Les outils

du changement...
La GALAXIE du MANAGEMENT
La CULTURE des ORGANISATIONS Le PROJET de SERVICE
STRATGIE et OBJECTIFS STRATGIQUES

L'administration du futur - J.-L. Deligny - ditions Eyrolles - 1990

Dr Lucien Mias - http://membres.lycos.fr/papidoc/ - novembre 1991
Lucien Mias 1

Sommaire
1 - L'ORGANISATION ET SON SYSTME. 2 - LE MANAGEMENT Modle classique. L'toile de l'organisation. La galaxie du management.

Le management participatif. 3 - Le SECRET du SUCCS. la recherche de l'excellence. L'entreprise du troisime type. Passeport pour le succs.

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1 - L'ORGANISATION et son SYSTME

Une organisation est une "association qui se propose des buts dtermins" Entreprise : "organisation de production de biens ou de services caractre commercial Administration : "ensemble de services et agents chargs de l'application des lois et de la marche de services publics". "Une organisation est un systme fonctionnellement et hirarchiquement structur, orient vers des buts prdtermins. En volution permanente, elle stabilise son fonctionnement par interaction avec son environnement interne et externe"J.L. Deligny La notion d'organisation renvoie celle des systmes et son analyse fait appel l'analyse systmique. "Un systme est un ensemble organis complexe, compos d'lments solidaires en interaction dynamique"
Lucien Mias 3

Un systme = 4 concepts fondamentaux

1) L INTERACTION : relation qui modifie les lments du systme. L'approche rationaliste est base sur le principe de causalit : une cause A produit un effet B.
A B CAUSE SYSTME EFFET

L'approche systmique est base sur le principe de la rtroaction : une action de A sur B est suivie d'une action de B sur A.

B CAUSE SYSTME
EFFET

Une rtroaction peut tre positive (ou amplificatrice) si A est augment ou ngative (ou rgulatrice) si A est diminue

2) LA TOTALIT (ou solidarit) : un systme n'est pas la somme de ses lments, mais un tout non rductible ses parties. Je tiens pour impossible de connatre les parties sans connatre le tout, non plus que de connatre le tout sans connatre particulirement les parties Blaise Pascal.
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3) L'ORGANISATION : relations entre lments d'un ensemble. Ceci lui donne des caractristiques distinctes de celles de ses lments. Deux aspects : structurel l'organigramme), fonctionnel (le programme).

4) La COMPLEXIT : impossible de simplifier les phnomnes par limination totale de l'incertitude et du hasard. Le degr de complexit d'un systme est fonction du nombre de ses lments et du type de relations entre lments.
PHILOSOPHIE de la DMARCHE SYSTMIQUE APPLIQUE AUX ORGANISATIONS La systmique nous apprend considrer la science et nos possibilits d'action comme contingentes et limites : mieux vaut en consquence ne pas chercher rgler tout prix un problme, mais se contenter d'amliorer une situation donne. La vision systmique fait une large part au savoir-faire et l'apprentissage.Cette modestie, ce pragmatisme, est aussi une sagesse qui sait relativiser les choses, mettre l'homme et la science leurs vraies places, minentes mais non dominantes. R-A Thietard "Le management " 1980 Le management des organisations est donc une dmarche souple, pragmatique qui s'appuie constamment sur l'analyse systmique.
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2 - LES MODLES DE MANAGEMENT

Le management est l'art de conduire une organisation, de la diriger, de planifier son dveloppement et de la contrler.
Il ne se rduit pas aux seules fonctions de direction mais couvre l'ensemble du pilotage d'un systme complexe.

Sommaire

Modle classique. L'toile de l'organisation. La galaxie du management. Le management participatif.

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Le modle classique de management

Le MODLE CLASSIQUE du management, NE FAIT PAS rfrence au but, la culture de l'organisation.

EXEMPLE CLASSIQUE DE MODLISATION Planification Organisation Activation Ax sur les FONCTIONS Contrle

Les termes utiliss prsentent des ambiguts...

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Il est prfrable d utiliser d autres termes. la place de

Planification (organisation selon un plan), d'utiliser STRATGIE (actions coordonnes en vue d'atteindre un but fix l'avance) Organisation (association qui se propose des buts dtermins) d'utiliser

STRUCTURES

(organisation

complexe

et

importante,

envisage dans ses lments essentiels). Activation (rendre actif), d'utiliser SOCIAL (relatif aux relations entre les membres d'un groupe). Contrle d'utiliser SUIVI ( Contrle en franais veut dire vrification mais en anglais signifie : matrise, rgulation).

Strat gie Structures Social

Nouveau schma de l'organisation
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Suivi

L toile de l organisation
Nouveau schma dorganisation => pyramide => voiture => toile...

La pyramide de l organisation
En superposant aux 4 sous-systmes le sous-systme de la CULTURE, qui domine, on obtient une pyramide.

CULTURE

STRATGIE

SUIVI

STRUCTURES

SOCIAL

Mais la pyramide, reprsentation statique ne tient pas compte des interactions dynamiques.
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La voiture
- Les deux roues motrices, CULTURE et SOCIAL, doivent tourner la mme vitesse. - Les deux roues directrices, STRATGIE et STRUCTURES, doivent s'orienter dans la mme direction pour impulser le changement. - La boite de rgulation, SUIVI, vrifie en permanence la cohrence du systme et vite drapages et tte--queue.
CULTURE
STRATEGIE

SUIVI SOCIAL STRUCTURES M ouv e me nt

Change me nt de dire ction

En pratique, il est prfrable d'utiliser l'image de l'toile, plus facile dessiner que la pyramide ou la voiture...

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L toile de l organisation
"Le management est l'art d'assurer en permanence la matrise (statique et dynamique) de la stratgie, des structures et des forces sociales de l'organisation, en cohrence avec sa culture."

CULTURE

t oile de l'organisation

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La Galaxie du management
La constellation de lenvironnement de l toile

TECHNOLOGIE : ensemble de techniques, d outils, machines, matriaux. CLIENTLE : ensemble d'acheteurs qui se servent toujours au mme endroit. CONCURRENCE : rivalit entre plusieurs forces poursuivant un mme but. PERSONNEL : ensemble des personnes employes dans une organisation. FINANCES : ensemble des recettes et des dpenses.
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La Galaxie du management La constellation de l'environnement + ltoile de l'organisation = LA GALAXIE DU MANAGEMENT

Des interactions privilgies existent entre : la technologie et la stratgie. la clientle, la stratgie, les structures. le personnel, le social et le suivi. les finances et le suivi. la concurrence, la stratgie et le suivi. la clientle et le personnel.

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LE MANAGEMENT PARTICIPATIF
LA PARTICIPATION est un ensemble de principes d'aprs lesquels les salaris reoivent une part des bnfices de leur entreprise et qui, plus gnralement, tendent ce que les groupes sociaux acquirent certains pouvoirs d'initiatives dans les dcisions qui les concernent.

Ordonnance du 17 aot 1967 du Gnral de Gaulle La participation, voil la grande rforme de ce sicle. Ce qui est en cause, c'est la condition de l'homme
Sans grande porte pratique jusqu'en 1980. L 'arrive des cercles de qualit, a donn au management participatif sa

vraie dimension en permettant aux salaris d'exercer, au sein de leur entreprise une relle influence sur leur travail et d avoir des initiatives.
Mais le management participatif ne se limite pas au seul niveau tactique de la gestion quotidienne du bureau ou de l'atelier. La "participation la gestion", prsente une dimension stratgique primordiale, surtout en priode conomique difficile
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Avantages du management participatif

Enqute auprs de 206 cadres de 82 entreprises et administrations. 33 % - UNE VIE INTERNE : mobilisation, motivation, dynamisme, cohsion et esprit d'entreprise, crativit, communication. 22 % - L'HUMANISME : considration, panouissement, implication,

ambiance, bien-tre.
18 % - LA PERFORMANCE : efficacit, rentabilit, qualit, meilleure utilisation des potentiels humains, synergie. 16 % - LE CHANGEMENT : survie, suivi de l'volution, attentes sociales.

Un risque au dbut...
Survenue de comportements critiques et revendicatifs qui ne se seraient pas manifests avec un management directif ! Raction normale de "tous ceux que l'on faisait taire, tous ceux qui ne comptaient pas".

Ne pas se dcourager, a passe ... L'important est d'viter les blocages

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Neuf facteurs de blocage du management participatif

Dfauts de mthodologie.

Insuffisance des pilotes ou acteurs.

Enjeux personnels. Rsistance aux changements. Problmes de relations sociales. Cloisonnements internes. Lourdeurs structurelles.

Difficults d'valuation des rsultats.

Absence de contreparties significatives.

Fin des tats d'me ... qu'on le veuille ou non, les temps ont chang !
La mise en uvre d'un management participatif est devenu une obligation impose par les nouvelles conditions conomiques.
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3 - LE SECRET DU SUCCS
Sommaire

la recherche de l'excellence.
- Prix de l'excellence, T. Peters et R. Waterman - 1983

L'entreprise du troisime type.

- L'entreprise du 3 type, G. Archier et H. Srieyx - 1986

Passeport pour le succs.

- L'administration du futur, J-L Deligny - 1990

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 la recherche de l'excellence
- Prix de l'excellence, T. Peters et R. Waterman - 1983

Rappelle les 8 attributs des entreprises qui gagnent. 1) Prendre le parti de l'action. 2) Rester l'coute du client. 3) Favoriser l'autonomie et l'esprit novateur. 4) Asseoir la productivit sur la motivation du personnel. 5) Mobiliser autour d'une valeur-cl. 6) S'en tenir ce qu'on sait faire. 7) Prserver des structures simples et lgres. 8) Allier souplesse et rigueur.

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L'entreprise du 3 type
L'entreprise du 3 type, G. Archier et H. Srieyx - 1986

1 - Le temps quatre vitesses.

UN PROJET LONG TERME

DES SCNARIOS 4 OU 5 ANS UN PLAN 2 OU 3 ANS

Un business intelligence service branch sur l'im m diat

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2 - La ratique
Mode d'organisation pour agir vite. Structures plus biologiques que logiques, Dfinition du travail en termes de missions et non plus en termes de tches. Secret des entreprises japonaises et californiennes qui misent sur l'intelligence.

3 - La mobilisation
1) Vouloir tre leader. 2) Utiliser l'chec. 3) Apprivoiser le temps et construire des projets. 4) Prendre des risques. 5) Dvelopper l'coute et la curiosit. 6) Grer l'ambigut et accepter les contradictions. 7) Mobiliser les hommes. Le temps des leaders, G. Rolland 1986
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Passeport pour le succs

L'administration du futur, J-L Deligny - 1990

Les 19 cls de la qualit

Elles feront fonctionner le systme en harmonie avec son environnement.

01) L'ouverture 02) La comptence 03) La mobilisation

10) L'animation 11) L'innovation 12) L'coute 13) La notorit 14) L'image 15) le dialogue

04) L'honntet
05) Le pilotage 06) La formation

16) La valorisation
17) La rigueur 18) La vigilance 19) La comptitivit

07) La souplesse
08) La dlgation 09) L'efficacit
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Explications pour chacune des 19 cls

1) L'ouverture : s'adapter l'environnement et son volution. Tirer profit des russites et des checs. 2) La comptence : valoriser son savoir-faire, favoriser l'autonomie et l'esprit novateur des collaborateurs. 3) La mobilisation : concentrer les efforts sur les objectifs stratgiques et tirer profit de l'intelligence de tous.

4) L'honntet : tre exigeant avec soi-mme et avec les autres, demeurer Implacable si faute contre l'esprit.
5) Le pilotage : suivre les indicateurs stratgiques. Bilans priodiques et ajustement des objectifs. 6) La formation : primordiale. Investissement le plus productif. Accepter d'tre tour tour enseignant et enseign 7) La souplesse : ajuster en permanence la structure la stratgie. S'adapter aux changements rapides. 8) La dlgation : mettre en place des structures de pouvoirs.

9) L'efficacit : vrifier l'adquation des structures et des objectifs pour optimiser la productivit.
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10) L'animation : assurer la coordination interne entre les hommes. L'encadrement est animateur d'quipe. 11) L'innovation : soutenir la recherche. Inventer des produits nouveaux. Assurer une "veille" technologique. 12) L'coute : connatre et satisfaire la demande existante et potentielle. Produire de la qualit. 13) La notorit : faire connatre l'identit culturelle de l'organisation Dvelopper la communication externe. 14) L'image : former le personnel l'exercice de la communication/clients. Mettre en valeur ses produits. 15) Le dialogue : avec le personnel et les reprsentants syndicaux. Dcloisonner les structures.

16) La valorisation : mettre en place des filires mtiers et carrires Gestion individualise du personnel.
17) La rigueur : rationaliser et assouplir la gestion financire. Inspections blanc et rigueur. 18) La vigilance : assurer une veille de l'environnement/concurrents. Copier les autres. Diffuser ses acquis. 19) La comptitivit : comparer avec les prix de la concurrence. Calculer les cots de production. Amliorer.
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In fine...
Les 19 cls du succs, interfrent dans la Galaxie, avec... les 10 cls intrinsques de la qualit (toile de l'organisation) les 9 cls extrinsques de la qualit (constellation) CONCURRENCE
vit

Vig

ti ti

c ilan

STRATGIE
soup e les s

com p

te n c

TECHNOLOGIES Inn ova tio n

mp

CULTURE
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FINANCES

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Rig
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pilotage

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SUIVI

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CLIENTLE
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SOCIAL Dial ogu e

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PERSONNEL
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Merci de votre attention !

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