Muito Bom

Comportamento Organizacional
Prof. Jair Jnior Parriul www.pupila2.com
Lidar com o ser humano, uma experincia sem precedentes. Nada to perigoso, nada to sedutor, nada to inesperado, e por tudo isto, nada to fascinante.
Organizao
Aula
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Data
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Tpicos
Comportamento Organizacional Cultura Organizacional Nveis de cultura organizacional O relativismo cultural: estilos de cultura Atividade Programada (Postada No Life) Atividade Programada (Postada No Life) Cultura e clima organizacional
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Que tipo de Cultura estamos construindo?

Desenvolvimento Organizacional Processos do DO Prova I Atividade Programada (Postada No Life) Tcnicas do DO Origens do DO Fases da Organizao Valores Organizacionais Atividade Programada (Postada No Life) Atividade Programada (Postada No Life) Mudanas Organizacionais Processo da Mudana Comportamental Seminrio Reviso Prova - II
1- Mudanas Organizacional 2- Clima Orgnizacional 3- Cultura Organizacional 4- Comportamento Organizacional 5- Desenvolvimento Organizacional 6- Liderana 7- Motivao
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
Comportamento organizacional um campo de estudos que investiga o impacto que indivduos, grupos e a estrutura tm sobre o comportamento dentro das organizaes com o propsito de utilizar este conhecimento para melhorar a eficcia organizacional. Se preocupa com o estudo do que as pessoas fazem nas organizaes e de como este comportamento afeta o desempenho das empresas
APRESENTAO
Cultura est relacionada a tudo que sofre alterao do homem e que exerce forte influncia nos caminhos de qualquer organizao. Atravs da cultura que se determinam a misso, a viso, os objetivos e os princpios corporativos, as formas de se estabelecer relaes e de se comunicar.
ORGANIZAO
Uma unidade social conscientemente coordenada, composta de duas ou mais pessoas, que funciona de maneira relativamente contnua, com o intuito de atingir um objetivo comum.
1. Comportamento Organizacional
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL (CO)

Refere-se ao estudo sistemtico
das aes e das atitudes das pessoas dentro das organizaes.
OBJETIVOS DO CO
Ajudar os administradores a:
Explicar;
Prever; e
Controlar o comportamento humano.
ABORDAGEM CONTINGENCIAL
A realidade no pode ser explicada por
teorias simples - necessrio desenvolver
aes gerenciais apropriadas para situaes

especficas.
IMPLICAES GERENCIAIS
Improvisao na soluo de problemas complexos no mais aceitvel;
Gerentes precisam ser diagnosticadores; e

Gerentes precisam ser capazes de avaliar abordagens, modelos etc.
PRINCIPAIS VARIVEIS QUE AFETAM O COMPORTAMENTO

Valores Motivao Atitudes
Percepo Personalidade
Aprendizagem Capacidade
Comportamento individual
...um campo multidisciplinar que examina o comportamento de indivduos dentro de ambientes organizacionais, como tambm a estrutura e o comportamento das prprias organizaes.
Quatro nveis de analise do CO

Indivduos Equipes ou pequenos grupos de trabalho, Departamentos ou outros pequenos setores organizacionais, Organizao como um todo.
Comportamento organizacional
Na dcada recebeu diversas conceituaes e teve sua evoluo marcada por diferentes tentativas de determinar os nveis de sua estrutura, as variveis que compunham os temas de seu interesse, bem como as disciplinas que ofereciam contribuies compreenso dos temas que lhe eram atribudos.
Disciplinas que contribuiram com a CO

Psicologia Industrial/Organizacional: as variveis satisfao no trabalho e comprometimento organizacional; Sociologia: os temas cultura e poder nas organizaes; Cincia Poltica: conhecimentos sobre conflitos e poltica nas organizaes.
Definio e estruturao do campo do comportamento organizacional

Os quatro nveis de anlise: (Payne & Pugh) Indivduos, Equipes ou pequenos grupos de trabalho, Departamentos ou outros pequenos setores organizacionais e a Organizao como um todo
Para estruturar a dinmica de relaes entre as variveis de cada um dos quatro nveis de anlises, os autores as organizaram em quatro categorias distintas:
variveis relativas ao ambiente, aos objetivos/recursos, a estrutura/processos e ao comportamento avaliado.
Em 1984 nova reviso sobre CO

"...um campo multidisciplinar que examina o comportamento de indivduos dentro de ambientes organizacionais, como tambm a estrutura e o comportamento das prprias organizaes nesta reviso, postulou duas grandes reas para o CO: macro comportamento organizacional e micro comportamento organizacional tempos depois a meso comportamento
Macro comportamento: Reconhecida como teoria das organizaes, teria suas razes na Sociologia, Cincia Poltica e Economia e se ocuparia de questes sobre a estrutura, o design e as aes das organizaes dentro de contextos scio-econmicos. Micro comportamento: rea, ou comportamento microorganizacional, com origens na Psicologia, estudaria as atitudes e comportamentos individuais bem como os processos atravs dos quais estes influenciariam e seriam influenciados pelos sistemas organizacionais. meso-organizacional, volta-se para questes relativas aos processos de grupos e equipes de trabalho, cuja compreenso terica oferecida por postulados da Antropologia, Sociologia e Psicologia Social.
Novo modelo bsico para CO (Robbins 1999)

Nvel individual: personalidade, valores, atitudes e habilidades. Estas influenciam os processos psicolgicos de percepo, motivao e aprendizagem individuais que, por sua vez, afetam o processo de tomada de deciso individual. Grupos/Equipes de trabalho representada no modelo por interaes bidirecionais entre os processos de tomada de deciso grupal, comunicao, liderana, conflito, poder, poltica, estrutura de grupo e equipes de trabalho. Organizao relaciona temas como cultura, polticas e prticas de recursos humanos, estrutura e dimensionamento da organizao, bem como tecnologia e dimensionamento do trabalho. Como variveis de resultados (outputs) do modelo, o autor aponta produtividade, absentesmo, rotatividade e satisfao.
Nvel Individual:
1.Diferenas individuais, habilidade mental e personalidade. 2.Aprendizagem, percepo, atitudes, valores e tica. 3.Tomada de deciso individual e criatividade. 4.Conceitos bsicos da motivao. 5.Conflito, estresse e bem-estar
UMA ESTRUTURA PARA ESTUDAR COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL ?
Grupos/Equipes:
1.Comunicao interpessoal; 2.Dinmica de grupo e trabalho em equipe, 3.Liderana, 4.Poder, polticas e influncia.
Nvel Organizacional: 1. 2. 3. 4. Estrutura e projeto organizacional; Cultura organizacional e mudana; A organizao de aprendizagem e a gesto do conhecimento; Diversidade Cultural e comportamento organizacional internacional (relaes culturais cruzadas) 27 Prof.a M.Sc Maria Teresa Gomes Lins 1Fonte: aula DuBrin (2003)
Medidas do comportamento organizacional

Coleta de dados com questionrio ou roteiros entrevistasobservaes sistemticas observaes - participante experimento de laboratrio ou de campo e meta anlise.
Exemplos: Verificar comportamentos; levantar percepes; medir nveis de estresse; investigao dos efeitos de dar poder a algum; reviso quantitativa e/ou qualitativa da literatura, comparao de estudos, entre outros
VANTAGENS DOS ESTUDOS SOBRE COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
1. Desenvolvimento de habilidades;
2. Crescimento pessoal;
3. Melhoria da eficcia organizacional;

4. Apuro e refinamento do bom senso.
PRATICAS ADMINISTRATIVAS IMPOSTANTES PARA O SUCESSO DA ORGANIZAO

1.Segurana/estabilidade no trabalho; 2.Altos padres na seleo de pessoas ; 3.Uso de equipes auto-gerenciveis; 4.Remunerao baseada em desempenho; 5.Investimento em treinamento e desenvolvimento; 6.Reduo das diferenas de status entre os indivduos; 7.Compartilhamento de informaes; 8.Promoo interna.
Fonte: Jeffrey Pfiffer in DuBrin (2003)
Processo de Desenvolvimento do Comportamento

Dificuldade
Tempo
Conhecimento - aprendizado Mudana de atitudes Mudana de comportamento individual Mudana de comportamento organizacional
QUESTES PARA DISCUSSO

1. Que contribuies o conhecimento sobre comportamento organizacional pode dar na era da internet?
2.O que significa dizer que o comportamento organizacional se refere ao processo do cargo de um gestor?
3.Revisando as oito prticas, quais delas seriam importantes para voc e por qu.
Transformao organizacional a teoria e a prtica de inovar

O conhecimento nos paradigmas de mudanas
Paradigma refere-se a um conjunto de crenas ou premissas sobre o que se julga verdadeiro; requer uma escolha razoavelmente arbitrria sobre mtodos e proposies, por vezes no examinadas. Para Kuhn, a mudana paradigmtica revolucionria, pois altera um conjunto relativamente consistente e aceito de premissas.
A organizao e sua identidade cultural

Vamos comear nosso estudo falando sobre o conceito de organizao. Uma organizao uma combinao de esforos individuais que tem por finalidade realizar propsitos coletivos (MAXIMIANO,2004). Bem, se o esforo realizado por vrios indivduos devemos considerar as diferenas de comportamento, habilidades e conhecimentos existentes entre essas pessoas e, tambm, os possveis conflitos que essas diferenas podem causar. Para atenuar os problemas da organizao sua cultura deve ser slida, ou seja, a identidade cultural dever compreender um conjunto de propriedades que constituiro foras importantes de influncia sobre o comportamento dos colaboradores.
Identidade Cultural
Quando nos referimos cultural organizacional estamos falando da identidade cultural da empresa. Identidade um conjunto de elementos que permitem exclusividade empresa, a imagem que ela representa no mercado. A cultura organizacional refletida atravs do dia a dia de uma organizao, a cara que essa organizao mostra tanto no ambiente interno, quanto no ambiente externo, dessa forma, ela busca, de maneira involuntria, influenciar todos os atores que participam da organizao. As pessoas se moldam a essa imagem ao compartilhar de sua existncia.
Identidade Cultural
A cultura organizacional o conjunto de hbitos e crenas estabelecidos atravs das normas, dos valores, das atitudes e das expectativas compartilhadas por todos os membros da organizao. o que diferencia uma organizao de outra no mercado, sua forma de pensar e agir. a maneira como ela faz os negcios, como trata seus clientes e colaboradores. O grau de autonomia e liberdade que permite aos colaboradores ao tomar decises em nome da empresa. O nvel de satisfao dos funcionrios, de comprometimento e lealdade para com a empresa. Tudo isso expressa a identidade cultural de uma organizao.
Identidade Cultural
Em outras palavras, a identidade cultural da organizao representada tanto no modo formal, atravs da institucionalizao de normas e regras; como tambm pelo modo informal, atravs das normas no escritas. Esses aspectos orientam o comportamento de todos colaboradores da organizao, direcionando suas aes para os resultados ou objetivos planejados. A cultura precisa estar alinhada ao planejamento, s aes e s ferramentas de controle.
Identidade Cultural
Segundo Schein (1986), a cultura organizacional definida pelos padres bsicos os quais o grupo adquiriu medida que resolveu seus problemas de adaptao externa e integrao interna, e que funciona suficientemente bem para ser considerada vlida. Desse modo, toda essa experincia pode ser repassada aos novos integrantes como a forma correta de perceber, pensar e sentir em relao aos problemas da organizao.
Identidade Cultural
Podemos considerar alguns indicadores na cultura organizacional:
Iniciativa individual Nvel de responsabilidade, liberdade e independncia dos colaboradores; Tolerncia ao risco Nvel de encorajamento da agressividade, inovao e riscos; Direo Clareza em relao aos objetivos e expectativas de desempenho; Integrao Capacidade de as unidades trabalharem de maneira coordenada; Contatos gerenciais Disposio dos gerentes para fornecer comunicaes claras, assistncia e apoio aos subordinados;
Identidade Cultural
Controle Volume de regras e regulamentos, e de superviso direta que se usa para supervisionar e controlar o comportamento dos empregados; Identidade Grau de identificao das pessoas com a organizao como um todo, mais que com seu grupo imediato ou colegas de profisso; Sistema de recompensa Associao entre recompensas e desempenho; Tolerncia ao conflito Grau de abertura para a manifestao de conflitos e crticas; Padres de comunicao Grau de restrio das comunicaes aos canais hierrquicos.
Identidade Cultural
Muitas metforas podem ser usadas na tentativa de explicar o funcionamento das organizaes. Morgan (1996) descreveu algumas, a saber:
Organizaes como mquinas: desenvolvimento da organizao burocrtica; mquinas feitas de partes que se interligam, cada uma desempenhando um papel claramente definido no funcionamento do todo; Organizaes como organismos: compreender e administrar as "necessidades" organizacionais e as relaes com o ambiente, diferentes tipos de organizaes como pertencendo a diferentes espcies; Organizaes como crebros: importncia do processamento de informaes, aprendizagem e inteligncia; crebro como um computador, crebro como um holograma; Organizaes como culturas: realidades socialmente construdas sustentadas por um conjunto de idias, valores, normas, rituais e crenas;
Identidade Cultural
Muitas metforas podem ser usadas na tentativa de explicar o funcionamento das organizaes. Morgan (1996) descreveu algumas, a saber:
Organizaes como sistemas polticos: sistemas de governo baseados em vrios princpios polticos que legitimam diferentes tipos de regras assim como os fatores especficos que delineiam a poltica da vida organizacional; Organizaes como prises psquicas: as pessoas caem nas armadilhas dos seus prprios pensamentos, idias e crenas ou preocupaes que se originam na dimenso inconsciente da mente; Organizaes como fluxo e transformao: compreenso da lgica de mudana que d forma vida social (sistemas autoprodutores, causalidade mtua, lgica dialtica); Organizaes como instrumentos de dominao: aspectos potencialmente exploradores das organizaes; sua essncia repousa sobre um processo de dominao em que certas pessoas impem seus desejos sobre as outras.
Identidade Cultural
Procurar-se-, neste texto, abordar as organizaes como culturas e as organizaes vistas como fluxo e transformao, ou seja, pretende-se enfocar as relaes entre cultura e mudana organizacional. Para tanto, apresentaremos o texto "Antiga Lenda Egpcia do Peixinho Vermelho", de autoria annima. Por meio deste conto abordaremos o conceito de cultura e as formas culturais existentes nas organizaes. Atravs da lenda enfatizaremos tambm o papel do agente de mudanas, delineando algumas vises sobre a mudana organizacional e os fatores-chave que nela intervm.
PARALELO: HISTRIA COM CULTURA E MUDANA ORGANIZACIONAL
(1) Um grande lago e (2) uma Comunidade de Peixes: A Organizao e sua Cultura
O grande lago e a comunidade de peixes representam na nossa realidade a organizao e a sua cultura. No nos esqueamos de que o lago apenas o locus organizacional, posto que a comunidade (indivduos e sua cultura) que verdadeiramente "cria" a organizao. A cultura organizacional, por sua vez, formada por polticas internas e externas, sistemas, crenas, valores e clima organizacional.
Segundo Fleury (1991), h vrios caminhos para se desvendar a cultura de uma organizao. Dentre eles destacam-se:
O Histrico das Organizaes: o momento de criao de uma organizao e sua insero no contexto poltico e econmico da poca; Os incidentes crticos por que passou a organizao, tais como crises, expanses, pontos de inflexo, de fracassos ou sucessos tambm so formadores de sua histria; O Processo de Socializao de Novos Membros: o momento de socializao crucial para a reproduo do universo simblico. atravs das estratgias de integrao do indivduo organizao que os valores e comportamento vo sendo transmitidos e incorporados pelos novos membros; As Polticas de Recursos Humanos: as polticas de recursos humanos tm papel relevante no processo de construo de identidade da organizao por serem as mediadoras da relao entre capital e trabalho;
Segundo Fleury (1991), h vrios caminhos para se desvendar a cultura de uma organizao. Dentre eles destacam-se:
O Processo de Comunicao: a comunicao um dos elementos essenciais no processo de criao, transmisso e cristalizao do universo simblico de uma organizao; A Organizao do Processo de Trabalho: a anlise da organizao do processo de trabalho em sua componente tecnolgica e em sua componente social, como forma de gesto da fora de trabalho, possibilita a identificao das categorias presentes na relao de trabalho; As Tcnicas de Investigao: derivam das propostas terico-metodolgicas desenvolvidas pelos autores. Na nfase quantitativa utiliza-se levantamento de opinio, atravs de questionrios, escalas, entrevistas, etc.
Cultura usualmente tida como o padro de desenvolvimento refletido nos sistemas sociais de conhecimento, ideologia, valores, leis e rituais cotidianos. Tambm vista como o grau de refinamento e evidente em tais sistemas de crenas e prticas. Entre os socilogos uma corrente importante para a anlise da cultura o interacionismo simblico (Fleury, 1987), no qual toda atividade est sujeita ao hbito. Qualquer ao freqentemente repetida torna-se um padro que pode ser reproduzido, com economia de esforo e tempo.
Discutem-se tambm os processos de socializao vivenciados pelo indivduo, quais sejam: Socializao Primria: onde o indivduo se torna membro de uma sociedade. O cunho da realidade do conhecimento internalizado quase que automaticamente pelo indivduo, atravs, principalmente, da linguagem; Socializao Secundria: introduz um indivduo j socializado a novos setores do mundo objetivo. A identificao acontece somente na medida necessria para a comunicao entre seres humanos. Sua extenso e seu carter so determinados pela complexidade da diviso do trabalho e pela distribuio social do conhecimento de uma dada sociedade.
Para Schein (1986) a cultura organizacional o conjunto de pressupostos bsicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptao externa ou integrao interna e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados vlidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir, em relao a esses problemas.
Nvel dos artefatos visveis: fceis de obter, mas difceis de interpretar. o ambiente construdo da organizao, arquitetura, layout, a maneira de as pessoas se vestirem, padres de comportamento visveis, documentos pblicos; Nvel dos valores que governam o comportamento das pessoas: valores manifestos na cultura, ou seja, expressam o que as pessoas reportam ser a razo do seu comportamento, o que na maioria das vezes so idealizaes ou racionalizaes; Nvel dos pressupostos inconscientes: so aqueles pressupostos que determinam como os membros de um grupo percebem, pensam e sentem. medida que um pressuposto vai se tornando cada vez mais taken for granted, vai passando para o nvel do inconsciente.
Schein (1986) prope ainda categorias para se investigar o universo cultural de uma organizao:
Analisar o teor e o processo de socializao dos novos membros; Analisar as respostas a incidentes crticos da histria da organizao; Analisar as crenas, valores e convices dos criadores ou portadores da cultura; Explorar e analisar junto a pessoas de dentro da organizao as observaes surpreendentes descobertas durante as entrevistas.
Esta linha de estudos assume os sistemas culturais apenas em sua capacidade de comunicao e de expresso de uma viso consensual sobre a prpria organizao. Entretanto, a dimenso do poder est ausente destes estudos. Para ir alm da proposta clssica, que define cultura como representaes simblicas que expressam formas comuns de apreender o mundo, necessrio "politizar" o conceito de cultura, investigando como o universo simblico expressa relaes de poder, oculta-as e instrumentaliza o plo dominante da relao.
O Rei de Guelras Enormes: O Poder nas Organizaes
(O Rei de Guelras Enormes: O Poder nas Organizaes
O Rei representa na lenda o poder. Percebe-se na figura do rei um lder de comportamento autoritrio, sem a devida responsabilidade para com seus seguidores (comunidade de peixes). Nas organizaes, essa faculdade de um homem determinar o comportamento de outro homem pode se dar atravs da manipulao, da persuaso, da ameaa de punio e at pela promessa de benefcios e vantagens.
Nesta perspectiva, Max Pags, estudando o fenmeno do poder e suas articulaes na vida de uma organizao, trabalha de forma analtica (e noantropolgica) o fenmeno do poder sob diferentes matizes, aliando o referencial marxista psicanlise freudiana (postura "sistmico-dialtica"):
1. Como fenmeno de alienao econmica (perspectiva marxista); 2. Como fenmeno poltico de imposio e controle sobre as decises e organizao do trabalho; 3. No nvel ideolgico, como um fenmeno de apropriao de significados e valores; 4. No nvel psicolgico, como um fenmeno de alienao psicolgica.
Fleury (1989) define cultura a partir da concepo de Shein, mas incorpora a dimenso poltica inerente a este fenmeno. Assim, cultura organizacional concebida como:
"...um conjunto de valores e pressupostos bsicos expressos em elementos simblicos, que em sua capacidade de ordenar, atribuir significaes, construir a identidade organizacional, tanto agem como elemento de comunicao e consenso, como ocultam e instrumentalizam as relaes de dominao" (Fleury, 1989:22).
H, ainda, o mito da "grande famlia" , que revela as duas faces presentes nas relaes de trabalho: a face visvel da solidariedade, de cooperao, e a face oculta da dominao e submisso.
Fleury (1989) define cultura a partir da concepo de Shein, mas incorpora a dimenso poltica inerente a este fenmeno. Assim, cultura organizacional concebida como:
"...um conjunto de valores e pressupostos bsicos expressos em elementos simblicos, que em sua capacidade de ordenar, atribuir significaes, construir a identidade organizacional, tanto agem como elemento de comunicao e consenso, como ocultam e instrumentalizam as relaes de dominao" (Fleury, 1989:22).
O Peixinho Vermelho: O Agente de Mudanas
Na lenda, o peixinho vermelho representa o agente promotor de mudana. considerado um lder democrtico, cooperativo, aberto mudana e sobretudo humano. Buscava conhecimento atravs do estudo e tambm conhecia bem a realidade em que vivia, ou seja, os problemas, a estrutura, as bases do grande lago. "...um conjunto de valores e pressupostos bsicos expressos em Nas organizaes, esse agente de mudanas conhecido como empreendedor. Estes, por sua vez, so elementos dispostos a inovar e criar produtos, estratgias e situaes que promovem o desenvolvimento organizacional.
At meados da dcada de 70, falar em mudana organizacional era predominantemente falar em projeto ou desenho organizacional. A idia de mudana estava centrada no conceito de alterao de organogramas, na criao, modificao ou extino de cargos e funes. somente nos anos 80 que esta abordagem vai ganhar forma. Grande parte do interesse pelo tema deve-se ao fato de que, aps operar todo tipo de mudana em suas empresas, muitos administradores perceberam que ainda era necessrio mudar os valores comuns e as crenas dos grupos para que os resultados surgissem.
Para Herzog (citado por Wood, 1992), mudana no contexto organizacional engloba alteraes fundamentais no comportamento humano nos padres de trabalho e nos valores em resposta a modificaes ou antecipando alteraes estratgicas, de recursos ou de tecnologia. Ele considera tambm que a chave para enfrentar com sucesso o processo de mudana o gerenciamento das pessoas, mantendo o alto nvel de motivao e evitando desapontamentos. Para ele, grande desafio no a mudana tecnolgica, mas mudar as pessoas e a cultura organizacional, renovando os valores para ganhar vantagem competitiva.
O ponto de partida para esta anlise da mudana estratgica a noo de que a formulao do contedo de qualquer nova estratgia supe controlar o ambiente social, econmico, poltico e competitivo. O contexto interno a prpria cultura organizacional, atravs da qual as idias de mudana devem fluir. O processo de mudana refere-se s aes, reaes e interaes das vrias partes interessadas.
O Oceano: o Universo de Insero das Organizaes

O oceano significa o universo de insero das organizaes que sobrevivero e se adaptaro aos impactos das transformaes exigidas pela dinmica do mundo globalizado da Era da Informao. De acordo com Toledo (1997), a mutabilidade o cenrio em que as pessoas e organizaes vo encontrar neste fim de milnio e no comeo do prximo. Diante disso, coloca-se a necessidade das empresas se adequarem aos novos paradigmas para que permaneam no mercado. Muitas organizaes se vem como centros, olhando apenas para o seu prprio umbigo, fechadas ao ambiente, em si mesmas, s mudanas. No querem se comprometer, pois tal ao exige risco.

O oceano significa o universo de insero das organizaes que sobrevivero e se adaptaro aos impactos das transformaes exigidas pela dinmica do mundo globalizado da Era da Informao. De acordo com Toledo (1997), a mutabilidade o cenrio em que as pessoas e organizaes vo encontrar neste fim de milnio e no comeo do prximo. Diante disso, coloca-se a necessidade das empresas se adequarem aos novos paradigmas para que permaneam no mercado. Muitas organizaes se vem como centros, olhando apenas para o seu prprio umbigo, fechadas ao ambiente, em si mesmas, s mudanas. No querem se comprometer, pois tal ao exige risco.

Um novo modelo de gesto deve, ento, ser criado neste cenrio de competitividade crescente, tanto no nvel das relaes externas quanto internas. medida que os cenrios mudam os seres humanos so incitados a mudar, a oferecer solues criativas e a mobilizar novos recursos. E a transformao desse fluxo de mudanas se encontra na sinergia, parceria e na globalizao que so formas de unio.
A Grade de Escoadouro: Os Obstculos para a Mudana

Um novo modelo de gesto deve, ento, ser criado neste cenrio de competitividade crescente, tanto no nvel das relaes externas quanto internas. medida que os cenrios mudam os seres humanos so incitados a mudar, a oferecer solues criativas e a mobilizar novos recursos. E a transformao desse fluxo de mudanas se encontra na sinergia, parceria e na globalizao que so formas de unio.

Na lenda o escoadouro representa o caminho para a mudana, a ponte. Toda mudana implica algum sacrifcio e sempre cercada por incertezas. esta passagem estreitssima que levaria a outro mundo (oceano, rios, riachos, plantas). Mas, para se chegar do outro lado, atravs desse escoadouro, era preciso que os peixes emagrecessem, renunciassem a muitos hbitos, atitudes, crenas, valores. Desse modo, no atravessar esse escoadouro significa negar a necessidade de mudanas e dizer no s novas oportunidades, enfim, significa uma resistncia mudana.

As organizaes por estarem inseridas num contexto de mudanas constantes precisam se adaptar s novas realidades com as quais se defrontam. Por exemplo, tais realidades poderiam ser a necessidade de uma nova poltica de recursos humanos, ou uma nova forma de gesto e planejamento; ou ainda, mudanas nas estruturas, sistemas e processos ou urgncia de informatizao; ou at mudanas polticas e novas tecnologias. A despeito de tais presses, muitas organizaes no procedem as atitudes necessrias para instaurarem o processo que as levaria a modificar o seu status quo. Talvez o maior foco de resistncia seja o fato de que a questo no somente mudar, e sim gerenciar a mudana, o que implica na tarefa extremamente difcil de gerenciar a prpria cultura da organizao.

Segundo Pettigrew (Teixeira, 2007) as dificuldades de se gerenciar a cultura de uma organizao so devidas aos seguintes problemas:
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Problema dos nveis: a cultura existe em uma variedade de nveis diferentes na empresa. Refere-se s crenas e pressupostos das pessoas dentro da organizao. muito mais difcil modificar manifestaes de cultura; Problema da infiltrao: a cultura refere-se tambm aos produtos da empresa, s estruturas, aos sistemas, misso da empresa, recompensas, socializao; Problema do implcito: difcil modificar coisas que so implcitas no pensamento e no comportamento das pessoas; Problema de percurso: a histria tem grande peso na administrao presente e futura na maioria das organizaes;

Segundo Pettigrew (Teixeira, 2007) as dificuldades de se gerenciar a cultura de uma organizao so devidas aos seguintes problemas:
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Problema de percurso: a histria tem grande peso na administrao presente e futura na maioria das organizaes; Problema poltico: refere-se s conexes entre a cultura organizacional e a distribuio do poder na empresa. Esses grupos de poder no esto dispostos a abandonar tais crenas; Problema da pluralidade: a maioria das empresas no possui uma nica cultura organizacional, podendo apresentar uma srie de subculturas; Problema da interdependncia: a cultura est interconectada no apenas com a poltica da empresa, mas com a estrutura, os sistemas, as pessoas e as prioridades da empresa.
Para criar e manter a cultura, a rede de concepes, normas e valores devem ser afirmados e comunicados aos membros da organizao de uma forma tangvel, Fleury (1991), que so as formas culturais, ou seja, os ritos, rituais, mitos, histrias, gestos e artefatos.
O rito se configura como uma categoria analtica privilegiada para desvendar a cultura das organizaes. Ao desempenhar um rito, as pessoas se expressam atravs de diversos smbolos: certos gestos, linguagem, comportamentos ritualizados, artefatos para salientar uma viso consensual apropriada ocasio.

Para os autores, os ritos organizacionais so facilmente identificveis, porm dificilmente interpretveis. Pode-se, ento, identificar duas posturas tericas bsicas ao se trabalhar o conceito de cultura, que no so excludentes:
A- aqueles que consideram a cultura como a interao/comunicao entre as pessoas e grupos e elaborao de um conhecimento consensual sobre significado do mundo (arte, mito, linguagem => sistema simblico); B- aqueles que consideram a cultura como um instrumento de poder e legitimao da ordem vigente (ideologia).

Para os autores, os ritos organizacionais so facilmente identificveis, porm dificilmente interpretveis. Pode-se, ento, identificar duas posturas tericas bsicas ao se trabalhar o conceito de cultura, que no so excludentes:
A- aqueles que consideram a cultura como a interao/comunicao entre as pessoas e grupos e elaborao de um conhecimento consensual sobre significado do mundo (arte, mito, linguagem => sistema simblico); B- aqueles que consideram a cultura como um instrumento de poder e legitimao da ordem vigente (ideologia).
A Baleia : O Perigo da Precipitao
A Baleia : O Perigo da Precipitao

Na nossa histria o encontro com a baleia representa exatamente o extremo da organizao que resiste s mudanas: aquela que se deixa levar inconseqentemente por qualquer "onda" que lhe acene com a promessa de soluo de seus problemas, aceitando o modismo da mudana sem uma avaliao adequada de suas reais necessidades e um planejamento srio para levar a termo tais tentativas de transformao.
Podemos incluir aqui as chamadas "maquiagens", muda-se a forma mas o contedo permanece o mesmo. Ou ento so os "desvios" da mudana, em que a empresa, por ignorncia, falta de orientao ou por m interpretao dos fatos no procedeu de forma a viabilizar aquilo que pretendia e acaba faceando situaes danosas para as quais no tem defesa, e que podem inclusive vir a causar-lhe a extino. A baleia tambm pode representar o reconhecimento do erro, quando os desvios mencionados so detectados em sua fase inicial e ainda so passveis de serem corrigidos.
A Seca: O Destino das Organizaes Estanques
A Seca representa o futuro para aquelas organizaes que no aceitarem os novos paradigmas. Aquelas que no acompanharem o influxo dos requisitos para a sobrevivncia no mercado globalizado esto destinadas a desaparecer. As mudanas globais na economia delineiam um novo cenrio que traz, para as empresas, drsticas mudanas nas relaes de troca: exigncia dos consumidores e necessidades de qualidade de vida do trabalho. Por isso, necessrio que as mudanas se faam nos processos sociais internos, para que se modifiquem tambm as pessoas a fim de que este modelo de gesto funcione.
Diante disso, torna-se necessrio superar as barreiras dos antigos comportamentos. Em primeiro lugar, atravs da quebra dos paradigmas construdos sobre a realidade passada, para que um novo paradigma possa fazer emergir uma nova realidade sobre ele construda. As organizaes devem se preparar para os possveis desafios, atravs de um processo contnuo de aprendizagem, mobilizao de recursos adicionais para atenderem s novas demandas e adaptao ao novo ambiente; caso contrrio, as organizaes esto fadadas morte (falncia).
Diante disso, torna-se necessrio superar as barreiras dos antigos comportamentos. Em primeiro lugar, atravs da quebra dos paradigmas construdos sobre a realidade passada, para que um novo paradigma possa fazer emergir uma nova realidade sobre ele construda. As organizaes devem se preparar para os possveis desafios, atravs de um processo contnuo de aprendizagem, mobilizao de recursos adicionais para atenderem s novas demandas e adaptao ao novo ambiente; caso contrrio, as organizaes esto fadadas morte (falncia).
O Palcio de Coral: O Futuro das Organizaes

Na histria o palcio de coral representa o novo estado possvel da organizao, ou, dito de outra forma, como sero as arquiteturas organizacionais para o sculo 21. Desde meados dos anos 80 tm aumentado as presses sobre as empresas que desejam continuar no mercado com xito. As transformaes por que passa a nossa poca so bastante diferenciadas daquelas trazidas no bojo da Revoluo Industrial que motivou a reorganizao das relaes mundiais de produo e trabalho. Vrias foram as foras que delinearam este novo cenrio organizacional, dentre as quais pode-se citar a tecnologia, a competio, o excesso de oferta, a globalizao, as expectativas do cliente, a participao governamental, as relaes de propriedade e a dinmica das foras de trabalho.

Neste contexto, fcil perceber que as organizaes para sobreviverem devem enfrentar todos estes desafios, o que pressupe uma capacidade de prever mudanas e administr-las, privilegiando a adaptabilidade, a flexibilidade, a sensibilidade, a deciso e a rapidez; da a crucial importncia do desenvolvimento antecipado de estratgias, ou, dito de outra forma, o que faz a diferena fundamental entre as empresas no mundo moderno a qualidade do seu planejamento estratgico.

Assim, podemos inferir que no futuro as organizaes provavelmente tero, entre outras, as seguintes caractersticas: organizaes em redes de fornecedores, concorrentes e clientes cooperando para sobreviver, limites organizacionais imprecisos (vrias lealdades); sistemas de trabalho de alto desempenho (processos e qualidade total); equipes sero a tnica; subunidades sero autnomas; normas e valores do coeso para direo e coordenao ativas; formas organizacionais fluidas e transitrias; nfase do aprendizado em nvel de sistema; desenvolvimento da viso estratgica e viso especfica; e menor nfase no desempenho financeiro de curto prazo.
MOTIVAO
Definio
TIPOS DE MOTIVAES
MOTIVAO EXTERNA
TIPOS DE MOTIVAES
PRESSO SOCIAL
TIPOS DE MOTIVAES
AUTOMOTIVAO
FATORES MOTIVACIONAIS
MOTIVAE PARA O TRABALHO
SISTEMAS MOTIVACIONAIS
Liderana
Gerentes "SERIAL KILLERS Ou COACHING
Comportamento dos Serial Killers

So percebidos como extremamente inteligentes Raciocinam apenas com base nos seus desejos. S querem ter razo, mas nunca so felizes. So prescritivos e preconceituosos. Criam um exemplo para justificar todos os seus argumentos. Dividem os subordinados para continuar reinando. Promete futuro, em troca da lealdade. Conseguem resultados financeiros excelentes, curto prazo.
O Lder - COACHING
O TREINADOR tem o propsito de facilitar e apoiar as pessoas em sua trajetria para a conquista de seus objetivos e metas.
Os autnticos lderes motivam, orientam, persuadem, inspiram paixo e entusiasmo. E porque so ressoantes, geram uma reserva de energia positiva que faz com que as pessoas rendam o mximo. No se distinguem por seu talento ou capacidade tcnica. Eles sobressaem por sua inteligncia emocional, que corresponde a algo entre 85% a 90% daquilo que os diferencia dos demais. Boyatzis,
2005
LIDERANA
Aqueles que sabem muito sobre os outros podem ser espertos, mas aqueles que entendem realmente os outros so sbios. Aqueles que controlam muito podem ser poderosos, mas aqueles que tm dirigido realmente os outros tm mais poder ainda. LAO TSE
POSSVEL
LIDERAR SEM DAR O EXEMPLO?
Pag-10
LIDERANA EFICAZ 7 Hbitos

HBITO 1- SEJA PROATIVO.
A palavra proatividade implica muito mais do que tomar a iniciativa. Implica que ns, como seres humanos, somos responsveis por nossas prprias vidas. Nosso comportamento resulta de decises tomadas, e no das condies externas. Temos a capacidade de subordinar os sentimentos aos valores. Possumos iniciativa e responsabilidade suficiente para fazer com que as coisas aconteam.
HBITO 2- COMECE COM O OBJETIVO EM MENTE.
Baseia no princpio de que as coisas so criadas duas vezes. H uma criao mental ou inicial, e uma criao fsica.
HBITO 3- PRIMEIRO O MAIS IMPORTANTE.
Organizar e executar conforme as prioridades. uma atuao no dia-a-dia, a cada segundo.
HBITO 4- PENSE EM GANHA/GANHA. Ganha/Ganha- Significa entender que os acordos e solues so mutuamente benficos, mutuamente satisfatrios. Todas as partes se sentem bem com a deciso, e comprometidas com o plano de ao. Ganha/Ganha v a vida como uma cooperativa, no como um local de competio. Ele se baseia no poder ou na posio, e no nos princpios. Ganha/Ganha se baseia no paradigma de que h bastante para todos, que o sucesso de uma pessoa no se conquista com o sacrifcio ou a excluso de outra.
HBITO 5- PROCURE PRIMEIRO COMPREENDER, DEPOIS SER COMPREENDIDO.
Procure primeiro compreender implica uma mudana profunda no paradigma. Tipicamente, ns procuramos primeiro que nos compreendam. A maior parte das pessoas no consegue escutar com a inteno de compreender. Elas ouvem com a inteno de retrucar. Elas esto sempre falando ou se preparando para falar.
Elas filtram tudo atravs de seus prprios paradigmas, lem sua

autobiografia na vida das outras pessoas.
HBITO 6- CRIE SINERGIA.
Sinergia significa, que o todo maior que a soma das partes. Significa que a relao estabelecida entre as partes , em si e por si, tambm uma parte. No apenas uma parte e sim a parte mais
cataltica, a mais poderosa, mais unificadora e mais excitante.
3 + 2 = 5
HBITO 7- AFINE O INSTRUMENTO.

Representa a capacidade de produo pessoal. Preserva e melhora seu bem mais precioso, voc mesmo. Renova as quatro dimenses de sua natureza: fsica, espiritual, mental e social/emocional.
Os 7 Hbitos
Quanto mais proativo voc for (Hbito 1), mais eficaz ser no exerccio de sua liderana pessoal (Hbito 2), e no gerenciamento de sua vida (Hbito 3). Quanto mais voc procura primeiro compreender (Hbito 5), mais eficaz ser na busca de solues sinrgicas para Ganha/Ganha (Hbitos 4 e 6). Quanto mais voc se aprimora nos hbitos que levam a interdependncia (Hbitos 1, 2 e 3), mais eficaz ser em situaes interdependentes (Hbitos 4, 5 e 6). E a renovao (Hbito 7) o processo de revitalizar todos os outros hbitos.
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
O desenvolvimento organizacional corresponde s mudanas que ocorrem dentro de uma organizao. Segundo essa teoria, as organizaes devem se voltar mais s pessoas do que s tcnicas e recursos para conseguir uma maior capacidade de realizar as mudanas necessrias ao desenvolvimento organizacional.
Pode-se dizer que o passo inicial conhecer a realidade organizacional, elencando
pontos fortes e fracos; oportunidades e ameaas,

consideraao o contexto ambiental externo e interno.
levando em
Segundo Chiavenato (2003, p. 156), geralmente, o DO inclui freqentemente mudanas estruturais e tcnicas, mas seu foco principal est em mudar as pessoas e a natureza e qualidade de suas relaes de trabalho. Sua nfase est na mudana da cultura da organizao.
O PRINCIPAL RECURSO QUE A
ORGANIZAO
TEM O CONHECIMENTO
A ORGANIZAO DEVE ASSUMIR

UMA CULTURA DE MUDANA
CRIAR CONDIES DE
OPORTUNIDADES
ANALISANDO O FUTURO
UM ESFORO DE LONGO PRAZO NO SENTINDO DE MELHORAR OS PROCESSOS DE RESOLUO DE PROBLEMAS E DE RENOVAO ORGANIZACIONAL
O FOCO EST EM MUDAR AS PESSOAS E A NATUREZA E QUALIDADE DE SUAS RELAES DE TRABALHO
RESOLVER CONFLITOS, ENSINAR A RESPEITAR DIFERENAS INDIVIDUAIS E TRABALHAR COOPERATIVAMENTE
TODAS AS PARTES DA ORGANIZAO DEVERO ESTAR PARTICIPANDO EFETIVAMENTE DO PROCESSO
O AGENTE DE MUDANA A PESSOA OU AS PESSOAS QUE LIDERAM O PROCESSO DE MUDANA DENTRO DA ORGANIZAO
APRENDIZAGEM
EXPERIENCIAL
APRENDER A PARTIR DA EXPERINCIA
FEEDBACK
RETORNO SOBRE OS ACONTECIMENTOS PARA COMPREENSO E TOMADA DE MEDIDAS CORRETIVAS
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES, UM AMBIENTE ORGANIZACIONAL COOPERATIVO E INTEGRADO
O FOCO EST EM MUDAR AS PESSOAS E A NATUREZA E QUALIDADE DE SUAS RELAES DE TRABALHO
MELHORIA CONSTRUDA A PARTIR DO ENVOLVIMENTO DE TODOS OS COLABORADORES
EXISTEM PESSOAS QUE CONSEGUEM SE
ACOSTUMAR MAIS
RAPIDAMENTE, J
OUTRAS...
PRECISAMOS NOS COLOCARMOS NO LUGAR
DAS PESSOAS
O DO NO UM PROCESSO RPIDO, POIS PODE LEVAR ALGUNS ANOS E PRECISA DA PARTICIPAO DA DIREO DA ORGANIZAO
TEORIA QUE PRIORIZA A DEMOCRACIA E A PARTICIPAO DAS PESSOAS NO PROCESSO
Assedio Intelectual
O PROCESSO DO D.O
Como vimos o DO trabalha com a transformao comportamental no ambiente de trabalho, para realizar esse processo existem vrios modelos que diferenciam em seus procedimentos, mas atingem os mesmo resultados. O importante entender de que se trata de uma teoria que prioriza a democracia e a participao das pessoas no processo. Ao implementar o DO, as organizaes devem voltar-se s pessoas e no s tcnicas ou recursos. A teoria do D.O. nasceu por trs razes distintas: A primeira refere-se aos problemas burocrticos nas organizaes. Para superar suas limitaes, quanto dificuldades administrativas, eficincia e lucratividade, empresas com pouco dinamismo, concluram que tinham necessidade de mudar, mudar para crescer e vencer.
Caractersticas
O D.O. parte de conceitos dinmicos, como: Um novo conceito de organizao; Conceito de cultura organizacional; Conceito de mudana; Conceito de desenvolvimento; Fases da organizao. Mudanas: O ambiente que envolve as organizaes extremamente dinmico, exigindo delas uma elevada capacidade de adaptao como condio bsica de sobrevivncia; * Organizao: a coordenao de diferentes atividades de contribuintes individuais com a finalidade de efetuar transaes planejadas com o ambiente; * Cultura Organizacional: Repousa sobre o sistema de crenas e valores, tradies e hbitos. * O D.O. necessrio que a organizao concorra e lute pela sobrevivncia em condies de mudanas. Mudana organizacional significa a absoro de uma nova idia ou de um novo comportamento por uma organizao.
Caractersticas
* Focalizao sobre toda a organizao: envolve a organizao como um todo para que a mudana possa ocorrer efetivamente. * Orientao sistmica: o D.O. est voltado para as interaes entre as vrias partes da organizao que se influenciam reciprocamente, para as relaes de trabalho entre pessoas, bem como para as estruturas e os processos organizacionais. * Agente de mudana: O D.O. utiliza um ou mais agentes de mudana, que so as pessoas que desempenham o papel de estimular e coordenar a mudana dentro de um grupo ou de uma organizao. * Retroao: Procura proporcionar informao de retorno aos participantes para que eles tenham dados concretos que fundamentem suas decises.
Negociao
A importncia da Negociao na Administrao

A negociao pode ser considerada quase que um meio de vida para os gerentes. Apesar de sua importncia, o processo de negociao incompreendido ou menosprezado culminando com resultados inferiores queles que poderiam ser obtidos se se pensasse nos passos recomendados para uma negociao.
NEGOCIAO EMPRESARIAL
Alguns problemas encontrados nas empresas: No separar as pessoas do problema Concentrar-se nos interesses e no nas posies. No planejar-se para realizar uma negociao.
O assunto negociao vem assumindo uma posio crescente no mundo empresarial. As alteraes econmicas e sociais que vieram a aumentar a importncia das habilidades especficas de negociao sejam no s mais importantes como tambm mais difceis de desenvolver. Algumas das alteraes que aconteceram:
Globalizao do mercado, que tornou os mercados mundiais muito mais complexos, aumentando a concorrncia internacional; O excepcional ganho de importncia experimentado pelo setor de servios em nvel mundial. Setor em que as negociaes so muito mais difceis e amplas do que no setor produtivo;
Algumas das alteraes que aconteceram:
A grande diversificao da fora de trabalho, ocorrida j desde os anos 80, com uma grande incorporao de imigrantes em vrios pases do mundo, o avano da fora feminina no trabalho como um todo. A grande fase de reestruturao pelo qual vem passando as empresas desde a dcada passada, com muitas fuses, aquisies, franquias e empreendimentos conjuntos, levando a novos tipos de arranjo empresarial. Crise econmica atual. Desvalorizao do dlar...
Negociao entre as vrias reas da empresa A dinmica das negociaes em grupo muito mais complexa do que aquela que utilizada nas negociaes envolvendo apenas dois lados. Os interesses e as interaes entre as partes maior alm disso, podem surgir subgrupos, interessados direta ou indiretamente nas questes que esto sendo negociadas. Coordenar interesses uma parte complicada dentro da organizao. Ex.: administrar os benefcios.
Para reduzir a quantidade de informaes e necessidades, os administradores procuram estabelecer regras e suposies.
Lado positivo - reduo da complexidade das informaes a serem trabalhadas. Lado negativo faz com que se conhea menos as verdadeiras preferncias e interesses das outras partes. Criando normas ou regras de comportamento aceitveis dentro de seus grupos. Gerando maior presso e menor liberdade de deciso para os envolvidos.
Alguns cuidados na negociao em grupo: Os negociadores devem conhecer bem no s as vrias possibilidades de distribuio como tambm as preferncias dos membros dos demais grupos. Deve ter um acordo entre os grupos sobre a norma adequada da diviso. Para que no se criem outras que melhor acreditem.
Estgios da negociao na Administrao 1 Orientao e busca dos fatos
Informaes diversas Estilo da negociao da outra parte Estilo do negociador Qual o poder da negociao que possui? E/Ou a que a outra parte possui.
Segundo Acuff (1993) ...o que voc no sabe pode machuc-lo; J em negociao, o que voc no sabe pode mat-lo.
Estgios da negociao na Administrao 2 Etapa da resistncia
Quando a outra parte resiste, tem se a certeza de que h interesse na negociao por parte do outro lado envolvido. Conhecer o motivo da resistncia, para trabalhar e superar as objees existentes.
Estgios da negociao na Administrao 3 Etapa da reformulao de estratgias
Com cada nova informao ou dados necessrio rever se a estratgia utilizada est adequada. Usar de criatividade para desenvolver o maior nmero possvel de alternativas para a tomada de deciso. (Brainstorming)
Estgios da negociao na Administrao 4 Barganha e tomada de decises
Trata-se do exato momento para se buscar opes de ganhos mtuos, que possam levar a uma negociao ganha-ganha. Ou seja, as reais necessidades para ambos os lados, podendo utilizar de barganha ou no. Detalhes que comporo o acordo final da negociao. Compreenso mtua dos comprometimentos de ambas as partes.
5 - Etapa do Acordo

Estgios da negociao na Administrao 6 Acompanhamento
Estabelecimento de estgio para a prxima negociao. Ampliar ou criar relacionamento Verificar e garantir o cumprimento do acordo.
Negociao Racional Segundo Bazerman & Neale negociar racionalmente significa tomar as melhores decises para maximizar seus interesses. Ou seja, no ficar satisfeito com qualquer acordo e at decidir se bom chegar a um acordo e quando no .
Tendncias da Tomada de deciso Segundo Bazerman e Neale, todos os executivos tm tendncias comuns no momento de tomar decises, essas tendncias podem deix-los cegos em relaes a grandes oportunidades, impedindo-os de tirar o mximo possvel de uma negociao. Essas tendncias so:
Aumentar irracionalmente o seu compromisso com um curso inicial de ao, mesmo quando esse curso deixa de ser a escolha mais benfica. Presumir que seu ganho deva necessariamente sair s custas do outro e perder oportunidades de trocas e concesses benficas para ambos os lados. Buscar suas avaliaes em informaes irrelevantes, tais como uma oferta inicial. Ser demasiadamente afetado pelo modo como as informaes so apresentadas. Depender demais de informaes prontamente disponveis e ignorar dados mais relevantes. Deixar de considerar o que pode ser aprendido ao colocar-se na perspectiva do outro lado da negociao. Ter confiana demais em obter resultados favorveis.
Propostas bsicas para negociaes racionais: Avaliar o que se far se no fechar um acordo com o seu oponente atual; Avaliar o que seu oponente atual far se no fechar um acordo; Avaliar as verdadeiras questes da negociao; Avaliar o quo importante realmente cada questo; Avaliar a importncia de cada questo para o seu oponente; Avaliar a rea da barganha; Avaliar onde h possibilidades de trocas; Avaliar o grau em que seu oponente pode ser afetado pela tendncia de aumentar irracionalmente seu compromisso com uma estratgia selecionada anteriormente;
COMUNICAO
COMUNICAO EMPRESARIAL
O QUE COMUNICAO?
Bordenave - duas maneiras de definir uma coisa: enumerar os elementos de
que est composta ou indicar para que serve. Ex: Automvel: - Conjunto formado por motor, carroaria e rodas. - Um veculo autopropulsado que serve para transportar pessoas e coisas de um lugar para o outro.
A comunicao o veculo da relao entre as pessoas, da transformao mtua e da realidade em que vivem. Sem ela, cada indivduo seria uma ilha isolada do mundo.
ELEMENTOS QUE COMPEM A COMUNICAO

REALIDADE PESSOAS MENSAGEM SIGNOS MEIOS
162
OBJETIVOS DA COMUNICAO
A partir dessa teoria, os objetivos da comunicao so: - Informativo: apelo mente. - Persuasivo: apelo alma, s emoes. - Divertimento: o ldico.
163
REFLEXO
Jornalistas usam de persuaso ou informam, apenas? Professores educam ou tentam convencer? A indstria de brinquedos promove diverso, apenas, ou tenta persuadir? O teatro diverte unicamente? E o cinema? A televiso somente entretenimento e informao?
VENCER O TEMPO E A DISTNCIA

Provavelmente, a primeira forma organizada de comunicao humana foi a linguagem oral, acompanhada ou no pela linguagem gestual. Entretanto, a linguagem oral sofreu duas limitaes: a falta de permanncia (o que se falava ficava perdido no ar) e a falta de alcance (no alcanava distncias). Assim, o homem utilizou desenhos, inicialmente, para fixar seus signos e, mais tarde, a linguagem escrita.
165
O PROCESSO DE COMUNICAO
Nenhum homem uma ilha fechada
sobre si: todos so parte de um continente, uma parcela de terra principal.

(Carl Gustav Jung)
A comunicao o fio condutor de todas as atividades e relacionamentos humanos.

166
Muitos conflitos e desentendimentos humanos, problemas de gesto, erros e acidentes nas empresas so ocasionados, em sua grande maioria, pela deficincia ou simplesmente pela falta de comunicao. Ao constatar um erro, muitas pessoas racionalizam: mas a informao foi
passada em todos os detalhes...

167
Informao: quando um emissor passa para um receptor um conjunto de dados codificados uma mensagem. A informao pressupe a figura de um emissor, uma mensagem e um receptor. Comunicao: envolve as mesmas figuras relacionadas informao, mas s acontece quando a mensagem recebida pelo receptor compreendida, interpretada (decodificada) e encaminhada de volta ao emissor, o que caracteriza a retroalimentao do processo. Esse retorno da informao recebida denominado Feedback. 168
FEEDBACK
EMISSOR
codificao
MENSAGEM
informao
RECEPTOR
decodificao
FEEDBACK
169
ELEMENTOS DA COMUNICAO
Fonte: nascente de mensagens e iniciadora do ciclo da comunicao. Emissor: aquele que emite uma mensagem para um receptor. Receptor: aquele que recebe a informao e a decodifica. Mensagem: comunicao, notcia ou recado verbal ou escrito. o objeto da comunicao.
170
Rudo: tudo que dificulta a comunicao, interfere na transmisso e perturba a recepo ou a compreenso da mensagem. Canal (meios de comunicao): suporte material que veicula uma mensagem de um emissor a um receptor. Cdigo: conjunto de signos relacionados que formam a mensagem (escrita, por exemplo). Codificao: ato de transformar uma mensagem em linguagem.
171
Decodificao: interpretao de uma mensagem. Signos: uma conveno social e arbitrria, constituda pela combinao de um conceito e uma imagem. Linguagem: Qualquer sistema de signos capaz de servir comunicao entre os indivduos. Lngua: produto social da faculdade da linguagem de uma sociedade. Conjunto de convenes adotadas pela sociedade para permitir o exerccio da linguagem.
EMISSOR + MENSAGEM + RECEPTOR + FEEDBACK = COMUNICAO EMISSOR + MENSAGEM + RECEPTOR = INFORMAO O mais importante na comunicao ouvir o que no foi dito.
(Peter Drucker)
173
FEEDBACK
FEEDBACK = Informao direta e clara que o indivduo obtm sobre a eficcia de seu desempenho na execuo das atividades inerentes ao cargo que ocupa.
(Stephen P. Robins)
174
FEEDBACK MITO E REALIDADE

FEEDBACK IGUAL AVALIAO: MITO. (Feedback o resultado da percepo de algum sobre o comportamento do outro. Avaliao reflete um juzo de valor, visto a comparao que se faz entre o que ou quem est sendo avaliado com um parmetro de referncia).
175

FEEDBACK IGUAL A VERDADE ABSOLUTA: MITO. (A percepo subjetiva e, por isso, algo que fruto dela nunca ser uma verdade absoluta. Utilizamos balizadores para nos orientar no processo de observao).
176

FEEDBACK IGUAL ASSERTIVIDADE: REALIDADE. (Um feedback dado com assertividade traduz a percepo de quem o d, de forma autntica, pontual e direta, pautado na sinceridade e cortesia).
177

RECEBER FEEDBACK IGUAL A OUVIR CALADO: MITO. (Quem d feedback deve deixar aberto o canal de dilogo para que o outro tenha a oportunidade de falar tambm).
178
FEEDBACK D VIDA COMUNICAO

A COMUNICAO SEM RETORNO FALHA, NO SE TORNANDO UM PROCESSO, POIS DEIXA DE SER ALIMENTADA. A MANUTENO DOS RELACIONAMENTOS DEPENDE DESSE RETORNO.
179

AS PESSOAS PRECISAM SABER COMO SO PARA PODER INVESTIR EM SUAS MELHORIAS E, ASSIM, ABANDONAR AS PRTICAS QUE NO CONTRIBUEM COM O SEU CRESCIMENTO E REFORAR OS SEUS PONTOS FORTES.
180

O FEEDBACK EFICAZ PROMOVE MUDANA DE ATITUDE E AJUDA A PESSOAS E GRUPOS A MELHORAREM SEUS DESEMPENHOS E, ASSIM, ALCANAREM SEUS OBJETIVOS, SUAS METAS.
181
DAMOS FEEDBACK PARA

Aprovar ou reprovar a mensagem recebida; Revelar entendimento e compreenso da mensagem enviada; Demonstrar inteligncia e habilidade; Expressar considerao e apreo; Repreender ou elogiar o interlocutor; Desabafar e sentirmo-nos aliviados; Ajudar outra pessoa a alcanar seus objetivos de maneira mais efetiva.
182
DIFICULDADES EM RECEBER FEEDBACK

DESPREPARO FALTA DE ABERTURA PARA O DILOGO AS PESSOAS TENDEM A PERCEBER APENAS O QUE LHES CONVM REJEIO MENSAGEM DISTORO DA MENSAGEM JULGAMENTOS E PRECONCEITOS NO PEDIR ESCLARECIMENTOS NA DVIDA 183
DIFICULDADES EM DAR FEEDBACK

DESCONHECIMENTO DO ASSUNTO INEXISTNCIA DE MEIOS DE COMUNICAO FALTA DE AMBIENTE FAVORVEL AO DILOGO INCOMPREENSO DO RECEPTORLINGUAGEM DIFICULDADES EM EXPRESSAR-SE INABILIDADE PARA PERCEBER O MOMENTO MEDO DE MAGOAR E DESAPONTAR O OUTRO RECEIO DE RECEBER PUNIES, RETALIAOES. TEMOR DE SER MAL INTERPRETADO.
184
REAES AO FEEDBACK
POSITIVAS: ESCUTAR COM ATENO; TRATAR O RETORNO COMO SINAL DE AMIZADE; MOTIVARSE PARA A REALIZAO DE UM PROJETO; SENTIR-SE UMA PESSOA VALORIZADA.
185
REAES AO FEEDBACK
NEGATIVAS: RECEPO SELETIVA DA MENSAGEM; FALTA DE CONFIANA; NEGAO DA VALIDADE DOS DADOS APRESENTADOS; JUSTIFICATIVAS DO COMPORTAMENTO; APONTAR ERROS DE QUEM EST FORNECENDO O FEEDBACK.
186
APRENDIZAGEM E COMUNICAO
ESTMULO: TUDO QUE PODEMOS PERCEBER ATRAVS DOS SENTIDOS. RESPOSTA: QUALQUER MANIFESTAO DO INDIVDUO QUE REAJA AO ESTMULO RESPOSTA DESCOBERTA: OBSERVVEL, PERCEPTIVA, PBLICA. RESPOSTA ENCOBERTA: OCORRE DENTRO DO INDIVDUO, NTIMA, NO OBSERVVEL PRONTAMENTE.
187
QUANDO APRENDEMOS
O PROCESSO DE APRENDIZAGEM OCORRE ENTRE O TEMPO EM QUE O INDIVDUO PERCEBE UM ESTMULO E O TEMPO EM QUE RESPONDE A ELE.
188
O HBITO
Uma vez criado o hbito, deixamos de interpretar o estmulo. Comeamos a responder automaticamente, sem pensar, sem anlise. Aprendemos
189
A IMPORTNCIA DO OUVIR
OUVIR UM ASPECTO FUNDAMENTAL PARA UMA BOA COMUNICAO NOS NEGCIOS (Richard Bierck). INCAPACIDADE DE ESCUTAR: CAUSA DE FRACASSOS QUASE NUNCA ADMITIDA/PERCEBIDA NAS EMPRESAS. Todos devem ouvir e se fazer ouvir: presidente, diretores, gerentes, colaboradores em geral. OUVIR BEM REQUER DISCIPLINA MUDANA DE MODELO MENTAL.
190
COMO AS PESSOAS PROCESSAM O QUE OUVEM

Apenas ouvindo Repetindo o que ouvem Fazendo anotaes Em p ou sentadas Gostam de telefone Preferem conversas ao vivo
191
DICAS PARA MELHORAR A ATENO AO OUVIR

Procure um lugar tranqilo (fuja dos telefones e e-mails). Chegue cedo s reunies, mesmo que seja alguns minutos. (Quanto menor o estresse, maior a capacidade auditiva) Num dilogo, observe quem est falando mais e invoque o silncio para ouvir melhor. Determine-se a no se dispersar. Escutar s uma parte do papel do ouvinte.
192
COMO RETEMOS A INFORMAO

20% do que ouvimos. 30% do que vemos. 50% do que vemos e ouvimos. Exemplo: retemos cerca de 50% da informao emitida pela televiso, porque vemos e ouvimos simultaneamente.
193
COMO GASTAMOS NOSSO TEMPO

45% PARA ESCUTAR 30% PARA FALAR 16% PARA LER 9% PARA ESCREVER APESAR DE DEDICARMOS 45% DO NOSSO TEMPO PARA ESCUTAR, GASTAMOS APENAS 25% COM O ATO DE OUVIR.
194
O QUE DIFICULTA O ATO DE OUVIR

DESTACAR APENAS OS VALORES E COSTUMES PESSOAIS, ESQUECENDO OS DO OUTRO. COMPORTAMENTOS DE INTERRUPO AO OUTRO OU TIRAR CONCLUSES PRECIPITADAS. AMBIENTE FSICO INADEQUADO. ESPRITO DE COMPETIO. TIMIDEZ EXCESSIVA. PESSIMISMO. ASSUNTOS DESAGRADVEIS. ARROGNCIA.
195
O QUE FACILITA O ATO DE OUVIR

O SILNCIO. PERCEBER ALM DAS PALAVRAS. LER AS ENTRELINHAS. INDAGAR, SE NECESSRIO. O RESPEITO PELO OUTRO. A EMPATIA. CONCENTRAO. OBSERVAR O OUTRO ATENTAMENTE. EDUCAO, CORDIALIDADE, SIMPATIA. EQUILBRIO. IMPARCIALIDADE.
196
MUITO IMPORTANTE
PRIMEIRO ESCUTE. DEPOIS OUA. E S EM SEGUIDA FALE COM O SEU INTERLOCUTOR. ASSIM, DIFICILMENTE VOC CHEGAR A CONCLUSES PRECIPITADAS.
197
RAIVA COMO ADMINISTAR

RECONHEA A RAIVA ADMINISTRE OS SINTOMAS (Cuide da presso) SEJA PRAGMTICO (Qual a sua melhor alternativa para lidar com o problema?) CONFIE NUM AMIGO NO TOME DECISES COM RAIVA
198
NVEIS DE ATENO
ALHEIO Menor nvel. Assunto passa despercebido. Sobre o que voc estava falando mesmo? INDIFERENTE Consegue escutar sem prestar a devida ateno. , voc tem razo... Que horas so? DISTRADO Ouve, mas no entende o sentido mais profundo. Pode repetir o que voc acabou de falar? CONCENTRADO Est totalmente envolvido no processo de comunicao. Estimula o seu interlocutor acenando com a cabea afirmativamente, faz observaes do tipo:
continue, muito interessante!
199
PARA PENSAR SEMPRE
PARA SABER FALAR PRECISO SABER ESCUTAR.

(Plutarco, filsofo grego)
200
COMUNICAO NOVERBAL
EXPRESSES FACIAIS, GESTOS, LINGUAGEM CORPORAL, ATOS, SORRISO, APERTO DE MO, ABRAO ETC. Num encontro face a face, tudo isso transmite tanta informao quanto a linguagem falada. Aquilo que voc , fala to alto que
Nossas atitudes precisam refletir nossas palavras, se quisermos que acreditem em ns.
201
no consigo ouvir o que voc me diz. (Ralph Waldo Emerson)
COMUNICAO NO-VERBAL
A sinalizao no-verbal que transmitimos quase sempre inconsciente e no tem controle voluntrio: - Dilatao da pupila quando gostamos do que est acontecendo. - Rosto ruborizado quando sentimos vergonha. - Brilho nos olhos quando estamos felizes. Um profundo conhecimento da linguagem corporal imprescindvel para o sucesso dos relacionamentos interpessoais, seja no mundo empresarial ou no mbito pessoal. Porm, boa parte de nossa compreenso da linguagem corporal instintiva e, muitas vezes, nos equivocamos. 202
ALGUMAS ATITUDES QUE EMPERRAM A COMUNICAO

BOCEJOS OLHAR VRIAS VEZES PARA O RELGIO OLHAR DESATENTO BRINCAR COM ALGO SUA VOLTA DISTRAIR-SE COM SITUAO PARALELA FICAR RABISCANDO OU DESENHANDO COCHILAR DURANTE UMA CONVERSA DESCONTRAO EXAGERADA ASSOBIAR OU CANTAROLAR ANDAR DURANTE A FALA DE ALGUM FALTA DE CORTESIA OU INDELICADEZA
203
BASES PARA UMA BOA COMUNICAO

SAIBA O QUE VAI DIZER (Reflita sobre o tema, faa um roteiro da fala) A QUEM VAI SE DIRIGIR? (Adeque o contedo ao perfil do pblico-alvo) DETERMINE SEU OBJETIVO (Meta) CONSULTE OUTRAS PESSOAS (Busque a cumplicidade de amigos e profissionais confiveis) SAIBA COMO DIZER (Mtodo) ANALISE SUAS AES (Exemplo vital) BUSQUE COMPREENSO (Faa-se compreendido e compreenda, tambm) COMPARTILHE (No sonegue informao)
204
BASES PARA UMA BOA COMUNICAO

EXERCITE O FEEDBACK (Fornea e pea) ANALISE AS CRTICAS (Seja humilde) EVITE TERMOS TCNICOS (Grias e jarges) MOSTRE-SE INTERESSADO (Comprometa-se) SEJA CLARO E OBJETIVO (No faa rodeios) SAIBA OUVIR (Ateno para com o seu interlocutor) 205
TORRE DE BABEL
Babel = Confuso. (Na Bblia, vrios idiomas que no permitiam o entendimento entre as pessoas que construam a torre na Babilnia). Diversidade de culturas se complementando atravs do relacionamento humano. Possibilidade de diferentes pontos de vista, opinies, comportamentos, necessidades e tendncias. Diversidade humana = Riqueza da Vida. Pela comunicao no-verbal nos fazemos entender em qualquer parte da terra. Com a mesma facilidade, nos desentendemos pelos mais variados motivos e, assim, temos como resultado a violncia, a intolerncia, as guerras. S atravs de uma comunicao sem complicao 206 poderemos resolver tais questes.
PARA REFLETIR
Existe no silncio
uma to profunda sabedoria que s vezes ele se transforma na mais perfeita das respostas .
(Fernando Pessoa)
207
SENTIDO E COMUNICAO
A produo, transmisso e recepo de mensagens torna possvel a ocorrncia dos efeitos da comunicao. (Berlo, 2003) Mensagens: resultados de comportamentos relacionados aos estados internos das pessoas (riscos no papel, sons no ar, marcas na pedra, movimentos do corpo). Idias codificadas pelo homem.
208
SENTIDO E COMUNICAO
Significado: coletivo, o que as coisas significam. Sentido: individual, a importncia que as coisas tm para cada indivduo, em particular.
209
SENTIDO E COMUNICAO
OS SENTIDOS SO ENCONTRADOS NAS PESSOAS, NO NAS MENSAGENS. OS SENTIDOS SO APRENDIDOS; SO O RESULTADO DA EXPERINCIA PESSOAL. NS APRENDEMOS PALAVRAS E ADQUIRIMOS SENTIDOS PARA ELAS ATRAVS DA RELAO COM OUTRAS PALAVRAS, OBJETOS OU PERCEPES PARA AS QUAIS J TENHAMOS SENTIDOS. APRENDEMOS PRIMEIRO OS SENTIDOS DAS COMBINAES DE SONS ORAIS, E S MUITO DEPOIS OS DA PALAVRA ESCRITA.
210
PARA PENSAR
O OUVINTE DE HOJE, AO CONTRRIO DO ANTIGO PBLICO GREGO OU ROMANO, DESEJA QUE O ORADOR FALE COM ELE E NO PARA ELE. QUALQUER DISCURSO QUE FUJA A ESSA REGRA, CERTAMENTE NO TER APOIO DE PLATIA ALGUMA.
211
INSTRUMENTOS DA COMUNICAO
REDAO A Arte de Escrever Mundo e Linguagem inseparveis. Falar: uma maneira de estar vivo. Linguagem: Capacidade que permite aos indivduos a comunicao dos seus pensamentos, sentimentos e desejos, muitas vezes tendo que seguir regras. Requer: Clareza, objetividade, correo em relao lngua, especificidade, conciso, elegncia, coerncia.
212
INSTRUMENTOS DA COMUNICAO
CORRESPONDNCIA: comunicao escrita, estabelecida entre pessoas, fsicas ou jurdicas, tratando de assuntos de mtuo interesse. Pode ser: - Particular: entre pessoas fsicas. - Oficial: entre rgos da administrao direta ou indireta, do servio pblico civil ou militar, no mbito municipal, estadual ou federal. - Empresarial: utilizada por empresas de todos os ramos de atividades para se comunicarem com outras empresas ou pessoas fsicas.
213
ALGUNS INSTRUMENTOS
Ata: requer livro com termo de abertura e de encerramento. (resumo escrito dos fatos e decises de uma assemblia, sesso ou reunio). Atos Administrativos: decises baixadas pela administrao (Portaria, Ordem de Servio). Carta Comercial: tradicionalmente utilizada pela indstria e pelo comrcio, para comunicaes externas s empresas. Carta Circular: Circular Interna CI utilizada pelas empresas em geral nas suas comunicaes internas.
214
ALGUNS INSTRUMENTOS
Memorando: para comunicaes internas. Ofcio: para comunicaes externas. Contrato: acordo entre duas ou mais partes. Contrato Social: instrumento de constituio de empresas, sob regime de sociedade. Distrato Social: instrumento de dissoluo das sociedades.
215
ALGUNS INSTRUMENTOS
Declarao: assemelha-se a um atestado. Edital: instrumento de notificao pblica, divulgado atravs de veculos com fcil acesso aos interessados. Parecer: anlise de um caso, podendo ser tcnico, administrativo ou cientfico. Relatrio: utilizado para exposio de resultados de atividades diversas.
216
ALGUNS INSTRUMENTOS
Requerimento: usado por P.F ou P.J. para requerer algo a que se tem direito. E-mail: correspondncia eletrnica. (cuidado com vrus). Mala Direta: utilizada para apresentaes, felicitaes etc a um grupo de pessoas. (Cuidado com endereos e nomes incorretos). Intranet: rede interna de computadores. Internet: rede mundial de computadores.
217
ALGUNS INSTRUMENTOS
Clipping: conjunto de recortes de notcias divulgado internamente pelas empresas. Jornal Interno: peridico interno, publicado por empresas diversas. Universidade Corporativa: veculo interno para formao dos colaboradores das empresas, via Intranet ou Internet, com senha pessoal de acesso. cursos de graduao, ps-graduao, especializao e tcnicos.
218
III UNIDADE
219
A Comunicao Empresarial uma das formas de comunicao que compreende o conjunto de mtodos, tcnicas, recursos e meios pelo qual uma empresa se dirige ao seu pblico interno (seus funcionrios) e ao seu pblico externo (clientes, fornecedores, acionistas, parceiros, imprensa, sociedade, governos). As estratgias de comunicao so os sistemas ou modelos elaborados pela empresa para fornecer informaes interna e externamente.
220
COMUNICAO EMPRESARIAL: Instrumento Estratgico de Gesto. UMA VISO ESTRATGICA: A comunicao impulsiona e assessora a administrao na conquista de melhores resultados. 221
VIVEMOS A ERA DA VELOCIDADE, DOS AVANOS CIENTFICOS E TECNOLGICOS, DAS MUDANAS DE PARADIGMAS, ALTERAES NOS COMPORTAMENTOS E COSTUMES, DA TECNOLOGIA DA INFORMAO. DO PROJETO PRTICA, PRODUO, NUNCA FOI TO RPIDO. O TRABALHO INTELECTUAL SUPEROU O TRABALHO FSICO.
222
INDAGAO
Por que na era da informao, o homem parece no saber como distribuir renda, como desenvolver uma nao, como acabar com as guerras, a fome, a misria, as doenas, o desemprego, e tantos outros males que assolam a humanidade? Falta de f, de comunicao, de vontade poltica? O que ser, verdadeiramente, que acontece?
223
IMAGEM INSTITUCIONAL
Patrimnio mais importante da empresa. Diante de tantas mudanas, avanos, questionamentos, a comunicao empresarial precisa assumir uma dimenso estratgica, visando consolidar a imagem da empresa, dentro e fora dela.
224
IMAGEM INSTITUCIONAL
A comunicao deixa de ser um meio, apenas, passando a ser uma ferramenta estratgica de gesto empresarial. A sobrevivncia da empresa depende da capacidade de assimilar novas informaes, da agilidade em responder aos desafios do mercado, da flexibilidade s mudanas.
225
VISO ESTRATGICA
SABER PLANEJAR A LONGO PRAZO; ANALISAR AS INFLUNCIAS E CONDICIONANTES DO PRESENTE; AVALIAR OS PONTOS FORTES E A DESENVOLVER DA EMPRESA; FAZER PROJEES PARA POSSVEIS CENRIOS, EM PERSPECTIVAS DE CURTO, MDIO E LONGO PRAZOS.
226
SUA EXCELNCIA, O CLIENTE

As organizaes perceberam o quanto importante estarem mais prximas do cliente, que est cada vez mais informado e exigente, consciente de suas reais necessidades e dos seus desejos. Assim, criam instrumentos para garantirem uma comunicao mais eficiente a cada dia.
227
A comunicao tem dado s empresas a sua valiosa contribuio para o atingimento de metas, para o alcance de resultados substanciais e duradouros. INFORMAO: A lei exige que as empresas repassem aos seus clientes todas as informaes necessrias sobre os produtos. TRANSPARNCIA: Informao clara e correta.
228
A COMUNICAO E A EMPRESA
O PORQU DA EMPRESA INVESTIR EM COMUNICAO

SER BEM INFORMADA. PARA BEM INFORMAR A OPINIO PBLICA. PARA INFORMAR O SEU PBLICO-ALVO.
229
A COMUNICAO E A EMPRESA
OMBUDSMAN: (Ouvidor de crticas) SAC Servio de Atendimento ao Cliente. COMUNICAO EMPRESARIAL - UMA ATRIBUIO ESTRATGICA No assertivo ter um Setor de Comunicao responsvel pela comunicao da empresa, apenas. Todos so responsveis e, por isso, devem se comunicar bem com tudo e com todos.
230
MODELOS DE GESTO E A COMUNICAO

MODELO TAYLORISTA: A empresa se isola em relao sociedade. ESCOLA DE GESTO (1960): Surge em lugar do modelo de produo taylorista, dando comunicao a condio elementar para o sucesso nos negcios, por razes econmicas e gerenciais. GETLIO VARGAS (1938): Pioneiro no servio de divulgao sociedade e imprensa, embora fosse para divulgar seus atos e obras.
231

ANOS 60:
Censura: Controle da informao e da liberdade de expresso. DIP Departamento de Imprensa e propaganda. Inibia aes das empresas.
232

ANOS 70: Despertar das empresas para a comunicao enquanto ferramenta importante. Surgem as Assessorias de Comunicao, mas ainda sob controle da censura. As empresas divulgavam o que queriam e no o que de fato interessava aos trabalhadores, ao povo, ao pblico-alvo.
233

ANOS 80: Avano nas reas de comunicao das empresas. Surgem as Assessorias de Imprensa, Comunicao Interna, Relaes Pblicas. Nova Constituio Federal, garantindo o direito de todo cidado informao. Nasce o Cdigo de Defesa do Consumidor.
234

FINAL DOS ANOS 80: Qualidade Total nas empresas. A comunicao dando conta de orientar a todos os colaboradores sobre os princpios da Qualidade Total. SAC Servio de Atendimento ao Cliente. Tentativa de OUVIR o cliente. Obter o seu Feedback, fazendo dele um consultor (gratuito).
235
COMUNICAO NA EMPRESA
COMO DENOMINADA:
COMUNICAO EMPRESARIAL, CORPORATIVA OU INSTITUCIONAL.

236
O QUE A COMUNICAO EMPRESARIAL

Relao da empresa com o seu pblico interno e externo, com procedimentos e tcnicas adequados comunicao como um todo e difuso de informaes sobre suas situaes, resultados, misso, objetivos, metas, projetos, processos, normas, instrues de servios etc.
237
DIVISO DA COMUNICAO EMPRESARIAL

Comunicao Interna - direcionada a funcionrios e colaboradores diretamente vinculados empresa. Comunicao Externa relacionada a clientes, consumidores, fornecedores, acionistas, empresas concorrentes, sociedade, mdia, governos, rgos pblicos, escolas, sindicatos etc.
238

Assessoria de Imprensa funciona integrada ao processo de comunicao externa da empresa e cuida do fluxo de notcias e informaes da empresa para a mdia (jornais, revistas, televiso, rdio, Internet) e o seu relacionamento com jornalistas e pblicos formadores de opinio ligados comunicao social.
239

Comunicao Interpessoal (Pessoas). Comunicao Interfuncional (Setores). Comunicao Informal (Rdio Corredor). Funo Estratgica de Resultados (A comunicao ajudando a construir resultados).
240
O PLANEJAMENTO DA COMUNICAO NA EMPRESA

Com um bom plano de comunicao empresarial, que leve em considerao a realidade cultural e organizacional da empresa, um ambiente de desnimo e desinteresse pode ser transformado em uma realidade dinmica e participativa.
241
PLANO DE COMUNICAO
COMO A EMPRESA QUER SER VISTA: - Moderna - Tradicional - Competente - Eficiente - Competitiva - Profissional - Produtiva...
242
PLANO DE COMUNICAO
QUANDO A EMPRESA QUER SER VISTA: - Todo dia - Toda semana - Uma vez por ms - Uma vez por semestre - Uma vez por ano - Nunca...
243
PLANO DE COMUNICAO
POR QUEM A EMPRESA EST SENDO VISTA: - Clientes - Consumidores - Comunidade - Concorrentes - Jornalistas - Funcionrios - Governo
244
PLANO DE COMUNICAO
ALGUNS PASSOS: - Elaborar diagnstico da empresa (ouvir colaboradores, chefias, clientes, comunidade, governos; identificar a cultura organizacional). - Analisar resultados do diagnstico (pontos fortes e a desenvolver, poltica de comunicao, percepo e perspectivas dos colaboradores, chefias, comunidade, governos).
245
PLANO DE COMUNICAO
- Estabelecer objetivos (transparentes, simples, realistas). - Buscar o compromisso de todos, iniciando pelos dirigentes. - Gerar oramentos. - Delegar tarefas a todos. - Definir meios (orais, escritos, audiovisuais, novas tecnologias).
246
PARA REFLETIR SEMPRE

E QUE O MNIMO QUE A GENTE FAA SEJA, A CADA MOMENTO, O MELHOR QUE AFINAL SE CONSEGUIU FAZER.
(Lya Luft)
247

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HBITO 5- PROCURE PRIMEIRO COMPREENDER, DEPOIS SER COMPREENDIDO.