Seminario N°3

UNIVERSIDAD CATLICA SANTO TORIBIO DE MOGROVEJO
ESTRUCTURA Y DISEO ORGANIZACIONAL

Diana Portocarrero Flores Sophia Lozano Ballena Mara Fernanda Piedra Hidalgo Juan Carlos Zamora Silva
Administracin en Salud - X ciclo - USAT 1
OBJETIVOS
Definir organizacin. Definir estructura organizacional.
Definir diseo organizacional.

Conocer las cuatro piedras angulares del diseo y estructura organizacional. Conocer los principios de la estructura organizacional. Conocer las estructuras organizacionales. Definir el concepto y la importancia de las Estructuras Organizacionales de Red. Mencionar las dificultades y los componentes que intervienen en el Diseo de Organizaciones.
INTRODUCCIN
Ser humano se relaciona. Esfuerzo colectivo es ms productivo que el esfuerzo individual ORGANIZACIN. Perseguir metas comunes.
Administracin en Salud - X ciclo - USAT
INTRODUCCIN
Reconocer que existen sistemas ms eficientes que otros, depende de la capacidad de las empresas al organizarse y reorganizarse de una u otra manera para configurar su sistema. Factores internos y externos
ORGANIZCIN
Una organizacin, puede ser definida como un grupo social estructurado, permanente y con una finalidad.
Dotada de una jerarqua de autoridad y responsabilidad Requiere una coordinacin racional e intencionada Sus miembros desarrollan tareas diferenciadas
Interacta con el entorno
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
Forma de organizacin que adoptan los componentes de un conjunto o bien de un sistema bajo condiciones particulares de tiempo y lugar. Se dice que existe una estructura cuando una serie de elementos se integran en una totalidad que presenta propiedades especficas como un conjunto
Se incluyen dentro del concepto de estructura los siguientes elementos
Un organigrama y una descripcin de puestos de trabajo Un criterio de organizacin de las tareas a las unidades orgnicas, departamentos y personas. La forma en que las diferentes tareas son coordinadas o integradas. Las relaciones de poder, estatus y jerarqua Las polticas, procedimientos, normas y controles
La estructura orgnica de la empresa, constituye el conjunto de relaciones e interacciones de sus miembros que articula y favorece la circulacin de la informacin y del trabajo dentro de la misma. No hay una estructura que sea la mejor, sino que ms bien sta vara de acuerdo con la situacin, el reto est en encontrar un diseo de estructuras adecuadas.
Elementos comunes de las estructuras organizacionales

Se destacan cinco componentes comunes a toda estructura organizacional.
Elementos comunes de las estructuras organizacionales

Todas estas partes de la organizacin estn interconexionadas a travs de un sistema de flujos de autoridad, trabajo, informacin y decisin. Trabajo multidisciplinar enfocado hacia el objetivo comn de satisfacer las necesidades de la empresa.
DEFINICIN DE ESTRUCTURA Y DISEO ORGANIZACIONAL

El diseo organizacional es el proceso en el cual se toman decisiones para elegir la estructura organizacional adecuada para la estrategia de la organizacin y el entorno. Dos factores:
Definir las metas de la organizacin (planes estratgicos) Capacidad de sus organizaciones para ponerlos

El diseo organizacional hace que se dirija la vista en dos sentidos al mismo tiempo: hacia el interior y el exterior de su organizacin.
El diseo proceder:
organizativo
puede
de arriba hacia abajo: de necesidades generales a tareas especficas de abajo hacia arriba: de tareas especficas a la jerarqua total

Cambio de metas y misiones Condiciones medio externo
REORGANIZACIN
de arriba hacia abajo
de abajo hacia arriba
estructura y poderes de decisin asignados.
RETROALIMENTACIN
CUMPLIMIENTO DE METAS ORGANIZACIONALES
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En la prctica, en general, se procede con conocimiento de estructuras pasadas, rediseo organizacional. Siempre existe una retroalimentacin entre cada lnea de accin.
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Los problemas surgen debido a:
1. Estructuras de las organizaciones preparadas para determinadas circunstancias, bienes y servicios. 2. Con el paso del tiempo, competencia por los recursos, PROBLEMAS EXTERNOS. 3. SOLUCIN 4. Desarrollo de mecanismos especiales para ello (comienza a transformarse la organizacin).
Si los problemas persisten y hay que incorporar las nuevas demandas transformando la estructura de la organizacin adecundola a las nuevas circunstancias.
CUATRO PIEDRAS ANGULARES

Divisin del trabajo .Dividir la carga de trabajo
Departamentalizacin
.Agrupacin de empleados y
tareas
Piedras Angulares
Jerarqua .Quien depende de quin en la
organizacin
Coordinacin
.Mecanismos para integrar las

actividades de los departamentos
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Ejemplo
El trabajo se divide entre el mdico que atiende al paciente en consultorio externo y la tcnica que recibe los tickets de atencin. Los mdicos que atienden en hospitalizacin del servicio de cardiologa son considerados como parte de un departamento, mientras que las enfermeras del mismo servicio seran parte de otro departamento. Existen jerarqua cuando t observas al mdico y a su jefe de servicio. Existen los mdicos que coordinan las interconsultas a otros servicios para que presten su atencin a un paciente.
Divisin del Trabajo

Descomponer una tarea compleja en sus componentes, de tal manera que las personas sean responsables de una serie limitada de actividades, en lugar de la tarea en general crea tareas simplificadas que se pueden aprender y realizar con relativa velocidad.
cada persona se convierte en experta en cierto trabajo
fomenta la especializacin desventajas enajenacin aburrimiento

2 tareas especializadas que se tornan repetitivas y poco gratificantes
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ausencia de una sensacin de control
Departamentalizacin
Agrupar en departamentos aquellas actividades de trabajo que son similares o tienen una relacin lgica.
describe la forma en que se divide el trabajo
preparar un organigrama
Ejemplo
Tramitar una contrarreferencia, se agrupa en un departamento slo vea este tipo de documentos como es la Unidad de Admisin de Referencia y Contrarreferencia del HNAAA. De igual manera para los servicios, se dividen en Gerencia Clnica y Quirrgica, cada una con sus respectivos departamentos.
Jerarqua
tramo de control administrativo Cantidad de personas y departamentos que dependen, directamente, de un gerente especfico.
Influir en lo que ocurra en las relaciones laborales en un departamento especfico.
Importante
dividido el trabajo, creados departamentos y elegido el tramo de control, se selecciona
Afectar la velocidad de las decisiones que se toman.
cadena de mando
Plan que especifica quien depende de quin
JERARQUA
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Larga cadena de mando demora la toma de decisiones
Menos niveles administrativos entre la cima y la base
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Coordinacin
Integrar las actividades de departamentos independientes a efecto de perseguir las metas de la organizacin con eficacia.
depender de la naturaleza de las tareas realizadas y del grado de interdependencia
beneficiar un trabajo que no es rutinario ni pronosticable
Tambin en caso de que trabajan en organizaciones diferentes.
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clave para interpretar el organigrama
PRINCIPIOS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Diferenciacin
Grado en el que las actividades se dividen en subactividades, que son realizadas por individuos con habilidades especializadas
Reto: intentar reunir todas estas capacidades especializadas
beneficio principal: una mayor especializacin del conocimiento y de las habilidades diferenciacin por actividades diferenciacin cognoscitiva
diferenciacin en cuanto a lo que los empleados hacen
personas de las diferentes unidades piensan sobre cuestiones diferentes o similares de forma distinta
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Integracin
Medida en la cual varias partes de una organizacin cooperan e interactan entre s
favorece la coordinacin para cumplir un objetivo especfico
<< Interdependencia>> una unidad, o un individuo, depende de otro para llevar a cabo una tarea necesaria.
Interdependencia en comn
varios grupos muy independientes contribuyen en forma colectiva con un resultado comn.
Interdependencia secuencial
resultados de un grupo se convierten en los insumos de otro
Interdependencia recproca
cuando dos o ms grupos dependen uno de otro para sus insumos
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Formalizacin
Da equilibrio tanto a la diferenciacin como a la integracin de personas y actividades
medio ms comn
Lnea de autoridad
especifica quin se reporta a quien
Unidad de mando
empleado debe tener uno y slo un jefe
Tramo de control
nmero de empleados que le reportan a un supervisor determinado
Influenciado por
Naturaleza de las tareas

Aptitudes de los subalternos
Habilidades administrativas
Centralizacin y descentralizacin
Nivel donde se toman las decisiones, en el nivel superior de la organizacin o en niveles inferiores
organizaciones descentralizadas
autoridad para la toma de decisiones descienda hasta el nivel ms bajo
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Departamentalizacin por Tipo

Funcional
Agrupa los puestos de acuerdo con las funciones realizadas.
Por procesos
Agrupa los puestos con base en el flujo de productos o clientes.
Por productos
Agrupa los puestos por lnea de productos.
Por clientes
Agrupa los puestos por tipo de clientes y necesidades.
Geogrfica
Agrupa los puestos de acuerdo con el territorio o la geografa.
29
Las cinco formas comunes de departamentalizacin
30
31
Departamentalizacin por Productos
32
Departamentalizacin por Procesos
33
Departamentalizacin por Clientes
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ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES DE RED

Tambin llamadas Contemporneas. No hay una sola estructura de red.
Estructuras
Hay un continuo que va desde redes simples hasta redes complejas.
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En Nuestro Das
ANTES
Los Ejecutivos
Administracin de R. Humanos Tecnologa de la Informacin Diseo Manufactura Venta Apoyo al cliente
Interno
AHOR A
Los Ejecutivos
Extern o
Sin perder la confiabilidad ni los bajos costos

TECNOLOGA
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REDES
SIMPLES Estructuras en las cuales es limitada la cantidad y la magnitud de actividades con muchas redes. Empresas que son dueas y ejecutan la mayora de actividades, por lo que slo asignan organizaciones externas un nmero limitado de las actividades. COMPLEJAS Estructuras donde la magnitud y la cantidad de actividades que se vinculan con el exterior es casi ilimitado. El nmero de actividades que se encadenan con el exterior ser superior al que se posee y realiza en el interior.
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Redes Simples
Una de las formas ms simples de tomar las actividades de la cadena de valor y de vincularlas con una organizacin externa.
OUTSOURCING
Prctica de tomar una de las actividades relevantes de la organizacin, y asignar dicha actividad a una parte independiente.
Ejemplo
NIKE subcontrata casi toda la manufactura del calzado que comercializa, que esencialmente es el segmento de operaciones de las actividades fundamentales de su cadena de valor. Es decir, NIKE est conectada o enlazada con los diversos fabricantes que subcontrata. De hecho, est tan estrechamente conectada que podra disear un zapato en sus oficinas centrales de Beaverton, Oregon, enviar los diseos va satlite a uno de sus contratistas en Asia, y recibir el prototipo del zapato que le enva la fbrica contratada va FedEX: todo ello en no ms de una semana.
Permite centrar todas sus energas en los elementos de la cadena de valor (diseo, abastecimiento y ventas), que considera le darn alguna ventaja estratgica.
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Derivar funciones a otras empresas.
Permite a los administradores centrar su atencin en competencias centrales o en las actividades que dan ventajas competitivas.
Permite especializarse. Manejar de mejor manera la organizacin
VENTAJAS Y DESVENTAJAS
Actividades No Fundamentales No pueden tan slo contratarse y luego olvidarse
Manejar tales relaciones con organizacione s externas.
Tiempo Atencin Energa
Habilidad 42
ESPECIALIZACIN
VENTAJAS Y DESVENTAJAS
INTEGRACIN
Datos
Cada una de las estructuras bsicas ofrece ventajas y desventajas. Los administradores buscan aprovechar las ventajas de una estructura dada. Cualquier estructura implica desventajas naturales. Los administradores deben emplear mecanismos formales o informales para reducir o eliminar tales desventajas naturales.
Las estructuras de red pueden centrar ms su atencin y permitir la especializacin en actividades especficas, pero tambin entraan el reto de integrar y coordinar las organizaciones.
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DISEO DE ORGANIZACIONES
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Al disear organizaciones confrontan el desafo de captar las ventajas tanto de la integracin como de la especializacin pero, al mismo tiempo, de minimizar sus desventajas.
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DETERMINANTES
AMBIENTE EXTERNO
ESTRATEGIA DE COMPAA
COMPLEJIDAD AMBIENTAL
DINAMISMO AMBIENTAL
SI LA ESTRATEGIA DE SU COMPAA ES X, ENTONCES SE DEBE ADOPTAR LA ESTRUCTURA Y.
A. COMPLEJO A. SIMPLE
A. ESTTICO A. DINMICO
1. Ambiente Externo
Al determinar el ajuste entre el ambiente y una estructura organizacional, la INCERTIDUMBRE AMBIENTAL es un factor clave.
DINAMISMO AMBIENTAL
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Se refiere fundamentalmente a la amplitud y profundidad de las diferencias y similitudes. Pueden valorarse a travs de varias categoras fundamentales
PRODUCTOS CLIENTE
PROVEEDORES COMPETIDORES
TECNOLOGA
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COMPLEJIDAD: Productos
Un bolgrafo BIC se construye bsicamente en 7 partes, cada una de las cuales se elabora con tecnologa bastante sencilla, as como tambin es bsica la tecnologa que implica el ensamble de las partes. En el otro extremo del continuo, cuando BOEING ensambla un Jumbo 747, hay una enorme amplitud que abarca ms de un milln de partes por ensamblar.
Por tanto, en trminos absolutos y en relacin con un bolgrafo BIC, el ambiente del producto BOEING es complejo.
COMPLEJIDAD: Clientes
Todos los das McDonalds sirve hamburguesas a millones de clientes, pero las diferencias entre estos clientes son relativamene pequeas en comparacin con su tamao general. En contraste, Toyota atiende millones de clientes por ao pero sus necesidades son lo bastante diferentes como para que ciertos aspectos claves de sus autos, como los sistemas de suspensin y de emisiones, sean muy diferentes de una regin del mundo a otra.
COMPLEJIDAD: Tecnologa
Incluye: Diversidad de la tecnologa que se requiere, como su nivel de desarrollo. Lucent utiliza tecnologas analgica, digital y fotnica. La tecnologa implicada tanto en la manufactura de sus interruptores fotnicos para la transmisin de datos a travs de lneas de fibra ptica, como en los productos mismos, es de tal profundidad que pocos especialistas con doctorados en fsica podran entenderla cabalmente.
COMPLEJIDAD: Competidores
Cuanto mayor sea el nmero y la diversidad de los competidores, ms complejo ser el ambiente de una empresa.
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COMPLEJIDAD: Competidores
BOEING tiene un ambiente de producto bastante complejo, su entorno competitivo es bastante sencillo. Para todo intento y propsito, su nico competidor es AIRBUS. Esto no significa que competir contra AIRBUS ser fcil, sino tan slo que su entorno competitivo es mucho ms sencillo que el de una compaa como GAP, la cual compite por los mismos clientes contra miles de fbricas de ropa y marcas.
COMPLEJIDAD: Proveedores
Cuanto mayor sea el nmero y la diversidad de los proveedores, ms complejo ser el ambiente de la empresa
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COMPLEJIDAD: Proveedores
BOEING, si bien su entorno competitivo es simple, tambin enfrenta un ambiente complejo de proveedores. Aun cuando BOEING lleva a cabo la mayor parte del diseo de los aviones comerciales que produce, en forma literal utiliza cientos de proveedores, algunos de los cuales fabrica componentes tan grandes como la seccin completa de la cola.
COMPLEJIDAD: Geogrfica
Suele afectar de manera significativa las otras categoras.
Cuando ms reas geogrficas se cubran, mayor ser la probabilidad de que surjan diferencias en las otras categoras
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COMPLEJIDAD: Geogrfica
Cuanto mayor sea el nmero de pases donde una empresa opera, mayor ser la probabilidad de diferencias entre los pases (en cuanto a gobiernos, leyes, preferencias del cliente, idioma, etc). A la vez, tales diferencias pueden incrementar la amplitud y profundidad de las diferencias respecto de productos, clientes, tecnologa, competidores y proveedores. En consecuencia, cuanto mayor sea el mbito geogrfico, mayor ser la complejidad.
DINAMISMO AMBIENTAL
ESTTICO Tienen factores que tienden a permanecer estables a travs del tiempo. DINMICO
Los factores cambian con rapidez. Los aviones comerciales han sido notables los avances en los ltimos 30 aos en la reas de materiales compuestos y electrnica. Por su parte la industria de la moda funciona en un ambiente externo todava ms dinmico.
60
La tecnologa para la fabricacin de bolgrafos, as como sus componentes, ha cambiado muy poco en los ltimos 30 aos.
Cuanto ms dinmico y complejo sea el ambiente de una empresa, mayor necesidad habr de que su estructura utilice mecanismo que faciliten la coordinacin y la integracin como valores, equipos y enlaces.
61
2. Estrategia de Compaa
Elemento que los administradores deben considerar en el diseo de la estructura de su organizacin. No hay reglas sencillas que permitan decir: Si la estrategia de su compaa es X, entonces usted debe adoptar la estructura Y. Hay principios que ayudan a entender las relaciones que existen entre estructura y estrategia.
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PRINCIPIO: La estructura debe complementar la estrategia

Cmo determinar si una estructura dada complementa o apalanca una estrategia?
El medio ms comn para formular una estrategia consiste en determinar las competencias centrales o los recursos de la compaa que producen valor para los clientes
CONCLUSIONES
Una organizacin, puede ser definida como un grupo social estructurado, permanente y con una finalidad, que esta dotada de jerarqua, distribucin de tareas, est coordinada e interacta con el entorno. La estructura organizacional de la empresa, constituye el conjunto de relaciones e interacciones de sus miembros que favorece la circulacin de la informacin y del trabajo dentro de la misma.
El diseo organizacional es el proceso en el cual se toman decisiones para elegir la estructura organizacional adecuada para la estrategia y el entorno donde se pondr en prctica.
CONCLUSIONES
Las cuatros piedras angulares de la estructura y diseo organizacional son la divisin del trabajo, departamentalizacin, jerarqua y coordinacin. Los principios de la estructura organizacional son diferenciacin, integracin, formalizacin, informalizacin, centralizacin y descentralizacin. Las estructuras organizacionales ms conocidas son: Por funcin, Por producto, Por rea geogrfica/ regin.
Se defini y de mencion la importancia de las Estructuras Organizaciones de Red.

Se mencion las principales dificultades y componentes en Salud - X ciclo - USAT 65 que intervienen enAdministracin el Diseo de Organizaciones.
BIBLIOGRAFA
1. DISEOS ORGANIZACIONALES. MXICO. Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall. 2009.
2. Malebranch A. Diseo de la estructura organizacional, Colombia 2009, [artculo en internet] [acceso 19 octubre 2012], Disponible en: http://www.amalebranch.8m.com/1AAA/DA41FOR2.htm 3. Stoner J. Freeman M, GilbertD. Administracin, sexta edicin. Pearson Education, Estados Unidos, 1996. 4. Polo B, Espaol V, Estructuras Organizativas, Editorial Vrtice, Espaa, 2008.

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DEFINICIN DE ESTRUCTURA Y DISEO ORGANIZACIONAL

DEFINICIN DE ESTRUCTURA Y DISEO ORGANIZACIONAL

DEFINICIN DE ESTRUCTURA Y DISEO ORGANIZACIONAL

de arriba hacia abajo

de abajo hacia arriba

estructura y poderes de decisin asignados.

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CUMPLIMIENTO DE METAS ORGANIZACIONALES

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CUATRO PIEDRAS ANGULARES

Divisin del trabajo .Dividir la carga de trabajo

.Mecanismos para integrar las

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Divisin del Trabajo

fomenta la especializacin desventajas enajenacin aburrimiento

ausencia de una sensacin de control

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Afectar la velocidad de las decisiones que se toman.

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depender de la naturaleza de las tareas realizadas y del grado de interdependencia

beneficiar un trabajo que no es rutinario ni pronosticable

Tambin en caso de que trabajan en organizaciones diferentes.

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diferenciacin en cuanto a lo que los empleados hacen

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Naturaleza de las tareas

autoridad para la toma de decisiones descienda hasta el nivel ms bajo

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