Cours Conduite et management de projets

Intervenant : Rachid AOUINE

Rabat Octobre 2013

 Un projet, c'est quoi ?

CAS INTERGROUP EN1: QUEST-CE QUUN PROJET?

1- Donnez votre dfinition dun projet 2- Listez tous les ingrdients ncessaires pour raliser un projet et toutes les caractristiques entrant dans la dmarche projet. Soyez le plus exhaustif possible 3- Essayer ensuite de classer les diffrents termes sous des rubriques donnant leur point commun

CAS INTERGROUPEN 1(CORRIGE): QUEST-CE QUUN PROJET? (1) 1- Les choses fondamentales dans la dfinition sont: - La concrtisation dune ide initiale - Le projet a un dbut et une fin - Le caractre singulier du projet - Le fait dassocier dans la ralisation un dlai et un cot 2- Les rubriques qui ressortent sont: Mthode et travail,temps, cot, le Mangement, les moyens et enfin les caractristiques spcifiques du projet.

 eeGestcouttrsori: Etude, ralisation production, dveloppement, travail faire, produit, systme, ide raliser, prototype Temps: Dlai, dure, dbut, fin planning, gestion du temps, jalons. Cot: Devis, comptes, budget, cot prvu, cot rel, trsorerie, Chiffre daffaires. Management: Organisation, Chef de projet, quipe, motivation, communication, conflits, compromis, dlgation, responsabilit, runions, bilan, suivi, tableaux de bord Moyens: Humains , matriels, machines, locaux ressources Caractristiques spcifiques du projet: Taille, nature, principal ou sous projet, Innovatiolocanatunouvean, Nouveaut, risques, taches, originalit

CAS INTERGROUPE CORRIGE: QUEST-CE QUUN PROJET? (2)

 Cas:

Le puzzle familial comme modle de management de projet

Cas: Le PUZZLE
Les solides concepts de management se trouvent plus souvent dans notre entourage immdiat quauprs de managers pratiquants la gestion chaque jour. Les individus qui occupent de modestes fonctions dans les entreprises reclent peut tre de rels talents de managers, mais qui restent amplement mconnus de leur organisation

Corrig cas Puzzle :

Exemple concret de gestion de projet et de management par la ralisation dun puzzle de plusieurs centaines de pices. On baigne au quotidien dans les concepts de management, sans mme quon aient conscience. Consensus sur la vision, le rsultat obtenir (limage finale) ; lintroduction dune stratgie ; la rpartition des rles et tches ainsi que dune mthodologie. Un parent est naturellement dsign pour assumer le rle de chef de projet. La construction des limage est un processus petit pas. A force dhabitude, les participants acquirent plus defficacit, Cest la courbe dapprentissage . Le rle du chef de projet est de maintenir la discipline. Lendurance de lquipe est un facteur cl de succs . Lenthousiasme (sujet lrosion du temps). La ngociation plus ardue quavec des clients. Le parent -chef- de -projet doit tre ferme sur le respect de la mthodologie. La motivation des petites passe par la reconnaissance et la valorisation de leurs bonnes prestations.

LA NORME DU PROJET
Un projet est une dmarche spcifique qui

permet de structurer mthodiquement et progressivement une ralit venir . Un projet est dfini et mis en uvre pour laborer une rponse au besoin dun utilisateur, dun client ou dune clientle, et il implique un objectif et des actions entreprendre avec des ressources dfinies dans des dlais donns. Dfinition AFNOR - AFITEP ( Norme X 50 - 106 )

Caractristique dun projet

Un projet nat dune ide, dun besoin,.. Il nat de lenvironnement, il se nourrit de celui-ci, Il donne naissance dautres systmes, Il mobilise des ressources, Il est limit dans le temps, Il est unique et non rptitif,

Les dimensions de la gestion de projets

La dimension fonctionnelle (identification, exploration prparation de la dcision dengager, les conditions de succs ou simplement de surseoir sa mise en uvre) La dimension conomique : En terme de cot, de dlai et des ressources mobiliser et rpartir sur le projet dans son ensemble La dimension socio organisationnelle : Aspect organisationnel des structures et de rpartitions de taches, missions, enchanement des activits

 La dimension technique : les prfaisabilit, de faisabilit et les susceptible de conforter les choix, de solutions et dvaluer les risques leur ( TRI, VAN)

tudes de approches prvoir des juste valeur

La dimension post valuation : en terme dimpact en ce qui concerne lexploitation, la maintenance, la fonctionnalit et les conomies ou les pertes financires ralises sur le projet

ARTS DE CONDUITE ET DE REUSSITE DE PROJETS

Le projet comme dmarche et dispositif de travail spcifique

Le projet en cours de ralisation

Le projet comme art, talent, savoir faire individuel et collectif

Le projet comme Intention, rve ou souhait

Le projet comme entit adhocratique : quipe, organisation, gestion optimale des ressources

TRAJECTOIRE DU PROJET
CONCEPTION FORMULATION

ANALYSE ET EVALUATION
DECISION REALISATION

SUIVI
TRANSITION A LOPERATIONNEL POST- EVALUATION

Organisation par projet

Les entreprises sont souvent structures sous forme de trois modes dorganisations : Organisation fonctionnelle: Rpartition des ressources selon leurs fonctions ( technique ,marketing , financire, etc. Organisation matricielle : Combiner lorganisation fonctionnelle avec lorganisation par produit ou par march. Organisation par projets: Rpartition des ressources non pas selon la fonction ou le produit ( ou le march ) mais selon leur disponibilit et leur pertinence par rapport aux besoins de lentreprise. A la fin de chaque projet, les ressources seront redployes pour dautres projets et ainsi les rles et les responsabilits seront redfinies au nouveau contexte.

Les notions connexes

Programme : est un groupe de projets conduits dune faon
coordonne : programme annuel dinvestissement pour le service public

Sous projets : les projets sont dcomposs en lments plus

faciles grer : installations de plomberie et dlectricit dans un projet de btiment

Stratgie :

Soccupe des projets, ( par opposition aux

oprations), alors que le management stratgique correspond un mode de gestion qui vise assurer un couplage troit entre stratgies et oprations.

 Le management de projet : Correspond lensemble des

actions engages par une entreprise qui concernent le choix dun projet, sa conduite sa gestion

La gestion de projet : Sappuie sur lutilisation des

mthodologies de planification, de suivi budgtaire et de suivi des activits

Le management par projet : Consiste, pour la direction de

lentreprise, confier la responsabilit de la conduite et de la gestion du projet un directeur de projet ( ou chef de projet).Celui- ci est responsable de la tenue des objectifs performance, cots, qualit, dlais ). Il est trs souvent entour dune quipe multifonctionnelle

Management dun projet versus gestion dun service

ACTIVITES DE FONCTIONNEMENT Normales / Existantes Evolution progressive Activits rptitives Dcisions rversibles ACTIVITES DE PROJET Exceptionnelles Changement majeur Activit unique Dcision irrversible

Continu
Risques matriss

Dbut Fin
Risques +/- inconnus

CYCLE DE VIE DU PROJET

Initialisatio n du Projet

tudes dopportunit

tudes dtailles

Ralisation et mise en uvre

Clture du Projet

 tude de faisabilit : les question se poser

Rappel sur les types dtudes prliminaires

TUDES DOPPORTUNIT identifier les projets reprsentant un certain intrt ou potentiel pour lentreprise TUDES DE PR-FAISABILIT analyser dune faon non dtaille la faisabilit du projet sous diffrents angles identifier les aspects ncessitant plus de dtails dterminer si on doit poursuivre ou non, ou rviser TUDES DE FAISABILIT reprendre en profondeur lanalyse des diffrentes composantes identifies lors de la pr-faisabilit

 Pralables indispensables pour la prise de dcision :

Recensement des besoins ; Dfinition des variantes techniques, commerciales & financires ; Adquation du projet par rapport aux contraintes.

Types dvaluation :
Viabilit conomique ; Viabilit financire ; Examen des risques.

Les ingrdients du calcul financier :

Les dpenses dinvestissement ; Exploitation prvisionnelle : Prvisions commerciales ; Comptes dexploitation prvisionnelle ; Flux nets de trsorerie (Cash Flows Nets) ; Dure de vie et valeur rsiduelle ; Actualisation des flux.

DEMARCHE DEVALUATION Etude Marketing

Estimation des besoins, prvisions et volution des ventes Etude de la concurrence et prvision des prix de vente Prix et disponibilit des matires premires

Etude de faisabilit technique

Conception technique (prslection des procds, le site, intgration de lenvironnement ...) Evolution des spcifications des produits et de la technologie du processus

Etude conomique
Choix des procds et estimation dtaille du projet Disponibilit et prestations des ressources humaines requises Estimation du cot global de fonctionnement Budget et plan de financement Calcul de rentabilit et retour sur investissement

MANAGEMENT DE PROJETS : PHASES

Gestion et Pilotage Planning Budget Qualit

Contrle du Projet
Initialisation du Projet
Etudes dopportunit Etudes dtailles Ralisation et mise en uvre

Satisfaction des Objectifs

Clture du Projet

Communication

Formation

Accompagnement du Changement

MANAGEMENT DE PROJETS : OBJECTIFS

Meilleurs dlais Dlais

Produit conforme Qualit

Moindre cot

Cots

Comment traduire une Ide en Projet?

Transformer lide en objectifs: - Techniques: Ce quon veut faire - De dlai : En combien de temps? - De cot : Avec quel budget ? Dfinir le Moyens ncessaires Prvoir lorganisation et la gestion du projet

Mthode de Cadrage Pragmatique et Synthtique: CPS

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Le projet Le Quoi Les objectifs La technique Le planning Le Comment Les moyens Le Mangement de projet L Organisation La communication

Le projet
Nom Dfinition succincte Caractristiques essentielles Motifs qui sous- tendent le projet

Les objectifs
Techniques : - Les rsultats attendus( quantifier si possible) - Les objectifs principaux et secondaires De dlai : - Date de fin du projet - Quelques dates intermdiaires De cot : - Le cot raisonnable pour raliser le projet - Quelques variantes possibles Hirarchisation de ces objectifs

La technique
La base sur laquelle sappuie le projet ( Exprience acquise, tudes de faisabilit,..)

Les difficults principales du projet

Les solutions de repli en cas de problme

Le planning
Les dates cls

Les grandes phases du Planning

Les points de rendez- vous ( jalons)

Les moyens
Les Hommes: des spcialistes; des groupes( service, quipe..); des socits ( sous traitant, fournisseur..)

Le Matriel: les moyens de ralisation et de contrle, les outillages divers, les locaux, moyens de transport..

Le Mangement de projet
Le responsable Son pouvoir: ce quil peut dcider, ce quil doit soumettre une dcision suprieure, de qui il dpend Lquipe et le rle de chacun: Responsables techniques, financier, commercial, experts Lorganisation de lquipe

La communication
Dfinir les principes de la communication - Internes: entre les membres de lquipe de Management et avec les ralisateurs de projet - Externes: Auprs des clients; et utilisateurs directs et ceux qui ont connatre le projet

 Cas de lancement dun nouveau modle de voiture

Cas intergroupe Ci-joint cas

Projet de lancement dun nouveau modle de voiture: Lister les principales contraintes des deux projets - Lequel des deux projets , la Direction gnrale devrait-elle choisir tenant compte des diffrentes contraintes: financire, marketing,et technique. NB: Utiliser le tableau qui vous est remis pour classifier vos propositions

Contraintes

Ancien Modle

Nouveau Modle

Faisabilit Technique

Potentiel Marketing

Rentabilit Financire Positionnement Stratgique

Objectifs

Cots
IMPERATIFS DU PROJET

Dlais

La difficile position du chef de projets

Le cycle de ralisation du projet

Cycle de ralisation du projet Initiation
Analyse prliminaire nonc prliminaire du projet et du produit du projet

Planification
laborer la dfinition du projet et du produit ou service du projet Plan du projet (PBS WBS)

Excution et contrle
Suivre lvolution de la dfinition du projet Contrler et grer les changements

Clture
Formaliser lacceptation du produit ou service du projet

Formulaire de proposition de projet

 Quels sont les acteurs autour dun projet ? Quest-ce que le chef de projet fait de concret ? Quel est son rle ? Quelles sont ses responsabilits ?

ACTEURS DU PROJET (1/3)

LE DEMANDEUR : linitiateur du projet

le Conseil dAdministration la Direction Gnrale le Dpartement

LES UTILISATEURS :

Toutes personnes susceptibles dexploiter, de maintenir et de faire fonctionner le projet. Leur participation et leur implication sont des lments majeurs pour la russite du projet.

ACTEURS DU PROJET (2/3)

LE MAITRE DOUVRAGE Le matre douvrage est le propritaire, il peut dlguer cette matrise en partie ou en totalit (matre d ouvrage dlgue ). Sont de sa responsabilit : la dfinition et lexpression des besoins, la fixation des objectifs, des enjeux et des bnfices attendus du projet le choix de la matrise duvre le suivi du droulement des travaux en exerant les dcisions et arbitrages ncessaires la validation et la rception dfinitive des prestations ralises par la matrise duvre.

ACTEURS DU PROJET (3/3)

LE MAITRE DUVRE Cest linstitution responsable de la ralisation partielle ou totale du projet conformment aux conditions fixes par le matre douvrage. Sa responsabilit porte sur :
l valuation des charges de ralisation des diffrentes phases et tapes qui lui sont confies; lacquisition, lorganisation et la mise en uvre des moyens et des ressources ncessaires pour la ralisation de la prestation la ralisation des prestations dans le respect des attentes exprimes, et du cadre mthodologique impos par le matre douvrage la gestion, le suivi et ltablissement des comptes rendus rguliers davancement des travaux.

MANAGEMENT DE PROJETS
Grce cette approche, les organisations peuvent mieux planifier, coordonner, diriger et surtout contrler leurs ressources et ce, de faon structure et optimale. La gestion des interfaces entre la performance, le temps et les cots.

CONDUIRE UN PROJET ?
Ce nest pas faire Ce nest pas savoir faire

Cest
Dfinir le but atteindre Identifier de qui et de quoi a-t-on besoin Savoir tout moment o lon est Sassurer que le but est atteint Tirer les enseignements et capitaliser

CADRAGE DU PROJET
Il est indispensable de :
Clarifier lobjet et les objectifs gnraux valuer les enjeux Prciser le contexte Mettre en vidence les principales contraintes Identifier les risques stratgiques

MANAGEMENT DES RISQUES PROJET

Quest ce quun risque ? :

La possibilit quun projet ne sexcute pas conformment aux prvisions de dlais, de cot et de spcifications de conformit et dopportunit du produit de projet. Ces carts par rapport aux prvisions tant considrs comme difficilement acceptables voir inacceptables.

DEMARCHE MANAGEMENT DES RISQUES PROJET

La dmarche de management des risques dun projet s'appuie en gnral sur un processus continu et itratif qui vise successivement :
identifier et analyser les risques encourus, les valuer et les hirarchiser, envisager les moyens de les matriser, les suivre et les contrler, et enfin capitaliser le savoir-faire et lexprience acquise dans ce domaine.

les sources de risques sont:

les risques techniques tels que la technologie non prouve; les risques de gestion de projet tels que les lacunes relatives la rpartition du temps et des ressources; les risques organisationnels tels que les conflits de ressources par rapport dautres activits; les risques externes tels que la modification des priorits chez les partenaires.

MACRO EVALUATION DES RISQUES

Probabilit
Trs forte Trs Faible Faible Forte

Trs Faible

Faible

Forte

Trs forte

Gravit