Construccin de Indicadores de Gestin

Objetivo

Al trmino del evento los participantes:
Identificarn los conceptos bsicos
relacionados con la construccin de
Indicadores de gestin .
a) Comprendern la importancia de la
planeacin estratgica y su relacin
en la construccin de indicadores .
b) Estarn en posibilidad de elaborar
indicadores de eficiencia y efectividad
de su organizacin.
c) Disearan los indicadores que
facilitarn la ejecucin y el
seguimiento de los objetivos
estratgicos y generar enfocados a la
mejora organizacional.
Construccin de
Indicadores de Gestin
Alcance:
Curso dirigido a todos aquellos interesados en mejorar
los resultados globales de su organizacin,
particularmente dirigido a aquellos vinculados con la
Planeacin del negocio.
ndice













1. Fundamentos y revisin de la planeacin estratgica de la Secretara de
Seguridad Pblica
2. La planeacin estratgica y su relacin con los indicadores
3. Construccin de Objetivos y Metas estratgicos y su relacin con la
construccin de indicadores.
4. Medicin de la eficiencia operativa.
5. Tipos de indicadores para medir la eficacia y eficiencia operativa
6 . Diseo y elaboracin de indicadores de acuerdo al plan estratgico
de la Secretara de Seguridad Pblica
Componentes Organizacionales para la
construccin de indicadores
1. Visin.

2. Misin.

3. Estrategia o Ruta
estratgica.

4. Perspectivas.

5. Mapa Estratgico
6. Objetivos Estratgicos.

7. Indicadores.

8. Metas.

9. Iniciativas.

10. Responsables y programas.

Fundamentos y revisin de la Planeacin Estratgica
1. PLANEACIN ESTRATGICA
Misin, Visin y Valores, La triloga de la
Planeacin, FODA*, Estrategia y Planeacin
Operativa
Antes de iniciar el proceso de creacin Indicadores, es
necesario hacer un anlisis general de algunos elementos
que son la base para la construccin del plan estratgico
con base a indicadores, iniciaremos con la revisin de la:
*Fuerzas, Oportunidades, Debilidades y Estrategias de la empresa.
Fundamentos y revisin de la Planeacin Estratgica
Qu es Planeacin?
Es definir acciones pensadas para el logro de objetivos.

Es la generacin de una serie de escenarios para responder a la pregunta de Qu pasa
si?

Es decidir en forma anticipada qu hacer, cmo hacerlo, cundo hacerlo y quin lo har
(Harold Koontz y Cyril ODonnel).

Es el diseo de un futuro deseado y las formas efectivas de llegar a l (Bill & Roy
Richardson).

Es el proceso continuo de emprender decisiones o tomar riesgos en forma sistemtica
con el mejor conocimiento de resultados, organizando sistemticamente los esfuerzos
necesarios para llevar a cabo dichas decisiones, midiendo los resultados contra las
expectativas a travs de la retroalimentacin (Peter Drucker).
Fundamentos y revisin de la Planeacin Estratgica
La planeacin implica una visin del futuro, ya que de
una Situacin Actual (SA) se espera llegar a un Resultado
Final (RF),
Situacin Actual (SA)
Resultado Final (RF),
tiempo
Qu es Planeacin?
Fundamentos y revisin de la Planeacin Estratgica
Qu es Estrategia?
Strategos Significa General
Ejercito, jefes del ejercito
(lderes)
Strategos
Significa planificar la destruccin del
enemigo en razn del uso eficaz de
los recursos
Implica la elaboracin de planes y
movilizacin de recursos para alcanzar
dichos objetivos
Acciones ventajosas para superar al
adversario.
Fundamentos y revisin de la Planeacin Estratgica
Qu es Planeacin Estratgica?
Es como el arte y la ciencia de formular, implementar y
evaluar las decisiones interfuncionales, que permiten a la
organizacin alcanzar sus objetivos.
Es el proceso sistemtico formal de una organizacin
para establecer sus propsitos, objetivos, polticas y
estrategias bsicas, para desarrollar planes
detallados con el fin de ponerlos en prctica, lograr
los propsitos y proporcionar resultados que
satisfagan las expectativas de los clientes.
Fundamentos y revisin de la Planeacin Estratgica
Gestin del Plan
Filosofa
Anlisis
Operacin
Implantacin de los
Planes Estratgicos
Desarrollo de infraestructura
SID, Sistema de Informacin Directiva
Misin
Visin
Valores
Anlisis Interno
Anlisis externo
Matriz FODA
Planes de Contingencia
Adaptacin de la organizacin
Desarrollo de ventajas competitivas
Mecanismos de control
Mecanismos de evaluacin
La Formulacin del Plan Estratgico implica:
Estrategia
Definicin de Objetivos Estratgicos
Alineacin de Objetivos-Estrategias
Objetivos operativos y Planes de Accin
Ejecucin de Estrategias y Planes de Accin
E
s
q
u
e
m
a

c
o
m
p
l
e
t
o
D
i
a
g
n

s
t
i
c
o
1. Es un enunciado que describe el propsito y la razn de
ser de una organizacin.
2. Determina en qu reas de negocio participar y en
cules no.
3. Identifica a la organizacin con sus clientes y con la
comunidad, de forma que lo que haga la distinga de las
dems.
4. Tambin puede describir los bienes o servicios que
proporciona destacando el valor y beneficio que recibe
el cliente.
Planeacin filosfica
Qu es la Misin?
Fundamentos y revisin de la Planeacin Estratgica
La triloga de la planeacin
En trminos de
planeacin, es
imposible hablar
de un trmino sin
involucrar los otros
dos.
Objetivos
Indicadores Metas
El enunciado de una misin permite entender a cualquiera
que los lea, la razn de existir de la organizacin.
MISIN
Qu es nuestra organizacin?
Cules son nuestros productos/servicios?
Quienes son nuestros clientes?
Cules son nuestras especialidades?
Como deseamos ser evaluados/juzgados?
RAZN
DE
NUESTRA
EXISTENCIA
Enunciado de una Misin
Fundamentos y revisin de la Planeacin Estratgica
Una visin es la imagen de lo que ser
nuestra organizacin o equipo a futuro.
Es realmente una descripcin vvida de
cmo se ver, sonar y se sentir al
final de este periodo de tiempo.
En la visin estn contenidos nuestros
sueos, esperanzas y deseos de
nuestro mundo de trabajo.
Caractersticamente, visualizamos
nuestro ambiente de trabajo como un
lugar entusiasta, estimulante en el cual
deseamos estar todos los das.
Que es una Visin?
Fundamentos y revisin de la Planeacin Estratgica
ATRAE Infecta y se contagia. Acta como un imn para crear
ganadores para la organizacin.

GUA Concentra energa, as como la lupa concentra la luz del sol.

INSPIRA Una visin estimula la innovacin y la creatividad.

MOTIVA Una visin clara transforma la conducta.
Mueve a los miembros del equipo a realizar un trabajo
significativo y trascendente, permitindoles efectuar relevantes
contribuciones.

RECONOCE Una visin estimula la accin y el involucramiento.
Viene a ser plataforma de lanzamiento para el logro de
resultados de los miembros de equipo y proporciona los
cimientos para un sistema de reconocimiento.
Porque Es Importante Crear Una Visin?
Tener una clara imagen de nuestro futuro deseado, compromete nuestra energa
creativa y nos da la oportunidad de encontrar nuestro nicho u oportunidad para
contribuir con nuestra organizacin.
Misin y Visin
Ejercicio sobre la evaluacin de una Misin y
Visin.
Valores
Son todo lo til, deseable o admirable para una persona,
familia, grupo, organizacin, regin o pas.
Los valores organizacionales condicionan el
comportamiento de la organizacin, ya que determinan
modos de pensar y actuar que enfocan decisiones de
acuerdo a lo que se considera importante.
Fundamentos y revisin de la Administracin Estratgica para su
medicin con el Balanced Scorecard (BSC)
Estrategia Tctica
Las estrategias son el qu Las tcticas son el cmo
Son acciones planeadas con efecto
en el mediano y largo plazo
Son acciones a corto plazo realizadas
en funcin de las estrategias
Para cada estrategia se determinan
una o ms tcticas
Una tctica puede tener varias
actividades
Un conjunto de estrategias
sistematizadas y ordenadas forman
el plan estratgico
Un conjunto de tcticas integran el
plan tctico u operativo
La planeacin estratgica indica qu
debe hacerse
La planeacin tctica es la forma de
conseguir que se haga lo que debe
hacerse
Diferencia entre Estrategia y Tctica
El anlisis FODA o DOFA (en ingls SWOT:
Strengths Weaknesses - Opportunities - Threats):

Es una herramienta analtica que permite trabajar con toda la
informacin que posee la organizacin.

Representa un esfuerzo para examinar la interaccin entre las
caractersticas particulares de la organizacin y el entorno en el
cual sta est relacionada.
Oportunidades Amenazas

Fortalezas

Debilidades
Anlisis FODA
Matriz FODA ampliada
AMBIENTE
INTERNO
FORTALEZAS (F) DEBILIDADES (D)
AMBIENTE
EXTERNO

Que ventajas tiene mi
empresa respecto de la
competencia?
Que ventajas tiene la
competencia respecto
de mi empresa?
OPORTUNIDADES
(O)
Cules factores
externos pueden
beneficiar a mi
Organizacin?
ESTRATEGIAS-FO
Cmo aprovecho mis
fortalezas en funcin de las
oportunidades que existen?
ESTRATEGIAS-DO
Cmo reduzco mis
debilidades en funcin
de las oportunidades
que existen?
AMENAZAS (A)
Cuales factores
externos pueden
daar a mi
Organizacin?
ESTRATEGIAS-FA
Cmo aprovecho mis
fortalezas para evitar o
reducir las amenazas?
ESTRATEGIAS-DA
Qu requiero para
reducir las amenazas
que inciden en mis
debilidades?
Planeacin Operativa
Consiste en hacer compromisos especficos, para poner en
prctica los objetivos y las polticas establecidas por la
planeacin estratgica.
Stoner I.: Son planes que suministran los detalles de la manera como
se alcanzarn los planes estratgicos.

Aguirre O.: Planes a corto plazo que se desarrollan para actividades
operativas de la organizacin.

Donnelly: Un proceso de planeacin que maneja objetivos y actividades
a corto plazo.
Este tipo de planeacin a corto plazo, en la mayor parte de las
organizaciones cubre un periodo de un ao.
Planeacin Operativa
Adaptacin de la organizacin:
1. Anlisis de Requerimientos Organizacionales que faciliten el cambio:
a. Estructura orgnica.
b. Recursos.
c. Gente.

2. Adquisicin y desarrollo de habilidades, conocimientos tcnicos y
capacidades competitivas.

3. Seleccin de dirigentes adecuados.

4. Ajuste de los presupuestos para el cumplimiento de los objetivos y de las
estrategias.
5. Sistemas Estratgicos de apoyo:





6. Definicin de responsables para la implantacin.

7. Definicin de Objetivos Operativos en base a Objetivos
Estratgicos.

8. Ajuste de los presupuestos para el cumplimiento de los objetivos
y de las estrategias.

a. Polticas y procedimientos alineados para el
cumplimiento de objetivos y estrategias.
b. Sistemas Administrativos eficaces y eficientes.
c. Sistema de informacin directivo.
Planeacin Operativa
Desarrollo de ventajas competitivas
Son ventajas que se originan de la ubicacin, cercana, conocimiento del
mercado, precio, servicio, surtido, materias primas, etc.

Es aquello en lo que la organizacin supera a sus competidores y que
siempre debe poseer, que sea importante para el cliente y que no sea
fcil de imitar o conseguir por la competencia, ya que de esta forma
dejara de ser una ventaja.

Lo que permite a una organizacin ubicarse exitosamente en un nicho
de mercado es poseer una o varias ventajas sobre sus competidores.
Planeacin Operativa
Relacin de la Planeacin Operativa
con la construccin de indicadores
Objetivos Tcticas (Iniciativas)



Disminuir en 5% el nivel de
desperdicios durante 2010
Sustitucin de equipos
Nuevos mtodos de
procesamiento
Capacitacin al personal
Elementos de la matriz o tablero de seguimiento de indicadores
La triloga de la planeacin
En trminos de
planeacin, es
imposible hablar
de un trmino sin
involucrar los otros
dos.
Objetivos
Indicadores Metas
2. OBJETIVOS ESTRATGICOS
Caractersticas y atributos,
Cinco esquemas para definir
Objetivos.
a) Objetivos.
Objetivo: Algo ambicionado o pretendido.
Los Objetivos
generalmente deben estar
alineados a las polticas de
la organizacin
Especificados para los niveles
y funciones relevantes de la
organizacin
Poltica
Objetivos Estratgicos
Los objetivos estratgicos sirven para definir el futuro de una
organizacin.

Dirigen los esfuerzos hacia resultados que reflejan una mejora
competitiva y una posicin ms slida de la organizacin.
Los objetivos estratgicos se refieren a como hacer productivas
a las organizaciones
Con ellos se pretende que la administracin no slo presente un buen
desempeo financiero sino que tambin mejoren las fortalezas
competitivas de la organizacin.
Objetivos
Los cinco criterios que integran el modelo ERIRO, son:
Especifico.

Relativo a la actuacin.

Involucra al interesado.

Realista.

Observable.
Objetivos
Convenientes en apoyo a los propsitos de la organizacin.

Medibles a travs del tiempo y en sus etapas.

Factibles en lo prctico y realista.

Aceptables por todas las personas involucradas.

Flexibles para adaptarse a las necesidades cambiantes.

Motivadores al representar un reto ambicioso.

Comprensibles tanto en su redaccin como en su alcance.

Obligatorios para todas las partes involucradas.

Participativos que involucren y comprometan.

Sensatos y por consiguiente Alcanzables.
Las 5 variantes para establecer
Objetivos y Metas son:
1. Los objetivos son complemento de la Meta
2. El Objetivos es genrico, la Meta es numrica
3. Las metas son numricas y alcanzables al final del
perodo.
Existen Metas parciales.
Objetivo: Reducir el desperdicio en la planta de produccin;
Meta: 15% de reduccin
Objetivo: Reducir el desperdicio en un 15% en la planta de
produccin a diciembre de 2009;

Meta 1: A mayo el 5%
Meta 2: A septiembre el 10%:
Las 5 variantes para establecer Objetivos y
Metas
4. El Objetivo es numrico, la Meta es genrica.
5. El Objetivo es numrico y el alcanzable al final del perodo.
Existen 3 tipos de Metas parciales
Objetivo: Reducir el desperdicio en un 15% en la planta de
produccin a diciembre de 2009;

Meta mnima: el 12%
Meta justa: el 15%:
Metas sobresaliente: el 18%
c) Los tres elementos para la
definicin de Objetivos,

1. Definir direccin: una accin a seguir
2.Incluir el indicador: lo que se requiere medir
Reducir, aumentar, eliminar, incrementar, satisfacer,
La variable o el atributo: La temperatura, el desperdicio, las
reclamaciones, el dimetro,
3. Determinar la cifra numrica (y su unidad)
15 puntos, 5 C, 10%:
Objetivos Estratgicos
Ejercicio sobre la definicin de Objetivos y
Objetivos Estratgicos.
Objetivos
Estratgicos
Indicadores Metas Iniciativas
MAYOR CALIDAD PRODUCTOS DE BUENA
CALIDAD / PRODUCTOS
DE MALA CALIDAD
95 % DE LOS PRODUCTOS
FABRICADOS ALCANCEN
UNA BUENA CALIDAD EN
SU FABRICACIN.
(MENSUAL)
ELEVAR LA EFICACIA Y LA
EFICIENCA EN NUESTROS
PRODUCTOS.
EVITAR DESPERDICIOS DE
MATERIAS PRIMAS
MEJOR PRECIO MATERIAS PRIMAS
UTILIZADAS/ MATERIAS
PRIMAS
DESPERDICIADAS
95% DE LAS MATERIAS
PRIMAS UTILIZADAS PARA
LA ELABORACIN DE LOS
PRODUCTOS SEAN
OPTIMIZADAS
(MENSUAL)
AL DISMINUIR LOS COSTOS SE
PUEDA OFRECER UN PRODUCTO
DE MAYOR CALIDAD Y MENOR
PRECIO.
MAXIMIZA LOS RECURSOS Y
MINIMIZAR PERDIDAS

MEJOR SERVICIO CLIENTES RECIBIDOS/
CLIENTES SATISFECHOS
CON EL SERVICIO
95% DE LOS CLIENTES
QUE SE RECIBAN ESTEN
SATISFECHOS CON EL
SERVICIO
(MENSUAL)
AL TENER CLIENTES
SATISFECHOS, ELEVE LAS VENTAS
DE NUESTROS PRODUCTOS

IMAGEN CLIENTES RECIBIDOS/
CLIENTES SATISFECHOS
CON NUESTRA IMAGEN
95 % DE NUSTROS
CLIENTES ESTEN
SATISFECHOS CON LA
IMAGEN DE NUESTRA
EMPRESA
Actividad 1 parte 2. Una vez que se han definido los objetivos
estratgicos, construya el Tablero de Control correspondiente.
Ejercicio: complete la tabla partiendo de los objetivos que estableci en el mapa
estratgico
3. INDICADORES DE GESTIN
Qu es un indicador?
Caractersticas y atributos.
Indicadores, Definiciones:
"Son los parmetros que integran al sistema de medicin para evaluar el
nivel de cumplimiento de los objetivos, que dan respuesta a la misin de
una institucin a travs de los resultados alcanzados."

"El instrumento cuya aplicacin nos muestra la tendencia y la desviacin
de una actividad sujeta a influencias internas y externas con respecto a una
unidad de medida convencional."

"Los indicadores son relaciones cuantitativas entre dos cantidades que
corresponden a un mismo fenmeno o fenmenos diferentes, que por s
solos no son relevantes, por lo que adquieren importancia cuando se les
compara con otros de la misma naturaleza, correspondientes a periodos
anteriores o con otros indicadores preestablecidos que se consideren
adecuados, de tal forma que se pueda determinar la calidad de las
acciones emprendidas.
Qu es un Indicador?
Un indicador es:
Un valor numrico que provee una medida para ponderar el
desempeo cuantitativo y/o cualitativo de un sistema
Entidades pblicas
Entidades privadas
Resultado e impacto
Organizacin
Sistemas
Procesos
Indicador
Alcance de los Indicadores
Los Indicadores nos sirven para medir resultados, esta medicin forman parte
de los elementos de control que la alta direccin establece para administrar la
organizacin.
Planeacin Organizacin Direccin Control
Aplicacin del Proceso Administrativo
Indicadores de gestin
Indicadores, caractersticas
Nombre del indicador. Nombre con el que se conoce al indicador, el cual
adems de ser nico, debe:

- Ser breve.
- Aclarar por s solo su contenido.
- Relacionarse con la frmula de obtencin del dato, de tal forma que sea
uniforme en distintos departamentos o periodos.
- Evitar el uso de siglas o ttulos faltos de claridad.
Cdigo.

Abreviatura para identificar el indicador, principalmente cuando se genera
mediante sistemas de cmputo.
Fecha.

- De creacin del indicador.
- De actualizacin (aspecto actualizado).
Indicadores, caractersticas
Frmula de clculo.
Descripcin del significado de cada indicador, as como su forma de determinacin:
inters de evento el presenta se cual la en (objetivo) Poblacin
estndar el con cumplirn espera se que inters de eventos de Cantidad
meta la de Indicador
inters de evento el presenta se cual la en (objetivo) Poblacin
estndar el con cumplieron que inters de eventos de Cantidad
resultado de Indicador
En el indicador de la meta debe establecerse un rango de operacin aceptable.
Indicadores
Caractersticas
Unidad de medida.
Importe (Moneda Nacional, Dlares,
miles, millones, etc.)
Porcentaje (del total de la poblacin
o del segmento analizado )
Kilmetros, millas, hectreas, etc.
Das, semanas, horas.
Veces en que se da una relacin
Kilogramos, libras
Otros
Responsable y
usuarios.
. De la captura y
emisin.
. De la operacin.
. Usuarios del
indicador
(clientes).
Periodicidad de
emisin.
Diario
.Semanal
.Quincenal
.Mensual
.Bimestral
.Anual
Indicadores
Atributos
1. Exactitud: La informacin debe representar la situacin o el estado
como realmente es.
2. Forma: Existen diversas formas de presentacin de la informacin, que
puede ser cuantitativa o cualitativa, numrica o grfica, impresa o
visualizada, resumida y detallada. Realmente la forma debe ser elegida
segn la situacin, necesidades y habilidades de quien la recibe y
procesa.
3. Frecuencia: Es la medida de cun a menudo se requiere, se recaba,
se produce o se analiza.
4. Extensin: Se refiere al alcance en trminos de cobertura del rea de
inters. Adems tiene que ver con la brevedad requerida, segn el
tpico de que se trate. La calidad de la informacin no es directamente
proporcional con su extensin.
5. Origen: Puede originarse dentro o fuera de la organizacin. Lo
fundamental es que la fuente que la genera sea la fuente correcta.
6. Temporalidad: La informacin puede "hablarnos" del pasado,
de los sucesos actuales o de las actividades o sucesos futuros.
7. Relevancia: La informacin es relevante si es necesaria para
una situacin en particular.
8. Integridad: Una informacin completa proporciona al usuario
el panorama integral de lo que necesita saber acerca de una
situacin determinada.
9. Oportunidad: Para ser considerada oportuna, una informacin
debe estar disponible y actualizada cuando se la necesita.
10. Claridad: cualquier indicador ha de poder obtenerse con una
gran dosis de sencillez, y en todo caso, transmitiendo, en la
medida de lo posible, una informacin muy clara, siendo as
ms fcil cualquier interpretacin.
Indicadores
Atributos
11. Facilidad y agilidad de obtencin: no siempre es factible la
correspondencia entre claridad del indicador y facilidad de
obtencin del mismo, aunque dentro del propio proceso de toma de
decisiones, y en cuanto a lo que rodea a la propia concepcin del
BSC, la concordancia ha de ser esencial.

12. Coherencia con los fines establecidos: una vez que en la
organizacin quedan establecidos los fines bsicos de su
funcionamiento, en cada una de las secciones o departamentos
existen una serie de actividades y resultados que se han de medir
y controlar, es entonces cuando tiene ms importancia la eleccin
de unos indicadores coherentes con estos fines u objetivos.
Indicadores
Atributos
Indicadores
Ejercicio sobre la definicin de Indicadores.
Objetivos
Estratgicos
Indicadores Metas Iniciativas
Innovacin Obtener un crecimiento del
80% en los servicios que se
proporcionan as como
tambin integrar las
actividades que a su vez nos
permite alcanzar el
porcentaje establecido.
En el primer trimestre del
ao 40%
En el segundo semestre
del ao 40%
Anlisis de Mercado: anlisis de la
clientela y de las actividades.
Desarrollo de productos: integracin de
productos
Invencin

Procesos reguladores Obtener un 80% en
participacin de los
trabajadores para tratar de
controlar los posibles riesgos
as como tener el 70% en
avance de creacin de
nuevos procesos
estructurales que nos
permitiendo satisfacer las
necesidades de la poblacin
Reducir el nmero de
quejas por falta de
atencin del servidor
pblico en el
cumplimiento de su
responsabilidad del 100%
al finalizar el ao.
Gestin de riesgos
Gestin de infraestructuras
Gestin de procesos

Actividad 3 parte 2 .Una vez que se han definido los objetivos estratgicos de la perspectiva, construya el Tablero de Control
correspondiente.
Ejercicio: complete la tabla partiendo de los objetivos que estableci en el plan estratgico
Medicin de la eficiencia
operativa
Objetivos
Estratgicos
Indicadores Metas Iniciativas
Actividad 3 parte 2 .Una vez que se han definido los objetivos estratgicos de la perspectiva, construya el Tablero de Control
correspondiente.
Ejercicio: complete la tabla partiendo de los objetivos que estableci en el plan estratgico
Medicin de la eficiencia
operativa
Metodologa para la elaboracin
de Indicadores
Antes de ver la informacin relacionada con las
perspectivas del Balanced Scorecard, es necesario
entender los pasos a seguir as como conocer algunos
temas complementarios.
Limitaciones de un Sistema de Mediciones
Financieras Tradicionales
1. Proporcionan informacin engaosa
para tomar decisiones.
2. No son compatibles con los
requisitos de las organizaciones hoy
en da.
3. Alientan el pensamiento a corto plazo
4. Est subordinado al requisitos de
contabilidad financiera.
5. Aporta informacin abstracta para
algunos empleados.
6. Presta poca atencin al sistema
empresarial.
Este esquema ya
no es suficiente.

Lo que da pauta a
la aplicacin del
BSC.
C
U
A
D
R
O

D
E

M
A
N
D
O

I
N
T
E
G
R
A
L

MISIN
Por qu existimos

VALORES
Qu es importante para nosotros


VISIN
Lo que queremos ser

ESTRATEGIA
Nuestro plan de juego

MAPA ESTRATGICO
Traducir la estrategia
BSC Medir y centrar
METAS E INICIATIVAS
Lo que necesitamos hacer
OBJETIVOS PERSONALES
Lo que necesito hacer
RESULTADOS ESTRATGICOS
Clientes
ENCANTADOS
Accionistas
SATISFECHOS
Procesos
EFICIENTES Y
EFICACES
Trabajadores
MOTIVADOS Y
PREPARADOS
ELEMENTOS BSICOS DEL CMI, una adaptacin de Martnez-Milla al esquema de Kaplan
El proceso estratgico completo incluyendo el BSC
Antecedentes del Balanced Scorecard (BSC)
o Cuadro de Mando Integral (CMI)
Surge a inicio de la dcada de los 90s

Iniciadores: Robert S. Kaplan y David P. Norton
Sistema de medicin
financiera tradicional
Sistema de Indicadores
financieros y no financieros
de factores claves que
influirn en el futuro.
Alineacin con
Misin y Visin de
la organizacin
Fundamentos y revisin de la Administracin Estratgica para su
medicin con el Balanced Scorecard (BSC)
Balanced Scorecard
Clarificar y traducir
la visin y la
estrategia

Clarificar la visin
Obtener el consenso
Comunicacin

Comunicar y educar
Establecimiento de
objetivos
Vinculacin de las
recompensas con los
indicadores de actuacin
Planificacin y
establecimiento de
objetivos

Establecimiento de
objetivos
Alineacin de iniciativas
estratgicas
Asignacin de recursos
Establecimiento de metas
Formacin y
retroalimentacin
estratgica

Articular la visin
compartida
Proporcionar
retroalimentacin
estratgica
Facilitar la formacin y la
revisin de la estrategia
Balanced
Scorecard
Qu hace
el BSC?
Qu hace el BSC?
Objetivos
Estratgicos
Indicadores Metas Iniciativas
De un Objetivo
fundamental
Convierte la Estrategia
de una organizacin en
accin y resultados
Fundamentos y revisin de la Administracin Estratgica para su
medicin con el Balanced Scorecard (BSC)
Balanced Scorecard
Nombre de la perspectiva
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
Las cuatros perspectivas
Para tener xito a nivel financiero cmo
debemos presentarnos ante nuestros accionistas?
Perspectiva Financiera
Como debemos presentarnos a nuestros clientes
para obtener nuestros objetivos?
Perspectiva Clientes
Qu procesos debemos dominar para satisfacer a
nuestros accionistas y clientes?
Perspectiva Procesos
internos
Cmo cambiar y mejorar para conseguir nuestros
objetivos?
Perspectiva aprendizaje
y crecimiento
Perspectiva Financiera
Objetivos Indicadores
Maximizar el valor
con el menor costo
Ratio de costo a pagar
Maximizar los
ahorros del costo
Ahorros que influyen en
las compras
Pagar a tiempo en los
casos de pronto pago
Tiempo en realizar pago y
cargo por demora
Aumentar al mximo
la productividad
Ratio de productividad
Perspectiva de Aprendizaje y
crecimiento
Objetivos Indicadores
Satisfacer los
objetivos actuales
de la misin
% de
cumplimiento
Satisfacer los
objetivos Futuros
de la misin

%
cumplimiento
Perspectiva Cliente
Objetivos Indicadores
Mejorar la
Puntualidad
La entrega puntual tal como la
define el cliente
Aumentar la Calidad La calidad del producto/servicio tal
como la define el cliente
Mejorar el nivel de
Servicio/Asociacin
El grado de reaccin tal como lo
define el cliente
Perspectiva Procesos
Objetivos Indicadores
Mejorar
calificacin
interna
Evaluacin
del sistema
internos de
calidad
Reducir el
nivel de
desperdicio
% de
desperdicio
Kaplan Robert S., Norton David P.; Cuadro de Mando
Integral (The Balanced Scorecard) Ed. Gestin 2000;
Espaa 2002. Corregido por Oscar Gonzlez Muoz
BSC
Principios del Mapa Estratgico
1. La estrategia supone el equilibrio de fuerzas contradictorias.
2. La correcta definicin de la proposicin de valor al cliente es crtica
en el proceso estratgico.
3. El valor nace en los procesos internos
4. La estrategia debe relacionarse con todos los procesos internos
para ser integral.
5. El valor de los activos intangibles (Capital Humano-CH, Capital de
la informacin-CI, Capital Organizativo-CO) nace de su capacidad
para ayudar a la implantacin de la estrategia.
La Ruta Estratgica
Antes del establecimiento de los objetivos estratgicos para cada perspectiva
se requiere definir la o las Rutas Estratgicas para lograr la Visin.



C
M
I

O

B
S
C
CREACIN DE VALOR
Ruta 2: Estrategia de
PRODUCTIVIDAD
Ruta 1: Estrategia
de CRECIMIENTO
FINANCIERA
CLIENTE
PROCESOS INTERNOS
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
VISIN
El Mapa
Concreta la
Generalmente se estableces estas dos rutas estratgicas pero no es limitativo
Implantacin del BSC
1. Planeacin
Equipo de trabajo, calendario, organizacin
2. Proceso de Reflexin Estratgica
Misin, Visin, Valores, Estrategias
3. Desarrollo del Mapa Estratgico
Perspectivas, Objetivos, indicadores, relaciones causa-efecto, Metas,
iniciativas
4. Implantacin
Despliegue a todos los niveles, del cuadro de mando integral al
cuadro de mando individual
5. Control y Seguimiento
Sistema de informacin, Comunicacin de Resultados
Pasos para crear el BSC,
segn Olve, Roy y Wetter
1. Definir el sector, describir su desarrollo y el papel de la empresa.
2. Establecer/confirmar la visin de la empresa.
3. Establecer las Perspectivas.
4. Desglosar la Visin segn perspectivas y formular metas
estratgicas generales.
5. Identificar los factores crticos para tener xito.
6. Desarrollar indicadores, identificar causas/efectos y establecer el
equilibrio.
7. Establecer el BSC al ms alto nivel.
8. Desglose del BSC e indicadores por unidad de negocios.
9. Formular metas.
10. Desarrollar un plan de accin.
11. Implementacin del BSC.
Implantacin

Ruta
Estratgica

Mapa
Estratgico

Planificacin
de acciones
Seguimiento
y control

Evaluacin


Ejecucin


Tableros del
BSC

Revisin
Monitoreo

Ejecucin de los Planes de Accin
tiempo
Responsables de la Implantacin y
Alta Direccin
Retroalimentacin
Comparacin
Evaluacin
Planeacin Logros obtenidos
Actuacin
Los resultados si se documentan y analizan generan aprendizaje
organizacional
Procesos de mejora organizacional
1. Comenzando por arriba encontramos la hiptesis de que los resultados
financieros solo se pueden conseguir si los clientes-objetivo estn
satisfechos.
2. La proposicin de valor para el cliente describe cmo generar ventas y
fidelidad de los mismos.
3. Los procesos internos crean y aportan la proposicin de valor para el
cliente.
4. Los activos intangibles (Capital Humano-CH, Capital de la informacin-CI,
Capital Organizativo-CO), respaldan los procesos internos que
proporcionan los fundamentos de la estrategia.
Relacin Causa y Efecto
Los objetivos de las cuatro perspectivas estn vinculados entre s por las
relaciones causa-efecto, a travs de un proceso que permite la descripcin
de la historia de la estrategia de la empresa.

Los pasos a seguir son los siguientes:
Relacin Causa y
Efecto
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Alinear los objetivos de
estas cuatro perspectivas es
la clave de la creacin de
valor y, por lo tanto, de una
estrategia centrada e
internamente consistente.
Finanzas
Clientes
Procesos Internos
Aprendizaje y Crecimiento
Creacin de Valor
Teora Z, de Halifax
Aprendizaje y
Crecimiento
Si tenemos el personal
adecuado
Clientes
Entonces los
clientes estarn
encantados
Procesos
Internos
Haciendo lo
correcto
Finanzas
Y por lo tanto los
retendremos y
haremos ms
negocio
Fundamentos y revisin de la Administracin Estratgica para su
medicin con el Balanced Scorecard (BSC)
Balanced Scorecard
Relacin Causa y Efecto
Perspectiva Objetivo Motivo
Financiera Crecimiento de los
ingresos
Para incrementar
la cifra de ventas
totales
Clientes Aumentar la fidelidad
de la cartera de
clientes
Para incremental
las ventas de los
clientes actuales
Proceso
Internos
Mejorar la calidad de
producto
Para reducir el
nmero de No
Conformidades y
de Defectos
Crecimiento y
Aprendizaje
Aumentar la
capacitacin tcnica
de los operadores
Para disminuir
los errores de
operacin
VALOR DURADERO
PARA EL
ACCIONISTA
Estrategia de
crecimiento
Estrategia de
productividad
Proposicin de valor para el cliente
FINANCIERA
Atributos producto/servicio
Relacin
Imagen
CLIENTE
Gestin de
Operaciones
Oferta
Produccin
Distribucin
Gestin del Riesgo
Gestin de
Clientes
Seleccin
Adquisicin
Distribucin
Crecimiento
Gestin de la Innovacin
Identificacin de
oportunidades
Cartera I+D
Disear/Desarrollar
Lanzar
Procesos Reguladores y
Sociales
Medio Ambiente
Seguridad y Salud
Empleo
Comunidad
PROCESOS
Capital de la informacin
Capital humano
Capital
organizativo
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
C
U
A
D
R
O

D
E

M
A
N
D
O

I
N
T
E
G
R
A
L
El Mapa Estratgico
Mejorar
estructura de
costos
Mejorar
utilizacin
de activos
Aumentar
Abanico de
ingresos
Mejorar el
Valor para
El cliente
Precio
Calidad
Disponibilidad
Seleccin
Funcionalidad
Servicio
Asociacin
Marca
Cultura Liderazgo Alineacin
Trabajo en
equipo
FINANCIERA
CLIENTE
PROCESOS
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
Crecimiento estable
de beneficios
Rendimiento
ptimo por empleado
Mrgenes
competitivos
Rendimiento ptimo
de la inversin
Mximo valor para
los accionistas
Administracin eficiente
a bajo costo
Produccin costo-efectiva
Produccin flexible y
distribucin al costo ms
bajo posible
Procesos de compra
centrados en el cliente, al
costo ms bajo posible
FINANCIERAS
DEL APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
DEL PROCESO
INTERNO
DEL CLIENTE
Alto valor para el cliente
Ventas
excelentes
Alta imagen
de marca
Relacin
ptima
precio/valor
Surtido ptimo
de productos
Procesos internos eficientes
Comunicacin
interna y externa
Comunicacin eficaz
del mercado
Sistemas de
informacin eficaces
Conocimiento del
segmento del cliente
Procesos eficaces
de compras
Produccin, distribucin y
logstica eficaces
Empleados motivados
Prcticas en reas de
importancia estratgica
Participacin en
prcticas de TI
Inversin en I+D
Participacin en
patentes nuevas
Desarrollo competitivo del producto
Estrategia de produccin Estrategia de crecimiento
Otro caso,
Relacin
Causa y Efecto
Relacin
Causa y
Efecto

Crecimiento estable de
beneficios
Rendimiento
ptimo por
empleado
Rendimiento ptimo
de la inversin
Mximo valor para
los accionistas
Produccin
costo-efectiva
Procesos de compra
centrados en el cliente, al
costo ms bajo
FINANCIERAS
DEL APRENDIZAJE
Y CRECIMIENTO
DEL PROCESO
INTERNO
DEL CLIENTE
Alto valor para el cliente
Ventas
excelentes
Alta imagen de
marca
Surtido ptimo de
productos
Procesos internos eficientes
Comunicacin
interna y externa
Comunicacin
eficaz del
mercado
Conocimiento del
segmento del
cliente
Procesos eficaces
de compras
Produccin, distribucin
y logstica eficaces
Empleados motivados
Prcticas en reas de
importancia estratgica
Participacin en
prcticas de TI
Inversin en I+D
Participacin en patentes
nuevas
Desarrollo competitivo
del producto
Estrategia de produccin
Estrategia de crecimiento
Otro caso,
Conclusiones

Podemos concluir que el BSC es una
excelente herramienta que ayuda a las
organizaciones a mejorar los resultados con
un enfoque hacia cuatro elementos
(perspectivas) vitales: Fianzas, Clientes,
Procesos y Aprendizaje.

De la misma manera podemos decir que el
BSC no es una herramienta aislada, la
necesitamos conectar a la Planeacin
Estratgica de las organizaciones.
solamente de esta manera podremos pasar
de la Estrategia a las acciones.

Durante la construccin del BSC es
importante que tome en cuenta la relacin
causa que debe haber entre los objetivos
estratgicos definidos en cada perspectiva
para que el efecto de las acciones por
realizar sea un efecto multiplicador de
resultados.