Formulacin y Gestin de Proyectos de TI

Gestin de la Calidad Herramientas para el control y mejora de la calidad

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Objetivos
Comprender

los conceptos de mejora continua y gestin de la calidad total. Conocer las nociones de proceso, gestin por procesos, diagrama de flujo, medida de los procesos. Conocer algunas herramientas para la solucin de problemas de calidad
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Entorno de las organizaciones y la calidad

Globalizacin. Competencia creciente Incremento de eficiencia administrativa

Innovacin rpida en productos/servici os

Marco de gestin

PRESIONES

REACCIONES

Mejora de rendimientos

Clientes: cada vez ms exigentes

Innovacin tecnolgica

Mejora del servicio al cliente

Entorno de las organizaciones

Crisis de legitimacin Ineficacia Ineficiencia Falta de transparencia Alejamiento del ciudadano Corrupcin
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Presiones del cambio: Rendicin de cuentas

Privatizacin
Gestin de la Calidad y el cambio

Organizaciones

Los Servicios
Concepto de Servicio

El Tringulo del Servicio

cliente
Sistema de prestacin de Servicio

Equipos y Personas

PREGUNTAS QUE SON NECESARIAS RESPONDER:

Cul es la situacin deseada?

Qu camino seguir?

Cul es la situacin actual?

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Premisas del xito

La organizacin debe: estar orientada al mercado y a la sociedad. ser innovadora. ser flexible. mejorar permanentemente sus servicios y productividad. ofrecer al mercado y a la sociedad, productos y/o servicios de calidad.

Direccin del cambio

Forma tradicional Organizacin = estructuras, funciones y empleados. Satisfacer al jefe. Inercia laboral. La excelencia de las funciones y del departamento. Individualismo.
Forma nueva Organizacin = procesos para el cliente. Satisfacer al cliente. Romper reglas/cambio radical + (mejora continua). La calidad de los procesos/productos. Trabajo en Equipo.
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Direccin del cambio

Forma tradicional Centralizacin en la toma de decisiones. Jerarqua/control/autoridad. Mejor tareas sencillas Reactividad.

Forma nueva Descentralizacin de la toma de decisiones (solucin de los problemas donde se producen). Liderazgo responsabilidad. Innovacin de procesos y de organizacin, creatividad. Mejor procesos sencillos Proactividad.

Definicin de Calidad
MERCADO Investigar Analizar

NECESIDADES

ORGANIZACIONES

Crear

PRODUCTOS O SERVICIOS

OBJETIVOS

Caractersticas Tcnicas: materiales, procesos,... Psicolgicas: necesidades humanas ticas: valores.

Calidad es el grado en que esas caractersticas satisfacen necesidades de clientes, empresa y sociedad
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Conceptos de Calidad
Gestin de Calidad
Aseguramiento de la calidad
Control durante el proceso de desarrollo Control durante el proceso de produccin Orientacin hacia procesos Formacin de especialistas en calidad

Control de Calidad
Control al final del proceso Exmenes y control rgido Orientacin hacia el producto

Compromiso de gerentes Integracin de todos hacia los procesos Ciclo entero de la produccin Orientacin hacia el cliente

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Gestin de Calidad
Un

mtodo de liderazgo (gestin) de una organizacin, basado en la participacin de todos los colaboradores de la organizacin, que tiene la calidad como enfoque y aspira al xito a largo plazo de la organizacin y la utilidad para la sociedad, a travs de la satisfaccin de los clientes.

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Idea Bsica
SATISFACCIN DEL CLIENTE = PERCEPCIN - EXPECTATIVAS
PERCEPCIN

EXPECTATIVAS

EXPECTATIVAS

PERCEPCIN PERCEPCIN EXPECTATIVAS

CLIENTE INSATISFECHO

CLIENTE SATISFECHO

CLIENTE ENTUSIASTA

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Mejora Continua
Ciclo PDCA (rueda de Shewhart o de Deming)
Check: Compruebe los resultados de su accin

nivel de calidad

A C

Do: Desarrolle lo que planific Act: Acte para modificar lo que hace o para asegurar los resultados con mayor calidad

Plan: Planifique lo que va a realizar Identifique los grupos de inters Analice sus necesidades o expectativas Defina caractersticas para satisfacerlas Disee un proceso adecuado

tiempo

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15

Solucin de problemas y herramientas

Para la implantacin de un sistema de calidad es necesario conocer una serie de tcnicas para la identificacin, anlisis y resolucin de problemas. Su conocimiento es fundamental para la puesta en prctica de proyectos de mejoras.
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Relacin de herramientas
Reuniones

eficaces
90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 Este Oeste Norte

Diagrama de Flujo

Anlisis
50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0

de Pareto. de causa y

1er trim.

2do trim.

3er trim.

4to trim.

Diagrama

efecto
Histogramas. Lluvia

de ideas.
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Reuniones eficaces
Definir

el objetivo. la agenda (convocatoria). la agenda antes de la reunin.

Desarrollar Distribuir

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Reuniones eficaces
Personas

convocadas.

Todos los componentes del

grupo de participacin. equipo de trabajo. circulo de calidad.

Agenda

(orden del da).

Actividades marcadas por el convocante (director de la reunin).

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Reuniones eficaces

Comenzar puntualmente.

Revisar la agenda y establecer prioridades.

Ceirse a la agenda. Asignar la responsabilidad de las tareas. Establecer fechas de ejecucin. Resumir los acuerdos.

Terminar en el tiempo previsto o antes.

Escribir el acta.
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Reuniones eficaces

Editar y distribuir al acta con prontitud Impulsar el cumplimiento de las tareas Incluir las actividades no finalizadas en la agenda de la siguiente reunin.

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Reuniones eficaces
Transmitir

informacin.

Generar
Analizar Tomar

ideas.
problemas.

decisiones.

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Reuniones eficaces
Imposicin
Mayora.

del jefe.

Unanimidad.
Consenso.

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Reuniones eficaces
Todas las personas participante

SIENTEN
que han sido escuchadas y tomadas en serio.
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Reuniones eficaces

Fecha. Hora de comienzo. Duracin. Descansos.

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Hay que ser eficaz en las reuniones

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Que es un proceso?
Conjunto estructurado y medible de actividades que se desarrollan en la organizacin, con el objetivo de conseguir un resultado concreto para algn cliente.
Necesidades Valor aadido

Satisfaccin

Rasgos importantes:

Qu y para quin se hacen las cosas. Clientes internos y clientes externos. El responsable del proceso.

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Identificacin de procesos
Un proceso est identificado si se conoce: Ttulo o nombre del proceso. Misin o finalidad. Propietario (persona, cargo, posicin en la empresa). Lmites. Entradas y salidas. Recursos asociados. Mtodos, actividades y tareas. Clientes o usuarios del proceso. Representacin grfica. Roles y responsabilidades (quien participa). Controles. Indicadores (satisfaccin, errores, plazos, quejas, coste, reclamaciones, etc.). Otros datos de inters: tipo, fechas de inters (implantacin, revisiones, controles, modificaciones, ...), frecuencia, etc.

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DIAGRAMAS DE FLUJO
El diagrama de flujo describe el proceso paso a paso. Se trata de un diagrama que muestra las tareas que se realizan, las decisiones que se toman y donde se almacena la informacin

El diagrama de flujo no muestra quien realiza la tarea ni cmo se realiza sta. Simplemente detalla la secuencia de tareas. Para la elaboracin del diagrama de flujo se emplean unos smbolos normalizados
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DIAGRAMAS DE FLUJO
Smbolos bsicos utilizados en la elaboracin de diagramas de flujo

Actividad

Proceso

Decisin

Documento

Inicio/Fin

Documento mltiple

Base de datos

Tiempo de espera

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Inicio

MCP (formacin)

Recepcionar las necesidades de formacin estratgicas

Enviar documento de anlisis con necesidades a los directivos

Documentos ANE

Se ha recibido la contestacin al cabo de 2 semanas?

Solicitar la respuesta

Si
Recepcionar la respuesta

No

Evaluar y clasificar las necesidades con los directivos

Especificar por escrito las necesidades

Confeccionar plan de formacin anual

Plan de formacin anual

Fin

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Anlisis de Pareto

Desarrollar una metodologa adecuada para comprender cules son las pocas cosas ms importantes y centrarse exclusivamente en ellas.
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Anlisis de Pareto
El anlisis de Pareto es un mtodo grfico para definir las causas ms importantes de una determinada situacin y, por consiguiente, las prioridades de intervencin. Tambin se le conoce como tablas o diagramas de Pareto.
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Anlisis de Pareto
Bsqueda de las causas principales de un problema. Necesidad de mejoramiento de calidad de un proceso, producto o servicio Visualizacin de antes y despus de resuelto un problema

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Anlisis de Pareto
1.

2. 3.

Decisin del problema que se va a investigar y cmo se van a recoger los datos Determinar el tiempo. Ordenar los datos de mayor a menor

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Anlisis de Pareto
4. Elaborar una tabla con los siguientes datos: Categoras de anlisis Nmero de veces que se presenta el fenmeno Nmero acumulado Porcentaje Porcentaje acumulado 5. Organizar las categoras de anlisis de mayor a menor frecuencia
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Anlisis de Pareto
4. Elaborar las barras de mayor a menor 5. Trazar el grfico lineal para el porcentaje acumulado.

37

Anlisis de Pareto
Ttulo, Nombre de quien haya recogido los datos Fecha, Periodo analizado, etc.

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Anlisis de Pareto

1.

2.
3.

Evidencia los tipos de problemas ms frecuentes Se puede cuantificar las fallas Se puede alcanzar una mejora significativa
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Diagrama Causa - Efecto

Concepto.
El diagrama Causa efecto es una forma de organizar y representar las diferentes causas de un problema. El Diagrama Causa - Efecto se conoce tambin como:

Diagrama de Ishikawa Diagrama de espina de pescado

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Diagrama Causa - Efecto

Definir

claramente el efecto o sntoma cuyas causas han de ser identificadas. Definiciones a tener en cuenta:

Sntoma: seal aparente de una anormalidad. Teora: Es una explicacin no probada de una anormalidad. Causa: es una razn probada 41 de la existencia de los sntomas.

Diagrama Causa - Efecto

Colocar

en un recuadro a la derecha el EFECTO o sntoma y dibujar una flecha central apuntndole (CAUSAS).
CAUSAS EFECTO

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Diagrama Causa - Efecto

Utilizar

el brainstorming o un enfoque racional paso a paso para identificar las posibles causas.
Poca capacitacin

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Diagrama Causa - Efecto

Cada

una de las causas principales (2-6) se escriben en un recuadro y se conectan con la flecha central.
Poco tiempo Oferta limitada

CAUSAS
Comunicacin ineficaz Decisiones de la Direccin

EFECTO

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Diagrama Causa - Efecto

Aadir causas para cada rea principal, al final de lneas trazadas paralelas a la flecha central.
Poco tiempo organizacin

Exceso de trabajo

Poco personal

horario CAUSAS
EFECTO
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Diagrama Causa - Efecto

Aadir causas relacionadas para cada causa ya anotadas y as sucesivamente

Poco tiempo Organizacin
Ausencia de manuales Subuso P

Equipo

CAUSAS

EFECTO

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Diagrama Causa - Efecto

Terminar la cadena en cada una de las causas raz. Tener en cuenta si es. Causa directa o indirecta del efecto. Controlable directamente. Su resolucin elimina o reduce el problema.

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Diagrama Causa - Efecto

Comprobacin de integridad: Ramas principales con menos de tres causas. Ramas principales con apreciable menor nmero de causas que las dems. Ramas principales con menos detalles que el resto. Ramas principales con apreciable mayor nmero de causas que las dems. Comprobar que se han tenido en cuenta las 5M las 5P segn el caso.
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Diagrama Causa - Efecto

El diagrama de Ishikawa es un vehculo para ordenar, de forma muy concentrada, todas las causas que supuestamente pueden contribuir a un determinado efecto.

Ayuda a conseguir un conocimiento comn de un problema complejo (visibilidad). No sustituye a los datos. 49

Diagrama Causa - Efecto

Hacer prcticas con problemas sencillos y claros. Representar en un diagrama de espina de pescado algn problema conocidas sus causas. Antes de darlo por terminado hacer que lo vea algn miembro no involucrado. A veces conviene hacer de cada subcausa un diagrama.
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Lluvia de ideas (brainstorming):

Concepto.

El brainstorming es una tcnica de grupo para la generacin de ideas nuevas y tiles, que permite, por medio de reglas sencillas, aumentar las probabilidades de innovacin y originalidad.
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Tcnicas del brainstorming

Secuencia de realizacin.

Redactar la descripcin del tema. Especfico. No excluir ideas. No sesgado.

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Tcnicas del brainstorming

Secuencia

de realizacin.

Preparacin:
Informar a los participantes antes de la sesin. Algn miembro no muy implicado. Soporte y material de escritura.
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Tcnicas del brainstorming

Secuencia

de realizacin.

Introduccin de la sesin
Reglas conceptuales: No crticas, comentarios o evaluaciones. Pensamiento no convencional Mximo de ideas/mnimo tiempo.
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Tcnicas del brainstorming

Secuencia

de realizacin.

Introduccin de la sesin
Reglas prcticas: Aportaciones por turno. Una idea cada vez. Se puede pasar. No se dan explicaciones.
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Tcnicas del brainstorming

Secuencia

de realizacin.

Calentamiento
Tema neutral puede ser a propuesta del grupo. Duracin 5 - 10 minutos

corregir errores.
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Tcnicas del brainstorming

Secuencia

de realizacin.

Tormenta de ideas:
Enunciado del tema a la vista. Duracin 30 - 40 minutos. Una persona dirige Otra escribe. Pueden existir alternativas.
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Tcnicas del brainstorming

Secuencia

de realizacin.

Tratamiento de las ideas:

Explicacin de ideas Entendimiento no implica acuerdo. El gran desafo est en conseguir que los dems comprendan lo que queremos decir. 58

Tcnicas del brainstorming

Secuencia

de realizacin.

Tratamiento de las ideas:

Combinar y agrupar ideas similares.

Ejemplos: teoras sobre causas posibles remedios ideas sobre cambios

Priorizacin. (segn criterios)

Evaluacin de posibles soluciones Coste. Tiempo. Resistencia al cambio.
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Tcnicas del brainstorming

Utilizacin

mas frecuente

Definicin de proyectos: Inicio de un programa de mejora. No se dispone de informacin (costes, problemas, etc). Diagnstico: Formulacin de teoras. Corregir defectos - solucin de problemas: posibles remedios identificacin de resistencia.
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Tcnicas del brainstorming

Utilizacin

ms frecuente

Teoras sobre posibles Produccin (5 M).

fallos:

Mano de obra. Materiales Mtodos. Mquinas. Medidas

Servicios (5 P)

Personal (empleados). Proveedores (suministros). Procedimiento. Puestos. Pedidos(clientes).

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Interpretacin del brinstorming

El

brainstorming es una forma probada de generacin de muchas ideas sobre un tema.

Es

una forma de incrementar la creatividad y sus resultados contienen, generalmente, ms ideas nuevas e innovadoras que las listas obtenidas por otros medios. 62

Problemas de interpretacin del brinstorming

En

general, que no respeten las reglas. Incapacidad del grupo para suspender el anlisis o juicio hasta que se ha completado la lista de ideas. Predominio de uno o varios componentes del grupo en la presentacin de ideas. La lista de ideas no es sustitutivo 63 de los datos.

Lluvia de ideas: Recomendaciones

!eh!

Durante el brainstorming es necesario mantener una atmsfera severa y formal, con respeto absoluto de sus reglas. El brainstorming no premia a los miembros del equipo por sus aportaciones al proceso. Si muchos participantes expresan opiniones divergentes durante la sesin esto tiende a crear animosidad y desacuerdo duraderos. Evitarlo. Lo importante es conseguir muchas ideas.
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Lluvia de ideas: Pasos siguientes

Ordenar

y documentar y las conclusiones

Resumir cualquier accin que deban realizar los participantes
Resumir las accin a llevar a cabo por otras personas Reconocimiento o las personas participantes

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