Sistemas de Calidad

SISTEMAS DE CALIDAD
Objetivo
Comprender las nuevas metodologas enfocadas a
mejorar la posicin competitiva de la empresa en calidad, productividad, servicio y costos para enfrentar las realidades actuales de la competencia de clase mundial.
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MBA. Rigoberto Zambrano Burgos
Contenido
1. 2. 3. 4. 5. 6.
Introduccin Empresa Esbelta. Normas y estndares internacionales. Lanzamiento de nuevos productos Lean. Seis Sigma. Tecnologas de informacin y comunicaciones.
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TEMA # 1
4
Contenido
1.1 Tendencias globales.
1.2 Empresas de clase mundial.
6
Tendencias globales
TLC, UE, Israel, Cuenca Pacfico, Chile, etc..
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Competencia Global
Qu requiere y espera el cliente?
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1.1 Tendencias globales

Los clientes tienen muchas alternativas, quieren: Calidad, el producto exceda sus expectativas. Costo, que se perciba como justo. Tiempo de entrega, lo ms rpido posible. Continuidad, que el proveedor permanezca. Conservacin de recursos ecolgicos, ambientales.

Rapidez (antes que precio).
Facilidad de uso y accesibilidad (celulares) Cambios y movimientos demogrficos (emigrantes) Gran variedad de productos disponibles (chocolates) Cambios en los estilos de vida y gustos (jvenes)
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Gran variedad de descuentos y premios (permanentes)
Valor agregado (al servicio) Nmeros 800 (gratis), seguimiento postventa

Servicio al cliente Alta tecnologa Alta calidad (funcional, imagen y apariencia)
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Empresas de clase mundial

Qu caractersticas tienen?
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Empresas de clase mundial Estrategias

Calidad total > cero defectos
Operacin JIT > cero inventarios

Mantenimiento Productivo Total -> cero fallas
Procesos de mejora continua -> cero obsolescencias
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1.2 Empresas de clase mundial

Enfoque a satisfaccin del cliente Sensibilidad a cambios en el mercado Requisitos claros cliente proveedor Conocimiento profundo de sus procesos de trabajo Apego a normas y estndares internacionales Sistemas financieros adecuados Tecnologa adecuada Amigables con el ambiente
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Planeacin estratgica Entregas a tiempo y en cantidad pedida 98% min. Rechazos: Cliente 50 ppm Interno 200 ppm Enfoque al empleado, capacitacin y desarrollo Empleados multi-habilidades, empowerment Desarrollo continuo de los recursos humanos Trabajo en equipo multidisciplinario.
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Inventario en proceso de horas o das no meses Tiempo de ciclo horas, das no semanas Rotacin de inventarios mayor a 15 veces Costos de calidad menores al 3% Tiempos de preparacin en minutos no horas Manufactura celular Uso de mtodos estadsticos
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1.2 Empresas de Clase mundial

Cumplimiento de estndares internacionales ISO 9000 / ISO TS 16949 Gestin de calidad ISO 14000 Medio ambiente ISO 18000 Seguridad Procesos basados en la demanda Kanban, JIT Administracin visual
Enfoque a la simplificacin de operaciones nfasis en la innovacin

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18
Contenido
2.1 Metas de la empresa Lean (esbelta) 2.2 Mapeo de procesos 2.3 Procesos de gestin Lean 2.4 Lean en la calidad
2.5 Manufactura Lean

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2.1 Las metas de la empresa Lean

Reducir los recursos utilizados en las operaciones de manufactura o servicios (eliminar desperdicios) Reducir el tiempo de desarrollo y lanzamiento de nuevos productos Reducir el tiempo de proceso de la informacin desde pedidos hasta entregas
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Lean = Eliminacin de Muda

Sobreproduccin Defectos / Rechazos Inventarios Movimientos excesivos Procesos que no agregan valor Esperas Transportes innecesarios
21 Tpicamente el 70% de las actividades no agregan valor

Ejercicio 1 Identificar Muda

Individualmente Discutir en equipos
Comentar al grupo
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Funciones vs. Procesos

Proceso de negocio (---) vs Funcin organizacional (O)
Ventas y Mktg. Ingeniera Admn. Finanzas Operaciones Recursos Humanos Tecnologas Informacin
Ejecutivos
Staff
Gerentes
Ingenieros
Supervisores
Operadores
Entrada
Salida
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Sistemas de Procesos
Macroprocesos o procesos principales

Procesos derivados de los principales Diagramas de flujo de actividades
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Diagrama de Flujo Desplegado

Tiempo
Area
Necesidad de Nuevo producto
Hoy Ficha tecnica
Cliente
Cuestionario Tcnico (Nuevo Formato)
Ventas
Levantamiento de pedido
Prototipo cuando aplique BOM, ruta de proceso, (Preliminares)
Ingenieria
Evaluacin de Factibilidad de Fabricacin Apoyo en la evaluacin de factibilidad e Fabricacin
Aprobacin de la ficha tcnica
Emisin de la matriz tcnica
Preliminar de costos por Ingenieria
Adquisiciones
Cotizacin formal
Finanzas
2
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Plan de Calidad
PLAN DE CALIDAD DE CONEXION DE NUEVOS SERVICIOS
EQUIPO DE SERVICIO AL CLIENTE
ENTRADA (DETONANTE DE VALOR) PROCESO (NERVIO DEL NEGOCIO) SALIDA SYLLABUS PLUS
RESPONSABLE REGISTRO O EVIDENCIA INDICADORES DE MONITOREO O INSPECCIN
NOTAS
CRITERIO DE ACEPTACIN RECURSOS DOCUMENTOS RELACIONADOS
SOLICITUD DE NUEVO SUMINISTRO
EJECUTIVO DE ELABORACION DE SOLICITUD DE REGISTRO DE SOLICITUD ATENCION NUEVO SUMINISTRO TELEFONICA LINIERO DE SERVICIO AL CLIENTE LINIERO DE SERVICIO AL CLIENTE LINIERO DE SERVICIO AL CLIENTE LINIERO DE ATENCIN DE SOLICITUD SERVICIO AL CLIENTE CONEXION DE NUEVOS SUMINISTROS LINIERO DE SERVICIO AL CLIENTE LINIERO DE SERVICIO AL CLIENTE LINIERO DE SERVICIO AL CLIENTE LIDER DE SERVICIO AL CLIENTE LIDER DE SERVICIO AL CLIENTE
CONSULTA DE INDICE DE LLAMADAS SOLICITUD (SAC) R ATENDIDAS 7.2.2.-01 COMPUTADORA SISTEMA DE ATENCION MAESTRA DEL ASSER Y DISTRIBUIDA (AT&D) BITACORA DEL SAC CONSULTA DE SOLICITUD (SAC) R 7.2.2-01 SE REVISA DIARIAMTE LOS PENDIENTES DEL DIA ANTERIOR SI CUMPLE CON LOS DOCE LINEAMIENTOS INTERNOS, PROCEDE LA CONEXIN DEL SERVICIO CONSULTA DE SOLICITUD (SAC) R 7.2.2-01 RECHAZO F 7.2.2-01 CONSULTA DE SOLICITUD (SAC) R 7.2.2-01 RECHAZO F 7.2.2-01 INDICE DE RECHAZO
SAC, COMPUTADORA
LEY DEL SERVICIO PUBLICO DE ENERGIA ELECTRICA Y SU REGLAMENTO, SYLLABUS INDIVIDUAL
REGISTRO DE SOLICITUD
DARSE DE ALTA EN EL SECTOR O BLOQUE CORRESPONDIENTE
COMPUTADORAS RADIOS, MODEM Y SYLLABUS INDIVIDUAL TERMINAL PORTATIL
SE RECIBE ORDEN DE TRABAJO A TERMINAL PORTATIL VIA MODEM SI

SE EJECUTA TRABAJO?
COMPROMISOS DE SERVICIO
SYLLABUS INDIVIDUAL
SYLLABUS INDIVIDUAL
NO SE RECHAZA SOLICITUD
INSTALACIN DE SERVICIO NUEVO
CUMPLIMIENTO DE NORMAS
VEHICULO HERRAMIENTAS Y MATERIAL
SYLLABUS INDIVIDUAL
TERMINACION DE SOLICITUDES
CONSULTA DE TIEMPO PROMEDIO DE SOLICITUD (SAC) R CONEXIN 7.2.2-01 R 7.2.2-01 SAC (CONSULTA DE SOLICITUD) R- 8.2.4-05 GUIA DE SUPERVISION BITACORA DEL LINIERO DE SERVICIO AL CLIENTE BITACORA DEL LINIERO DE SERVICIO AL CUMPLIMIENTO DE NORMAS CLIENTE REVISION DE AREAS DE XITO METAS CUMPLIDAS
SYLLABUS INDIVIDUAL
DARSE DE BAJA DEL SECTOR O BLOQUE CORRESPONDIENTE
SYLLABUS INDIVIDUAL
SUPERVISION DEL SERVICIO
SYLLABUS INDIVIDUAL
ANALISIS DE INDICADORES
SYLLABUS INDIVIDUAL
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Diagrama de Flujo de Valor Visita al consultorio mdico
Espera
Espera
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Ejemplo de Compra de un Articulo

Esperar al dependiente 15 min. NAV Pedir artculo 2 min. AV Dependiente pregunta por art. 5 min. NAV Bsqueda de artculo 20 min. NAV Transporte de artculo 5 min. NAV Entregar artculo al cliente 2 min. AV Inspeccin por el cliente 5 min. NAV Elaboracin de factura 10 min. NAV Empaque del artculo 5 min. AV Verificacin de vigilancia 5 min. NAV 29 Slo el 12% de actividades agregan valor al servicio
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Organizacin Tradicional
Buscar culpables, Burocracia Prioridad a procedimientos y reglas Olvido al cliente Alto desperdicio en tiempo, materiales, papel enfoque a apagar fuegos
Poca atencin al empleado, poca seguridad Comunicacin slo en sentido vertical
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Organizacin Tradicional
Mantenimiento deficiente Poco involucramiento y compromiso Feudos/Revanchas/Poltica negativa
Autoridad jerrquica, sin equipos

Alta rotacin / Alto ausentismo Bajo desempeo, apata
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Trabajo en Equipo
Team Gerencial
Costos Produccin R Humanos Materiales Champion
Patrocinadores
Facilitador de Procesos / Proyectos

Facilitador de Mantenimiento / Proyectos
Facilitador de Procesos de 33 Recursos Humanos
Organizacin pata JAT

El cliente es la mxima prioridad Operacin limpia (ISO 14000) y segura Competitividad y finanzas sanas Sistemas visuales simples y Operacin estable Entrega oportuna y Trabajo en equipos Ambiente de trabajo seguro y agradable
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Organizacin pata JAT

Desarrollo de empleados Multihabilidades Alta comunicacin, horizontal y abierta Desarrollo de personal, decisiones participativas Productividad y mejora continua, reconocimientos Empowerement a empleados / Personal motivado / Sugerencias Alta Calidad, enfoque a la gente, ISO 9000, PNC
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Mtodos Lean en RH
Eliminar actividades que no agregan valor Ampliar alcance de los puestos
Aplanar la organizacin
Desarrollo de personal multihabilidades
Crear oportunidades de plan de carrera

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Outsourcing Razones para tercerizar

Alcanzar la efectividad enfocndose en lo que la empresa hace mejor Aumentar la flexibilidad para alcanzar el cambio Mejorar el rendimiento organizacional a travs de una mayor productividad, mejor calidad, entregas confiables y a tiempo Transferir el costo de los empleados (incluyendo los beneficios que por ley se les otorga) y los gastos gerenciales al proveedor.
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Convertir los costos fijos en costos variables Reducir inversiones en equipo, inventarios, personal, entre otros, para utilizar esos recursos para otros propsitos. Ganar acceso al mercado y oportunidades de negocio a travs de la red de proveedores.
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Expandir las operaciones durante perodos en los que esa expansin no podra ser financiada Recibir ideas innovadores para mejorar el negocio, los productos, los servicios, entre otros Mejorar la credibilidad y la imagen corporativa a travs de la asociacin de proveedores grandes
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Outsourcing Razones para no tercerizar

Mantener los puestos de trabajo para evitar falta de lealtad de los empleados Baja de la moral de los empleados en general Perder el control sobre el proveedor Perder la filosofa de la empresa
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Outsourcing Razones para no tercerizar

Incertidumbre existencial Depender de los proveedores Perder la confidencialidad Temor a que los contratistas se expandan dentro de la empresa.
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Outsourcing Actividades a tercerizar

Los que hacen uso intensivo de recursos gastos corrientes o inversin de capital reas relativamente independientes Servicios especializados y otros servicios de apoyo. Aquellas sujetas a un mercado rpidamente cambiante y donde es costoso reclutar, capacitar y retener al personal Aquellas con la tecnologa rpidamente cambiante, que requieren una gran inversin
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Outsourcing Act. que no se tercerizan

Estrategias Finanzas corporativas Control de proveedores y Calidad Normas ambientales y Seguridad La satisfaccin de los requisitos del mercado y reglamentarios La provisin de administracin y direccin El mantenimiento de las competencias y el control La diferenciacin con respecto a los competidores El mantenimiento de la propia identidad
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Consignacin de materiales y proveedores

Inicia el periodo de crdito a partir del uso: Refacciones y herramientas para Mantenimiento Materiales de empaque Aceros y materiales de alto costo ARTCULOS EN LOS SUPERMERCADOS
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Mtodos Lean con clientes

Estructura de la Organizacin ms plana con Empowerment en unidades de negocio Empowerment al cliente por medio de pginas Web (catlogos, existencias, precios), motores de bsqueda Compras o demostraciones automatizadas por Web (libros, CDs, cocinas, refrigeradores intel.) Atencin automatizada por Call Centers
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Mtodos Lean en Ingeniera

Eliminar actividades que no agregan valor
Desarrollo de productos con ciclo reducido a travs de equipos multidisciplinarios Minimizar las variaciones diseo (CAD, CAM)
Mantener especificaciones actualizadas con los procesos reales de manufactura (0 diferencias)

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Mtodos Lean en la Adm. de produccin

Almacenamiento de partes o entregas cercanas al lugar de uso (kanban) C.P., C.C. Y C.I. con personal que agrega valor Hacer slo lo que se est vendiendo Nivelar los programas de produccin Minimizar los inventarios en proceso WIPs
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Actividades no Lean en Operaciones

Filas de espera Movimientos de materiales Preparacin de equipos y ajustes Inspecciones Almacenamientos Proceso de firmas Exceso de transacciones en proceso Exceso de manejo de materiales ........
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50
51
La ruta de la calidad
1.- SELECCIN DEL TEMA
PLANEAR P
2.- RAZON DE LA SELECCIN 3.- ESTABLECER OBJETIVOS
ESTABLECER LA FORMA IDEAL
4.- PROGRAMA DE ACTIVIDADES

5.- DIAG. DE SITUACION ACTUAL HACER D 6.- ANALISIS DEL PROBLEMA 7.- ANLISIS DE SOLUCIONES
BUSQUEDA DE CAUSA REAL
8.- IMPLANTAR SOLUCIONES

CHECAR C ACTUAR A 9.- VERIFICACION DE SOLUCIONES
EN CASO DE NO HABER EFECTO
10.- PREVENCION DE LA REINCIDENCIA 11.- REFLEXION Y TAREAS FUTURAS
POR INICIATIVA HACER UN EJEMPLO INMEDIATAMENTE 52
Ejemplo
Pasos 1 y Seleccin del tema y situacin actual
100 80 60 40 20
UE JA DE S VO LU CI ON TA RD AN IN ZA CO M PL ET PR O O D SU EQ CI O UI VO CA DO O TR O S
100% 80% 60% 40% 20%

100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 1er trim. 2do trim. 3er trim. 4to trim.
Este Oeste Norte
Medio ambiente
Mtodos
Frecuencia de visitas
Personal
Falta de supervi Falta de cin motivacin
Paso 3. Meta
(%) V E N T A S P E R D I D A S 6 5 4
OBJ. PRIMARIO CONDICION ACTUAL
Clima hmedo Distancia de la agencia al changarro
Rotacin de personal Ausentismo
Posicin de exhibidores
Elaboracin de pedidos
Clientes con ventas bajas

Malos itinerarios
OBJETIVO FINAL
Seguimiento semanal Conocimiento de los mnimos por ruta
Qu produce bajas ventas Calidad del de Tortillinas producto Ta Rosa?

Tipo de exhibidor
3 2 1
OBJ. SECUNDARIO
0%
Descompostura del camin repartidor
Maquinara
0 1 2 3 4 5 6
Medicin
Materiales
Paso 4. Causas probables

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Ejemplo
Paso 5. Generacin y evaluacin de soluciones Paso 6. Implementacin de soluciones Paso 7. Verificacin de su efectividad
90 80 70
90 80 70 60
C OS TO $ 5 ,0 0 0
60 50 40 30 20 10 0 1e r trim. 2d o trim. 3e r trim. 4t o trim. Este Oe ste N or te
ME J O R A
E ste Oe ste N orte
50 40 30 20 10 0 1er t rim. 2do t rim. 3er t rim. 4to t rim.
C OS TO $ 1 ,0 0 0
A N TE S
DE SP U ES
54
Ejemplo
Paso 8. Prevencin de la reincidencia
CON TRO LES AU TO MATICOS
AYU DAS VIS UALE S P OK A - YO KE
P ROCED IMIE N TOS DE OP E RACIN E STAND AR
E SP E CI F ICACI ON ES
Paso 9. Reconocimiento al equipo Kaizen

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Pasos del Kaizen

Definicin del problema, alcance y metas Formar y capacitar al equipo Kaizen Colectar datos: tiempos, takt time, trabajo estandarizado Tormenta de ideas: colectar ideas en todos los turnos Identificar prioridades Probar las ideas Verificar resultados Modificar el Lay Out Revisar y actualizar los estndares de trabajo Revisar planes de accin y revisar prioridades Reportar a la administracin Implementar
Reconocer al equipo Seguimiento: Plan de accin, aceptacin del cambio, lay out Hacer que el Kaizen sea una forma de vida Medir el desempeo del Kaizen
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57
Por qu sucede y qu se requiere para mejorar esta situacin?
58
Para ahorro de espacio y tiempo, las 5Ss

Seiri Deshacerse de todo lo innecesario
Seiton Asignar un lugar para cada cosa
Seiso - Limpieza
Seiketsu - Estandarizacin Shitsuke - Disciplina Encontrar cualquier cosa en menos de 30 seg.
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Trabajo estandarizado
Es la forma ms eficiente de fabricar productos sin desperdicio por medio de la mejor combinacin de mtodos de trabajo. Por estandarizacin se entiende: Siempre seguir la misma secuencia de trabajo Los mtodos totalmente documentados Los mtodos estn visibles en cada estacin de trabajo El material est colocado siempre en el mismo lugar La informacin se presenta de la misma forma en toda la planta Se tiene el registro del movimiento detallado del cuerpo humano
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62
Para reduccin del tiempo de preparacin y ajuste SMED

Hay tipos de preparaciones internas y externas Preparacin interna (IED) Operaciones realizadas con mquina parada
Preparacin Externa (OED) Operaciones realizadas con la mquina operando

Propsito: Convertir operaciones Internas a externas (filmar, analizar, cambiar)
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TPM Requiereun Cambio de Paradigma

Actitud Anterior Yo opero, t arreglas Yo arreglo, t diseas Yo diseo, t operas
Quin es el responsable aqu? EL !
Actitud de TPM Todos nosotros somos responsables de nuestra maquinaria equipo
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Por qu pasa y qu hacer para evitar esta situacin?

a)- De repente se rompi el engrane de la maquinaria ocasionando paro de equipo. Mantenimiento tard 60 minutos para recuperarla.
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Prdidas por equipos reducidas por el TPM

Tiempos Muertos: Fallas, arranques, ajustes y cambios de tipo Prdidas de velocidad: Paros menores, velocidad reducida por desgaste de partes
Defectos: Mala calidad, rendimiento reducido hasta la aceptacin de partes

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Elementos del Mantenimiento Productivo Total (TPM)

Mantenimiento correctivo programado
Mantenimiento preventivo (incluye predictivo por proveedores: termografa infrarroja, anlisis de vibraciones y aceites) Mantenimiento productivo autnomo por operadores (limpieza, lubricacin, etc.) Mantenimiento proactivo por Ingeneira (rediseo, Mantenabilidad, confiabilidad, Poka Yokes)
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Fase
Paso
1.- La alta direccin anuncia inicio TPM 2.- Programa de educacin y campaa
Detalles
Conferencia sobre TPM al personal
Directores: seminarios. General: presentaciones Crear comits en cada nivel para promocin, asignar staff
3.- Crear organizaciones/ promocin

4.- Establecer polticas bsicas y metas 5.- Formular plan maestro
Evaluar condiciones actuales, metas Preparar planes detallados de actividades. Invitar clientes, gente importante
Seleccionar equipo modelo. Formar equipo de proyecto.
Promover los 7 pasos, fabricar tiles de diagnstico y establecer proc. de certificacin de los trabajadores Incluye mantto. peridico, y predictivo, gestin de repuestos, herramientas, dibujos y programas Entrenar a los lderes, estos comunican informacin con los miembros del grupo.
Implantacin 6.- Organizar acto de lanzamiento preliminar
Implantacin
7.Mejorar la efectividad de cada equipo
8.- Programa de mantenimiento autnomo

9. Programa de mantenimiento para Equipos nuevos por mantenimiento. 10. Dirigir el entrenamiento para mejorar operacin y capacidad de mantenimiento 11. Programa actualizacin de los equipos antiguos
Reconstruccin y mantenimiento preventivo

Evaluacin para el premio PM, fijar objetivos mas elevados
Estabilizacin 12. Perfeccionar y mejorar el TPM
Pasos para implantar el mantenimiento productivo total

69
7 pasos para desarrollar el mantenimiento autnomo

LOS PASOS LAS ACTIVIDADES Limpiar para eliminar polvo y suciedad, principalmente en el cuerpo del equipo; lubricar y apretar pernos, descubrir problemas Prevenir la causa del polvo, suciedad y difusin de esquirlas, mejorar partes que son difciles de limpiar y lubricar, reducir el tiempo requerido para limpiar y lubricar Establecer estndares que reduzcan el tiempo gastado limpiando, lubricando y apretando ( especficamente tareas diarias y peridicas Con la inspeccin manual se genera instruccin los miembros de crculos descubren y corrigen defectos menores del equipo Desarrollar y emplear listas de chequeo para inspeccin autnoma Estandarizar categoras de control de lugares de trabajo indivi duales; sistematizar a fondo el control del mantenimiento: estndares de inspeccin, limpieza y lub., registro datos y matto Desarrollos adicionales de polticas y metas compaa, incre mentar regularidad de actividades mejora. Registrar resultados 70 anlisis MTBF y disear contramedidas en concordancia
1.- Limpieza Inicial (5Ss)
2.- Acciones en la fuente de los problemas 3.- Estndares de limpieza y lubricacin
4.- Inspeccin General
5.- Inspeccin autnoma
6.- Organizacin y orden
7.- Mantenimiento autnomo pleno
Resultados esperados del TPM

Eliminacin de fugas de aceite Disminucin dramtica de tiempos muertos Incremento en la eficiencia de los equipos Reduccin de paros no programados Reduccin de rechazos en producto intermedio y producto final Disminucin de consumo de energa
Reduccin de horas hombre mantenimiento correctivo Reduccin costo por contratistas Reduccin de costo por partes de repuesto Menor polvo ambiental Menor ruido Menos conflictos produccin / mantenimiento
71
72
La planta escondida
Fabricacin Inspeccin Empaque Embarque
Retrabajo !! Eliminar esta planta escondida !! Desperdicio
Re Inspeccin
Y.tp=Rend. Antes de retrabajo=37% Y.final=90% Rend. con retrabajo 73
Manufactura celular y Kanban
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Qu espera el cliente y como se reabastecen los productos de un supermercado?
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Prerrequisitos del Kanban

Suavizacin de la produccin Programa maestro Nivelar la carga del programa Cambios rpidos Equipo capaz Mantenimiento Productivo Total tiempos muertos y defectos mnimos Organizacin adecuada de planta con Las 5Ss Lay Out y distribucin de planta adecuada Entregas confiables de proveedores y cero defectos Trabajo estandarizado
76
Prerrequisitos del Kanban

Kanban, JAT
5Ss, Admn. Visual, SMED, TPM, TQM, TOC, Outsourcing, Asignacin, Trabajo estandarizado, etc. Mapeo y rediseo de procesos Administrativos y de mfra. Trabajo en equipo, Kaizen Creacin de un ambiente adecuado JAT
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SISTEMA DE JALAR
Todo lo necesario para el producto M est integrado aqu
Cliente
Celda de Mfra. Para la familia M

Celdas de Manufactura En U Cuadros Kanban
EDI Proveedor
Celda de Mfra. Para la familia N
Embarque Productos Terminados (200 en 5 familias) 78
Sistema de seales visuales que facilitan al personal en la planta identificar las operaciones o movimientos a realizar sin procedimientos sofisticados
Tablero de avisos electrnico
Proveedor
Proceso
Proceso
Proceso
Proceso
Cliente
Flujo del proceso
Cuadros Kan Ban

Flujo de las tarjetas
79
Presentacin Proyecto Six-Sigma
Reduccin de la Variacin de Inventario de Material en Proceso (WIP)
81
Normas internacionales
Por qu es necesario seguirlas o cumplirlas?
82
Modelo de Gestin de Calidad

MEJORA CONTINUA
Informacin
C l i e n t e
R e q u e r i m i e n t o s
Responsabilidad de la Direccin Medicin, anlisis, mejora
Administracin de Recursos
Entrada
Realizacin del Producto (y/o servicio)
Salida
S a t i s f a c c Informacin i o n Producto / Servicio
C l i e n t e
83
EL SISTEMA DE CALIDAD
El Sistema de Calidad se debe Establecer, Documentar e Implantar en forma Efectiva:
ISO TS 16949 ISO 9000:2000
Documentos controlados
1. Manual de Calidad Poltica Implantacin de la poltica El Cmo de los procedimientos
2. Procedimientos 3. Instructivos Formatos Vacios
Registros de calidad
Formatos Llenos
4. Formatos y Registros
Planes de Calidad
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Clausulas Principales de ISO 9001

Sistema de Gestin de la Calidad.
Responsabilidad de la Direccin
ISO 9001:2000
Medicin, Anlisis y Mejora.
Gestin de Recursos
Realizacin del Producto
85
ISO 19011 Auditorias de Calidad

Ha sido preparada de manera conjunta entre el ISO/TC 176 SC 3 y el ISO/TC 207 SC 2 Cancela y remplaza a: ISO 10011-1:1990 ISO 10011-2:1991 ISO 10011-3:1992 ISO 14010:1996 ISO 14011:1996 ISO 14012:1996
86
Normas Ambientales 14000

1. 2. 3. 4. Alcance Referencias normativas Definiciones Requisitos de un S.G.A.
Anexo A. Gua para la utilizacin de las especificaciones

Anexo B. Vnculos entre ISO 14001 e ISO 9001 Anexo C. Bibliografa
87
ISO 18000
Normas internacionales para seguridad e higiene
88
ISO TS 16949
Normas internacionales de la AIAG para la industria automotriz
89
DFSS Diseo para Seis Sigma APQP Planeacin Avanzada de la Calidad
90
Innovacion y nuevos Productos
por qu es necesario innovar y lanzar nuevos productos?
91
Modelo de Diseo para 6Sigma
92
Modelo de Diseo 6Sigma DESS-DMADV

Definir: metas del proyecto y necesidades del cliente
Medir: Identificar necesidades del cliente y especificaciones

Analizar: Determinar y evaluar las opciones del diseo para cumplir los requerimientos del cliente Disear: Desarrollar los procesos y productos para cumplir los requerimientos del cliente Verificar: Validar y verificar el diseo
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Planeacin Avan. de Calidad (Producto)
RETROALIMENTACION DE LA EVALUACION Y ACCION CORRECTIVA
APQP
VALIDACION DE PLANEAR Y PRODUCTO Y DEFINIR PROCESO DISEO Y DESARROLLO DEL PRODUCTO DISEO Y DESARROLLO DEL PROCESO
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Programa de Planeacion de Calidad

INICIACION \ APROBACION DEL CONCEPTO APROBACION DEL PROGRAMA PROTOTIPO PILOTO LANZAMIENTO
PLANEACION
DISEO Y DESARROLLO DEL PRODUCTO
PLANEACION
DISEO Y DESARROLLO DEL PROCESO VALIDACION DE PRODUCTO Y DEL PROCESO
PRODUCCION
RETROALIMENTACION DE EVALUACION Y ACCION CORRECTIVA
95
Escuchas la voz del Cliente

La informacin llega a la empresa se tome o no accin Quejas, devoluciones, garantas, descuentos Con este se inicia
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Escuchar su voz de forma proactiva

Se busca la informacin con el cliente Investigacin de mercados, entrevistas a clientes, encuestas Identificar las caract. importantes para el cliente
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Despliegue de la Funcin de Calidad QFD

El QFD proporciona un mtodo grfico para expresar las relaciones entre los requerimientos del cliente y las caractersticas de diseo, forma la matriz principal El QFD permite organizar los datos de requerimientos y expectativas del cliente en una forma matricial denominada la casa de la calidad. Proceso muy lento (toma meses)
98
Desempeo de la competencia.
Dificultad para lograr la meta
Importancia para el cliente
Relacin de mejoramiento
Caractersticas de diseo del producto

Necesidades del cliente
Correlaciones Tcnicas
Desempeo actual
% Relativo Nums. De Prioridad
Nmeros de Prioridad Especs. de la empresa Especs. de la competencia Meta de la empresa
Esto da como resultado la identificacin de las especificaciones crticas de diseo del producto de acuerdo a la prioridad
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punto de venta
Relaciones entre las necesidades del cliente y las caract. de diseo del producto
Peso normalizado
Peso Ponderado
Meta
EL PROCESO 8D
D0. PREPARAR EL PROCESO DE 8 DISCIPLINAS (8D)
D1. ESTABLECER EL EQUIPO DE TRABAJO
D2. DESCRIBIR EL PROBLEMA
D3. DESARROLLAR ACCIONES INTERINAS DE CONTENCIN (ICA) D4. DEFINIR Y VERIFICAR LA CAUSA RAZ Y PUNTO DE ESCAPE
100
EL PROCESO 8D
D5. SELECCIONAR Y VERIFICAR ACCIONES CORRECTIVAS PERMANENTES (PCA`s) PARA LA CAUSA RAZ Y PUNTO DE ESCAPE D6. IMPLANTAR Y VALIDAR ACCIONES CORRECTIVAS PERMANENTES (PCA`s)
D7. PREVENIR LA RECURRENCIA

D8. RECONOCER AL EQUIPO Y LAS CONTRIBUCIONES INDIVIDUALES
101
Ejemplo
PT 1 Problem Description What (M.Y., Model, Part Description): PT 2001, MODULO DE GASOLINA What (defect): Modulo de gasolina no enva combustible Who: Ana Solano - KAUTEX / Personal D.C. Toluca Where (geographically): Lnea de ensamble D.C. Toluca Where (on the thing): Bomba de modulo de gasolina atorada When (1st. ocurrence): 09/02/2001 When (subsequent occurrences): 09/02/2001 When (pattern?): Segundo turno Primer caso 01811 y segundo caso 02612 When (life of thing): Inspeccin Why: Engranes internos-externos estan trabados impidiendo que giren y "expriman combustible al exterior " How many (total # of units): 2 How many (# defects/unit): 1 How much (size of defect): How often (#of defective things/ # of things manufactured): PPM Interim Action/Containment DaimlerChrysler (DC) Authorizing Document (IAA #): What En TI Celula PT : Aspirado de las reas donde se sub-ensambla la bomba, operacin 220,220-A y 300 Who G.Estrada Produccin DC Start Date 2001/03/01 DC End Date TBD
En Proveedor de Bombas: Acciones M. De La Cruz 2001/03/01 TBD contenedoras en la linea de ensamble de Calidad bombas, han sido solicitadas Root Cause Possible Causes Identified Date: 2001/02/09 Possible Causes Tested Date: 2001/02/09 True Cause(s) Identified Date: 2001/02/28 True Cause(s) Description: Partcula de polmero Acetal ( 1er. Caso ) y ABS ( 2do. Caso ), localizada entre rotor interior y exterior, originando que ste se trabara y la bomba dejara de funcionar.
102
Ejemplo
4 Permanent Action DC Authorizing Document (CN/ODD Box): IAA: DC Start Date 2001/03/01 DC End Date TBD What En Proveedor de Bombas: Acciones permanentes en la linea de ensamble de bombas, han sido solicitadas Se realiza estudio de tiempos para mejorar flujo de materiales entre operaciones para evitar el acumulamiento y poder visualizar cuerpos Verification What Monitoreo por evaluacin visual en reas de trabajo, interior de empaque de componentes surtidos a lnea de ensam. libre de polvo,basura Who M. De La Cruz Calidad
Borja/Jimenez Manufactura
2001/03/01 2001/03/16 (propuesto)
Who G.Estrada Produccin
Date continuo
Control
Design or Description of Control Process Control Type (1, 2, 3) Sample Size Frequency Who (Plant)
Aspirado de las reas en donde se realizan subensambles que incluyan a la bomba 7 Prevention
proceso
N/A
Todo el turno
TI Group Mxico
Similar Product Requiring Similar Action: Action Description Se estudia la integracin de filtro (malla) en el cuerpo del inlet de la bomba ( una sola parte todo el conjunto ) con ingeniera del producto WALBRO
Who A.Prez Ingeniera
Date TBD
103
104
Seis Sigma como estrategia

Es una estrategia de mejora de negocios que busca encontrar y eliminar causas de errores o defectos en los procesos de negocio enfocndose a los resultados que son de importancia crtica para el cliente Es una estrategia de gestin que usa herramientas estadsticas y mtodos de proyectos para lograr mejoras en
calidad y utilidades significativas

105
Objetivo de Seis Sigma

Un proceso Seis Sigma produce 3.4 defectos por milln de oportunidades (DPMOs). Seis Sigma se logra al reducir la variabilidad en los productos, procesos y servicios, con lo que se reducen los costos, tiempos de ciclo y aumenta la satisfaccin del cliente y las utilidades. Ejemplo: En la limpieza de una alfombra de 1500 Pies2. Para 3 sigma, quedaran sin limpiar 4 Pies2 y para 6 sigma slo la cabeza de una aguja
106
Las fases DMAIC de 6 Sigma
Definicin Proyecto Seis Sigma
Medicin
Control Mejora
Anlisis
107
Las fases de Seis Sigma (DMAIC)

Definir: seleccionar el problema o situacin Y a ser mejorada para reducir errores (Y = f(X1, X2, ..., Xn)
Medir: diagnosticar la situacin actual (Y y Xs) Analizar: identificar la causa raz de los defectos Xs
Mejorar: reducir la variabilidad o eliminar la causa

Control: controles para mantener la mejora
108
Definicin estadstica de Seis Sigma Con 4.5 sigmas se tienen 3.4 ppm
Media del proceso Corto plazo Largo Plazo
4.5 sigmas
La capacidad Del proceso Es la distancia En Sigmas de La media al LSE
3.4ppm
-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4 +5 +6
LIE - Lmite inferior de especificacin
El proceso se puede recorrer 1.5 sigma en el largo plazo
LSE - Lmite Superior de especificacin

109
Project Charter
Descripcin general del problema Alcance Meta medible Sigmas Costos y beneficios Fechas arranque y final por cada fase DMAIC Impacto financiero Beneficios estimados Costos estimados Recursos Nombre, Rol Otros participantes
110
Definicin del problema
111
Ejemplo de Definicin del problema

Y = f(Xs) Una persona no se siente bien X1 = Identificar la enfermedad X2 = Identificar el cncer X3 = Ident. el cncer de pulmn
Sera difcil encontrar una cura si no hay definicin clara del problema
112
Fase de Medicin:
Diagnstico de la situacin actual del problema
Atributos Variables
ORDEN DE ENVIO
CIUDAD 1 3 10 2
UNIDAD DESCRIPCION $10.00 $1.50 $10.00 $5.00
TOTAL $10.00 $4.50 $10.00 $10.00
Error
Tiempo
113
Posibles Fuentes de la Variacin del Proceso

Variacin del proceso, observado
Variacin del proceso, real Variacin dentro de la muestra
Variacin de la medicin
Variacin originada por el calibrador
Reproducibilidad
Repetibilidad
Estabilidad
Linealidad
Sesgo
Calibracin
114 La Repetibilidad y reproducibilidad (R&R), son los errores ms relevantes en la medicin.
115
Teora del camin y el tnel

El tnel (especificacin) tiene 9' de ancho. El camin (variacin del proceso) tiene 10 y el chofer es perfecto. Pasara el camin? NO, la variabilidad del proceso es mayor a la especificacin.
El proceso debe estar en control, tener capacidad y estar centrado
Ancho 9 Nigels Trucking Co.
116
Clculo de la capacidad del proceso

Habilidad o capacidad potencial Cp = (LSE - LIE )/6
Debe ser 1 para tener el potencial de cumplir con especificaciones (LIE, LSE) Habilidad o capacidad real Cpk = Menor | ZI y ZS |/3
El Cpk debe ser 1 para que el proceso cumpla especificaciones

117
FASE DE ANLISIS
QFD
Diagrama Causa Efecto Diagrama de Ishikawa Diagrama de relaciones
Diagrama de rbol
Definicin Y=X1 + X2+. .Xn CTQs = Ys Operatividad Medicin Y, X1, X2, Xn X's Causas potenciales
Anlisis del Modo y Efecto de Falla (AMEF)
Pruebas de hiptesis Diagrama de Flujo del proceso X's vitales No Causa Raz? Si Causas raz validadas 118
Tormenta de ideas
Permite obtener ideas de los participantes
119
Diagrama de Ishikawa
Medio ambiente
Clima hmedo Distancia de la agencia al changarro Frecuencia de visitas
Mtodos
Personal
Falta de supervi Falta de cin motivacin
Rotacin de personal Ausentismo
Posicin de exhibidores
Elaboracin de pedidos
Clientes con ventas bajas

Malos itinerarios Descompostura del camin repartidor
Seguimiento semanal Conocimiento de los mnimos por ruta
Qu produce bajas ventas Calidad del de Tortillinas producto Ta Rosa?

Tipo de exhibidor
Maquinara
Medicin
Materiales
120
121
Qu es el AMEF?
El Anlisis de del Modo y Efectos de Falla es un grupo sistematizado de actividades para:
Reconocer y evaluar fallas potenciales y sus efectos.

Identificar acciones que reduzcan o eliminen las probabilidades de falla. Documentar los hallazgos del anlisis.
122
ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA AMEF de Diseo

Componente ______________________ Responsable del Diseo ____________ Ensamble ________________ Equipo de Trabajo ___________ Prepar _______________ AMEF Nmero _________________ Pagina _______de _______ FECHA (orig.) de FMEA ______(rev.) ______
Resultados de Accin Modo Efecto (s) Artculo / Potencial Potencial Funcin de Falla (es) de falla S e v . C Causa(s) l Potencial(es) / a Mecanismos s de la falla e O Controles Controles de c de Diseo Diseo c Actuales Actuales u Prevencin Deteccin r D e t e c R P N Accin (es) Responsable Recomenda y fecha objetivo da (s) de Terminacin Acciones Tomadas S O D R e c e P v c t N
Abertura de La abertura LOCAL: engrane no es Dao a sensor proporciona s uficiente de velocidad y claro de engrane aire entre dientes MAXIMO PROXIMO Falla en eje
CON CLIENTE Equipo parado
5 105
Usar RPN para identificar acciones futuras. Una vez que se lleva a cabo la accin, recalcular el RPN.
123
FASE DE MEJORA
Causas raz Diseo de experimentos Mtodos de Simulacin Tormenta de ideas
Tcnicas de creatividad Ideas Metodologa TRIZ
Efecto de X's en las Y = CTQs
Generacin de soluciones
Evaluacin de soluciones (Fact., ventajas, desventajas)
No
Solucin factible? Si
Implementacin de soluciones y verificacin de su efectivdad
Soluciones verificadas
124
Presentacin Proyecto Six Sigma
Reduccin del Tiempo de Ciclo en el Area de Cuentas por Pagar
125
Definicin del Problema

Variables Criticas de Calidad (CTQs)
Y= f( X1 + X2 + X3 + Xn)
Otros Deptos. Ciclo de Cuentas Por Pagar Almacenes de M.P. / Refacciones Depto. Compras Depto. Cuentas por Pagar
El problema a resolver es el tiempo de Ciclo en el Departamento de Cuentas por Pagar (Y= X1) ya que es el cuello de botella 126
Excel, SimQuick y Arena
127
Simulacin de oportunidad de inversin por medio de NPV

Assumptions Startup Costs Selling Price Fixed Costs Depreciation/Yr
$ $ $ $
150,000 Variable Costs 35,000 Cost of Capital 15,000 Tax Rate 10,000 Demand/Yr 1 9.0 315,000 15,000 236,250 10,000 53,750 18,275 35,475 45,475
75% of Revenue 10% 34% 10.0 units 2 12.0 420,000 15,000 315,000 10,000 80,000 27,200 52,800 62,800 3 8.0 280,000 15,000 210,000 10,000 45,000 15,300 29,700 39,700 4 11.0 385,000 15,000 288,750 10,000 71,250 24,225 47,025 57,025
128
Year 0 Demand Revenue Fixed Cost Variable Cost Depreciation Profit before Tax Tax Profit after Tax Net Cash Flow Net Present Value
(150,000) $12,017.78
SimQuick
Ejemplo 1. Atencin de un cajero de banco ENTRANCE Puerta Clientes Llegan cada 2 min. En promedio
Entrance(s) Puerta
WORK STATION Cola Cajero Clientes Cap. 100 servidos hay 0 inciales
Cap=10 hay 5 BUFFER BUFFER Distrib. Normal Media = 2.2 min y desv. Estandar de 0.5 min.
Objects entering process Objects unable to enter Service level Work cycles started Fraction time working Fraction time blocked Mean inventory Mean cycle time Final inventory Mean inventory 56.40 6.00 0.92 54.60 0.99 0.00 6.41 14.04 53.60 26.33
Work Station(s) Cajero
Buffer(s)
Cola
Clientes servidos
129
130
Diseo de experimentos
Se hacen cambios deliberados y sistemticos de las variables de entrada (factores) para observar los cambios correspondientes en la salida (respuesta). Entradas Salidas (Y)
Proceso
131
Los Factores Pueden Afectar...

1. La Variacin del Resultado
Tiempo de Ciclo Largo Tiempo de Ciclo Corto
3. La Variacin y el Promedio
Satisf. alta Satisf. Baja
Tiempo de respuesta
Tiempo de respuesta
2. El Resultado Promedio
T. Respuesta Bajo T. Respuesta Alto
4. Ni la Variacin ni el Promedio
Ambos niveles producen el mismo resultado
Tiempo de respuesta
Tiempo de respuesta 132
133
Los Seis Sombreros de pensamiento

Dejemos los argumentos y propuestas y miremos los datos y las cifras. Exponer una intuicin sin tener que justificarla
Juicio, lgica y cautela
Mirar adelante hacia los resultados de una accin propuesta Interesante, estmulos y cambios Visin global y del control del proceso
134
FASE DE CONTROL
Soluciones implementadas Plan de Calidad CEP Poka Yokes Estndares de trabajo Documentar y Capacitar Herramientas Lean
Auditoria del Plan de calidad
Si
Proceso en control? No
Tomar acciones correctivas y preventivas Actualizar AMEF
135
Es bueno hacer las cosas bien la primera vez. Es an mejor hacer que sea imposible hacerlas mal desde la primera vez.
136
Por qu suceden los errores humanos y qu se puede hacer para evitar riesgos y peligros?
137
POKA -YOKE
Tipos de Errores Olvidar Mal entendimiento Identificacin Principiante/Novatez Errores a propsito por ignorar reglas polticas Desapercibido Lentitud Falta de estndares Sorpresas Intencionales
138
Funciones reguladoras de POKA -YOKE

Mtodos de Control Anormalidad se apaga la mquina o se bloquea el sistema de operacin Se prevee que siga ocurriendo el mismo error. Funcin reguladora ms fuerte Maximiza eficiencia poara alcanzar cero defectos.
139
Funciones reguladoras de POKA -YOKE

Mtodos de Advertencia Advierte al trabajador de las anormalidades ocurridas activacin de una luz o sonido Menos efectivo usarlo cuando el impacto de las anormalidades sea mnimo o por factores tcnicos y/o econmicos no se pueda implantar uno de control.
140
Ejemplos de Poka Yokes
Contactos elctricos a prueba de errores, para asegurar una polaridad apropiada.
Pasadores Gua
Cada gua tiene su propio pasador gua nico.
141
142
Control Estadstico del Proceso

El Control estadstico del proceso permite identificar situaciones anormales en el proceso y tomar acciones, no previene defectos en el 100% de los productos Las cartas de control : Permiten diferenciar la Variabilidad normal del proceso (del sistema) y la Variabilidad por causas asignables ( Fuera de LCS o LCI o patrones anormales causados por las 5 Ms)
143
Patrones de anormalidad en la carta de control

Escuche la Voz del Proceso
M E D I D A S C A L I D A D
Regin de control, captura la variacin natural del proceso original
LSC
LIC
Tendencia del proceso Causa Especial

identifcada
El proceso ha cambiado
TIEMPO 144
CONTROL PLAN
Page Prototype Control Plan Number Part Number/Latest Change Level Core Team Customer Engineering Approval/Date (if Req'd.) Pre- launc h Produc tion Key Contac /Phone Date (Orig.) Date (Rev.) of
Part Name/Desc ription
Supplier/Plant Approval/Date
Customer Quality Approval/Date (if Req'd.)
Supplier/Plant
Supplier Code
Other Approval/Date (if Req'd.)
Other Approval/Date (if Req'd.)
Part / Proc ess Number
Proc ess Name / Operation Desc ription
Mac hine, Devic e, Jig, Tools For Mfg. No.
Charac teristic s
Spec ial Char.
Methods
Produc t
Proc ess
Class.
Produc t/Proc ess Spec ific ation/ Toleranc e
Evaluation/ Measurement Tec hnique Size
Sample Freq.
Control Method
Reac tion Plan
Todas las reas - Todas las Operaciones - Todas las Mquinas

-
Hoja de Instruccin
No de Producto Nombre del producto Caracteristica Descripcin Especificacin & Tolerancia Dibujo No. Nivel Criterio Operacin No. Instrumento Maquna Elabor Tamao Frecuenc. Mtodo de dmuestra Registro
calidad
Aprob Plan de Reaccin
Una Mquina Un rea Para los Operadores Operaciones Limitadas
Ayuda Visual Operador Instrucciones:
Distribucin
145
Paquete estadstico Minitab
146

I Chart of pH by Fecha
14 12 10 8 04/11/2002 05/11/2002 06/11/2002 UCL=12.370 _ X=8.981 LCL=5.592
6:15 19 8:00 20 10:00 12:00 14:00 21 18 20
Individual Value
6
Hora V Cl V
14 12 10 8 6
Hora V Cl V
07/11/2002
08/11/2002
1
UCL=12.843 _ X=9.128 LCL=5.413
147

Gage R&R (ANOVA) for Medicion
Gage name: Date of study :
Components of Variation
80
Percent
% Contribution % Study Var % Tolerance
Reported by : Tolerance: M isc:

Medicion by Pieza
18
40
12
6 Gage R&R Repeat Reprod Part-to-Part
6 Pieza
10
R Chart by Operario
1
Sample Range
Medicion by Operario
UCL=5.257 18
4 2 0 _ R=2.042 LCL=0 12
Xbar Chart by Operario

1 15.0
Sample Mean Average
2 Operario
3 15.0 UCL=13.383 _ _ X=11.293 LCL=9.204 1 2 12.5 10.0
Operario * Pieza Interaction

Operario 1 2 3
12.5 10.0
5 6 Pieza
10
148

Process Capability of Peso
LSL
P rocess Data LS L 3.08750 Target * USL 3.41250 S ample M ean 3.24312 S ample N 200 S tDev (Within) 0.02136 S tDev (O v erall) 0.02917
USL Within Overall

P otential (Within) C apability Cp 2.54 C PL 2.43 C PU 2.64 C pk 2.43 C C pk 2.54 O v erall C apability Pp PPL PPU P pk C pm 1.86 1.78 1.94 1.78 *
3.10
O bserv ed P erformance P P M < LS L 0.00 P P M > U S L 0.00 P P M Total 0.00
3.15
3.20
3.25
3.30
3.35
3.40
Exp. Within P erformance P P M < LS L 0.00 P P M > U S L 0.00 P P M Total 0.00
Exp. O v erall P erformance P P M < LS L 0.05 P P M > U S L 0.00 P P M Total 0.05
149
150
Papel de la TIC
SCM Proveedores Primer Nivel EDI XML Administracin Red de Valor Agregado VAN B2B de recursos Intranet ERP Mfra. Distrib. MRP II Web eCRM B2C
Distribuidores y Minoristas EDI XML B2C Web eCRM Call Center
Internet Web Telfono Cliente

151
Call Center
Qu es un ERP?
Se refiere a un paquete informtico que cubre de forma parcial o total las reas funcionales de la empresa y permite coordinar las actividades.
La gama de funciones que cubren los ERP son:
Contabilidad Finanzas Administracin de rdenes de venta Logstica Produccin Recursos humanos
152
Crystal Reports
Los mejores reportes contienen los hechos necesarios para realizar las mejores decisiones, no obscurecidas por un conjunto de datos irrelevantes a la tarea actual
153
Comunicaciones por Intercambio

Electrnico de Datos EDI - UNIFACT
154
Esquemas de negocio B2C y B2B
155
La Web y los negocios electrnicos

Sirve para atraer nuevos clientes con mercadotecnia y publicidad Mejor atencin de clientes por servicio y soporte remoto Interaccin con clientes y bsquedas de informacin Nuevas formas de relaciones con el cliente Acceso a informacin del gobierno
156
La Web y los negocios electrnicos

Desarrollo de nuevos mercados y canales de distribucin para productos existentes Peridicos y revistas on line Distribucin de software Muestras de msica y juegos Desarrollo de productos basados en la informacin Bsqueda de personas, negocios, objetos (switchboard)
157
B2B, ventajas
Reduccin de Costos operativos y administrativos de la empresa.
Administracin en lnea de la informacin de Clientes, Contactos, Ventas, Ingresos, Pagos, Proveedores, etc. Difusin Universal en horarios continuos
Poco personal con alto rendimiento Estructura Organizacional Plana

158
Sesin de preguntas y respuestas

Muchas gracias
159

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SISTEMAS DE CALIDAD

1.2 Empresas de clase mundial.

1.1 Tendencias globales

1.1 Tendencias globales

1.1 Tendencias globales

Valor agregado (al servicio) Nmeros 800 (gratis), seguimiento postventa

Empresas de clase mundial

Empresas de clase mundial Estrategias

Operacin JIT > cero inventarios

Procesos de mejora continua -> cero obsolescencias

1.2 Empresas de clase mundial

1.2 Empresas de clase mundial

1.2 Empresas de clase mundial

1.2 Empresas de Clase mundial

Enfoque a la simplificacin de operaciones nfasis en la innovacin

2.5 Manufactura Lean

2.1 Las metas de la empresa Lean

Lean = Eliminacin de Muda

21 Tpicamente el 70% de las actividades no agregan valor

Ejercicio 1 Identificar Muda

Funciones vs. Procesos

Macroprocesos o procesos principales

Diagrama de Flujo Desplegado

Cuestionario Tcnico (Nuevo Formato)

Evaluacin de Factibilidad de Fabricacin Apoyo en la evaluacin de factibilidad e Fabricacin

Aprobacin de la ficha tcnica

Emisin de la matriz tcnica

Preliminar de costos por Ingenieria

SOLICITUD DE NUEVO SUMINISTRO

LEY DEL SERVICIO PUBLICO DE ENERGIA ELECTRICA Y SU REGLAMENTO, SYLLABUS INDIVIDUAL

DARSE DE ALTA EN EL SECTOR O BLOQUE CORRESPONDIENTE

COMPUTADORAS RADIOS, MODEM Y SYLLABUS INDIVIDUAL TERMINAL PORTATIL

SE RECIBE ORDEN DE TRABAJO A TERMINAL PORTATIL VIA MODEM SI

INSTALACIN DE SERVICIO NUEVO

VEHICULO HERRAMIENTAS Y MATERIAL

DARSE DE BAJA DEL SECTOR O BLOQUE CORRESPONDIENTE

SUPERVISION DEL SERVICIO

Diagrama de Flujo de Valor Visita al consultorio mdico

Ejemplo de Compra de un Articulo

Autoridad jerrquica, sin equipos

Costos Produccin R Humanos Materiales Champion

Facilitador de Procesos / Proyectos

Facilitador de Mantenimiento / Proyectos

Facilitador de Procesos de 33 Recursos Humanos

Organizacin pata JAT

Organizacin pata JAT

Crear oportunidades de plan de carrera

Outsourcing Razones para tercerizar

Outsourcing Razones para tercerizar

Outsourcing Razones para tercerizar

Outsourcing Razones para no tercerizar

Outsourcing Razones para no tercerizar

Outsourcing Actividades a tercerizar

Outsourcing Act. que no se tercerizan

Consignacin de materiales y proveedores

Mtodos Lean con clientes

Mtodos Lean en Ingeniera

Mantener especificaciones actualizadas con los procesos reales de manufactura (0 diferencias)

Mtodos Lean en la Adm. de produccin

Actividades no Lean en Operaciones

2.- RAZON DE LA SELECCIN 3.- ESTABLECER OBJETIVOS

ESTABLECER LA FORMA IDEAL

4.- PROGRAMA DE ACTIVIDADES