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No Administran Su Estrategia!
Incentivos Agenda de Ejecucin El 85% de los equipos ejecutivos invierten menos de una hora al mes para discutir la estrategia
El 70% de las organizaciones no vinculan los incentivos de los mandos medios con la estrategia
Quienes Utilizan el Balanced Scorecard Ejecutan sus Estrategias en Forma Rpida y Confiable?
Administracin
Estrategia
Proceso
El Balanced Scorecard es un programa de administracin del desempeo que posiciona a la estrategia en el centro del proceso
Administracin
2 3 4
Estrategia
Proceso
El Balanced Scorecard es un programa de administracin del desempeo que posiciona a la estrategia en el centro del proceso
Principios de una Organizacin Centrada en la Estrategia Liderazgo del Equipo Ejecutivo para Movilizar el Cambio Estratgico Roles de Liderazgo
Crear un Clima para el Cambio
Descongelar la organizacin Demostrar la necesidad de un cambio
Para que un programa basado en el Balanced Scorecard sea exitoso hay que partir por reconocer que no se trata de un proceso de medicin se trata de un proceso de cambio.
Cambiar la Cultura
El Objetivo
Vincular el proceso de administracin con la estrategia
38%
62%
80%
62%
38% 20%
19821
19921
2002
Nuestros sistemas de gestin fueron diseados para administrar activos 1. Brookings Institute analysis of S&P500 companies (financieros) tangibles.
Sty le Guide Example
1.
Anlisis de Brookings Institute para las 500 empresas del ndice S&P
Perspectiva Financiera La medicin es el lenguaje que da claridad a los conceptos vagos La Eestrategia se puede describir como una serie de relaciones de causa-efecto La Eestrategia sirve para describir la conversin de los activos intangibles en resultados tangibles
Perspectiva Interna
Aprendizaje Para concretar mi visin, cmo Organizaciona debe aprender mi organizacin y en qu debe mejorar? l
Estrategia de Crecimiento
Relacin
Imagen
Perspectiva Interna
Objetivos Estratgicos
F1 Retorno sobre el Capital Empleado (ROCE) F2 Utilizacin Actual de los Activos F3 Rentabilidad F4 Lder de la Industria en cuanto a Costos F5 Crecimiento Rentable
Mediciones Estratgicas
ROCE Flujo de Caja Posicin en cuanto a Mrgenes Netos (versus la Competencia) Costo total por galn despachado (versus la Competencia) Tasa de Aumento de Volumen versus la Industria ndice Premium Ingresos y mrgenes por productos que no son gasolina Participacin en el Segmento para los Mercados Clave Escogidos Calificacin de Clientes Encubiertos Crecimiento Bruto de Utilidades del Proveedor Encuesta a Distribuidores ROI por productos nuevos Tasa de Aceptacin de Productos Nuevos Puntaje por Calidad asignado por el Distribuidor Margen de Rendimiento Perodo de Inactividad Imprevisto Niveles de Existencias Tasa de Agotamiento de Existencias Costos por Actividad versus la Competencia Pedidos Perfectos Cantidad de Incidentes Ambientales Tasa de Inasistencia Laboral
Clientes
Satisfaccin del Cliente Relaciones mutuamente beneficiosas con los distribuidores Establecer una Franquicia Aumentar el Valor para el Cliente
I1 Productos y Servicios Innovadores I2 Los Mejores Equipos de Franquicia I3 Rendimiento de las refineras
Internos
Excelencia Operacional
Buen Vecino
Aprend. y Crecim.
Encuesta a empleados BSC personal (%) Disponibilidad de Competencias Estratgica Disponibilidad de Informacin Estratgica
Para comprender la Estrategia es necesario comprender la creciente importancia de los Activos Intangibles para el Valor de la Empresa
90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 1982 1992
Ao
1997
2002
Ingresos
La lgica de causa-efecto define la manera cmo los activos intangibles se convierten en resultados tangibles
$ $ $ $
@ Goldman-Sachs
@ etrade.com
La alineacin de los activos intangibles con las prioridades estratgicas es la clave para crear valor.
Liderazgo
+
Proceso
+
Clima
Valor para
+
TI
el Accionista
Habilidades
Activos Intangibles
80%
20%
Anlisis de Brookings Institute para las 500 empresas del ndide S&P
+
Capital de Informacin
+
Capital Organizacional
*Estos activos son los frecuentemente citados por los ejecutivos de nuestra base de datos de BSC
Perspectiva Financiera
Estrategia de Aumento de Ingresos Reforzar el Valor para el Cliente Expandir las Oportunidades Ingresos
Asociacin
Marca
Imagen
Perspectiva Interna
Procesos de Innovacin
GENERAR ALINEACIN
Grupos de Cargos Estratgicos Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Capital Humano
Habilidades Capacitacin Conocimiento
GENERAR PREPARACIN
Portafolio de TI estratgico Agente de Cambio de la Organizacin
Capital de Informacin
Sistemas Bases de Datos Redes
Capital Organizacional
Cultura Liderazgo Alineacin Trabajo en Equipo
Activos de Corto Plazo Cuentas por Cobrar Inventario Activos de Largo Plazo Equipo Propiedades Plusvala
ACTIVOS TANGIBLES
Activos de Corto Plazo Cuentas por Cobrar Inventario Activos de Largo Plazo Equipo Propiedades Plusvala
ACTIVOS TANGIBLES
Estrategia
Capital Humano
Capital de Informacin
Capital Organizacional
ACTIVOS INTANGIBLES
Preparacin Estratgica: Punto en el cual un activo intangible cumple los requerimientos de la estrategia.
Estrategia
Planificador Financiero Venta de soluciones / administracin de relaciones Conocimiento de lnea de productos Planificador Financiero Acreditado y Autorizado
Perspectiva Financiera
Estrategia de Incremento de Ingresos Reforzar el Valor para el Cliente Expandir las Oportunidades Ingresos
Seleccin
Funcionalida d
Servicio
Relacin
Asociacin
Marca
Imagen
Perspectiva Interna
GENERAR ALINEACIN
Grupos de Cargos Estratgicos
GENERAR PREPARACIN
Capital Humano
Habilidades Capacitacin Conocimiento
Capital de Informacin
Sistemas Bases de Datos Redes
Capital Organizacional
Cultura Liderazgo Alineacin Trabajo en Equipo
Grupos de Cargos Estratgicos: Centrar las Estrategias de Capital Humano en Unos pocos que sean fundamentales
El 80% de nuestra estrategia es afectada por 5 grupos de cargos.
Centramos nuestra Estrategia de Capital Humano en un solo grupo de cargos el de Jefe de Unidad de Residencia. Este representa a 400 empleados de 14.000.
Andrea Peck VP, RR.HH. Alterra Health Services
Tenemos tres grupos de cargos de los que depende la estrategia los Gerentes de Proyectos, los Directores de Operaciones y los Gerentes de Desarrollo de Negocios. Representan a 215 empleados de 6.000.
Kimberlee Williams VP, RR.HH. Desarrollo Organizacional. UNICO
Productivity Strategy
1
Improve Asset Utilization
4
Identificar los Grupos de Cargos Estratgicos Informe de Preparacin del Capital Humano Programa de Desarrollo del Capital Humano
Customer Value Proposition q Price q Quality q Timeliness q Features q Service q Relationships q Brand
Strategic Competencies
Strategic Technologies
3
MAPA Evaluar la Preparacin Estratgica
Perspectiva Financiera
Estrategia de Incremento de Ingresos Reforzar el Valor para el Cliente Expandir las Oportunidades Ingresos
Seleccin
Funcionalida d
Servicio
Relacin
Asociacin
Marca
Imagen
Perspectiva Interna
GENERAR ALINEACIN
Agenda de Cambio Organizacional
GENERAR PREPARACIN
Capital Organizacional
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Trabajo en Equipo
Cultura
Liderazgo
Alineacin
Resumen: Preparacin Estratgica clave para la Creacin de Valor a partir de los Activos Intangibles
Aumentar el Valor para el Accionista
Perspectiva Financiera
Productividad
Crecimiento
Administracin de Operaciones
Administracin de Clientes
Innovacin de Productos
Perspectiva Interna
Capital Humano
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Preparacin Estratgica
Relacin
Imagen
Relaciones de Causa-Efecto Definen la cadena lgica en la cual los activos intangibles se transformarn en valor tangible
Relacin
Relacin
Imagen
Marca
Proposicin de Valor para el Cliente Clarifica las condiciones que crearn valor
Capital de Informacin
Capital Organizacional
Estrategia de Crecimiento
Relacin
Imagen
Procesos de Innovacin
Identificacin de Oportunidades Portafolio de I/D Diseo/Desarrollo Lanzamiento
Capital Organizacional
Liderazgo Alineacin
Trabajo en Equipo
Estrategia de Productividad
Estrategia de Crecimiento
Administrar la capacidad de los activos existentes Inversiones incrementales para eliminar los cuellos de botella
Perspectiva del Cliente: La Esencia de la Estrategia es la Creacin de una Proposicin de Valor Diferenciada y Sustentable
Valor Sostenido para el Accionista
Perspectiva Financiera
Estrategia de Productividad
Mejorar la Estructura de Costos Mejorar la Utilizacin de Activos
Estrategia de Crecimiento
Expandir las Oportunidades de Ingresos
Relacin
Imagen
Participacin de Mercado
Participacin en la Cuenta
Adquisicin de Clientes
Retencin de Clientes
Liderazgo de Productos
Desarrollar continuamente productos que ofrezcan a los clientes un desempeo superior Sony Mercedes Merck, Johnson & Johnson Intel
La Mejor Compra
El Mejor Producto
Perspectiva Financiera
Mejorar la Estructura de Costos Mejorar la Utilizacin de Activos
Estrategia de Crecimiento
Precio
Calidad
Disponibilidad
Seleccin
Funcionalidad
Servicio
Asociacin
Marca
Relacin
Imagen
Procesos de Administracin de Operaciones Perspectiva Interna Establecer relaciones con los proveedores Producir productos y servicios Distribuir a los clientes Manejar el riesgo
Procesos de Innovacin Identificar nuevas oportunidades Seleccionar los proyectos Disear y desarrollar nuevos productos Lanzar nuevos productos
Procesos Legales y Sociales Mejorar el desempeo en materia ambiental, de salud y de seguridad Administrar los procesos legales Reforzar las comunidades
Adquirir clientes Retener a los clientes Profundizar y desarrollar relaciones con los clientes
Los Activos Intangibles deben estar alineados con la Estrategia para Crear Valor
Valor Sostenido para el Accionista
Perspectiva Financiera
Asociacin
Marca
Imagen
Perspectiva Interna
Procesos de Innovacin
GENERAR ALINEACIN
Grupos de Cargos Estratgicos Aprendizaje y Crecimiento
Capital Humano
Habilidades Capacitacin Conocimiento
GENERAR PREPARACIN
Portafolio de TI estratgico Agente de Cambio de la Organizacin
Capital de Informacin
Sistemas Bases de Datos Redes
Capital Organizacional
Cultura Liderazgo Alineacin Trabajo en Equipo
Perspectiva Financiera
Productividad
2
Perspectiva del Cliente
Cliente
3
Perspectiva Interna
Aspectos Legales y Sociales
Administracin de Operaciones
Administraci n de Clientes
Innovacin de Productos
Identificar los Procesos de 4 Creacin de Valor (Temas) Preparar los Activos 5 Estratgicos Identificar y Financiar las 6 Iniciativas Estratgicas
Capital Humano
Capital de Informacin
Capital Organizacional
Estrategia de Productividad
Estrategia de Crecimiento
(A)
Relacin
Seleccin Direccin
Imagen
Marca de Confianza
a
Precio
(B)
Atributos del Producto/Servicio
Calidad Oferta Integrada Asesor Financiero
Mediciones
Relacin
Una Sola Parada
Imagen
Marca de Confianza
Encuesta sobre Satisfaccin del Cliente Participacin en los Gastos Totales del Cliente Retencin de Clientes
Estrategia de cercana con el cliente Ventas cruzadas de servicios mltiples Asesor de confianza
Segmentacin de los Clientes Segmento (A) (B) Transaccin Relacin Ahora 70% (140.000) 30% (60.000) En 5 Aos Ms 30% (180.000) 70% (420.000)
Crecimiento
Aumentar Ingresos por Cliente
Atributos de Producto/Servicio
Precio Calidad Oferta Integrada Asesor Financiero
Relacin
Una Sola Parada
Imagen
Marca de Confianza
Ao
Administracin de Clientes #A 140mil 150 160 170 180 180mil #B 60mil 100 175 350 400 420mil
0 1 2 3 4 5
$100 90 80 75 75 $75
+1
+2
+3
+4
+5 (Aos)
Crecimiento
Aumentar Ingresos por Cliente
Relacin
Oferta Integrada Asesor Financiero Una Sola Parada
Imagen
Marca de Confianza
Precio
Calidad
Perspectiva Interna
Ciudadano Responsable
Fuerza Laboral Variada
Participacin en el Segmento
0,1%
< 24 hrs
2,5
40%
30%
50%
Objetivos
Crecimiento
Aumentar Ingresos por Cliente
Perspectiva Financiera
Relacin
Oferta Integrada Asesor Financiero Una Sola Parada
Imagen
Marca de Confianza
Precio
Calidad
Perspectiva Interna
Ciudadano Responsable
Fuerza Laboral Variada
Gerente de Calidad
Ejecutivo de Telemarketing
Marketing de Consumo
Reclutadores de la Comunidad
Capital Humano
Voz Interactiva
Capital de Informacin
Cultura
Liderazgo
Alineacin
Trabajo en Equipo
Capital Organizacional
Objetivos Estratgicos
Aumentar las ganancias por accin Incorporar y retener a los clientes de alto valor Aumentar los ingresos por cliente Reducir los costos por cliente Convertirse en asesor financiero de confianza Dar un servicio superior Comprender a los segmentos de clientes Cambio al canal adecuado Venta cruzada de lnea de productos Desarrollar productos nuevos Minimizar los Problemas Dar una respuesta rpida Establecer una diversidad que sea reflejo de la comunidad Asegurar la preparacin de los cargos estratgicos Asegurar la disponibilidad de informacin estratgica Generar una cultura centrada en el cliente Conformar un cuadro de lderes Alinear la organizacin Intercambiar las mejores prcticas
Mediciones Estratgicas
Ingresos netos (vs. previsto) Composicin de ingresos (por segmento objetivo) Ingresos por cliente Costos por cliente Satisfaccin del cliente (encuesta) Participacin en gastos totales del cliente Retencin de clientes objetivo Participacin en segmentos Cambio en la composicin del canal ndice de ventas cruzadas Ingresos por productos nuevos (%) Tasa de error en el servicio Tiempo de respuesta a solicitudes Combinacin de diversidad versus comunidad
Objetivos
+$100M 30%(A) 70%(B) $300 $75
90% 50% 90% 30% 40% 2.5 50% 0.% < 24hrs 1,0
Perspectiva Interna
Capital Humano
100%
100% 100% 70% 90% 100% 100%
Capital de Informacin
L3 Capital Organizacional L4 L5 L6
Las Iniciativas Estratgicas Impulsan los Cambios Requeridos para Crear Valor
Tema Estratgico Eficiencia Operacional Financiero
Utilidades y RONA
Aumentar Ingresos
Menos Aviones
Del Cliente
Plan de Accin
Objetivo Buscado
Iniciativa
Ciclo de embarque y desembarque Optimizacin del tiempo
Presupuesto
Interno
30 Minutos 90%
$XXX
De Aprendizaje
Identificar y Financiar al Iniciador Estratgico: Hay que Elaborar un Plan de Accin Estratgico para cada Tema
Mapa Estratgico
Aumentar las Ganancias por Accin de Manera Considerable
Balanced Scorecard
Medicin
Aumento de Ingresos Netos (Contribucin al Volumen) Composicin de Ingresos (Cliente en Relacin)
Plan de Accin
Iniciativa Presupuesto
Objetivo
+$100M +$67M 70%
$AAA
90% 50%
$BBB $CCC
Campaa de Telemarketing
Cambiar a los Clientes a los Canales Adecuados
$DDD
$EEE $FFF
40%
100%
$GGG
100%
$HHH
Educacin Interna Programa de Desarrollo de Liderazgo Comunidad de Empleados Reunin Semanal de Equipos
Presupuesto Total
$MMM
Identificar y Financiar al Iniciador Estratgico: Hay que elaborar un Plan de Accin Estratgico para cada Tema
Mapa Estratgico
Ampliar la Composicin de Ingresos
Balanced Scorecard
Medicin
Composicin de Ingresos Aumento de Ingresos
Plan de Accin
Iniciativa Presupuesto
Objetivo
Nuevo = +10%
+25%
Participacin en Segmento
Iniciativa de Segmentacin
$ XXX
$ XXX
2,5 1hr/T
$ XXX $ XXX
Preparacin del Capital Humano Preparacin de la Aplicacin Estratgica Metas Vinculadas al BSC
100%
Administracin de Relaciones Planificador Financiero Acreditado Archivo Integrado del Cliente Aplicacin de Planificacin de Portafolio Actualizacin de MBO Pago de incentivos
100%
Preparar a la Organizacin
100%
Presupuesto Total
$XXX
Resumen: Planificacin de la Campaa La Definicin de los Objetivos, las Iniciativas y las Lneas de Tiempo dan un sentido de Urgencia y Realismo a la Estrategia
Metodologa 1 Definir la Brecha de Valor para el Accionista
Crecimiento
Perspectiva Financiera
Productividad
2
Perspectiva del Cliente
Cliente
3
Perspectiva Interna
Administracin de operaciones Aspectos Legales y Sociales
Administraci n de Clientes
Innovacin de Productos
Identificar los Procesos de 4 Creacin de Valor (Temas) Preparar los Activos 5 Estratgicos Identificar y Financiar las 6 Iniciativas Estratgicas
Capital Humano
Capital de Informacin
Capital Organizacional
Alineacin de la Organizacin
Cul es la lgica para disponer los Tableros en Cascada en toda una Organizacin?
Cascada de Tableros
Rol Corporativo
Principios de una Organizacin Centrada en la Estrategia Vincular y Alinear la Organizacin en torno a la Estrategia
Esquema:
2. Cmo disponer el Tablero de Gestin en Cascada en toda la Organizacin
Principios de una Organizacin Centrada en la Estrategia Unir y Alinear la Organizacin en torno a la Estrategia
El Valor para la Empresa se crea de dos maneras distintas
Nivel Corporativo
UEN
La Proposicin de Valor Corporativo define el conjunto de roles Corporativos que generarn sinergias entre las UEN.
Nivel Corporativo
UENs
Unidades de Apoyo
F1 _________ F2 _________ F3 _________ C1 _________ C2 _________ C3 _________ I1 I2 I3 I4 _________ _________ _________ _________
Socios Externos
F1 _________ F2 _________ F3 _________ C1 _________ C2 _________ C3 _________ I1 I2 I3 I4 _________ _________ _________ _________
Financiera
Proposicin de Valor Corporativo El espectro de roles corporativos define cmo se puede generar valor organizacional dentro de la UEN.
F1 _________ F2 _________ F3 _________ C1 _________ C2 _________ C3 _________ I1 I2 I3 I4 _________ _________ _________ _________
Cliente
Interna
Aprendizaje y Crecimiento
La disposicin en Cascada de los caminos que sigue EP en los Negocios y las funciones contribuye a alcanzar la alineacin global en torno a las prioridades estratgicas
Max. SVA Productividad Crecimiento
Administracin de Clientes
Servicio de Abastecimiento
Excelencia Operacional
Valores Centrales
Operacional
Excelencia
Abastecimiento
Administracin
Servicio de
de Clientes
CAMINOS ESTRATGICOS
ATT Canada
Ciudad de Charlotte
TEMAS ESTRATGICOS Municipalidad Director Municipal UNIDADES ORGANIZACIONALES TRADICIONALES
Unidades de Apoyo Presupuesto y Evaluacin Servicios de Apoyo para Empresas Finanzas Recursos Humanos
Unidades de Negocios Aviacin Comisin de Planificacin Polica Servicios Pblicos Ingeniera y Administracin de Propiedad Fuego Desarrollo Vecinal Servicios de Eliminacin de Residuos Slidos Transporte
Equipo de Liderazgo Temas Estratgicos Seguridad de la Comunidad La ciudad en una ciudad Transporte Reestructurar el Gobierno Desarrollo Econmico
Cada vez ms ejecutivos organizan la responsabilidad estratgica por temas / programas en lugar de hacerlo por funcin o silos de departamentos
Principios de una Organizacin Centrada en la Estrategia Vincular y Alinear la Organizacin en torno a la Estrategia
Esquema:
2. Cmo disponer el Tablero de Gestin en Cascada en toda la Organizacin
2
Unidades de Negocios
3
Divisiones
Departamentos
5
Colaboradores Individuales
Departamentos / Individuos
El Enfoque Ascendente Inicial Puso de Manifiesto la Necesidad de una Mayor Consistencia y de una Mejor Alineacin Horizontal y Vertical
Tema Estratgico: Aumentar los Ingresos Netos con un Mayor Volumen de Transacciones
Financiero
Aumentar los ingresos Netos con un Mayor Volumen de Transacciones
Ms de 30 grupos y
departamentos elaboran mapas estratgicos (como estos) en un lapso de 30 das
Capacidad de asegurar Liquidez en Trminos Rentables
Cliente
Reconocimiento como Fuente de Crdito Estable Capacidad de Proporcionar Informacin de la Cuenta en forma Oportuna
Procesamiento Preciso
Procesos Internos
Alinear la Estrategia de las Divisiones de Crdito a Cargo Estudiar la Tendencia de Fijacin de precios del Competidor Ascender Mejorar Sistema SI Colaborar con los Socios Establecer Relaciones con las Contrapartes de la Industria
Mejorar la Operacin de SI
Aprendizaje y Crecimiento
Racionalizacin/ Reingeniera de SI Modernizar la Estructura de la Organizacin para el Negocio de Banca Global Correspondiente
CORP UEN Proceso de Puente Descendente para compartir la Estrategia y Alinear la Fuerza Laboral Proceso Ascendente para Internalizar y Ejecutar la Estrategia
Los Procesos de RR.HH. son Esenciales para Transmitir la Estrategia de Arriba a Abajo
Asegurarse de que todas las personas comprenden la estrategia lo suficiente (No se puede ejecutar lo que no se entiende)
2
Alinear los Objetivos Personales
Asegurarse de que todas las personas saben cul es su lugar en el plan estratgico general
3
Alinear el Pago de Incentivos
80%
20%
1993
1998
Ejemplos de Mejores Prcticas Comunicacin Personal Hoteles Hilton Reuniones con Municipio Mobil NAM&R E-mail (Puertas Abiertas) Motorola Mapas Estratgicos Ann Taylor Capacitacin de la Gerencia Handleman Boletn del BSC Thomson
Referencia: Jos Miniace y Elizabeth Falter, Communication: A Key Factor in Strategy Implementation (La Comunicacin: Factor Clave en la Implementacin de la Estrategia), Planning Review, Ene-Feb, 1996.
Hay que reorientar los sistemas de Recursos Humanos Proporcionan el medio ms poderoso para lograr que todos en la Organizacin trabajen en la Estrategia
El Enfoque Tradicional en la Definicin de Cargos y la Fijacin de Metas Promueve la Fragmentacin y los Silos
Jefe Mximo
El Desarrollo de una Visin Holstica de la Estrategia Permite el Trabajo en Equipo y el Intercambio de Conocimiento
Im prove stability by broadening the sources of revenue from current custom ers
Improve operating effi ciency by shi fting customers to mor e cost-effective channels of distribution
Improve Returns
Jefe
Customer Perspective
Internal Perspective
Yo
Develop Products
New
the
Align Goals
Personal
Ellos
Ellos
Ellos
Ellos
Ellos
Ellos
Ellos
Ellos
El BSC de Hilton
Eficacia Operacional EBITDA Hotel Hotel A Hotel B Hotel C Hotel D Hotel E Real x1000 $ 20.730 $ 8.065 $ 11.622 $ 16.252 $ 3.055 Maximizacin de Ingresos RevPAR ndice Habitacin RevPAR $ $ $ $ $ 123,77 73,15 148,02 93,59 68,17 123,7 106,4 103,8 105,1 94,0 Lealtad de Cliente/Miembro Equipo Tarjetas Encuesta Estudio para de Seguim. Miembros Comentade de Equipo rios Satisfac. 6,36 6,20 60% 6,35 6,09 73% 6,30 6,04 70% 5,73 5,10 69% 6,08 5,68 67% Admin. de Marca Cliente Cumplim. Encude bierto estndares 94,9% 100% 91,3% 97% 89,8% 90% 85,3% 100% 88,7% 100%
EBITDA
SIGNIFICADO: Ganancias Antes de
Intereses, Impuestos, Depreciacin y Amortizacin. En otras palabras, el dinero ganado.
Ahorrando dinero cada vez que se pueda apague las luces cuando salga de un lugar, utilice slo la cantidad necesaria de un producto para relalizar una tarea, pida slo lo que necesite, haga llegar sus ideas al programa D.A.D.S., ofrezca los servicios ms caros a los pasajeros, recomiende el resort, los restaurantes, las canchas de golf, el saln de eventos y las tiendas minoristas a familiares y amigos .
INDICES REVPAR
ESTNDARES DE MARCA
Estrategia
El 85% de Los Equipos Gerenciales invierten menos de una hora al mes en asuntos estratgicos
BSC
Presupuesto El 78% de las Organizaciones fija presupuestos para un ciclo anual El 20% de las Organizaciones tardan ms de 16 semanas en preparar un presupuesto
Financiar Ciclo de Control de la Administracin Reportar
Desempeo
Entrada (Recursos)
Iniciativas y Programas
Establecer objetivos flexibles; seleccionar iniciativas, alinear los programas de mejoramiento operacional (TQM*, Six Sigma, Administracin Basada en los Costos); asignar recursos a los proyectos
2
Introducir el Nuevo Sistema de Reporte
3
Realizar una Nueva Reunin de Gerencia
Discusin abierta sobre las deficiencias en el desempeo; resolucin de problemas en equipo; adaptacin y aprendizaje
*TQM (Total Quality Management)= Administracin de Calidad Total
Actualizar la Estrategia
Estrategia
SOMETER A PRUEBA, APRENDER Y ADAPTAR Someter a Prueba la Relacin Causal Simulacin Dinmica Anlisis de Negocios
BSC
Estrategia Nueva
Presupuesto
Financiar Ciclo de Control de la Administracin Reportar
Desempeo
Entrada (Recursos)
Iniciativas y Programas
Salida (Resultados)
Las inversiones y las iniciativas son las que impulsan los resultados El 60% de las Organizaciones no vinculan sus presupuestos con sus Estrategias
Estrategia de una Empresa de Servicios Bsicos
Procurar lo Bsico
Eficiencia y Gobierno Productividad Eficaz Apoyo Pblico
Crecer el Negocio
Nuevos Desarrollo del Mercado Negocios y Mercados Estratgicos
1% 2%
78%
3%
7%
Criterios
2 Preseleccionar las iniciativas candidatas que califiquen como Estratgicas
Initiative:
Strategic Thrust(s): Primary Strategic Objective:
E-Bill Presentment
Area Strategic Importance Cost Benefit Required for Other Initiatives/Dependencies Time to Implement Overall Score Score
AC/IR/RC
Points 8 -2 4 1 -2 9
Comments
The killer application X $ $ X # months X
Ranking
Initiiative
Strategic Importance
Cost
Benefit
Overall Score
Overall Points
E-Bill Presentment
El BSC favorece la implementacin de un completo sistema de administracin estratgica al vincular la estrategia y las mediciones de largo plazo con una planificacin y una elaboracin de presupuestos de carcter ms tctico
Visin de ms largo plazo (3-5 aos)
Misin Visin Temas/ Metas Objetivos
El Sistema de Hospital ABC nos permitir ofrecer una atencin excelente en nuestras reas de especialidad seleccionadas y, a la vez, mantener el porcentaje de mrgenes y crecimiento
Financiero
Incrementar los servicios con altos mrgenes Ofrecer una atencin personalizad a
1. Reforzar la innovacin 2. Mejorar la satisfaccin del cliente 3. Asegurar una alta calidad constante 4. Proporcionar excelencia operacional
Cliente
Equipo de Marketing
$ xxxx
Aprendizaje
Interno
Directores de Departamento s
$ xxxx
Comit de RR.HH.
$ xxxx
Estratgico
Tctico
Maximizar el valor para el Accionista Cumplir o Superar los Compromisos Administrar la Base de Inversin Satisfaccin y Lealtad del Cliente Calidad en el Servicio Precio Competitivo Reputacin, Marca y Confianza
Cliente
Prioridad en la Seguridad
Procesos Internos
Por sobre el objetivo Encaminado (dentro de lmites) Considerablemente por debajo del objetivo No Hay Datos Disponibles
Leyenda
Aprendizaje y Crecimiento
Promover la Diversidad
Lo que sucede es increble! Como en el Da del Padre en la escuela primaria, todas las tareas, milagrosamente, se hacen con anticipacin A veces creo que la reunin en s no es lo que ms cuenta. Es la preparacin previa de todos los asistentes. Eso es lo que cuenta.
nuestros empleados?
Estrategia
El 85% de los Equipos Gerenciales invierten menos de una hora al mes en asuntos estratgicos
BSC
Presupuesto El 78% de las Organizaciones fija Presupuestos para un ciclo anual El 20% de las Organizaciones tardan ms de 16 semanas en preparar un Presupuesto
Financiar Ciclo de Control de la Administracin Reportar
Desempeo
Entrada (Recursos)
Iniciativas y Programas
No ocurre de un da para otro: Ejemplo tpico de una organizacin destacada en la implementacin del BSC que logr resultados despus de un perodo de tiempo prolongado
T0 (1993) ltimo Lugar en utilidades dentro de la industria ROCE = 6% Flujo de Caja = (US$500M) Se introduce programa de BSC T+2 (1995)
T+5 (1998)
La Formacin de una Organizacin Centrada en la Estrategia Implica la Evolucin desde un Proyecto hasta un Proceso
Descongelar
Cambiar
Sostener
Fase de Movilizacin
Perodo de 3 - 6 consagrado a generar un impulso a nivel de los ejecutivos
Fase de Sostenimiento
Perodo de 12 - 24 meses en el cual la estrategia se integra al trabajo diario y a la cultura de la organizacin
Impulso Irreversible
Todas las Organizaciones Deben Desarrollar una Conjunto de Competencias Gerenciales Centrales
Administracin de la Estrategia Administracin de la Calidad
Cinturones Negros Certificacin ISO
Competencias Centrales
Habilidades que una organizacin debe dominar si quiere ser exitosa
Administracin de la Tecnologa
Ingenieros Cientficos
Tal como sucede con otras disciplinas de administracin, es preciso desarrollar la capacidad de ejecucin de la estrategia como una competencia permanente y duradera en la organizacin
Empresa
Administraci n Financiera
Marketing / Comunicaciones
Administracin Tecnolgica
Planificacin Estratgica
Procesos
Herramientas
Unidad Organizacional A
Unidad Organizacional B
Unidad Organizacional C
Unidad Organizacional D
Una Competencia Central de Administracin Proporciona las Personas, los Procesos y las Herramientas para Apoyar la Agenda de Liderazgo
Los Informes basados en el Balanced Scorecard mantienen a los Ejecutivos centrados en la Agenda Estratgica
Mapa Estratgico Corporativo Medicin Corporativa
Iniciativas Corporativas
La Formacin de su Competencia de Administracin Estratgica Implica la Evolucin desde un Proyecto hasta un Proceso
El Argumento para el Cambio Primeros Triunfos Impulso Irreversible
Fase de Movilizacin
Fase de Sostenimiento
Lograr un compromiso a nivel directivo Formar un equipo ejecutivo Desarrollar un argumento para el cambio
El Misionero Rol: Defender, educar y vender una nueva forma de administrar Individuo solitario con una conviccin
Competencias de Administracin
Educacin de los Ejecutivos (La Necesidad de una Ejecucin Estratgica) Conferencia Programa In-house (en la empresa) Lecturas Autoevaluacin (Preparacin de la SFO )
Lea el Libro
The Strategy-Focused Organization (La Organizacin Centrada en la Estrategia)
La Formacin de su Competencia de Administracin Estratgica Implica la Evolucin desde un Proyecto hasta un Proceso
El Argumento para el Cambio Primeros Triunfos Impulso Irreversible
Fase de Movilizacin
Fase de Sostenimiento
No. 3 Alinear la Organizacin Generar una vinculacin de las miras Alinear los recursos financieros
Definir y clarificar la estrategia Especificar los objetivos de largo plazo Comunicar a la fuerza laboral
El Equipo del proyecto Rol: Consultores y Agentes de Cambio Equipo multidisciplinario Disear nuevos procesos Superar la resistencia Mapa Estratgico Cascada del tablero/ mapa Corporativo/Tablero de Gestin estratgico Brecha de Fijacin de Objetivos/ Planificacin Alinear presupuestos con las Primer reporte iniciativas estratgicas Plan de comunicaciones multimedios
Personas + Proceso + Herramientas
Competencias de Administracin
La Formacin de su Competencia de Administracin Estratgica Implica la Evolucin desde un Proyecto hasta un Proceso
El Argumento para el Cambio Primeros Triunfos Impulso Irreversible
Fase de Movilizacin
Fase de Sostenimiento
No.5 Gobernar la Organizacin Administrar la ejecucin de la estrategia Redefinir los procesos de gobierno
Mantener el talento focalizado/ motivado Alinear la responsabilidad/ las recompensas Desarrollar competencias
El Cargo del Programa Rol: Jefe de Personal selo para administrar Configurar la agenda de ejecucin Integrar los procesos de gobierno
Programas de RR.HH. (reclutamiento, capacitacin, DO, etc.) vinculados con la estrategia Metas personales alineadas Sistema de incentivos alineados
Competencias de Administracin
En resumen el BSC es un Programa de Administracin del Desempeo que posiciona la Estrategia en el Centro del Proceso.
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