PENYELARASAN ANTARA PERENCANAAN BISNIS DENGAN PERENCANAAN SISTEM TEKNOLOGI INFORMASI

Ahmad Hadi Mahalli 1411051 ISSD

Pendahuluan
BAB membahas tentang penyelarasan(alignment) atau integrasi(integration)
antara perencanaan strategik bisnis dengan perencanaan strategik sistem teknologi informasi

Perencanaan strategik sistem teknologi informasi dibutuhkan karena

perusahaan menggunakan sistem teknologi informasi untuk mengimplementasikan strategi bisnis untuk memenangkan persaingan.

Penyelarasan
Penyelarasan (alignment) didefinisikan oleh Luftman dan Brier (1999) sebagaipenerapan sistem teknologi informasi di waktu dan cara yang tepat dan harmoni dengan strategi-strategi, tujuan-tujuan, dan kebutuhan-kebutuhan bisnis.

Pentingnya keselarasan
Peran Manajer STI :Menurut Rockart et al. (1996)

Menyelaraskan strategi bisnis dan STI secara dua arah. Menciptakan hubungan yang efektip dengan manajemen lini. Merencanakan, merancang dan mengimplementasikan sistem-sistem baru. Membangun dan mengelola infrastruktur. Meningkatkan keahlian organisasi STI. Mengelola kerjasama dengan pemasok. Membangun kinerja yang tinggi. Mendesain ulang dan mengelola organisasi STI.

Model Keselarasan
Model Keselarasan strategi yang diusulkan oleh Henderson dan Venkatraman (1999) berbasis pada dua asumsi dasar,yaitu: Kemampuan manajemen untuk menciptakan suatu kecocokan strategik(strategic fit) Kecocokan strategik (strategic fit) adalah proses yang dinamik. Keselarasan strategik adalah bukan suatu peristiwa sesaat saja tetapi, lebih ke suatu proses perubahan dan adaptasi yang berkelanjutan.

Model yang dikembangkan mereka disebut dengan Model Keselarasan Strategik (MKS) atau Strategic Alignment Model (SAM)

2 domain model keselarasan: Domain eksternal (external domain) adalah arena bisnis dimana perusahaan berkompetisi dan berhubungan dengan keputusan-keputusan penentuan strategi untuk membedakan perusahaan dengan pesaing-pesaingnya. Domain internal (internal domain) adalah berhubungan dengan pilihan-pilihan tentang struktur administratif, pemilihan rancangan atau rancangan ulang dari proses-proses bisnis, dan kegiatan-kegiatan sumber daya manusia. 2 blok bangunan model keselarasan: Kecocokan strategik (strategic fit) adalah pemilihan strategi yang paling cocok baik untuk eksternal maupun internal domain. Integrasi fungsional (fungsional integration) merepukan integrasi strategi dari dua fungsi yaitu bisnis dan sistem teknologi informasi. Integrasi fungsional dapat dipisah, yaitu: Integrasi Strategik (penekanan pada domain eksternal) dan Integrasi Operasional (berhubungan dengan domain internal, hubungan antara infrastruktur dan proses-proses organisasional)

Proses Keselarasan
4 perspektif menurut Henderson dan Venkatraman (1999): Eksekusi strategi = proses dimulai dari kenyataan bahwa strategi bisnis telah ditetapkan terlebih dahulu dan menjadi proses di organisasi supaya strategi dapat dicapai. Manajer puncak bisnis berperan sebagai pemorfulasi strategi. Peran Manajer STI adalah pengimplementasi strategi. Transformasi teknologi = proses dimulai dari kenyataan bahwa strategi bisnis telah ditetapkan terlebih dahulu dan menjadi pemicu untuk menentukan strategi sistem teknologi informasi. Peran manajer puncak adalah menyediakan visi STI. Peran manajer STI adalah arsitek teknologi, merencanakan dan membangun infrastruktur STI sesuai dengan visi. Potensial kompetitif = proses dimulai dari kenyataan bahwa STI adalah pemampu (enabler) untuk dapat memenangkan persaingan. Peran manajer puncak adalah menyediakan visi bisnis. Peran manajer STI adalah membantu manajer bisnis puncak untuk memahami kesempatan dan ancaman potensial dari STI. Level Pelayanan = proses dimulai dari kenyataan bahwa STI adalah pemampu (enabler) untuk dapat memenangkan persaingan dan perusahaan berkeinginan untuk membangun organisasi pelayanan berbasis STI terbaik di dunia. Peran manajer puncak adalah mampu mengalokasikan sumber daya langka infrastruktur bisnis dan infrastruktur STI. Peran manajer STI adalah membuat proses pelayanan internal bisinis.

King (1978) memberikan konsep keselarasan secara urut satu arah yaitu dari Perencanaan Strategik Bisinis menjadi Perencanaan Strategik Sistem Teknologi Informasi. Dan Martin et al. (2005) menunjukkan proses tersebut.
Penilaian Bisnis Penilaian Pengguna Informasi dan Manajemen

Visi untuk Bisnis

Visi tentang Bagaimana Bisnis Menggunakan Informasi

Rencana Strategik Bisnis

Arsitektur Informasi (Teknis dan Manajerial)

Rencana Operasional Bisnis dan Anggarananggaran

Rencana Strategik Sistem Informasi

Rencana Operasional Sistem informasi dan Anggaran-anggaran

King dan Zmud (1981) dan King (1984) mengusulkan integrasi dua arah (bolak-balik) antara Perencanaan Strategik Bisinis menjadi Perencanaan Strategik Sistem Teknologi Informasi. Telaah literatur menunjukkan adanya 4macam keselarasan(integrasi) yaitu:

Integrasi Administratif = hubungan yang sangat lemah antara PSB dengan

PSSTI.

Integrasi urut satu arah = hubungan integrasi dari PSB ke PSSTI, PSSTI
dilakukan untuk mendukung rencana bisnis.

Integrasi dua arah = hubungan integrasi antara PSB dengan PSSTI, PSSTI
dilakukan untuk mendukung sekaligus mempengaruhi rencana bisnis. dilakukan secara bersamaan.

Integrasi penuh = tidak ada perbedaan antara PSB dengan PSSTI, keduanya

 Teo dan King (1997) melakukan penelitian dengan mengambil sampel 600
perusahaan dari buku Corporate 1000. Hasilnya menunjukan bahwa integrasi terbanyak adalah integrasi satu arah 41,4% dan integrasi dua arah juga 41,4% lalu integrasi administratif 10,8% dan integrasi penuh 6,4 %.

Jalur Evolusi Keselarasan

Sebanyak 37 perusahaan dari 157 sampel, perusahaan tidak pernah berpindah tipe
integrasi. 37 perusahaan tersebut bertipe integrasi yang sama, diantaranya 17 (10,8% dari seluruh sampel) tipe integrasi administratif, 10 (6,4%) integrasi satu arah, 6 (3,8%) integrasi dua arah, dan 4 (2,5%) integrasi penuh.

91 perusahaan mengalami evolusi dengan tahapan tidak melompat tipe integrasi

lainnya. 31 perusahaan mengalami evolusi integrasi yang tidak urut. Hampir semua perusahaan mengalami evolusi tipe integrasi dan beberapa tidak mengalami evolusi. Hanya 3 perusahaan (1,9%) ditemukan mengalami evolusi terbalik,yaitu dari integrasi dua arah mundur kembali ke integrasi satu arah.

LAMA BEREVOLUSI
Rata-rata waktu yang dibutuhkan perusahaan dari tipe integrasi administratif ke tipe integrasi satu arah adalah 13,06 tahun, dari tipe integrasi satu arah ke tipe integrasi dua arah yaitu 6,74 tahun, dan dari tipe integrasi dua arah ke tipe integrasi penuh yaitu 4,61 tahun. Waktu yang dibutuhkan untuk berevolusi semakin pendek untuk perusahaan yang berada di tingkat evolusi lebih tinggi.

Alasan Berevolusi
Hasil penelitian Teo dan King (1997) menunjukan alasan perusahaan melakukan evolusi tipe: Untuk meningkatkan kebutuhan dari integrasi yang lebih baik. Meningkatnya kepentingan dari STI. Perubahan organisasi. Meningkatnya kompetensi. Meningkatnya kebutuhan akan informasi yang lebih baik. Hasil ini menunjukkan alasan tertinggi karena alasan internal perusahaan.

Variabel-Variabel Kontingen
Teori kontingensi yang dikenal oleh Lawrence dan Lorsch (1967) mengatakan bahwa tidak ada cara yang terbaik untuk mencapai tingkat yang fit antara faktor-faktor di organisasi, semuanya tergantung dari karakteristik lingkungannya. Variabel-variabel kontingensi dari karateristik organisasional adalah sebagai berikut: Intensitas informasi dari produk-produk atau jasa-jasa. Intensitas informasi di rantai nilai. Persepsi manajemen terhadap pentingnya STI. Kompetensi STI, yang diurai lebih lanjut menjadi: kompetensi teknikal dan kompetensi bisnis.

Variabel-variabel kontingensi dari karateristik ketidak-pastian lingkungan adalah sebagai berikut:

Dinamisme lingkungan, yang diuraikan lebih lanjut sebagai: tingkat

perubahan dan tingkat prediksi.

Heterogenitas di produksi dan pemasaran. Hostilitas, yang diuraikan lebih lanjut sebagai: keterbatasan sumber daya dan
kompetisi. Hasil ini menunjukkan bahwa faktor-faktor internal lebih dominan dibanding faktor-faktor eksternal dalam mempengaruhi integrasi PSB dengan PSSTI.

Keselarasan dan Kinerja Perusahaan

Dast et al.(1991) yang mengutip studi dari konsultan A.T. Kearney menunjukkan
bahwa perusahaan yang mengintegrasikan PSSTI dengan PSB mempunyai kinerja yang lebih baik dibandingkan perusahaan yang tidak melakukan integrasi. perusahaan menyadari nilai dari investasi STI disebabkan karena kurangnya keselarasaan antara bisnis dengan STI di organisasi.

Henderson dan Veinkatraman (1999) menunjukkan bahwa ketidakmampuan

Chan et al. (1997) melakukan penelitian untuk menguji keselarasan dengan kinerja
perusahaan. Penelitian menggunakan survei 1200 perusahaan besar yang mempunyai lebih dari 100 karyawan di Amerika.

Partial least square (PLS) digunakan untuk mengevaluasi model struktual dan didapatkan hasil sebagai berikut ini.

Dari gambar terlihat keselarasan strategik sistem informasi secara signifikan meningkatkan kinerja bisnis

STROBES, STROEPIS, dan kinerja bisnis adalah konstruk- konstruk yang dibangun dari hasil jawaban item-item di survei.

1. STROBES yaitu strategi dari unit bisnis. Dibentuk dari variabel: Tingkat agresif dari perusahaan. Analisis perusahaan. Daya pertahanan internal dan ekstral perusahaan. Pandangan ke depan perusahaan. Tingkat proaktif perusahaan. Keengganan perusahaan terhadap risiko. Tingkat inovasi perusahaan.

2. STROEPIS yaitu strategi dari sistem informasi. Dibentuk dari variabel:

Dukungan sistem informasi untuk keagresifan perusahaan. Dukungan sistem informasi untuk analisis perusahaan. Dukungan sistem informasi untuk daya pertahanan internal dan eksternal
perusahaan.

Dukungan sistem informasi untuk pandangan ke depan perusahaan. Dukungan sistem informasi untuk menjaga tingkat proaktif perusahaan. Dukungan sistem informasi untuk membuat enggan perusahaan terhadap
resiko.

3. Kinerja bisnis. Dibentuk dari variabel:

Pertumbuhan pasar.

Kinerja keuangan.
Inovasi produk-jasa. Reputasi perusahaan.

4. Efektifitas sistem informasi. Dibentuk dari variabel: Kepuasan terhadap staf dan pelayanan sistem informasi. Kepuasan terhadap produk informasi. Kepuasan dengan keterlibatan dan pengetahuan pemakai akhir. Kontribusi sistem informasi terhadap efisiensi operasional. Kontribusi sistem informasi terhadap efektivitas manajemen. Kontribusi sistem informasi terhadap penerapan hubungan pasar. Kontribusi sistem informasi terhadap pembuatan dan peningkatan dari produk dan jasa.
5. Keselarasan strategik sistem informasi. Dibentuk dari dua variabel yaitu STROBES dan STROEPIS.

Pemampu dan Penghalang Keselarasan

Dari hasil riset selama 5 tahun dari tahun 1992-1997, Luftman dan Brier
(1999) menemukan faktor-faktor membantu dan menghalang terjadinya keselarasan.

Faktor membantu terjadi keselarasan yaitu enabler dan faktor menghalang

terjadi keselarasan yaitu inhibitor. Dengan penelitian yang melibatkan lebih dari 500 eksekutif dari 1000 perusahaan besar.

Rathnam et al. (2005) menyatakan bahwa tidak terjadinya keselarasan atau kurang selarasnya antara strategi bisnis dengan strategi sistem informasi sebagai suatu jarak keselarasan. Jarak keselarasan ini sama dengan inhibitor di studi Luftman dan Brier (1999). Dari studi litearur, ratnam et al. (2005) menemukan beberapa penyebab terjadinya jarak keselarasan yang dikelompokkan ke dalam 4 kategori, yaitu: strategik, taktik, komunikasi dan edukasi.

Mengurangi Jarak Keselarasan

Jarak keselarasan akan menimbulkan kinerja perusahaan yang kurang baik. Ratnam et al. (2005) mengumpulkan beberapa metode untuk mengurangi jarak keselarasan.

1. Strategi: Bangun suatu strategi yang fokus pada team dan yakinkan mereka memahami

strategi bisnis dan buat mereka bertanggung jawab terhadap eksekusi strategi bisnis tersebut. Libatkan STI sebagai partner yang sejajar dalam pengembangan strategi bisnis. Perpendek strategi, anggarandan siklus persetujuan proyek dan kaitkan dengan keseluruhan strategi organisasi. Pandang STI sebagai bagian dari strategi inti untuk produktivitas produk baru dan bisnis global.

2. Taktik Buat proses manajemen terintegrasi untuk menyelaraskan strategi STI

dengan strategi bisnis

Lakukan kajian keselarasan strategi untuk semua prakasa-prakasa baru. Beri penghargaan staf STI berdasarkan seberapa jauh bisnis berjalan dengan
baik.

Yakinkan tata kelola yang baik untuk sumber-sumber daya STI dan bisnis.

3. Komunikasi Komunikasikan strategi ke seluruh organisasi Skedulkan pertemuan yang sering antara eksekutif-eksekutif STI dan bisnis. Bangun kepercayaan antara eksekuti-eksekutif STI dan bisnis. 4. Edukasi Bangun penghargaan bahwa teknologi adalah kesempatan strategik yang
paling utama.

Yakinkan staf STI dan kepemimpinan memahami sasaran bisnis. Buka staf kepada ide-ide teknologi baru dari luar organisasi.