EMPREENDEDORISMO

Promover o desenvolvimento de competncias

necessrias construo de novos negcios.

Ser capaz de elaborar um plano de negcio.

Responsvel pela disciplina - Prof. Me Daniel

Material preparado e disponibilizado pelo Professor Me
Marco Castro
Objetivos:
Contedo Programtico
1 Fundamentos do Empreendedorismo e da Inovao
Definies de empreendedor e de empreendedorismo
Definies de inovao
Importncia do empreendedor e da inovao
O empreendedor corporativo ou intraempreendedor

2 Desenvolvimento dos Comportamentos Empreendedores
Os principais comportamentos empreendedores e o seu desenvolvimento
O ambiente e a ao empreendedora
O papel do Estado no empreendedorismo

3 Plano de Negcios Voltados Tecnologia da Informao
O plano de negcios e sua importncia
Etapas bsicas de um plano de negcio
Desenvolvimento de um plano de negcios voltado a Tecnologia da Informao
Formas de financiamento dos empreendimentos
Incubadoras de empresas de base tecnolgica e sua importncia
2 h.a. / sem
Bibliografia
CHIAVENATO, Idalberto. Empreendedorismo: dando asas ao esprito empreendedor. 3.ed. So Paulo:
Saraiva, 2008.
DOLABELA, Fernando. O segredo de Lusa. So Paulo: Cultura Ed. Assoc., 1999.
DORNELAS, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando idias em negcios. Rio de
Janeiro: Campus, 2008.
DRUCKER, Peter. Inovao e Esprito Empreendedor. So Paulo: Cengage, 2008.
FERRARI, Roberto. Empreendedorismo para computao: criando negcios de tecnologia. Rio de
Janeiro: Campus, 2010.
LONGENECKER, Justin G.; MOORE, Carlos W.; PETTY, J. William. Administrao de pequenas
empresas. So Paulo: Makron Books, 1997.
RAMAL, Silvina Ana; SALIM, Cesar Simes; HOCHMAN, Nelson; RAMAL, Andrea Cecilia. Construindo
Planos de Negcios. Rio de Janeiro: Campus, 2005.
Revistas Exame, Isto Dinheiro, Pequenas Empresas Grandes Negcios


Avaliao e Composio das Notas

O Ocorrero duas (a) avaliaes durante o
semestre, sendo a primeira dissertativa e a
segunda ser a elaborao/entrega e
apresentao do trabalho (Plano de Negcios na
rea de TI). Cada uma dessas avaliaes valer
de 0 a 10,0
O Critrio aplicado no 1 e 2 bimestres do curso:
(B1+B2/2= MP (Mdia atribuda pelo professor)
Freqncia Obrigatria => 75% das aulas ministradas
Nota Mnima Para Aprovao => 6
Plano de Negcios
Para uma Empresa de T.I.
Em EQUIPES mximo com 4 integrantes
Trabalho escrito (seguir modelo de plano de negcios)
Digitado e encadernado

Apresentao Oral
todos do grupo apresentam
15 minutos para cada equipe
no projetor (powerpoint)
ateno: desconto de 3,0 pontos da nota para quem no apresentar
ou no entregar trabalho na data previamente marcada
Fatos Importantes do Sculo na
rea de Gesto de Empresas
00 10 20 30 40 50 60 70 80 90 2000
...
Fonte: Exame, Folha de So Paulo e American Management Association - 1999
O Sculo do
Marketing e da
Administrao
1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000
...
1914
Incio da
1a. Guerra
Mundial
1917
Revoluo
Russa
1929
Crash Na
Bolsa de NY
e Crise
Mundial
1939
Incio da
2a Guerra
Mundial
1945
Exploso
da Bomba
Atmica
1949
Revoluo
Chinesa
1968
Revolta
Estudantil
Francesa
1969
Homem
Chega
Lua
1989
Queda do
Muro de Berlim
Du Pont
Desenvolve a
Moderna
Contabilidade
Empresarial
1905
Sears Monta
Venda Por
Catlogo
e Correio
Michael Dell
cria a venda
direta e sob
encomenda de
computadores
1955
Ray Croc
Abre Seu
Primeiro
McDonalds
1950
Frank
McNamara
Cria o Diners
Club Card
1947
Haloid Corp.
adquire Licena
de Processo
Xerogrfico
Toyota,
Deming e as
Tcnicas
de Gesto
de Qualidade
1980
Bill Gates
Licencia
MS-DOS
IBM
1979
Sony lana
o Walk Man
IBM Gasta
5 Bi no
System 360
1995
Jerry Yang
e David Filo
Lanam o
Yahoo!
Fonte: Exame, Folha de So Paulo e American Management Association - 1999
O Sculo do
Marketing e da
Administrao
1908
Ford Inicia
a Produo
do Modelo T
(vdeo)
Se voc acha que pode ou se voc
acha que no pode, de qualquer
forma voc est certo!
Henry Ford
Perfil de Empreendedores do Setor de T.I.
- nome / empresa / histria / o que fez / conquistas e feitos
- qualidades e caractersticas marcantes
Em equipes / vale at 0,5 pt / apresentao powerpoint / apenas 1 apresenta / 5-10 min.
Jerry Yang e David Filo
Steve Jobs
Jeff Bezos
Larry Ellison
Larry Page e Sergey Brin
Bill Gates
Marc Zuckerberg
Michael Dell
Akio Morita
Thomas John Watson, Jr.
A lgica competitiva simples:
porque os clientes iro comprar
da nossa empresa
e no dos concorrentes?

Eugene Pfister
O Administrador e a Administrao
Administradores - tomam decises administrativas
Tomar Decises - fazer escolhas
(planejamento / organizao / direo / controle dos recursos)
Objetivos - resultados (futuros) esperados
(vendas, lucro, participao de mercado, satisfao do consumidor...)
Competitividade - capacidade de uma empresa ser bem-
sucedida na concorrncia com outras
ADMINISTRADOR: o que ele faz e porque ele importante
EMPRESAS
Visionrias de Marketing
Empresa Lder
Body Shop Anita Roddick
Federal Express Fred Smith
Apple Computers Steve Jobs
Microsoft Bill Gates
Dell Michael Dell
Disney Corporation Walt Disney
Wal-Mart Sam Walton
Sony Akio Morita
Nike Phil Knight
CNN Ted Turner
Quadro Elaborado
Por Philip Kotler
- Marketing Para
o Sculo XXI
Empreendedor
A) aquele que inicia seu prprio, novo e (em geral) pequeno
negcio, assumindo riscos e responsabilidades em favor
do lucro
B) aquele que inicia e / ou opera um negcio
inclui administradores da 2. gerao de empresas familiares
Empreendedorismo
Capacidade que o indivduo possui de identificar, agarrar
e aproveitar oportunidades, buscando e gerenciando
recursos para transformar a oportunidade em um negcio
de sucesso.
Empreendedor Para Peter Drucker:
empreendedores de verdade so aqueles que INOVAM
aqueles que criam empresas prprias, novas, pequenas e que
introduzem inovaes em algum aspecto importante - so, na verdade,
minoria


Esprito empreendedor
caracterstica distintiva de um indivduo ou de uma organizao /
instituio (GE, P&G, 3M, J&J, Citibank, hospitais, governos)
no um trao de personalidade, um comportamento
pode ser ensinado e aprendido
pode-se aprender a ser, desenvolver-se como empreendedor
Empreendedorismo e Inovao
Empreendedores
Schumpeter (1947, apud CHIAVENATO, 2006, p. 5)
o empreendedor a pessoa que destri a ordem econmica
existente graas introduo no mercado de novos produtos /
servios, pela criao de novas formas de gesto ou pela
explorao de novos recursos, materiais e tecnologias.

Realiza a destruio criativa (caneta-tinteiro - caneta esferogrfica)
Essncia da inovao
Torna obsoleta as antigas maneiras de se fazer negcios
Aciona e mantm em marcha o Motor da economia
cria novos empregos
introduz inovaes em produtos e processos
incentiva o crescimento econmico
Contribui para a riqueza do pas
Empreendedor
inicia novos negcios, inovador, negociante

Tcnico
sabe projetar produtos, cuidar da fbrica, etc...

Gerente
sabe tocar a empresa com eficincia
cuida da parte burocrtica, administrativa e das
obrigaes dirias
Caractersticas
Algumas definies bsicas:
Tecnologia
aplicao sistemtica do conhecimento cientfico a um novo processo ou
produto / servio
qualquer empresa envolve inmeras tecnologias em suas atividades
tecnologias crticas so aquelas com maior potencial para afetar a
diferenciao ou a reduo dos custos na empresa
Inovao
introduo de mudanas que envolvam um significativo grau de novidade
- Inovaes de Produto
introduo de produtos / servios novos ou significativamente
aprimorados
- Inovaes de Processo
introduo de mtodos de produo ou comercializao novos ou
significativamente aprimorados
Inovao e Tecnologia
e Vantagem Competitiva
Apple, 3M, Sony, Wal-Mart, CNN, Dell, Federal Express, Starbucks, Swatch
Marketing e a
Inovao
em Produtos
Atendimento de Necessidades
e Desejos dos Consumidores!!!
1. Relacione ao menos 4 tecnologias
crticas para uma empresa de T.I.
(escolher!)



2. Indique possveis inovaes de
produto ou processos para uma
empresa do seguinte ramo de T.I.:
--------------------------------------------
Tecnologia e Inovao em T.I.
EXERCCIOS DE APLICAO PRTICA
Mudanas - Oportunidades Para Inovaes
mudanas trazem oportunidades de negcios
mudanas criam oportunidades para inovao
so fontes de potenciais novos negcios
empreendedores em geral no criam a mudana, mas reagem a ela e
as exploram como oportunidades de negcios
procur-las e explor-las sistematicamente por meio de inovaes

Empreendedores - buscar fontes de inovao e mudana que
indicam oportunidades de negcios
empreendedores devem aprender a praticar a inovao sistemtica
inovao sistemtica - busca deliberada e organizada de mudanas e
anlise sistemticas das oportunidades que tais mudanas podem
oferecer
Empreendedorismo e Inovao
resulta do estudo, anlise e trabalho rduo e organizado do
empreendedor em criar um negcio novo em algum aspecto
lampejos geniais e idias brilhantes repentinas so muito raros!!

comea com a BUSCA das MUDANAS e suas OPORTUNIDADES
Procurar nas mudanas potenciais fontes de oportunidades para INOVAR
mudanas demogrficas, tecnolgicas, politico-legais...
sair para olhar, observar, perguntar, escutar quais so os valores,
expectativas, necessidades dos consumidores
Inovaes podem atender e satisfazer as oportunidades encontradas nas
mudanas?
sair a campo para verificar a receptividade da inovao
inovaes devem ser simples, descomplicadas, fceis de entender
devem ser ajustadas e mudadas, aperfeioadas ao longo do tempo
deve-se inovar para o presente - necessidade e receptividade HOJE!
mas deve-se ver e comear ANTES dos outros
A Prtica da Inovao
Deliberada e Sistemtica
Prospeco de Oportunidades de Negcios
Estarem sempre atentos e observadores
Conversar com consumidores, pessoal tcnico, com pessoas de negcios
correlatos
Monitorar produtos no mercado
Pensar em aperfeioamentos de produtos
Pensar sobre necessidades no satisfeitas

Descobertas tecnolgicas
biotecnologia, eletrnica, computao, biocombustveis
Mudanas demogrficas
populao que envelhece, mulheres trabalhando fora...
Mudanas de estilos de vida e de preferncias
tendncias de vesturio, desejo por comida rpida, exotricos...
Calamidades, como guerras e desastres naturais
navios na segunda guerra, construo ps-segunda guerra e furaces
Mudanas poltico-legais
legislao ambiental, trabalhista, permisso para novos postos de gasolina
Procura de Mudanas
Algumas Fontes de Mudanas e Oportunidades:
O Empreendedor em T.I.
Technopreneurs
empreendimentos tecnolgicos

Netpreneur
empreendimentos especficos de T.I.

Webpreneurs
empreendimentos especficos de negcios
na internet

O Empreendedor Corporativo
ou Intrapreneur
Empregado empreendedor
Necessidade crescente nas empresas
Lana novos projetos, empreende a entrada
em novos negcios para a empresa na qual
trabalha
atua na expanso dos negcios da empresa
entrada em novos produtos e mercados e at novas
empresas ligadas empresa original
geralmente promove a inovao

EM EQUIPES
Faa um brainstorm para gerar uma lista de pelo
menos 5 idias de novos negcios de T.I. Quais
delas so as mais e as menos viveis e por qu?
Pensar em:
viabilidade tcnica ( possvel fazer?)
viabilidade mercadolgica (h mercado para esse produto/servio?)
viabilidade financeira (o investimento dar retorno?)

Comentrios Gerais Sobre o Conceito Apresentado
Pontos FORTES do Conceito Apresentado
Pontos FRACOS do Conceito Apresentado
SUGESTES de Melhoria ao Conceito
PEER REVIEW E CONTRIBUIES
4 Caminhos Para
um Empreendimento
Negcio Novo
iniciar uma nova empresa a partir do nada
Franquia
comprar uma franquia
J untar-se aos Negcios da Famlia
participar de uma empresa familiar
Aquisio
comprar uma empresa j existente
20
Para mim, o objetivo estratgico de uma
empresa o retorno sobre o seu capital e
se, em qualquer caso em particular, o
retorno a longo prazo no satisfatrio, a
deficincia deve ser corrigida ou a
atividade abandonada em favor de outra
que oferea perspectivas mais favorveis.
ALFRED P. SLOAN, JR.
Documento contendo a idia bsica e todas as consideraes
relacionadas ao incio de um novo negcio, como os aspectos
mercadolgicos, operacionais, gerenciais e financeiros
Ajuda a pensar, examinar e planejar todos os aspectos para iniciar e
operar um novo negcio
Serve a novos negcios, expanses ou abertura de filiais, grandes
mudanas ou reestruturaes
Serve tanto como base para montar e administrar o negcio quanto
como recurso para captar financiamento
Pblicos do Plano de Negcios
- prprio empreendedor e sua equipe gerencial
- financiadores, capitalistas de risco, investidores
O Que ?
No elimina totalmente os erros, mas ajuda a visualizar e enfrentar os problemas e
direcionar os esforos a fim de minimizar os riscos e aumentar as chances de sucesso
Razes Para Fazer:
Adquirir uma viso clara do empreendimento, organizar as idias
e focalizar os esforos
- produto, mercado, operaes, gerenciamento, financiamento...
- guia e orienta o empreendedor no planejamento, organizao e
implantao do novo empreendimento
gAuxilia a determinar a viabilidade e os riscos da empresa
- revela os perigos, dificuldades, ameaas e fraquezas do negcio
@Auxilia a obter financiamento
- explica aos investidores porque eles deveriam financiar o seu
negcio




Escrevendo o Plano de Negcios
No h um formato PADRO de Plano de Negcios
vrias estruturas, mas todas so bastantes semelhantes
Por meio de formulrios (sebrae, livros) ou softwares (Make Money)
Mximo de 40 pginas - atraente, bem organizado, imagem profissional
Com um sumrio mostrando a estrutura bsica do documento e as pginas
iniciais de cada tpico
No exagerar nos detalhes - conciso mas sem ser negligente
No chutar aspectos tcnicos ou burocrticos - pesquisar
Conter projees financeiras fundamental
Grficos e tabelas claros
Retratar o pessoal que ir ger-la (formao, experincia, estrutura organizacional)
Pode precisar do auxlio de outros profissionais especialistas
advogados, contadores, engenheiros, profissionais de marketing, consultores
http://www.starta.com.br
Ver Formulrios Sebrae



Resumo Executivo
viso geral de 1 a 3 pginas do plano de negcios. Deve enfatizar os pontos-chave e
despertar o interesse do leitor para continuar a ler o plano todo. Realizada por ltimo.
Descrio Geral da Empresa
descreve de maneira geral o tipo de empresa a ser constituda, inclusive a constituio ou
forma jurdica proposta, estrutura de capital e outras consideraes jurdicas relevantes
Descrio de Produtos e Servios
descreve o mercado, o produto / servio, concorrentes e porque as pessoas o compraro
Plano de Marketing
descreve os clientes-alvo, segmento de mercado, estratgias, VC e composto de MKTG
Plano Operacional
descreve os aspectos da produo do produto ou servio, tecnologia utilizada, processos
Plano Financeiro
mostra as demonstraes projetadas e anlises financeiras
Cronograma de Implementao da Empresa
atividades principais para a abertura da empresa, responsveis, prazos e custos
Apndices
materiais suplementares - contratos, informaes tcnicas, pesquisas mercado,
forneced.
Viso Geral de um Plano de Negcios
Capa
Sumrio



Capa
Nome da empresa
Natureza do negcio
Equipe de empreendedores
Endereo, telefone e-mail do principal scio
Data e verso do documento
Termos de confidencialidade
Sumrio
Mostra a estrutura do documento com suas principais sees e pgina em que cada
seo se inicia
Resumo Executivo
1 a 3 pginas - claro, conciso e direto
Imagem profissional
Enfatizar principais pontos do plano de negcios
Dados gerais da empresa, mercado, concorrentes, produtos/servios, previso vendas,
dados dos empreendedores, projees financeiras resumidas e necessidades de capital
escrito por ltimo,aps terminadas todas as partes do plano de negcios
Partes de um Plano de Negcios



Descrio Geral da Empresa
Descrio geral do empreendimento
Setor de atividade
Forma jurdica
Estrutura de capital
Enquadramento tributrio
Equipe empreendedora e gerencial
Background (breve currculo) da equipe
Cargos, papis e atribuies dos dirigentes (- estrutura organizacional)

Descrio de Produtos e Servios
Produtos e servios
Anlise do mercado e de seu potencial
Previso de demanda
Anlise dos principais concorrentes

Partes de um Plano de Negcios



Plano de Marketing
Ambiente de marketing, principais tendncias de mercado
Oportunidades e ameaas
Clientes-alvo
Segmentao de mercado
Comportamento do consumidor
Diferenciao e Posicionamento
Fatores-crticos de sucesso
Estratgias
Vantagem competitiva
Composto de marketing (4 Ps)
Plano Operacional
Localizao / layout / arranjo fsico
Maquinrio e equipamento
Processo de produo e tecnologias utilizadas
Capacidade produtiva
Necessidades de mo-de-obra
Partes de um Plano de Negcios



Plano Financeiro
Estimativas de investimento total
Despesas pr-operacionais (abertura empresa, treinamentos, divulgao inicial, reformas de ponto)
Investimentos fixos
Estoques
Capital de giro
Estimativas de custos
Previso de receitas
Demonstrativos de resultados
Projeo de fluxo de caixa
Indicadores de viabilidade (lucratividade, ponto de equilbrio, retorno sobre o
investimento, etc.)
Cronograma de Implementao da Empresa
atividades principais para a abertura da empresa, responsveis, prazos e custos
Apndices
contratos, oramentos, dados de fornecedores, lista de preos, informaes tcnicas,
pesquisas de mercado, fotos, catlogos, etc.
Partes de um Plano de Negcios
Fontes de Recursos Para a Criao e
Gesto de Novos Empreendimentos
Economias pessoais, de amigos ou parentes
Emprstimos bancrios
Crdito rotativo (cheque especial / carto de crdito)
Desconto de duplicatas
Crdito direto ao consumidor (crdito do fornecedor)
FINAME, BNDES, PROGER (recursos pblicos)
Outras linhas de crdito especficas: franquias, etc...
Capitalistas de riscos
um investidor ou grupo de investimento que investe em novos empreendimentos
53
Deve possuir ou desenvolver:
1. Iniciativa e busca de oportunidades
2. Perseverana / Persistncia
3. Comprometimento
4. Busca de qualidade e eficincia
5. Coragem para assumir riscos, mas calculados
6. Fixao de metas objetivas
7. Busca de informaes
8. Planejamento e monitorao sistemticos, isto , detalhamento de
plano e controles
9. Capacidade de persuaso e de estabelecer redes de contatos
pessoais
10. Independncia, autonomia e autocontrole
(McCLELLAND, apud CHIAVENATO, 2006, p. 16)
Dividido em 6 conjuntos
1. CONJUNTO DA REALIZAO
INICIATIVA
atuar antes de ser forado pelas circunstncias

BUSCA DE OPORTUNIDADES
reconhecer e saber aproveitar oportunidades novas ou pouco comuns

PERSISTNCIA
no desistir diante dos obstculos encontrados

BUSCA DE INFORMAO
inclinao a valorizar a informao e a busc-la pessoalmente para elaborar um
plano ou tomar decises
1. CONJUNTO DA REALIZAO
Preocupao com a ALTA QUALIDADE do Trabalho
interesse em manter alto o nvel de qualidade, no s no seu prprio trabalho, mas
como no de outras pessoas tambm

COMPROMETIMENTO com os CONTRATOS de trabalho
forte sentido de comprometimento pessoal para cumprir contratos de trabalho feitos
com outras pessoas

EFICINCIA
preocupao em reduzir custos, os recursos necessrios e o tempo para realizar as
tarefas
2. CONJUNTO DO PLANEJAMENTO E
RESOLUO DE PROBLEMAS
PLANEJAMENTO SISTEMTICO
uso de anlise lgica para desenvolver planos especficos para a tomada de deciso

RESOLUO DE PROBLEMAS
habilidade para mudar de estratgia quando se torna necessrio identificar novas
solues para os problemas
3. CONJUNTO DA GESTO E CONTROLE
ASSERTIVIDADE
predisposio a apresentar problemas aos outros de forma direta e a tomar
decises fortes no papel de oposio

MONITORAMENTO
acompanhamento para se assegurar de que o trabalho dos outros satisfaz as
expectativas relativas a: procedimento, planejamento e qualidade
4. CONJUNTO DA MATURIDADE PESSOAL
AUTOCONFIANA
acreditar na prpria habilidade, eficcia e critrio

PERCIA
experincia ou capacitao prvia em reas relacionadas ao prprio negcio

RECONHECIMENTO DAS PRPRIAS LIMITAES
predisposio a admitir as suas limitaes e a aprender com os prprios erros
5. CONJUNTO DA INFLUNCIA
PERSUASO
habilidade de apresentar-se de forma convincente aos demais

USO DAS ESTRATGIAS DE INFLUNCIA
tendncia a pensar e definir formas para influenciar os demais
6. CONJUNTO DA DISPONIBILIDADE PARA OS
DEMAIS
CREDIBILIDADE, INTEGRIDADE E SINCERIDADE
predisposio em manter a honestidade, a coerncia e a integridade nas relaes
com os outros

PREDISPOSIO PARA O BEM-ESTAR DOS
EMPREGADOS
sensibilidade diante dos problemas e necessidades dos prprios empregados

RECONHECIMENTO DA IMPORTNCIA DA RELAES
COMERCIAIS
atuar a fim de desenvolver relaes cordiais e uma boa reputao com clientes e
outras pessoas
Trabalhar muito, longas horas e ganhar pouco
trabalho exaustivo para uma renda incerta e irregular
tenso, energia emocional, sacrifcios
retorno do investimento a longo prazo
pouco tempo para convivncia com a famlia e amigos
Convivncia com situaes indefinidas (e no ms que vem?)
Dependncia de fatores no-controlveis, como polticas do governo,
economia, tecnologia, concorrncia, mercado, etc...
Riscos: financeiros (perder capital investido e muito mais), carreira (abandonar emprego
seguro), famlia (tenso emocional e tempo), psicolgico (possibilidade de fracasso, golpe na
auto-estima)
Empreendimento
prtica sempre arriscada
envolve comprometer recursos atuais em expectativas futuras,
incorrendo em riscos e incertezas diversas
Alguns Mitos Sobre Empreendedores
Mito N 1 - empreendedores nascem feitos, no podem ser criados
REALIDADE: a criao de um empreendedor ocorre pelo acmulo de
habilidades relevantes, know-how, experincias e contatos durantes alguns
anos, alm de grandes doses de autodesenvolvimento
Mito N 2 - empreendedores so jogadores
REALIDADE: empreendedores bem-sucedidos correm riscos calculados,
cuidadosamente. Eles no correm riscos desnecessrios deliberadamente, nem
se escondem de riscos inevitveis
Mito N 3 - empreendedores so seus prprios chefes, sendo independentes
REALIDADE: empreendedores tm de servir a diversos chefes, como scios,
clientes, credores, investidores, empregados, fornecedores. Entretanto eles
podem escolher o que fazer
Mito N 4 - empreendedores devem ser jovens e enrgicos
REALIDADE: essas qualidades podem ajudar, mas no constituem barreira. A
idade mdia est em torno de 35 anos e muitos comeam aos 60 anos
Mito N 5 - se o empreendedor talentoso, o sucesso vir em 1 ou 2 anos
REALIDADE: raramente um novo negcio se estabelece com solidez em menos
de 3 ou 4 anos
Vdeo
Steve Jobs
em Stanford
1 e 2
Ambiente: aspectos sociais e culturais
valores e crenas vigentes na sociedade
esto presentes na formao e influenciam a ao empreendedora
Ex.: Japoneses: coletivistas, nfase no planejamento e no consenso
Estados Unidos: pragmticos, competitivos, empreendedores
cultura que encoraja correr riscos e apoia as ideias dos empreendedores. H
uma cultura que reconhece que construir uma empresa a partir do zero algo
legtimo e que isso pode ser mais importante do que um emprego estvel. Ser
empreendedor considerado prestigioso em nossa sociedade
os aspectos sociais e culturais no so determinantes, mas
sim fortes fontes de influncia
Brasil: empreendedores so respeitados e h o desejo de
ser o dono de uma empresa bem-sucedida
busca de auto realizao, independncia, dinheiro
PROGER - Programas de Gerao de Emprego e Renda
conjunto de linhas de crdito (MTE) inclusive p/ inovao
Desregulamentaes
Pequeno Empreendedor Individual
Lei Geral da Micro e Pequena Empresa (dez./2006)
Simples (regime tributrio)
reduo de burocracia, carga tributria e custos operacionais
Sebrae
Apoio s micro e pequenas empresa
cursos, consultoria, materiais, programas diversos, Desafio Sebrae
Incubadoras financiadas pelo estado

Instituies de estmulo criao e desenvolvimento de
micro e pequenas empresas
ambientes de estmulo e proteo de empresas nascentes
surgiram na Europa e nos EUA na dcada de 50
Oferecem espao fsico e servios administrativos
diversos
Oferecem suporte tcnico e gerencial ao empreendedor
Cursos de capacitao, assessoria, orientaes
jurdica, contbil, gerencial, captao de recursos, tecnologia
As incubadoras de base tecnolgica so tipos especficos
de incubadoras voltadas inovao

Vdeos :
Incubadoras
e INTUEL
Pequena Empresa
diferente de uma grande empresa - caractersticas especficas
em pequenos negcios, no h pequenos erros!
margens de erros para pequenas empresas so muito MENORES
no h lugar para iluses - objetividade - buscar o gol...
no tolera desperdcios de tempo, dinheiro e recursos
alta vulnerabilidade, principalmente no incio de funcionamento
arte do essencial - tirar o mximo do mnimo
concentrar dinheiro, tempo e esforo onde haja maior impacto direto
FOCO claro no essencial, onde traga resultados - buscar aes produtivas
saber lidar com restries diversas
pouco disponibilidade de caixa, pessoal pouco qualificado, necessidade
de eficincia, de custos baixos e de alta produtividade, pouco capital
para investir, pouco tempo para tudo o que tem que ser feito...
manter o olho no dinheiro
Mtodo K.I.S.S. - Keep It Simple, Stupid
NO Reconhecer Suas Limitaes
no buscar super-las - funcionrios, scios ou prestadores de servios
NO Delegar Trabalho
tentar centralizar decises - perder-se nos detalhes
NO Formar Equipes
tentar fazer tudo sozinho e ao mesmo tempo
NO Aceitar Assistncia
contadores, advogados, engenheiros, consultores, corretores de seguros,
gerentes de banco, fornecedores, scios, empregados, agncias de
propaganda, outros empreendedores, amigos e clientes, cursos...
NO Utilizar Ferramentas Administrativas
controles gerenciais diversos (custos, vendas, financeiros, produo)
fluxo de caixa, fluxo de caixa, fluxo de caixa...!
planejamento de vendas
Um erro s passa a ser
um erro se voc se
recusar a corrigi-lo!
Fim!