi en los criterios financieros
GERENCIA EMPRESARIAL Cultura y desempeo

Muchas empresas exitosas han atribudo su xito, por lo menos en parte, al manejo efectivo de la cultura organizacional. Por ejemplo, Starbucks, que ha crecido de dos tiendas en Seattle a ms de 2500 tiendas alrededor del mundo, ve a la cultura organizacional como un factor crtico en el xito de la organizacin (Schultz y Yang, 1997; Flamholtz y Randle, 1998)
El paradigma de Starbucks
Especficamente, el paradigma de Starbucks es que la forma en que se trata a la gente afecta la forma en que la gente trata a los clientes y, a su vez, esto afecta los resultados y, por ende, es determinante en el xito de la compaa.
Paradigma: ejemplo, muestra, patrn
La cultura corporativa influye en el comportamiento

Existen muchas reas en que la cultura corporativa influye en el comportamiento y en la toma de decisiones. Sin embargo, parecieran haber cuatro reas claves en que todas las organizaciones deben manejar su cultura y valores: El trato con los clientes El trato con los empleados Estandares de rendimiento de la corporacin El accountability de los empleados
La gestin de una cultura organizacional

En muchas organizaciones, existe una cultura implcita pero no una cultura formal. El primer paso entonces es formular la cultura corporativa deseada (los valores corporativos) para guiar el desarrollo y funcionamiento de la organizacin.
El desarrollo de una cultura corporativa

La cultura de la organizacin es el equivalente a la personalidad de una compaa. (*) La cultura son los valores compartidos, creencias y normas que gobiernan como se espera que las personas operen da a da (*) Valores es lo que la organizacin considera importante en la calidad de los productos, el servicio al cliente y en el trato de la gente Creencias son las ideas que las personas en la empresa tienen sobre ellos como individuos y sobre la compaa como una entidad Normas son las reglas no escritas que guan las interacciones de da a da y el comportamiento, incluyendo lenguaje, vestido y humor
(*) Flamholtz, Eric; Managing Organizational Transitions, European Mangement Journal, 1995
Un nivel inusual de motivacin
La razn de que una cultura organizacional fuerte es ms probable que logre las metas es porque crea un nivel inusual
de motivacin en los empleados, cosa que no lo logra

una cultura organizacional dbil. Por lo mismo, se reconoce ahora que la cultura es una rea crtica de desarrollo de la organizacin.
Influencia del lder sobre la Cultura Organizacional. Los administradores, en especial los de nivel superior, crean el clima de la empresa. Sus valores influyen en la direccin de sta. Aunque el trmino valor se usa en formas diferentes, el valor se puede definir como una creencia bastante permanente sobre lo que es apropiado y lo que no lo es, que gua las acciones y el comportamiento de los empleados para cumplir los objetivos de la organizacin Se puede afirmar que los valores forman una ideologa que se infiltra en las decisiones diarias. En muchas empresas exitosas, los lderes corporativos, impulsados por sus valores, sirven como modelo de los papeles a desempear, establecen los estndares para el desempeo, motivan a los empleados, hacen que la compaa sea especial y son un smbolo para el ambiente externo. El cambio de una cultura puede requerir mucho tiempo, incluso de 5 a 10 aos. Se necesita cambiar valores, smbolos, mitos y comportamientos.
ORGANIZACIN
La Cultura y el entorno presionan al gerente limitando sus opciones
mbito discrecional
Entorno de la Organizacin
Los Gerentes tienen que ser capaces de cambiar e influir en su cultura Y entorno, y as extender su mbito discrecional
Organizacin
Caractersticas para calificar la cultura de una organizacin:
1. Identidad de los miembros. Grado en que los empleados se identifican con la organizacin como un todo, ms que con el tipo de trabajo y/o experiencia de campo o profesional. 2. nfasis de Grupo. Actividades organizadas alrededor de grupos ms que de personas. 3. Enfoque en las personas. Grado en que las decisiones de la gerencia toman en consideracin el efecto de los resultados en las personas dentro de la organizacin 4. Integracin de unidades. Grado en que, las unidades dentro de la organizacin se fomenta el funcionamiento coordinado o interdependiente. 5. Control. Grado en que las reglas, reglamentos y supervisin directa se utilizan para controlar el comportamiento de los empleados.
Organizacin 6. Tolerancia a riesgos. Grado en que se alienta a los empleados a ser emprendedores, innovadores y a asumir riesgos. 7. Criterios de Recompensa. Grado en que recompensas como los incrementos de salario y las promociones se asignan bajo un criterio de desempeo de los empleados, en vez de sobre la antigedad, el favoritismo u otros factores no relacionados con el desempeo. 8. Tolerancia a conflictos. Grado en que se alienta a los empleados a enfrentar los conflictos y crticas abiertamente. 9. Orientacin a medios y fines. Grado en que la gerencia hace nfasis en resultados, ms que en las tcnicas utilizadas para obtener dichos resultados. 10.Enfoque de sistemas abiertos. Grado en que la organizacin observa y responde a cambios en el entorno externo.
De una Cultura Base a una Ampliada
Necesidad del saber
Cultura Base
Habilidad
Satisfaccin de la comunidad Satisfaccin de los accionistas
Satisfaccin del gobierno
Satisfaccin de los gerentes
XITO ORGANIZACIONAL
Satisfaccin de los consumidores
Satisfaccin de los proveedores Satisfaccin de los acreedores
Satisfaccin de los empleados
INTERACCIN GERENCIA ORGANIZACIN - SOCIEDAD
Gerencia Empresarial Por qu las personas no Logran los Resultados?

Resultados
Comportamiento
No quieren
Habilidades Conocimiento
No pueden
No saben
QUERER sin SABER es romanticismo SABER sin HACER es para los acadmicos HACER sin QUERER es no tener propsito HACER sin SABER es destruccin
Cognicin Humana.
Cognicin es la manera como una persona se percibe e interpreta a s misma o al medio externo. La Cognicin es el filtro a travs del cual la persona se ve y siente y percibe el mundo que la rodea. Es el conocimiento en que se basa la creencia y la opinin personal respecto de s mismo y del mundo exterior. Se cree que la red cognocitiva del ser humano ms importante es la que le estimula desde su nacimiento hasta los ocho aos de edad. Mucho de lo percibido en esta poca de la vida regir el comportamiento de la persona en el futuro.
Gerencia Empresarial Esquema conceptual para describir el comportamiento del Grupo de trabajo
Esquema de Homans
Comportamiento dado Comportamiento requerido
Cognicin Comportamiento emergente
1. Comportamiento dado. Son aquellos modos de pensar y de actuar que las personas traen consigo al grupo El comportamiento que es requerido a fin de que la tarea asignada al grupo pueda ser realizada. El comportamiento que emerge a partir de lo que es dado o requerido.
2.
3.
Factores internos y externos que influyen en el comportamiento humano.
Factores Internos Personalidad Aprendizaje Motivacin Percepcin Valores
Factores Externos Ambiente Organizacional Reglas y Reglamento Cultura Polticas Mtodos y Procesos Recompensas y Castigos Grado de Confianza
Comportamiento de la persona en la organizacin
La persona en la organizacin
Factores externos que influyen en el comportamiento de las personas en las organizaciones

Presiones del superior Estados de energa interna El Individuo en la organizacin
Influencia de los colegas
Condiciones ambientales
Sistemas personales
Programas de capacitacin Y desarrollo Exigencias de la familia
Cambios en tecnologa
1. Tres premisas que explican el comportamiento humano: El comportamiento es causado. Existe una causalidad
del comportamiento. Tanto la herencia como el ambiente influyen de una manera decisiva en el comportamiento de las personas, el cual se origina en estmulos internos o externos.
2.
El comportamiento es motivado. En todo actuar

humano existe una finalidad. El comportamiento no es causal ni aleatorio; siempre est dirigido u orientado hacia algn objetivo.
3.
El comportamiento est orientado hacia objetivos.

En todo comportamiento existe un impulso, un deseo, una necesidad, una tendencia, expresiones que sirven para indicar los motivos del comportamiento.
LA PERSONA
Estmulo (causa)
Necesidad (deseo) Tensin Inconformismo
Objetivo
Comportamiento
1. Los elementos principales de los que se compone el comportamiento del grupo. (I) Actividad. Es lo que una persona hace (por ejemplo): hablar, calcular,
andar, manejar una mquina.
2.
3.
Interaccin. Es una comunicacin o contacto entre dos personas, de tal

modo que la actividad de una responde a la actividad de la otra. Existen interacciones verbales y no verbales (escritas y lenguaje corporal).
Sentimiento. Es una idea, creencia o afecto acerca, por ejemplo, del

trabajo y de otras cosas relacionadas con ste. Ntese que, a diferencia de las actividades y de las interacciones, los sentimientos no son directamente observables; los sentimientos pueden ser deducidos de las interacciones, de las actividades observadas y de las contestaciones a determinadas preguntas, pero no observados en primera instancia.
4. 5.
Sentimiento requerido: Es una idea, creencia o afecto que un

empleado debe tener a fin de estar dispuesto a ejecutar la tarea que le ha sido asignada.
Sentimiento Dado. Es una idea, creencia o afecto que un miembro del

grupo trae consigo a ste en virtud de su vida fuera del mismo y de sus antecedentes personales.
6. 7.
Los elementos principales de los que se compone el comportamiento del grupo. (II) Sistema Interno. Est constituido por las actividades, los sentimientos y
las interacciones que son elaborados internamente por el grupo a partir de lo que es dado y requerido, y por las relaciones existentes entre estos elementos.
Sistema Externo. Est integrado por las actividades, los sentimientos y

las interacciones que constituyen lo que es requerido y lo que es dado, y por la relacin existente entre estos elementos. Emplearemos adems los trminos Valor y Norma para referirnos a ciertas categoras de sentimientos dados y emergentes respectivamente y que definiremos a continuacin: Valor. Es un sentimiento dado referente a ideales o aspiraciones que son deseables, pero imposibles de realizar de un modo absoluto; por ejemplo: la creencia en un trato justo, en una buena paga o en la libertad. Norma. Es una clase de sentimiento emergente. Es una idea o creencia acerca de cmo deben comportarse los miembros del grupo en determinadas circunstancias. En contraste con los valores, las normas pueden ser plenamente realizadas. En todo grupo se desarrollan normas. Sirven para definir la forma en que debe comportarse un miembro que ocupe una buena posicin frente a los extraos, frente al trabajo, etc. Existe una estrecha relacin entre la posicin dentro del grupo y las normas de ste.
En resumen, la norma es una clase de conducta que slo puede ser violada a riesgo de sufrir el castigo de los otros miembros del grupo.
Marcos referenciales y Conducta

C O N D U C T A
Vivencias Directas +
Herencia
Social
Marco de Referencia
Actitudes
Circunstancias
Comportamiento de unos, dirigidos a otros
Gerencia Empresarial Realizacin personal.
Napolen Hill
LIDERAZGO
Se define liderazgo como influencia, como arte o proceso de influir sobre las personas para que intenten con buena disposicin y entusiasmo lograr metas de grupo. La esencia del liderazgo es el seguimiento; es la disposicin que las personas tienen para seguir a quienes consideran que les proporcionan los medios de lograr sus propios deseos, aspiraciones y necesidades. MOTIVACIN LIDERAZGO SATISFACCIN
a. b. c. d. e. f. g. h. i.
El Liderazgo es:
Personas ms que proyectos Movimiento ms que mantenimiento Arte ms que ciencia Intuicin ms que frmula Visin ms que procedimiento Riesgo ms que precaucin Accin ms que reaccin Relacin ms que reglas Motivacin ms que manipulacin
Gerencia Empresarial El Crculo del Liderazgo:

Las personas siempre se acercan a aquellos que los valoran y se alejan de aquellos que los denigran. 7. XITO: Triunfe con las personas 6. DIRECCIN: Influya en
las personas
1. CUIDADO: Intersese por las personas 2. APRENDIZAJE: Conozca a las personas
5. EXPRESIN: Afirme a
las personas
3. APRECIACIN. Respete a las personas 4. CONTRIBUCIN. Aada valor a las personas
Pocas cosas aumentan ms la credibilidad de los lderes que aadir valor a las personas a su alrededor. Los grandes lderes no usan a las personas para triunfar. Ellos dirigen a las personas para que todos juntos puedan triunfar.
THE LEADERSHIP CHALLENGE (Kouzes y Posner) Buscar oportunidades Experimentar y arriesgarse
Desafiar el proceso
Inspirar una Visin Compartida
Imaginar el futuro Reclutar a otros

Fomentar la colaboracin Fortalecer a los dems Poner el ejemplo Planear pequeos triunfos Reconocer las contribuciones individuales Celebrar los logros
Permitir que los dems acten
Modelar el camino
Alentar al corazn
Liderazgo
LIDERAZGO
Lderes. Los lderes son individuos que, por sus

acciones, facilitan el movimiento de gente hacia una meta comn o compartida que se denomina Visin. Los lderes establecen la direccin al desarrollar una visin del futuro; tratan de alinear a la gente comunicndole esta visin e inspirndola para que supere los obstculos. La distincin entre lder y liderazgo es importante y que generalmente se confunde. El lder es el individuo; el liderazgo es la funcin o actividad que desarrolla el individuo. Esto implica que el liderazgo es un proceso de influencia. El liderazgo es enfrentarse al cambio. La gerencia se enfoca en los objetivos inanimados, mientras que el liderazgo en elevar el potencial humano.
LIDERAZGO
COMPONENTES PRINCIPALES:
a. La autoridad o poder del lder b. La habilidad para comprender que los seres humanos tienen fuerzas motivadoras diferentes en situaciones y momentos distintos c. La habilidad para actuar en forma tal que se propicie un clima que responda a las motivaciones y las fomente d. El estilo del lder
GERENCIA EMPRESARIAL Muchas formas de liderazgo

Antes de ser lderes, el xito depende del desarrollo personal. Cuando somos lderes, el xito depende de desarrollar a los dems. Hay muchas formas de liderazgo y est en todas partes. A pesar de tanta variedad, algunas formas de direccin siempre parecieron funcionar y se convirtieron en mis reglas.
LIDERAZGO
1.
Comportamiento y estilos de liderazgo.

Lder Autocrtico. Es la persona que da rdenes y espera su
cumplimiento, que es dogmtica e impositiva y que dirige a travs de la habilidad para restringir u otorgar recompensas y castigos.
2.
3.
Lder Democrtico o Participativo. Consulta con sus

subordinados las acciones y decisiones propuestas y promueve su participacin.
Lder Liberal. Utiliza muy poco su poder, si es que lo hace y da a
sus subordinados una gran cantidad de independencia o rienda suelta en sus operaciones. Este tipo de lder permite en gran medida que sus subordinados fijen sus propias metas y los medios para lograrlas y considera que su papel es facilitar las operaciones de sus seguidores proporcionndoles informacin y actuando primordialmente como contacto con el medio ambiente externo del grupo.
4.
Autcratas benevolentes. Aunque escuchan con

consideracin las opiniones de sus seguidores antes de tomar sus decisiones, la decisin pertenece a ellos. Pueden estar dispuestos a escuchar y considerar las ideas y preocupaciones de sus subordinados, pero cuando debe tomarse una decisin pueden ser ms autocrticos que benevolentes.
Lder Autocrtico
LDER AUTOCRTICO
SEGUIDOR
SEGUIDOR
SEGUIDOR
Lder democrtico o participativo

LDER PARTICIPATIVO
SEGUIDOR
SEGUIDOR
SEGUIDOR
Lder liberal
LDER LIBERAL
SEGUIDOR
SEGUIDOR
SEGUIDOR
Continuo del comportamiento de un lder

Liderazgo centralizado en el jefe
Liderazgo centralizado En los subordinados
Empleo de la autoridad por el gerente
rea de libertad para Los subordinados
El gerente El gerente El gerente Presenta toma la vende la Ideas y decisin y decisin Solicita la anuncia preguntas
El gerente presenta una decisin tentativa sujeta a cambios
El gerente plantea el problema, presenta sugerencias y toma la decisin
El gerente El gerente permite que define los empleados limitaciones funcionen dentro pide al grupo de los lmites que tome definidos por la decisin el superior
Lo que hacen los lderes

1. Los lderes hacen que su equipo mejore continuamente, y aprovechan cualquier encuentro para evaluar, aleccionar y dar confianza a sus empleados. Los lderes no slo se aseguran de que el personal entienda la visin de la empresa, sino de que la viva y la respire. Los lderes se meten en la piel de su personal e irradian energa positiva y optimismo. Los lderes establecen la confianza mediante la sinceridad, la transparencia y el honor. Los lderes tienen el valor de tomar decisiones impopulares y confiar en su instinto. Los lderes cuestionan e insisten, con una curiosidad que raya en el escepticismo, para asegurarse de que se responde a sus preguntas con acciones. Los lderes inspiran, con su ejemplo, la toma de decisiones arriesgadas y el aprendizaje continuado. Los lderes celebran los triunfos.
2. 3. 4. 5. 6.
7. 8.
Liderazgo
adaptado de Winning de Jack Welch
GERENCIA EMPRESARIAL Regla 1. Los lderes hacen que su equipo mejore continuamente, y aprovechan cualquier encuentro para evaluar, aleccionar y dar confianza a sus empleados.
Siempre pueden darse golpes de suerte y momentos desafortunados pero, por lo general, el mejor equipo gana. ste es el sencillo motivo por el que la mayor parte del tiempo y la energa de un lder debe invertirse en tres actividades: 1. Evaluar: asegurarse de que las personas adecuadas estn en el puesto que merecen 2. Coaching: Guiar y ayudar para que las personas mejoren su rendimiento diario 3. Fomentar la autoestima: mediante el nimo, el apoyo y el reconocimiento. La autoestima es una fuente de energa. Es el combustible de los equipos triunfadores.
GERENCIA EMPRESARIAL El desarrollo del personal

El desarrollo del personal debera ser diario (no una vez al ao) y estar integrado en cada aspecto del funcionamiento cotidiano. Hay que aprovechar para infundir confianza en aquellos que la merezcan, sin ahorrar elogios: cuanto ms especfico, mejor. En lugar de reuniones tediosas, la rutina diaria consiste en hacer crecer a las personas. El lder debera considerarse un jardinero, con una regadera en una mano y un saquito de abono en la otra. Aunque de vez en cuando tendr que arrancar alguna mala hierba, su principal tarea ser cuidar su jardn.
GERENCIA ESTRATGICA
Regla 2. Los lderes no slo se aseguran de que el personal entienda la visin de la empresa, sino de que la viva y la respire. Los lderes han de establecer la visin del equipo y la mayora de ellos as lo hace. Pero la visin es mucho ms que eso, y un buen lder debe lograr que cobre vida. Cmo lograrlo? Los objetivos no pueden ser vagos. No pueden ser confusos. La direccin debe estar tan clara que, an medio adormecido, un empleado pueda responder claramente cul es la visin.
GERENCIA EMPRESARIAL La comunicacin constante

Uno de los problemas ms habituales es que los lderes comunican su visin a los colegas ms cercanos, pero sus implicaciones nunca se filtran al personal de primera lnea. Pinsese en las veces que nos hemos topado con un dependiente maleducado en un comercio que pregona su excelente servicio al cliente. O cuando una operadora nos deja en espera en una compaa que promete rapidez y facilidades. Estas personas no han odo la misin, tal vez porque no se ha gritado en su direccin lo bastante alto o con la frecuencia suficiente. La visin slo cobrar vida si se comunica constantemente.
Regla 3. Los lderes se meten en la piel de su personal e irradian energa positiva y optimismo.
El pescado empieza a pudrirse por la cabeza dice el refrn. La poltica y la corrupcin se filtran de arriba abajo en una organizacin al igual que una mala actitud. Al final, todos acaban infectados. El estado de nimo del lider es, a falta de una palabra mejor, contagioso. Un jefe optimista suele acabar dirigiendo un equipo o una organizacin compuesta de gente optimista. En ocasiones hay buenos motivos para el desnimo. La economa va mal, la competencia es brutal y el trabajo puede hacerse muy difcil. Sin embargo, es responsabilidad del lder frenar la tendencia gravitatoria del negativismo. Cmo hacerlo?
Cmo frenar el negativismo?
No es cuestin de endulzar los desafos a los que se enfrenta el equipo sino a mostrar una actitud enrgica y resolutiva respecto a cmo superarlos. Significa que el lder sale de su despacho y se mete en la piel de su personal, se interesa realmente en lo que hacen sus empleados y en cmo les va, mientras se enfrentan unidos a los desafos.
Regla 4. Los lderes establecen la confianza mediante la sinceridad, la transparencia y el honor. A algunos lderes les complace controlar al personal y la informacin. Por este motivo guardan secretos, apenas revelan lo que piensan del personal y su rendimiento, y tambien se guardan para s lo que saben acerca del negocio y su futuro. Este comportamiento merma la confianza del equipo. Qu es confianza? Es lo que existe cuando los lderes son transparentes, sinceros y mantienen su palabra. As de sencillo.
GERENCIA EMPRESARIAL Cmo se establece la confianza?

Los lderes tambin establecen la confianza dando reconocimiento a quien lo merece. Nunca se aprovechan de su personal,
robndoles una idea y hacindola pasar por propia.
No interpretan el doble juego de ser amables con sus superiores y tratar mal a sus subordinados porque son lo bastante
seguros y maduros para saber que el xito de su equipo les dar reconocimiento, y ms a corto que a largo plazo. En las malas pocas, los lderes se hacen responsables de lo que ha ido mal; en las buenas, comparten generosamente los elogios con sus empleados.
GERENCIA EMPRESARIAL No perder contacto con la realidad

Es muy fcil que los privilegios de ser jefe se suban a la cabeza. Es muy fcil sentirse alguien importante. Un lder no debe permitir que eso suceda. Debe recordar que cuando lo nombraron lder no le dieron una corona, sino la responsabilidad de sacar lo mejor de otros. Por dicho motivo, el personal necesita confiar en l. Y as ser, siempre que el lder se muestre sincero con sus empleados, les alabe en pblico cuando lo merezcan y no pierda contacto con la realidad.
Regla 5. Los lderes tienen el valor de tomar decisiones impopulares y confiar en su instinto.
Por naturaleza, algunas personas son dadas al consenso; quieren que todo el mundo las quiera. Estas conductas pueden complicar la vida a un lder porque, independientemente de dnde trabaje o qu haga, en ocasiones deber tomar decisiones difciles.
No se es lder para ganar concursos de popularidad, sino para dirigir. No es

necesario hacer campaa; ya hemos sido elegidos.
Si alguien es nombrado lder es porque ha

visto ms y ha acertado ms veces. Por tanto, debe escuchar su instinto. Intenta decirle algo.
Regla 6. Los lderes cuestionan e insisten, con una curiosidad que raya en el escepticismo, para asegurarse de que se responde a sus preguntas con acciones.
El trabajo del lder es tener todas las preguntas. Debe sentirse increblemente cmodo
pareciendo la persona ms estpida de la reunin. Toda conversacin que mantenga sobre una decisin, una propuesta, una informacin de mercado, debe estar saturada de preguntas similares a : Y si?; Por qu no? o Cmo? Sin embargo, preguntar no es suficiente. Tambin hay que asegurarse de que las preguntas sean fuente de debate y planteen temas que se conviertan en actos. El lder desea mayores y mejores soluciones. Las preguntas, el debate saludable, las decisiones y la accin conducirn hasta ellas.
Regla 7. Los lderes inspiran, con su ejemplo, la toma de decisiones arriesgadas y el aprendizaje continuado.
Las compaas triunfadoras fomentan las decisiones arriesgadas y el aprendizaje.

Sin embargo, con frecuencia ambos conceptos se fomentan de palabra y poco ms. Demasiados jefes exhortan a sus empleados a que prueben algo nuevo, para luego reprenderlos cuando fallan.
Si se desea que el personal experimente y ample sus ideas, hay que fomentarlo con el ejemplo.
Considere la toma de riesgos. El lder puede crear una cultura que la acoja admitiendo los propios errores y hablando de lo que ha aprendido de ellos.
GERENCIA EMPRESARIAL El lder necesita aprender

Tambin el lder necesita aprender.
Ser el jefe no implica ser la fuente de todo conocimiento.
Se puede (y se debe) aprender de los dems.

La ecuacin riesgo-recompensa no es lo bastante obvia. Si se desea cambiar esta situacin, hay que servirse del propio ejemplo. Tanto el lder como su equipo disfrutarn del ambiente emocionante que se crea y de los resultados conseguidos.
GERENCIA EMPRESARIAL Regla 8. Los lderes celebran los triunfos

Cuando pregunto si se celebran los buenos resultados, casi nadie levanta la mano.
Es una oportunidad perdida. La
celebracin hace que el personal se sienta triunfador y crea una atmsfera de

reconocimiento y energa positiva. El trabajo es una parte demasiado importante de la vida para no reconocer los momentos de xito. Hay que atrapar tantos como se pueda y subrayar su importancia. Si el lder no lo hace, nadie lo har.
GERENCIA EMPRESARIAL Cualidades comunes de los lderes

No existe una frmula fcil para ser un lder. Ojal la hubiese.
El liderazgo es un desafo compuesto de equilibrios, responsabilidades y presin.

No obstante, los buenos lderes existeny adems se presentan en gamas muy variadas. Si se consideran de forma muy superficial, es muy difcil encontrar cualidades comnes entre ellos. Pero si se observan con ms profundidad, se ver que los
mejores se interesan apasionadamente por su equipo, por su desarrollo y sus xitos. Tambin se comprobar que son personas que se sienten bien consigo mismas: reales, sinceras, ntegras,
optimistas y humanas.
GERENCIA EMPRESARIAL Un lder nace o se hace?

Se me pregunta con frecuencia si un lder nace o se hace. La respuesta es que ambas cosas. Algunas caractersticas, como el coeficiente intelectual o la energa, parecen innatas. Otras, como la confianza en uno mismo, se aprenden en el seno familiar, la escuela o del deporte. Algunas ms se asimilan en el trabajo, mediante la experiencia iterativa: intentar algo, hacerlo mal y aprender de ello, o hacerlo bien y lograr la confianza necesaria para hacerlo de nuevo, slo que mejor.
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Los mitos de dirigir una organizacin desde la zona intermedia:

El Mito de la Oposicin. No puedo dirigir si no estoy en la cima. El Mito del Destino. Cuando llegue a la cima aprender a dirigir. El Mito de la Influencia. Si estuviera en la cima, la gente me seguira. El Mito de la Inexperiencia. Cuando llegue a la cima tomar el control. El Mito de la Libertad. Cuando llegue a la cima, no tendr ms lmites. El Mito del Potencial. No puedo alcanzar mi potencial si no estoy en la cima. El Mito del Todo o Nada. Si no puedo llegar a la cima, entonces no tratar de dirigir.
Seis caractersticas que distinguen a los lderes de los que no lo son

1. Empuje. Los lderes exhiben un alto nivel de esfuerzo. Tienen un relativamente
alto deseo de logro, son ambiciosos, tienen mucha energa son incansablemente persistentes en sus actividades y muestran iniciativa.
2.
3.
Deseo de dirigir. Los lderes tienen un fuerte deseo de influir y dirigir a otros.
Demuestra la disposicin a asumir responsabilidades.
Honestidad e Integridad. Los lderes construyen relaciones de confianza

entre ellos y sus subalternos al ser sinceros o no engaando y al mostrar una alta consistencia entre su palabra y los hechos.
4.
Confianza en s mismos. Los subalternos ven a sus lderes como carentes de

dudas. Los lderes, por lo tanto, deben mostrar confianza en s mismos con el fin de convencer a sus subalternos de lo correcto de las metas y decisiones.
5.
Inteligencia. Los lderes deben tener la inteligencia suficiente para reunir,

resumir e interpretar grandes cantidades de informacin; y ser capaces de generar expectativas, resolver problemas y tomar las decisiones correctas.
6.
Conocimiento relativo al trabajo. Los lderes tienen un alto grado de

conocimiento acerca de la compaa, la industria y cuestiones tcnicas. El conocimiento profundo permite a los lderes tomar decisiones bien informadas y comprender las implicaciones en esas decisiones.
Caractersticas clave de los lderes carismticos 1. Confianza en s mismo. Los lderes carismticos tienen
una confianza absoluta en su juicio y habilidad.
2.
Visin. Tienen una meta idealizada que propone un futuro

mejor que el del status quo. Mientras mayor sea la disparidad entre esa meta idealizada y el status quo, ms probable ser que los seguidores atribuyan una visin extraordinaria al lder.
3.
Capacidad de articular la visin. Son capaces de

esclarecer y establecer la visin en trminos que sean comprensibles para los dems. Esta articulacin suele demostrar una comprensin de las necesidades de los seguidores y, por tanto, acta como una fuerza motivadora.
4.
Convicciones firmes acerca de la Visin. Los lderes

carismticos son percibidos como poseedores de un fuerte compromiso y estn dispuestos a asumir altos riesgos personales e incurrir en altos costos y hasta practicar el autosacrificio para alcanzar su visin.
Caractersticas clave de los lderes carismticos
5. Comportamiento que va ms all de lo ordinario.

Emprenden un comportamiento que se percibe como novedoso, nada convencional y contrario a las normas. Cuando tienen xito, estos comportamientos evocan sorpresa y admiracin en los seguidores.
6. Presentacin como un agente de cambio. Los lderes carismticos se perciben como agentes de cambio radical, ms que como guardianes del status quo.
7. Sensibilidad ambiental. Son capaces de hacer evaluaciones realistas de las restricciones ambientales y los recursos necesarios para producir el cambio.
1. 2. 3. 4. 5.
El valor de los lderes de 360 grados:

Un equipo de liderazgo es ms eficaz que un lder solo. Se necesitan lderes en todos los niveles de la organizacin. Dirigir exitosamente en un nivel es un calificativo para dirigir en el siguiente nivel. Los buenos lderes intermedios se convierten en mejores lderes en la cima. Los lderes de 360 grados poseen cualidades que toda organizacin necesita.
Liderazgo
LDERES TRANSACCIONALES. Lderes que

guan o motivan a sus subalternos en direccin a las metas establecidas al esclarecer los requerimientos de los roles y las tareas.
LDERES TRANSFORMACIONALES. Lderes

que prestan atencin individualizada, estmulo intelectual y poseen carisma.
Gerencia Empresarial REGLAS DE ORO PARA UN BUEN LIDERAZGO

RESPONSABILIDAD
AUTORIDAD
ESFUERZO
RECOMPENSA
SEGURIDAD VALORES Y PRINCIPIOS
REGLAS CLARAS LEALTAD
Gerencia Empresarial Variables claves del Liderazgo
Caracterstica Y estilo del lder
Comportamiento del lder
Efectividad del liderazgo
Caractersticas del seguidor
Necesidades individuales de
los empleados
xito Organizacional
Metas
Organizacionales
EL XITO ORGANIZACIONAL
Modelo del Camino Meta
La esencia de este modelo est en que el trabajo del lder es asistir a sus seguidores en el logro de sus metas y proporcionar la direccin y el apoyo necesarios para asegurar que sus metas sean compatibles con todos los objetivos del grupo u organizacin. Variables: Los factores ambientales determinan el tipo de comportamiento del lder requerido como complemento si los resultados subordinados se maximizarn; las caractersticas personales de los subordinados determinan como se interpretan el ambiente y el comportamiento del lder.
Modelo del Camino Meta
1.
Resultados.
El liderazgo orientado a la tarea llevar al empleado a una satisfaccin mayor cuando las tareas son ambiguas que cuando son altamente estructuradas y bien distribuidas. El liderazgo orientado a las personas origina un alto desempeo por el empleado y satisfaccin cuando los subordinados desarrollan tareas estructuradas. El liderazgo orientado a la tarea probablemente se percibir como redundante entre los subordinados con habilidad percibida como alta o con una experiencia considerable. Mientras ms claras y estructuradas sean las relaciones formales de la autoridad, el liderazgo deber mostrar un comportamiento orientado a las personas y dejar de enfatizar el comportamiento orientado a la tarea. El liderazgo orientado a la tarea llevar una satisfaccin ms alta del empleado cuando haya un conflicto sustancial dentro del grupo de trabajo. Los subordinados con una ubicacin de control externo estarn ms satisfechos con un estilo directivo.
2.
3. 4.
5. 6.
MODELO DEL CAMINO META
Factores situacionales ambientales Estructura de tarea Sistema de autoridad formal Grupo de trabajo
Comportamiento del Lder Directiva Orientado al logro Participativo Apoyador
Resultados Desempeo Satisfaccin
Factores situacionales del subordinado Ubicacin del control Experiencia Capacidad percibida
MANEJO DE CONFLICTOS
LA DINMICA DEL CONFLICTO
Permite que aparezcan problemas con la contraparte antes suprimidos
Problema inicial nico
Perturba el equilibrio de relaciones
Ms y ms de las creencias de la contraparte entran en el desacuerdo
La contraparte totalmente mala
Cargos personales contra la contraparte
La disputa ya no tiene nada que ver con el desacuerdo inicial el nivel del conflicto clima organizacional manejo del conflicto
Del desacuerdo al antagonismo Consecuencias funcionales y disfuncionales
Manejo de Conflictos
Qu es el conflicto?
Cuando usamos la palabra conflicto nos referimos a diferencias incompatibles percibidas como resultado de alguna forma de interferencia u oposicin. Que las diferencias sean reales o no, no tiene importancia. Si las personas advierten que las diferencias existen, entonces se da un estado de conflicto.
1. Conflictos funcionales. Conflictos que apoyan

las metas de una organizacin.
2. Conflictos disfuncionales. Conflictos que

impiden que una organizacin alcance sus metas. El xito gerencial depende de saber cmo manejar el conflicto. Resolver diferencias entre empleados que pueden variar en trminos de edad, antecedentes y expectativas no es una tarea fcil.
Manejo de conflictos
1.
Puntos de vista con relacin al conflicto en las organizaciones.

Punto de vista tradicional del conflicto. El punto de
vista de que todo conflicto es malo y debe evitarse. La gerencia tiene la responsabilidad de librar a la organizacin del conflicto.
2.
Punto de vista de las relaciones humanas del conflicto. El punto de vista de que es conflicto es un resultado
natural e inevitable en cualquier organizacin y que no necesita ser negativo sino que tiene el potencial de ser una fuerza positiva y contribuir al desempeo de una organizacin.
3.
Punto de vista interaccionista del conflicto. El punto

de vista de que cierto conflicto es necesario para que una organizacin funcione con efectividad. Anima a los gerentes a mantener un nivel mnimo de conflicto constante: el suficiente para hacer las unidades viables, con autocrtica y creativas.
1.
2. 3.
Desarrollo de habilidades efectivas para la resolucin de conflictos.

Definir el estilo de direccin para manejar el conflicto. Tenga cuidado al seleccionar los conflictos que quiere manejar. No todo conflicto amerita la atencin.
Algunos no merecen el esfuerzo; otros podran ser incontrolables.
Evale a los participantes en el conflicto. Quienes

son, qu intereses representan, cules son los valores, personalidad y recursos de cada participante?
4.
Evale la fuente del conflicto. Los conflictos no aparecen

de la nada, tienen causas. Las principales causas son: a. Diferencias de comunicacin b. Diferencias estructurales c. Diferencias personales
Herramientas o Tcnicas de resolucin se pueden emplear para reducir un conflicto cuando ste es demasiado elevado.
Evasin. Retirarse o evitar enfrentar el conflicto. Acomodacin. Resolver conflictos al colocar las necesidades
y preocupaciones de otro antes de las propias.
1. 2. 3. 4. 5. 6.
Imposicin. Satisfacer nuestras propias necesidades a costa

de los otros.
Compromiso. Una solucin al conflicto en el que cada parte

cede algo de valor.
Colaboracin. Resolver el conflicto al buscar una solucin

ventajosa para todas las partes.
Abogado del diablo. Una persona que con toda intencin

presenta argumentos que van en contra de los propuestos por la mayora.
Negociacin Negociacin es un proceso en el que dos o ms partes intercambian bienes o servicios e intentan llegar a un acuerdo en el precio de intercambio. 1. El Problema. No lo negocie con base en las posiciones. Ms
bien, use el mtodo denominado Negociacin segn principios, el que puede resumirse en cuatro puntos bsicos:
a. Las personas. Separe a las personas del problema. b. Los intereses. Concntrese en los intereses, no en las
posiciones.
c. Opciones. Genere una variedad de posibilidades antes de

decidirse actuar. Invente opciones de beneficio mutuo.
d. Criterios. Insista en que el resultado se base en algn criterio

objetivo.
Negociacin
Anlisis Diagnstico de la situacin Recoge informacin, la organiza y reflexiona sobre ella Considerar percepciones sesgadas, emociones hostiles Identificar las comunicaciones poco claras Identificar los intereses propios y los de la otra parte Identificar las opciones ya propuestas y acuerdos ya hechos Cmo piensa manejar el problema de las personas? Cules son los intereses ms importantes propios y ajenos? Cules son algunos de los objetivos realistas? En dnde puedo ceder y en dnde no? En qu lugar es ms conveniente que se realice la reunin? Cmo debo empezar la negociacin?
Planeacin
Discusin
Reconocer y manejar las diferencias de percepcin Reconocer y manejar los sentimientos de ira y frustracin Resolver las dificultades de comunicacin Se pueden ir haciendo acuerdos parciales
Negociacin
1. Negociacin distributiva.
Negociaciones que buscan dividir una cantidad de recursos fija; una situacin de ganar o perder.
1. Negociacin Integradora.
Negociacin que busca uno o ms acuerdos que puedan crear una situacin de ganar-ganar.
Negociacin
Caractersticas de la negociacin Negociacin Distributiva Cantidad fija de recursos a ser dividida Negociacin Integradora Cantidad variable de recursos a dividirse
Recursos disponibles Motivaciones principales
Yo gano, t pierdes Ambas partes en oposicin
Yo gano, tu ganas Convergente o congruente con el otro
Intereses principales Enfoque de las relaciones
A Corto plazo
A largo plazo
Estilos de Toma de Decisiones

Alto
Tolerancia a la ambigedad
ANALTICO
CONCEPTUAL
DIRECTIVO
DE COMPORTAMIENTO
Bajo Racional
Intuitivo
Forma de pensar
Estilo Directivo.
Un estilo de toma de decisiones caracterizado por una baja tolerancia a la ambigedad y una forma racional de pensar. Son eficientes y lgicos. Su eficiencia y rapidez para tomar decisiones frecuentemente resulta en que tomen decisiones con una informacin mnima y evaluando pocas alternativas.
Estilo Analtico. Un estilo de toma de decisiones caracterizado por una alta tolerancia a la ambigedad y una forma racional de pensar. Quieren ms informacin antes de tomar una decisin y consideran ms alternativas. Se caracterizan por ser tomadores de decisiones cuidadosos con la capacidad de adaptarse o hacer frente a situaciones nicas.
Gerencia Empresarial Estilos de Toma de Decisiones
Estilo Conceptual.
Un estilo de toma de decisiones caracterizado por una alta tolerancia a la ambigedad y a una forma intuitiva de pensar. Tienden a ser muy amplios en su campo de visin y examinan muchas alternativas. Hacen nfasis en el largo plazo y son muy buenos para encontrar soluciones creativas a los problemas.

Estilo de Comportamiento.
Un estilo de toma de decisiones caracterizado por una baja tolerancia a la ambigedad y a una forma de pensar intuitiva. Trabajan bien con los dems. Se preocupan por los logros de sus subordinados y son receptivos a sugerencias presentadas por otros.
La aceptacin de los dems es importante para el tomador de decisiones de estilo de comportamiento.
Un modelo de solucin de problemas

Tomar conciencia del problema
Definir el problema
Establecer criterios decisionales
Desarrollar soluciones alternas
Evaluar las alternativas
Decidir/Tomar accin
Tomar decisiones de seguimiento
CERTIDUMBRE.
Una situacin en la cual un gerente puede tomar decisiones acertadas porque el resultado de cada alternativa es conocido.
sta no es la situacin en la que la mayor parte de las tomas de decisiones gerenciales se realizan.
Elegir el Camino
Eso depende del lugar hacia donde vayas
Gato,qu camino debo tomar?
Entonces cualquier camino es bueno!
Pues no se para donde voy...
Lewis Carroll 1872
PLANEACIN
2
PLANEACIN
MOTIVACIN
Estilo Gerencial
SATISFACCIN
COMPROMISO Y LEALTAD
IMPROVISACIN
2
Improvisacin
Manipulacin
Estilo Gerencial
1 3
frustracin
Desmotivacin Deslealtad Rencor
PLANEACIN
PROPSITO Y NATURALEZA DE LA PLANEACIN. ESTRUCTURA DE LOS PLANES PROCESO DE LA PLANEACIN
Planeacin Operativa Planeacin estratgica
Foco
Objetivo Limitaciones Recompensas Informacin Organizacin Liderazgo Solucin problemas
Problemas operativos
Utilidades actuales Ambiente y recursos actuales Eficiencia, estabilidad Negocios actuales Burocrtica/estable Conservador
Supervivencia y desarrollo a ms largo plazo

Utilidades futuras Ambiente y recursos futuros Desarrollo potencial futuro Oportunidades futuras Empresarial/flexible Inspira cambios radicales
Reacciona, confa en experiencia anterior Riesgo bajo
Riesgo ms alto
Gerencia Empresarial Diagnstico Organizacional

Diagnstico de la situacin real y la situacin deseada Diagnstico Planeamiento de la accin de cambio capaz de modificar el sistema hacia la direccin deseada. Se obtiene el compromiso de los participantes y se dota el cambio de los decursos necesarios. El resultado de la evaluacin implica alteracin del diagnstico lo que lleva a nuevos diagnsticos
Planeamiento de la accin
Implementacin de la accin
Evaluacin
PASOS DE LA PLANEACIN
DETECCIN DE LA OPORTUNIDAD
De acuerdo con: El mercado La competencia Lo que desean los clientes Nuestras fuerzas Nuestras debilidades
COMPARACIN DE ALTERNATIVAS A LA LUZ DE LAS METAS DESEADAS

Qu alternativa dar la mejor posibilidad de cumplir las metas con el costo ms bajo y las mayores utilidades?
ELECIN DE UNA ALTERNATIVA

Seleccin del curso de accin a seguir
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS O METAS

Dnde se desea estar y qu se quiere lograr y cundo.
ELABORACIN DE PLANES DE APOYO

Como los planes para: Comprar equipo Comprar materiales Contratar trabajadores Desarrollar un nuevo producto
CONSIDERACIN DE LAS PREMISAS DE PLANEACIN

En qu ambiente (interno o externo) operarn los planes?
IDENTIFICACIN DE ALTERNATIVAS
Cules son las mejores alternativas para alcanzar los objetivos?
CUANTIFICACIN DE LOS PLANES A TRAVS DE PRESUPUESTOS

Desarrollar presupuestos tales como: volumen y precios de venta Gastos de operacin, etc.
PLANEACIN Propsito y Naturaleza de la Planeacin.

1. Principio de contribucin a los objetivos.
El propsito de cada plan y de todos los planes de respaldo es favorecer el logro de los objetivos de la empresa.
2. Principio de los objetivos. Para que los objetivos tengan

significado para las personas deben ser claros, viables y verificables.
3. Principio de supremaca de la planeacin.

Por lgica la planeacin precede a todas las dems funciones administrativas.
4. Principio de eficiencia de los planes. La eficiencia de

un plan se mide por su aportacin al propsito y a los objetivos, en contraste con los costos necesarios para formularlo y operarlo y por las consecuencias no deseadas.
Gerencia Empresarial La planificacin en la jerarqua de las organizaciones

Planificacin estratgica Alta Gerencia
Gerentes de nivel medio
Planificacin Operacional
Gerentes De primera lnea
PLANEACIN
Estructura de los planes.

Los principios bsicos que se relacionan con la estructura de los planes pueden servir de mucho para vincularlos entre s, para hacer que los planes de respaldo contribuyan a los planes principales y para asegurar que los planes de un departamento estn en armona con lo de otros.
1.
Principios de las premisas de planeacin. En cuanto

mejor comprendan y estn de acuerdo en utilizar premisas de planeacin coherentes las personas que estn a cargo de ella, ms coordinada ser la planeacin de la empresa.
2.
Principio de la estructura de estrategia y polticas.

Cuanto mejor se comprendan e implanten en la prctica las estrategias y las polticas, ms coherente y eficaz ser la estructura de los planes de la empresa.
PLANEACIN
Proceso de la Planeacin
Principio del factor limitante. Al seleccionar entre alternativas, en cuanto
mayor sea la precisin con que las personas puedan reconocer y eliminar aquellos factores limitantes o crticos para el logro de la meta deseada, con ms facilidad y exactitud podrn seleccionar la alternativa correcta. Principio del Compromiso. La planeacin lgica debe abarcar un futuro indispensable para pronosticar lo mejor posible, mediante una serie de acciones, el cumplimiento de los compromisos que intervienen en la decisin tomada hoy. Principio de la flexibilidad. Al incluir la flexibilidad en los planes disminuir el peligro de prdidas debidas a acontecimientos inesperados, pero se debe ponderar el costo de la flexibilidad contra sus ventajas.
1.
2. 3. 4.
Principio del cambio de rumbo. Cuanto ms comprometan las

decisiones de planeacin a las personas a seguir una ruta futura, ms importante ser verificar peridicamente los acontecimientos y las expectativas y redisear los planes para mantener el curso hacia la ruta deseada. ESTOS TRES COMPROMISOS FUNDAMENTAN EL ENFOQUE DE CONTINGENCIAS EN LA PLANEACIN.
Los planes como fundamento de la planeacin
Necesarios para decidir
Que nos ayuda a saber
Lo cual afecta el liderazgo y la direccin
Para asegurar el xito de los planes
Establecimiento tradicional de objetivos

Objetivo de la Direccin general
a
Necesitamos mejorar El desempeo de la empresa
Objetivo del gerente de divisin
Quiero ver una mejora Significativa en las Utilidades de esta divisin
Objetivo del gerente del departamento Objetivo del Empleado en particular
Incrementar las utilidades sin importar los medios
No te preocupes por la calidad, solo trabaja rpido.
Red integrada de objetivos organizacionales en la que los objetivos de ms alto nivel, o fines, estn enlazados con objetivos de menor nivel que sirven como medios para su logro.
Gerencia Empresarial Administracin por objetivos (APO) Pasos ms Importantes.

1. 2. 3. 4. 5. Se formulan los objetivos y estrategias de la organizacin. Los objetivos principales se asignan entre las unidades divisionales y departamentos. Los gerentes de unidad en colaboracin con sus superiores establecen objetivos especficos para sus unidades. Los objetivos especficos se establecen en colaboracin con todos los miembros del departamento. Planes de accin que definan cmo se alcanzarn los objetivos, que especifican y acuerdan gerentes y subordinados. Los planes de accin se ponen en prctica El avance hacia los objetivos se revisa peridicamente y se proporciona retroalimentacin. El logro exitoso de los objetivos se refuerza por recompensas basadas en el desempeo.
6. 7.
8.
Planes Estratgicos De la empresa
Anlisis y control de los resultados
APO
Planes tcticos de la empresa
Resultados que Cada departamento presenta
Planes de cada departamento
Administracin por Objetivos
DIVISIN GENERAL DE LOS PLANES ORGANIZACIONALES

AMPLITUD MARCO TEMPORAL
A largo plazo
A corto plazo
ESPECIFICIDAD
FRECUENCIA DE USO
Uso nico
Permanente
Estratgica
Operacional
Direccional
Especfico
Los planes que tienen aplicacin en toda la organizacin que establecen los OBJETIVOS GENERALES de la empresa y buscan posicionar a la organizacin en trminos de su entorno son llamados Planes Estratgicos. Los planes que especifican los detalles de cmo sern logrados los objetivos generales son llamados Planes Operacionales. Los planes estratgicos comprenden la formulacin de objetivos, en tanto que los planes operacionales asumen la existencia de objetivos. Los planes operacionales definen formas de lograr estos objetivos.
Un modelo para el proceso de planeamiento

1. Establecer metas y objetivos
2. Definir la situacin presente Y retroalimentacin Evaluacin
3. Pronosticar ayudas y barreras a las metas y objetivos

4. Desarrollar planes de accin para alcanzar metas y objetivos
5. Implementar el plan
6. Controlar el plan
El proceso de administracin estratgica
Flujo
Analizar el entorno
Identificar la Misin actual de la empresa Sus objetivos y estrategias
Identificar las oportunidades y amenazas

Poner Las Evaluar Estrategias resultados En accin
Formular estrategias
Analizar los recursos de la Organiz.
Identificar fortalezas y debilidades
La Estrategia es Parte de Todo un Sistema

Estrategia
Segmentacin de los clientes Posicionamiento estratgico (en el Tringulo) Misin
Estructura Organizacional
Asignacin de responsabilidades y autoridades
Procesos de Negocios
Actividades que atraviesan organizaciones, unidades, divisiones, departamentos, etc., y que necesitan una coordinacin horizontal
Desempeo
Indicadores de desempeo (por ejemplo: el Balanced Scorecard)
Cultura
Tringulo Estratgico
LAS TRES c ESTRATGICAS
Segmentos objetivos Segmentos mltiples de mercado Clientes
Corporacin
Costo
Competidores
Diferenciacin entre productos y servicios
Etapas del planeamiento estratgico
Etapa 1. Definir la Misin Etapa 2. Evaluar los recursos organizacionales Etapa 3. Evaluar riesgos y oportunidades del medio ambiente. Etapa 4. Establecer objetivos a largo plazo Etapa 5. Formular estrategias Etapa 6. Establecer planes operacionales Etapa 7. Poner en ejecucin los planes Etapa 8. Implementar, controlar y adaptar
1. Etapas de la Direccin Estratgica. Formulacin de la estrategia. Incluye:
a. La creacin de una Visin y una Misin b. La identificacin de las oportunidades y amenazas externas c. La determinacin de las fortalezas y debilidades internas d. El establecimiento de objetivos a largo plazo e. La creacin de estrategias alternativas u operacionales (O.E) f. La eleccin de estrategias especficas a seguir.
Los asuntos relacionados con la formulacin de la estrategia incluyen:
Los negocios a los que ingresar la empresa Los negocios que debe abandonar La distribucin de los recursos de la empresa Expandir o diversificar las operaciones Decidir conveniencia de entrar a mercados internacionales Niveles de riesgo a asumir. (apalancamiento, productos, etc.)
Niveles de Estrategia
Nivel Corporativo
Nivel De negocio
Nivel Funcional
Gerencia Estratgica
Fuerzas y Debilidades de la empresa
Oportunidades y Riesgos del Sector Industrial. (Econmicos y Tcnicos
Factores Internos de la empresa
Estrategia Competitiva
Factores Externos de la Empresa
Valores Personales de los Ejecutivos clave
Expectativas Sociales de ms Amplitud
Contexto en el cual se formula la estrategia competitiva
OBJETIVOS
CONSOLIDAR
Consolidar
Aprovechar APROVECHAR
Fortalezas
Oportunidades
FODA
Debilidades Amenazas
ELIMINAR
Eliminar
Reducir
REDUCIR
ESTRATEGIAS
Introduccin al mercadeo
Fuerzas que mueven la Competencia en un Sector Industrial
COMPETIDORES POTENCIALES Amenaza de nuevos ingresos Poder negociador de los proveedores COMPETIDORES EN EL SECTOR INDUSTRIAL Poder negociador de los clientes
PROVEEDORES
Rivalidad entre los Competidores existentes
COMPRADORES
Amenaza de productos o servicios sustitutos
SUSTITUTOS
2. Implantacin de la estrategia.
Requiere que una empresa establezca:
a. b. c. d. e. f. Objetivos anuales Disee Programas y Polticas Motive a los empleados Distribuya los recursos de tal manera que se ejecuten las estrategias formuladas. Disciplina en su implementacin Compromiso y cuando sea necesario sacrificio de todo el personal
El reto de la implantacin de cualquier estrategia es estimular a los gerentes y empleados de una empresa para que trabajen con orgullo y entusiasmo hacia el logro de los objetivos establecidos.
TIPOS DE PLANES
Planes estratgicos. Planes aplicables en toda la
organizacin, establecen objetivos generales y posicionan a la organizacin en trminos de su entorno.
Planes Operacionales. Planes que establecen detalles de

cmo se lograrn los objetivos generales.
Planes a Corto Plazo. Planes que cubren menos de un ao. Planes a Largo Plazo. Planes que van ms all de 5 aos. Planes Especficos. Planes que estn claramente definidos y
no dan lugar a interpretaciones. Requieren claridad y un sentido de previsibilidad que con frecuencia no existe.
Planes Direccionales. Planes flexibles que establecen guas

generales.
Planes de Uso nico. Planes de uso que han sido diseados

especficamente para hacer frente a las necesidades de una situacin nica y que se crean como respuesta a decisiones no programadas tomadas por los gerentes.
Gerencia Empresarial ESTRATEGIA

Tipos de decisiones y niveles gerenciales DECISIONES ESTRATEGICAS
DECISIONES NO ESTRUCTURADAS
Decisiones tomadas ms frecuentemente por la alta gerencia
DECISIONES ESTRATEGICAS DECISIONES NO ESTRUCTURADAS

Decisiones tomadas ms frecuentemente por la alta gerencia media y baja
Esqueleto bsico de una estrategia empresarial
VISIN
Nivel directivo
Valores y principios
MISIN
Sistema de comunicacin
OBJETIVO GENERAL OBJETIVOS ESPECFICOS
POLTICAS
Nivel Operativo
PROGRAMAS TAREAS RESULTADOS
Sistema de control y evaluacin
El Diagnstico de los problemas

Es culpa de la estrategia o de la ejecucin? CUANDO LA ESTRATEGIA ES
ADECUADA INADECUADA
EXITO CUANDO LA EJECUCIN ES..
EXCELENTE
Se logran los objetivos de crecimiento, participacin de mercado, beneficios.
RULETA Una buena ejecucin puede salvar los defectos de una mala estrategia. o bien,
Una buena ejecucin acelera y aumenta el fracaso

FRACASO Aunque difcil de diagnosticar porque la inadecuacin de la estrategia queda enmascarada por la deficiente ejecucin.
DIFICULTADES
DEFICIENTE
Una mala ejecucin dificulta el xito de una buena estrategia. El equipo directivo puede no llegar a darse cuenta de que la estrategia es adecuada
Los cuatro niveles y el marco de la Ejecucin de la Estrategia Comercial TEMA

Polticas Sistemas Programas
ESTRATEGIA
LIDERAZGO
Acciones
CULTURA ORGANIZACIONAL
Interaccin Asignacin Seguimiento Organizacin
Habilidades de:
Gerencia Empresarial LAS ACCIONES.

Componen el nivel inferior de la ejecucin de la estrategia. Estas tareas de primer nivel constituyen las tareas bsicas a realizar en comercializacin. Cmo saber si el presupuesto de promociones se ha gastado con prudencia, o si sera mejor destinar estos recursos econmicos a contratar ms vendedores?. Este es el tipo de problemas a nivel de las acciones. En las empresas bien dirigidas, suele apreciarse una gran facilidad en desarrollar las tareas bsicas que constituyen las acciones comerciales. Normalmente, se observa que los mejores directivos comerciales y sus equipos, suelen concentrar sus esfuerzos en ejecutar muy bien dos o tres elementos o subfunciones del plan comercial, limitndose a hacer un buen papel en el resto.
LOS PROGRAMAS.
A nivel de los programas, el directivo aspira a componer un conjunto integrado, a base de agrupar o mezclar las distintas acciones o elementos bsicos (ventas, fijacin de precios, desarrollo de la lnea de productos). Normalmente los programas tienen como punto focal un producto o un segmento de consumidores. Si nos se es capaz de desarrollar eficazmente las tareas bsicas (Acciones), los programas fallan por incapacidad de ejecutarlos tal como estaba previsto.
LOS SISTEMAS COMERCIALES.

El nivel de los sistemas comerciales est compuesto por la organizacin formal de la empresa, los medios de seguimiento, el presupuesto y otros mecanismos que pueden facilitar o dificultar la ejecucin de las tareas comerciales. Pueden ser algo tan sencillo como una red de interfonos, o algo tan avanzado como pueden serlo las computadoras situadas en los puntos de venta al detalle. Los sistemas ms necesarios para una ejecucin efectiva suelen ser aquellos cuya misin es hacer o facilitar el seguimiento de las acciones comerciales que estn en marcha en cada momento, as como los dedicados a la asignacin de tiempo, dinero y personas a todas las acciones comerciales que es necesario llevar a cabo. Los mejores directivos suelen crear sus propios sistemas paralelos, que les permiten organizar, asignar recursos y hacer un buen seguimiento, dejando a un lado las debilidades que los sistemas generales de la empresa suelen tener.
LAS POLTICAS COMERCIALES.
Las polticas comerciales pueden ser tan banales como las de seleccin y reclutamiento de personal, retribucin o promocin de personal, o tan difciles de comprender para lo no iniciados como la Cultura Organizacional, el Tema y la Calidad de Liderazgo. La interpretacin descentralizada de las polticas de la empresa por parte de los directivos de comercializacin, es un fenmeno importante , aunque mal comprendido. Dos tipos de polticas son particularmente relevantes para una buena prctica comercial: Las POLTICAS DE IDENTIDAD que ayudan a los directivos a comprender mejor quienes somos, as como marcar una pauta respecto a cmo hacemos las cosas en esta empresa. Las polticas de identidad ms importantes son: La Cultura Comercial y el Tema Comercial. Las POLTICAS DE DIRECCIN ayudan a los directivos a mantener cierto sentido de hacia dnde vamos. La estrategia comercial y el Liderazgo Comercial, son las dos principales polticas de direccin
1.
2.
Todo este conjunto de polticas constituyen la esencia de lo que los directivos intentan a base de directrices generales a sus Sistemas, Programas y Acciones: asimismo, constituyen el marco de la ejecucin, dentro de lo cual tiene lugar toda la prctica comercial.
Las cuatro habilidades o procesos directivos que influyen en cada uno de los niveles de la ejecucin comercial:
La interaccin La asignacin de recursos El seguimiento La organizacin
La interaccin.
Es la capacidad de influir sobre los dems, a menudo en circunstancias en las que el directivo no tiene poder para imponer sus puntos de vista. Las habilidades de interaccin son tambin necesarias en las relaciones externas a la empresa. Tiene dos componentes:
1. Las habilidades de los directivos para relacionarse con sus superiores, su equipo y con los dems departamentos de la empresa.
2. Estas mismas habilidades cuando se trata de relacionarse con personas externas a la empresa. LA ESTRATEGIA COMERCIAL SLO PUEDE SER PUESTA EN PRCTICA POR SERES HUMANOS.
Asignar recursos.
Asignar recursos escasos tales como dinero, las personas o el tiempo. Existen tres grandes barreras o dificultades para realizar una buena asignacin: 1. La primera consiste en asignar demasiados recursos a los programas comerciales maduros. 2. Asignar pocos recursos a los programas comerciales con cierto grado de riesgo y, muy especialmente aquellos que estn en sus fases iniciales y necesitan dinero y gente para lograr tener xito. 3. La tercera consiste en prestar poca atencin a las acciones comerciales de primer nivel, tales como fijacin de precios. HEMOS HABLADO DE ATENCIN, NO DE DINERO. A MENUDO LOS DIRECTIVOS CREEN QUE PUEDEN HACER FUNCIONAR LAS COSAS CON DINERO, EN LUGAR DE PRESTARLES ATENCIN.
ES UN GRAN ERROR
Gerencia Empresarial Habilidades de Seguimiento.

Implican la construccin y mantenimiento de mecanismos de retroalimentacin, a menudo informales, trabajando independientemente de los sistemas formales de que dispone la empresa que pueden servir para medir y a veces para controlar, los resultados de las actividades comerciales
Gerencia Empresarial Habilidad de Organizacin.

Se refiere a la capacidad de los ejecutivos de comercializacin para crear unas estructuras comerciales informales. Esta habilidad resulta tanto ms necesaria cuantas ms dificultades ponga la estructura organizativa formal (un sistema) para poder desarrollar la tarea comercial encomendada, de la manera ms eficiente posible. En consecuencia, los mejores ejecutivos suele organizar verdaderas subversiones de la estructura formal, ya sea creando sus propias redes, provocando una reorganizacin formal o, buscando maneras de quedar sutilmente aislados, a salvo de las interferencias.
Comparacin entre Estrategia y Tctica

Estrategia
Envuelve la organizacin como una totalidad Es un medio para alcanzar objetivos organizacionales. Es orientada a largo plazo. Es decidida por la alta administracin de la organizacin.
Tctica
Se refiere a cada departamento o unidad de organizacin. Es un medio para alcanzar objetivos departamentales Es orientada para mediano y corto plazo. Es de la responsabilidad de cada gerente de departamento o unidad de la organizacin.
Planificacin
Metas Objetivos Estrategias Planes

Organizacin
Control
Normas Medidas Comparaciones Accin
El Vnculo de Planificacin-Control
Estructura Administracin de recursos humanos
Direccin
Motivacin Liderazgo Comportamiento Individual y de grupo
Gerencia Empresarial Comunicacin

Metas de la organizacin
Conducta relacionada con las metas
Objetivos de la red de comunicacin
Actividades de comunicacin
Poltica de comunicacin
Relacin de los factores de la comunicacin con las metas de la organizacin
MODELO DEL PROCESO DE LA COMUNICACIN
Retroalimentacin
Idea
Codificacin
Transmisin del mensaje
Recepcin
Descodificacin
Comprensin
Emisor Ruido
Receptor
Estrategia Empresarial
El proceso de la comunicacin (1).

El Emisor del mensaje.
La comunicacin se inicia con el emisor, quien tiene un pensamiento o una idea que despus codifica en una forma tal que pueda ser comprendida tanto por l como por el receptor.
Uso de un canal para transmitir el mensaje.

La informacin se transmite a travs de un canal que vincula al emisor con el receptor. Puede ser un memorndum, una computadora, el telfono, etc.
El Receptor del mensaje.

El receptor tiene que estar preparado para el mensaje de modo que ste pueda decodificar convirtindolo en un pensamiento. Slo se puede producir una comunicacin precisa cuando tanto el receptor como el emisor le atribuyen significados iguales, o por lo menos similares, a los smbolos que componen el mensaje. Por lo tanto, la comunicacin no se completa a menos de que se comprenda. La comprensin se encuentra en la mente tanto del emisor como del receptor. La comprensin necesita una mente abierta a los conceptos del mensaje. Comprender no significa aceptar.
El proceso de la comunicacin (2).
El ruido dificulta la comunicacin.
Las principales causas del ruido pueden ser: El ruido o un ambiente cerrado pueden obstaculizar el desarrollo de una idea. La codificacin del mensaje puede ser defectuosa debido al uso de smbolos antiguos. La transmisin se puede interrumpir debido a deficiencias en el canal. La falta de atencin puede producir una recepcin inadecuada. La decodificacin puede ser defectuosa debido a que se puede asignar un significado errneo a palabras u otros smbolos. Los prejuicios pueden obstruir la comprensin Puede no lograrse el cambio deseado debido al temor de las posibles consecuencias del mismo.
Puesto que el idioma es un factor especialmente importante en la comunicacin entre diferentes culturas, no tan slo la expresin verbal, sino tambin los gestos y posturas pueden dar como resultado un ruido que obstaculice la comunicacin.
Integracin de personal Planeacin Organizacin
Direccin
Control
Comunicacin
Ambiente externo
Clientes
Proveedores Accionistas Gobiernos Comunidad Tratados
PROPSITO Y FUNCIN DE LA COMUNICACIN
Gerencia Empresarial Tres tipos de Barreras a la Comunicacin Humanas

Limitaciones personales Hbitos de escucha
Fsicas
Espacio Fsico Interferencias fsicas
Semnticas
Interpretacin de palabras Traduccin de lenguaje
Emociones Preocupaciones
Sentimientos personales
Fallas mecnicas Ruidos ambientales

Distancia
Significado de seales Significado de smbolos

Decodificacin de gestos
Motivaciones
Sucesos locales
Sentido de los recuerdos
Estos tres tipos de barreras se presentan con simultaneidad para filtrar, bloquear o distorsionar el mensaje
Cmo funcionan las barreras a la comunicacin
Barreras personales
Mensaje filtrado
Fuente
Barreras fsicas
Mensaje
x
bloqueado Destino
Barreras semnticas
Mensaje incorrecto
Adems de la influencia de las barreras, la comunicacin puede experimentar tres dificultades: Omisin. Cuando se omiten, cancelan o se cortan por alguna razn
ciertas partes o aspectos importantes de la comunicacin, ya sea por la fuente o por el destinatario, lo cual impide que la comunicacin sea completa, o hace que su significado pierda la esencia.
1.
2. 3.
Distorsin. Cuando el mensaje experimenta alteracin,

desfiguracin, perturbacin o modificacin, lo cual afecta y modifica el significado original.
Sobrecarga. El volumen o cantidad de informacin es muy grande

y sobrepasa la capacidad personal de procesamiento del destinatario, debido a lo cual se pierde gran parte de ella o se distorsiona su contenido. En ocasiones, la sobrecarga produce un colapso que paraliza el sistema. LA COMUNICACIN ES LA PRIMERA REA QUE DEBE ENFOCARSE AL ESTUDIAR EN LAS INTERACCIONES HUMANAS Y LOS MTODOS PARA CAMBIAR O INFLUIR EN EL COMPORTAMIENTO HUMANO.
Funcin de la comunicacin en las organizaciones.
Es el medio mediante el cual se unifica la actividad organizada. Es el medio a travs del que se modifica la conducta, se realiza el cambio, se hace til la informacin y se logran las metas. Es el medio a travs del cual se vinculan los integrantes de una organizacin para lograr un propsito comn.
El propsito de la comunicacin.
La comunicacin resulta esencial para el funcionamiento interno de las empresas debido a que integra las funciones administrativas. Establecer y difundir las metas de la empresa. Desarrollar planes para lograrlas. Organizar los recursos humanos y otros recursos en la forma ms eficaz y eficiente. Seleccionar, desarrollar y evaluar a los miembros de la organizacin. Dirigir, orientar, motivar y crear un clima que incentive la participacin del personal Controlar el desempeo
Relacin de la comunicacin con su ambiente externo.
Mediante el intercambio de informacin los administradores toman conciencia de: Las necesidades de los clientes. La disponibilidad de proveedores. Las demandas de los accionistas Las regulaciones gubernamentales. Las preocupaciones de la comunidad Los tratados de libre comercio con otros pases. Los planes de desarrollo Regionales y Continentales Otros
Redes comunes de comunicacin

CADENA
La cadena representa los niveles donde las comunicaciones no pueden moverse en direccin lateral, sino que solamente hacia arriba o hacia abajo.
Direccin Empresarial

RUEDA
Representa a un supervisor con cinco subordinados. Sin embargo, no se da interaccin entre los subordinados. Todas las comunicaciones pasan solo por el supervisor.

Crculo
La red de crculo permite a los miembros a interactuar con los que estn a su lado, pero no ms all. Representar una jerarqua de tres niveles donde haya comunicacin entre supervisores y los subordinados y comunicacin lateral en el nivel ms bajo.

Todos sentidos
La red de todos los sentidos permite a cada sujeto comunicarse libremente con los cuatro restantes. De las Redes descritas sta es la menos Estructurada. Puede ser un comit, En el cual, ninguno de los integrantes asume de modo formal o informal una posicin dominante o de autoridad. Todos pueden expresar sus opiniones libremente.

Red Tipo Y
Si invertimos la cadena Y tendremos a dos subordinados que reportan a un supervisor, don dos niveles jerrquicos todava por encima del segundo. Se trata en efecto, de una jerarqua de cuatro niveles.
Redes y criterios de evaluacin de la comunicacin Criterios

Cadena
Velocidad Exactitud Surgimiento de lder Moderada Alta Moderado
REDES
Y
Moderada Alta Moderado Moderada
Rueda
Rpida Alta Alto Baja
Crculo
Lenta Alta ninguno Alta
Todos sentidos
Rpida Moderada ninguno Alta
Satisfaccin Moderada
Requisitos para escuchar activamente

Ponerse en los zapatos del orador
Escuchar con objetividad sin juzgar El contenido
Empata
Aceptacin
Escuchar Activamente con efectividad Intensidad

Concentrarse en lo que el orador est diciendo
Disposicin de asumir la responsabilidad de escuchar el mensaje completo
Gerencia Empresarial Tamao del Grupo
Tamao Ideal: 4 a 7 personas

Variedad de operaciones Variedad de conocimientos Oportunidad de sinergia (Las soluciones grupales son mejores que las soluciones individuales)
Demasiado Pequeo: 2 a 3 personas

No hay suficiente energa e intercambio de nuevos conocimientos Limitada capacidad para respaldarse unos a otros
Demasiado Grande: Ms de 7 personas

Demasiadas relaciones interpersonales Dificultad en llegar a decisiones de consenso
Control Control. Es el proceso de vigilar las actividades para

asegurar que se estn cumpliendo conforme fueron planificadas e ir corrigiendo cualquier desviacin significativa. Tambin es importante porque vigila si los objetivos se estn logrando como se planific y si hay abuso en la autoridad delegada. En el proceso de control, la gerencia debe tener en primer trmino normas de desempeo, las cuales surgirn de los objetivos establecidos en la etapa de planificacin. As, la gerencia debe medir el desempeo y compararlo con las normas. Si existe una desviacin entre las normas y el desempeo actual, la gerencia debe ajustar uno u otras, o no hacer nada, de acuerdo a la situacin.
Gerencia Empresarial Control
Para que los controles funcionen deben adaptarse especialmente a: 1) los planes y los puestos, 2) cada administrador y 3) las necesidades de eficiencia y eficacia. Para que sean eficaces, los controles tambin se deben disear para sealar excepciones en los puntos crticos, ser objetivos, flexibles, adaptables a la cultura organizacional, econmicos y permitir la aplicacin de acciones correctivas.
Control
Los controles pueden volverse disfuncionales cuando alejan el comportamiento de las metas de la organizacin. Esto puede ocurrir como resultado de la inflexibilidad o normas no razonables. Adems, cuando las recompensas estn en juego, es ms probable que los individuos manipulen los datos para que su desempeo se perciba de manera positiva. Los problemas actuales de control comprenden la privacidad del empleado en el centro de trabajo, la vigilancia del trabajo de los empleados por computadora y el comportamiento de los empleados fuera del centro de trabajo. Estos problemas ticos se interrelacionan y afectan los derechos de los empleados ante los derechos de los patrones.
Control

Importancia del control. Es importante porque es el enlace
final en la cadena funcional de las actividades de administracin. Otra rea donde el control es importante es en la delegacin. Muchos gerentes tienen dificultad para delegar. El principal motivo es el temor que los subordinados hagan algo mal d lo cual el gerente es responsable. Otro aspecto importante es el hecho que los gerentes necesitan un mecanismo de retroalimentacin y, este mecanismo es el o los sistemas de control. Proceso de control. Es el proceso de medir el desempeo actual comparndolo contra la norma y tomando accin gerencial para corregir desviaciones o normas inadecuadas. Tiene 3 pasos separados y distintos: (1) Medir el desempeo real (2) Comparar el desempeo actual contra una norma o estndar. (3) Tomar accin gerencial para corregir.

TIPOS DE CONTROL
Entradas
Procesos
Resultados
Control preventivo Anticipa problemas
Control Concurrente Corrige Problemas Conforme se presentan
Control de Retroalimentacin
Corrige Problemas Despus de que ocurren

Desempeo deseado
Desempeo real Medicin del desempeo real
Comparacin del Desempeo real Contra los estndares
Aplicacin de correcciones
Programa de accin correctiva
Anlisis de las causas de las desviaciones
Identificacin de las desviaciones
Circuito de retroalimentacin del control administrativo
Aceptacin de La accin correctiva
Exactitud
Oportunidad
Sistema de control efectivo
Economa
nfasis en excepciones
Flexibilidad
Criterios Razonables
Comprensin
Cualidades de un sistema de control efectivo
Gerencia Empresarial Cualidades de un sistema de control efectivo
Exactitud. Un sistema de control exacto es confiable y

produce datos vlidos.
Oportunidad. La mejor informacin carece de valor si

est fuera de tiempo, por lo que, un buen sistema de control debe producir informacin oportuna.
Economa. Un sistema de control debe de ser de

operacin econmica y debe justificar los beneficios que proporciona con relacin a los costos en los que incurre.
Flexibilidad. Controles que puedan ajustarse

conforme los tiempos y las condiciones varen.
Comprensin. Los controles que no pueden ser

entendidos por los usuarios no tienen valor alguno.
Criterios Razonables. Las normas de control deben

ser razonables y alcanzables. Deben imponer las normas que sean un reto y que obliguen a las personas a llegar a niveles de desempeo ms altos, pero sin que desmotiven o fomenten engaos. Planificacin Estratgica. La gerencia no puede controlarlo todo. Los gerentes deben colocar controles en aquellos factores que sean estratgicos para el desempeo de la organizacin. Los controles deben abarcar actividades fundamentales, operaciones y acontecimientos dentro de la organizacin. nfasis en la excepcin. Los gerentes deben colocar sus dispositivos de control estratgico donde puedan hacer resaltar solo las excepciones.
Criterios Mltiples. Los gerentes y empleados por
igual, buscarn dar una buena impresin en los criterios que estn controlados, por lo tanto, los criterios mltiples tienen un efecto positivo doble. Ya que son ms difciles de manejar que una medida nica, pueden desalentar los esfuerzos de simplemente dar una buena impresin. Accin Correctiva. Un sistema de control efectivo no slo indica cuando una desviacin significativa de una norma se presenta, sino tambin sugiere que accin debe tomarse para corregir la desviacin. Es decir, debe sealar tanto el problema como especificar una solucin.
Control
1. Cmo medimos?. Existen cuatro fuentes comunes de
informacin que emplean frecuentemente los gerentes para medir el desempeo real:
La observacin personal. Proporciona un conocimiento

profundo y de primera mano de la actividad real, informacin que no es filtrada por terceros. Se considera una fuente de informacin inferior ya que est sujeta a prejuicios personales u consume mucho tiempo. Se puede interpretar por los empleados como una falta de confianza.
2.
Los Informes estadsticos. Este mtodo no est limitado a

los resultados presentados por computadora. Tambin comprende grficas y presentaciones numricas de cualquier clase. Sin embargo, proporcionan informacin limitada acerca de una actividad. Las estadsticas reportan slo algunas reas clave que pueden medirse numricamente y a menudo ignoran otros factores con frecuencia subjetivos.
Control 3. Informes Orales. Mediante conferencias, reuniones,

conversaciones cara a cara o llamadas telefnica o correos electrnicos. Tiene las mismas ventajas o desventajas que la Observacin Personal.
4.
Informes Escritos. Son ms lentos pero ms formales que los

de primera o segunda mano.
Posteriormente nos enfocamos en: A. B. C. Lo que medimos. La mayor parte de los trabajos pueden expresarse
en trminos medibles y tangibles. Comparacin. Determina el grado de variacin entre el desempeo real y la norma. Es fundamental, por lo tanto, determinar el rango de variacin aceptable.
Tomar accin Gerencial. 1. No hacer nada 2. Accin correctiva inmediata. Corregir una actividad de inmediato
para que el desempeo vuelva al camino debido. 3. Accin Correctiva Bsica. Determinar cmo y por qu el desempeo se ha desviado y corregir la fuente de desviacin.
Control
1. 2.
Estndares para medicin de desempeo y control

Estndares de Costos. Medicin monetaria Estndares Fsicos. Mediciones no monetarias y son comunes en el nivel de operacin en el que se utiliza mano de obra y materiales (horas/hombre). Estndares de Capital. Se refiere principalmente a la inversin de capital ms que a los costos de operacin y, por lo tanto, se relacionan mas con el Balance General que con el Estado de Prdidas y Ganancias. Estndares de Ingresos. Asignacin de valores monetarios a las ventas. Estndares de Programas. Instalacin de programas para diversas actividades y funciones de la empresa. Estndares Intangibles. Competencias profesionales.
3.
4. 5. 6.
El presupuesto como Tcnica de Control.
La presupuestacin es la formulacin de planes para un futuro perodo determinado, en trminos numricos. Los presupuestos son declaraciones de resultados anticipados, ya sea en trminos financieros (como en el caso de los presupuestos de ingresos y gastos y de capital) o en trminos no financieros (como aquellos de horas de mano de obra directa, materiales, volumen fsico de ventas o unidades de produccin). Por ello, en ocasiones se ha dicho que los presupuestos financieros representan la monetarizacin de los planes. EL PROPSITO DE LA PRESUPUESTACIN. Al exponer los planes en trminos de nmeros y desglosarlos por partes que corresponden a los de una organizacin, los presupuestos correlacionan la planeacin y permiten delegar autoridad sin prdida de control. TIPOS DE PRESUPUESTOS. 1) Presupuestos de ingresos y gastos; 2) presupuestos de tiempo, espacios, materiales y productos; 3) presupuestos de gastos de capital; y 4) presupuestos de efectivo.
CONTROL
EL PROCESO DE EVALUACIN
Desempeo real
Resultados Insumos
Establecimiento de objetivos verificables que se convierten en estndares Medidas del desempeo En comparacin con los Estndares 1. Evaluacin completa formal (p.e. anual) 2. Evaluaciones de avance o peridicas (p.e. por puntos de referencia) 3. Supervisin continua (diaria: se hace nfasis en el autocontrol)
Medidas correctivas para desviaciones de los estndares
Flujo de la informacin y de la accin correctiva de los tres tipos de control

Flujo de la informacin Controles de direccin Controles de seleccin
Medidas correctivas
Entradas
Procesamiento
Salidas
Controles Posteriores a la accin
Evaluacin 360 (Medicin de Comportamientos)
rgano de Recursos humanos Evaluacin Del Jefe Comit de evaluacin del desempeo
Auto Evaluacin
Personas TARGET
Evaluacin Colegas
Evaluacin Subalternos
Factores que afectan el desempeo del cargo
Valor de las recompensas
Capacidades del individuo
Esfuerzo individual
Desempeo en el cargo
Percepcin de que las recompensas dependen del esfuerzo
Percepcin acerca del papel desempeado
1.
Beneficios de la evaluacin del desempeo:

Beneficios para el jefe.
Evaluar el desempeo y el comportamiento de los subordinados, con base en las variables y los factores de evaluacin y, sobre todo, contando con un sistema de medicin capaz de neutralizar la subjetividad. Proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar el estndar de desempeo de los subordinados. Comunicarse con sus subordinados para que comprendan la mecnica de evaluacin del desempeo como un sistema objetivo, y que mediante ese sistema puedan conocer cul es su desempeo.
2.

Beneficios para el subordinado.

Conocer las reglas del juego, es decir, los aspectos de comportamiento y de desempeo que ms valora la empresa en sus empleados. Conocer cules son las expectativas de su jefe acerca de su desempeo, y sus fortalezas y debilidades, segn la evaluacin del jefe.
Beneficios de la evaluacin del desempeo (II):
Saber que disposiciones o medidas toma el jefe para mejorar su desempeo (programas de entrenamiento, capacitacin, etc.) y las que el propio subordinado deber tomar por su cuenta (auto correccin, mayor esmero, mayor atencin al trabajo, cursos por su propia cuenta, etc.). Autoevaluar y autocriticar su autodesarrollo y autocontrol.
3. Beneficios para la Organizacin.

Puede evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazos, y definir la contribucin de cada empleado. Puede identificar a los empleados que necesitan actualizacin o perfeccionamiento en diferentes reas de actividad, y seleccionar a los empleados que tienen condiciones para ascenderlos o transferirlos. Puede dar mayor dinmica a su poltica de recursos humanos, ofreciendo oportunidades a los empleados (no slo de ascensos, sino de progreso y desarrollo personal), estimulando la productividad y mejorando las relaciones humanas del trabajo.
En el nuevo contexto donde los cargos estn dejando de ser individuales y aislados socialmente para ser interdependientes socialmente con fuerte vnculo grupal, la evaluacin del desempeo incluye aspectos nuevos como:
1.
Competencia personal. Capacidad de aprendizaje de las

personas y asimilacin de nuevos y diferentes conocimientos y habilidades.
2.
Competencia Tecnolgica. Capacidad de asimilar el

conocimiento de diversas tcnicas necesarias para cumplir la multifuncionalidad y la generalidad.
3.
Competencia Metodolgica. Capacidad de emprender

actividades, e iniciativa para resolver problemas de distinta naturaleza. En otros trminos, espritu emprendedor para solucionar problemas.
4.
Competencia Social. Capacidad de relacionarse eficazmente

con diversas personas y grupos, as como de realizar trabajos en equipo.

Aceptacin por los miembros de la organizacin. El ideal sera que el sistema de control condujera al alto desempeo por los integrantes de la organizacin, al estimular su sentimiento de autonoma, responsabilidad y crecimiento. Los controles excesivos o demasiado rgidos causarn la declinacin de la satisfaccin (y generalmente de la motivacin) de los empleados. Debe tomarse en cuenta tal efecto negativo al evaluar la eficacia de un sistema de control.
Reforzamientos para cambio de comportamiento
Los dos tipos fundamentales de programas de reforzamiento para un cambio de comportamiento en miras de mejorar el desempeo son: el continuo y el intermitente. Un programa continuo refuerza la conducta deseada cada vez que se lleva a cabo. Por ejemplo, cuando alguien siempre ha tenido problemas con la puntualidad, el jefe puede felicitarlo cada vez que no llegue tarde al trabajo. En un programa intermitente, no todas las veces que se realiza el comportamiento deseado se refuerza, sino que el reforzamiento se suministra con bastante frecuencia para que valga la pena repetir el comportamiento.
Management information system

MIS Para la planeacin estratgica y de poltica y toma de decisiones
Informacin administrativa para Planeacin tctica y toma de las Decisiones.
Informacin administrativa para la planeacin operativa, toma de decisiones y control
Procesamiento de transacciones Respuesta a averiguaciones
Evolucin histrica de los estudios de la empresa: de los fenmenos a la Accin

Hacia 1900
ESTUDIOS DE FENMENOS PARCELADOS Ejemplo: Estudios de tiempos y movimientos (Taylor)
Hacia 1910
ESTUDIOS DE FUNCIONES DE LA EMPRESA Ejemplo: tipologa de los fenmenos estudiados ( Fayol ) ESTUDIO DE LA ORGANIZACIN EMPRESARIAL Ejemplo: Anlisis de las relaciones entre estructura y Comportamiento empresarial (Barnard)
MODELIZACIN DEL FENMENO EMPRESARIAL Ejemplo: Dinmica industrial (Forrester)
Hacia 1950
Hacia 1960
Hacia 1970
Hacia 1980
ESTUDIO DE LA ACCIN EMPRESARIAL Planeamiento estratgico: Ejemplo: estudios de estrategia (Boston Consulting Group) PLANEAMIENTO PSICO-SOCIOLGICO
Hacia 2000
GLOBALIZACIN
Historia de la Primera Generacin
BIBLIOGRAFA
1. ADMINISTRACIN. Stephen P. Robbins Mary Coulter 2. ADMINISTRACIN. Harold Koontz & Heinz Weihrich 3. INTRODUCCIN A LA TEORA GERENCIAL DE LA ADMINSTRACIN. Idalberto Chiavenato 4. COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL. Stephen P Robbins 5. ADMINISTRACIN CONTEMPRANEA. David R. Hampton. 6. ADMINISTRACIN. James A.F. Stoner 7. ADMINISTRACIN EN EL MUNDO DE HOY. Stephen P. Robbins 8. ADMINISTRACIN. Koontz & ODonnel 9. A TODO VAPOR. Ken Blanchard & Jes Stoner 10. Dr. Domeneque Mell. IESE

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