1

Tema 2
Seminario de Titulacin
Control Estadstico del Proceso
APLICACIONES DE LAS 7
HERRAMIENTAS DE LA
CALIDAD
Ing. Eleonore Katerine Bergengruen Gmez
Master en Sistemas de Calidad
2
Objetivo
Dar a conocer herramientas bsicas de calidad
las cuales ayuden a las organizaciones
participantes a identificar sus reas de
oportunidad para la implementacin de acciones
correctivas y preventivas para la disminucin de
costos y control de sus procesos.
3
Temario primera parte
1. Introduccin.
2. Cmo obtener datos?.
3. Herramientas bsicas para la calidad.
a. Lluvia de ideas.
b. Listas de Verificacin.
c. Diagramas de Causa Efecto.
d. Histogramas.
e. El anlisis de Pareto.
f. Diagramas de Dispersin.
g. Cartas de Control.
4
Introduccin
Qu causa los productos defectuosos?

Existen causas particulares para que un
producto dado resulte defectuoso, y que
los productos defectuosos pueden
desaparecer si se descubren y se
eliminan las causas.
5
Pensamiento estadstico

Todo el trabajo ocurre en un sistema de
procesos interconectados.
Existe variacin en todos los procesos, y
Entender y reducir la variacin es la
clave del xito.
6
Pensamiento estadstico
Es una manera habitual de ver el trabajo, que:
Reconoce todas las actividades como
procesos.
Reconoce que todos los procesos tienen
variacin inherente.
Utiliza datos para entender la variacin, y
dirige decisiones y acciones para mejorar
dichos procesos.
7
Pensamiento estadstico
Procesos
Variacin
Datos
Acciones
8
Elementos clave
La mejora se consigue con la integracin
de:

Procesos Variacin
Datos Herramientas estadsticas
Pensamiento estadstico
Mtodos estadsticos
9
Elementos clave
Procurar la mejora en todo el sistema no
solo en alguno de sus componentes.
El anlisis de proceso debe llevarnos a:
a. Localizar el problema raz.
b. Identificar causas raz.
c. Hacer las mejoras en puntos de
apalancamiento.
La evaluacin del proceso se debe basar
en datos, no en percepciones.
Reconocer la existencia de variacin en
los procesos.
10
Pensamiento estadstico
Restaurante.

El desperdicio de comida aumento en un
50%

Qu hacer?
11
Pensamiento estadstico
a. Despedimos al cocinero?


b. Despedimos al mesero?
12
Todas las actividades como
procesos
Cmo se hacen las actividades?
Diagrama de flujo.

Dnde se genera desperdicio de
comida?
FMEA (anlisis de efecto y modo de
falla)
13
Todos los procesos tienen
variacin
Cmo se comporta el desperdicio semana a
semana?
Grficas.
Determinar las fuentes de variacin.
Mano de obra (personal).
Maquinaria.
Mtodos de trabajo.
Mediciones.
Medio ambiente.
Materiales.
14
Toma de decisiones en base
de datos
Cmo se mide el desperdicio de
comida?

Recolectar informacin.

Hay que preguntar s:
El incremento del desperdicio es real o es
slo una percepcin.
Graficar los datos.
15
Ejemplo: Incremento de
desperdicio
Diagrama de flujo.
Inicio
Tomar
orden
Dejar orden
en cocina
Tomar
alimentos
Cocinar Servir Fresco?
Bien
Cocido?
Es lo
ordenado?
Tirar
(desperdicio)
Tirar
(desperdicio)
Fin
No
Si
Si
No
No
Si
16
Ejemplo: Incremento de
desperdicio
Grfica de desperdicios
50
75
100
125
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
Semana
K
i
l
o
g
r
a
m
o
s
+ 50 % !!
17
Variabilidad
Causa Comn
Causa Especial
Cambio
18
Variabilidad
Histograma
0
5
10
Rango
N
o
.

D
e


s
e
m
a
n
a
s

19
Variabilidad
Pareto de desperdicio por rea.
0
10
20
30
40
50
60
Dejo el cliente en
el plato
Orden equivocada Dejar caer los
platos
Desperdicios otras causas Sabor malo
%
20
Pensamiento estadstico
Separa los hechos de la ficcin.
Estimula el raciocinio.
Enfoca la atencin en lo importante.
Contribuye a una mejor toma de
decisiones.
21
Cmo obtener datos?
Paso 1. Establezca objetivos claros.
Antes de recoger la informacin, es importante
determinar qu se va hacer con ella.
Los objetivos de la recoleccin de informacin son:
El control y el monitoreo del proceso de produccin.
El anlisis de lo que no se ajusta a las normas.
La inspeccin.
Cualquier recoleccin de informacin ha de tener
un propsito especfico y ser seguida por acciones.
22
Cmo obtener datos?
Paso 2. Cul es el propsito?
Se determinan los tipos de comparacin que
se necesitan, y se identifica el tipo de datos
que se deben de recoger.
Hay que establecer la estratificacin
necesaria para detectar la variacin en el
proceso.
23
Cmo obtener datos?
Paso 3. Son confiables las mediciones?
Verificar instrumentos de medicin.
Homologar criterios de inspeccin, cuando
esta es visual (defectos estticos, o de
funcionalidad).

24
Cmo obtener datos?
Paso 4. Establezca formas apropiadas
de recoger datos.
El origen de los datos debe registrarse
claramente.
Registrarse de tal manera que puedan
utilizarse fcilmente.
Organizar los datos recogidos
adecuadamente para facilitar su
procesamiento posterior.

25
Ejercicio de Aplicacin
Integrar un equipo y analizar el caso
asignado siguiendo los cuatro pasos.
26
Herramientas Bsicas para
la calidad
Lluvia de ideas.
Listas de Verificacin.
Diagramas de Causa Efecto.
Histogramas.
El anlisis de Pareto.
Diagramas de Dispersin.
Cartas de Control.
27
Lluvia de Ideas
(Creando mayores y mejores ideas)
Es una tcnica que permite al equipo de trabajo
generar creativamente un gran nmero de
ideas sobre un tpico o problema, en un perodo
corto, en un ambiente libre de crticas. Esta
tcnica motiva al pensamiento abierto e
incrementa las posibilidades del grupo de
encontrar soluciones creativas e innovadoras.
28
Lluvia de Ideas
(Creando mayores y mejores ideas)
Paso 1. Establezca el problema en cuestin.
Paso 2. Genere ideas.
Paso 3. Registre las ideas.
Paso 4. Verifique si ya no existen ms ideas.
Paso 5. Revise la lista de ideas.
29
Lluvia de Ideas
(Creando mayores y mejores ideas)
Factores claves:
1. Nunca critique ideas.
2. Usar las ideas de otros para construir las
propias.
3. Registre las ideas tal como se expresaron.
4. Escuche.
30
Lluvia de Ideas
Existe
consenso?
Generar ideas
Se continua
generando ideas?
Intente alguna
estimulacin
Registrar ideas
Se agotaron
las ideas?
Revisar lista
de ideas
Establecer
problema
Se estn registrando
al pie de la letra?
No
No
No
No
Si
Si
Si
Si
31
Ejercicio de Aplicacin
Con el equipo conformado analizar una
problemtica social que aqueje la
localidad donde viven.
32
Lista de Verificacin
(Contando y acumulando datos)
Es una tcnica que permite al equipo de trabajo
colectar y registrar datos sistemticamente de
registros histricos por la observacin y
registro de eventos segn ocurren. De esta
manera, se pueden detectar, analizar y actuar
sobre patrones y tendencias observados.
33
Lista de Verificacin
(Contando y acumulando datos)
Paso 1. Establezca las definiciones de el (los)
eventos a ser observados.
Paso 2. Planee cmo se van a colectar los
datos.
Paso 3. Disee la Lista de Verificacin.
Paso 4. Coleccione los datos.
34
Lista de Verificacin
(Contando y acumulando datos)
Factores Clave:
1. Aclare y asegrese que las personas que
coleccionarn los datos NO sern
castigadas por resultados negativos en los
datos.
2. Entrene a las personas que coleccionarn
los datos.
3. Cuando disee el formato recuerde hacerlo
lo ms sencillo posible.
4. Escuche.

35
Lista de verificacin
Enliste
condiciones y
eventos
Defina las
condiciones y
eventos
Se obtuvo
consenso
?
Planear la
coleccin de
datos.
Se
decidi
quin
coleccion
a?
Perodos
de tiempo
conocidos
?
Poblacion
conocida
?
Disee la lista de
verificacin
Es fcil
de usar?
Se
conoce
contenido
de la
fuente?
Se
conoce la
fuente de
info?
Redisear
Coleccin
consistent
e?
La
coleccin
es
precisa?
Coleccionar los
datos
Revisar los datos
coleccionados
Actuar segn
los datos
si
No
si si si
si si si
si si
No No No
No No No
No No
36
Tarea
De modo individual investigar datos de un
proceso industrial, en donde se pueda
enlistar una serie de caractersticas a
revisar, si no existe el formato de registro
diselo y registre una coleccin de datos
pertinente para poder hacer una anlisis
posterior de un histograma.
37
Diagrama Causa Efecto
Encontrando y solucionando las causas
NO los sntomas
Es una tcnica que permite al equipo de trabajo
explorar y mostrar grficamente todas las
posibles causas de un problema hasta que la
causa(s) raz ms probable ha sido identificada.
38
Diagrama Causa Efecto
Encontrando y solucionando las causas
NO los sntomas
Paso 1. Establezca el problema en cuestin.
Paso 2. Genere las posibles causas.
Paso 3. Construya el diagrama.
39
Diagrama Causa Efecto
Encontrando y solucionando las causas
NO los sntomas
Factores claves:
1. Establezca el problema claramente.
2. Pregunte por qu varias veces (5 veces).
3. Verifique cambios recientes como posibles
causas.
4. Escuche.
40
Diagrama Causa Efecto
Si
Usar Clasificacin del
proceso o 6 Ms
Defina los principales
pasos del proceso
Establezca
acciones
Establecer
problema
Defina las categoras
6 Ms
Escriba los pasos o
Categoras en la
Lnea principal
Genere las posibles
causas
Se alcanzo un nivel de
detalle adecuado
Interprete el
diagrama
Usar Clasificacin del
Proceso o 6 Ms
Si Si
Si
No
No
41
Diagrama Causa Efecto
Encontrando y solucionando las causas
NO los sntomas
Es una tcnica que permite al equipo de trabajo
explorar y mostrar grficamente todas las
posibles causas de un problema hasta que la
causa(s) raz ms probable ha sido identificada.
42
Ejercicio de Aplicacin
Con el equipo conformado realizar un
anlisis de la causa del divorcio.
43
Histograma
(Centrado, Dispersin y Forma del proceso)
Paso 1. Decida lo que va a ser medido.
Paso 2. Coleccione los datos.
Paso 3. Prepare una tabla de frecuencias.
Paso 4. Dibuje el histograma.
Paso 5. Interprete el histograma.
44
Histograma
(Centrado, Dispersin y Forma del proceso)
Factores Clave:
1. Recuerde al grupo que cuando se est
coleccionando datos, es normal que cada
valor sea diferente.
2. No coleccione menos datos de los necesarios
para ahorrar tiempo.
3. Use software para generar los histogramas.

45
Histograma
Decidir la
medicin
Son datos
de
Variables?
Planer la coleccin de
datos
Coleccionar los datos
Se tienen de
50-100
datos?
Calcular el Rango R
Calcular los intervalos
de clase k
Calcular el ancho de
clase H
Determine los lmites
de clase
Prepare la tabla de
frecuencias
Tabla
completa?
Dibuje el histograma
Histograma
completo?
Interpretar el histograma por
centrado, dispercin y forma
Actuar segn
anlisis
Frmulas:
R = Xmax - Xmin
k = 10 generalmente
H = R/k
Lmite de clase = Xn + H
Si
No Si
Si
Si
No
No No
46
Histograma
(Centrado, Dispersin y Forma del proceso)
Factores Clave:
1. Recuerde al grupo que cuando se est
coleccionando datos, es normal que cada
valor sea diferente.
2. No coleccione menos datos de los necesarios
para ahorrar tiempo.
3. Use software para generar los histogramas.

47
Tarea
Con los datos capturados en la lista de
verificacin (si estos son variables
continuas) desarrolle un histograma que
ilustre la tendencia central del proceso y
concluya al respecto.
Si el proceso que se monitore no
proporciona datos de tipo cuantitativo,
entonces buscar otro proceso en donde la
coleccin de datos se pueda interpretar en
un histograma.
48
Histograma
(Centrado, Dispersin y Forma del proceso)
Trabajo en equipo:
Usando la herramienta, determinar: Centrado,
dispersin y forma de la siguiente poblacin de
datos:
Lecturas tomadas del tiempo de espera (minutos) en la
lnea de cajas en BANCOMER sucursal Plaza del Sol (un
da).
14 21 43 12 21 23 10 8 17 20 12 22 28 15 22 20 26 12 9 22 14 11 20
21 6 19 18 30 28 8 21 15 17 14 21 20 28 10 16 11 12 20 22 14 21 20
15 16 20 21 22 (Nota: usar k = 7)
49
Diagrama de Pareto
(Enfocarse a los problemas clave)
Paso 1. Seleccione un problema de estudio.
Paso 2. Seleccione categoras.
Paso 3. Seleccione la unidad de medida.
Paso 4. Seleccione un periodo (tiempo).
Paso 5. Recolectar datos.
Paso 6. Comparar los datos.
Paso 7. Construya la grfica de barras.
Paso 8. Mostrar los porcentajes
acumulados.
Paso 9. Interpretar los resultados.
50
Diagrama de Pareto
(Enfocarse a los problemas clave)
Factores clave:
1. Entienda el plan de recoleccin de datos.
2. Recolectar los datos consistentemente.
3. Use leyendas y formatos consistentes.
4. Explore variaciones a la grfica.
51
Diagrama de Pareto
Seleccionar el
problema
Los datos
estan
disponibles?
Seleccione categoras
Lluvia de ideas para
posibles categoras
Seleccione la unidad
de medida
Seleccione el perodo
de tiempo
Lista de
chequeo
disponible?
Revisar datos
Crear lista de chequeo
Recolectar datos
nuevos
Elaborar tabla de datos
Registre la escala en
el eje Y (vertical)
Construya las barras
en el eje X (horizontal)
Se indican
porcentajes
acumulados?
Grafique la lnea de
porcentajes
acumulados
Interpretar los
resultados
Uselos en la
solucin
Si
No
No
No
Si
Si
52
Diagrama de Pareto
(Enfocarse a los problemas clave)
Factores clave:
1. Entienda el plan de recoleccin de datos.
2. Recolectar los datos consistentemente.
3. Use leyendas y formatos consistentes.
4. Explore variaciones a la grfica.
53
Diagrama de Dispersin
(Medicin de la relacin entre variables)
Trabajo en equipo:
Usando la herramienta, determine las causas
que ocasionan el 80 % de las ocurrencias.

Falta efectividad 1
Error contador 4
Falla sistema 13
Cajero nuevo 7
Documentos 6
Falta cajero 18
Otros 1
54
Diagrama de Dispersin
(Medicin de la relacin entre variables)
Paso 1. Recolectar datos pareados.
Paso 2. Dibujar las coordenadas.
Paso 3. Grafique los datos.
Paso 4. Interpretar los datos.
55
Diagrama de Dispersin
(Medicin de la relacin entre variables)
Factores Clave:
1. Use la herramienta solo si los datos son
crebles.
2. Pruebe primero la relacin ms probable
3. No rechace correlaciones inesperadas.
4. Hable en trminos de fuerza de correlacin y
NO en trminos de causa y efecto.
56
Diagrama de Dispersin
Desarrollar
hiptesis
entre 2 var.
Los datos
estan
disponibles
?
Acomodar los
datos pareados
Construr tabla de
datos
Los datos
pueden ser
recolectado
s?
Recolectar datos
crudos.
Construr tabla de
correlacin
Dibujar ejes X - Y
Los ejes
cubren el
rango de
datos?
Existen
datos
duplicados?
Circular los puntos
duplicados
Graficar todos los
datos
Se req.
medida de
correlacin
precisa?
Usar
software?
Correr las pruebas
de correlacin
Determinar la
fuerza de la
correlacin
Usar anlisis de
mediana
Estimar
correlacin por
observacin
Actuar segn
anlisis
Si
No
Si
Si
Si
Si
Si
No
No
No
No No
57
Las siete herramientas para
la mejora contnua
Afinidad (KJ)
Interrelaciones
Matriz
rbol (sistemtico)
Redes de actividades
GPDP
Prioridades
58
Diagrama de afinidad
Definicin.
Un diagrama de afinidad es una herramienta
que se emplea para organizar grandes
cantidades de informacin agrupando los
aspectos de la misma con base en relaciones
clave entre ellos. Tambin se le conoce como
mtodo KJ.

59
Diagrama de afinidad
Pasos.

1. Reunir el equipo y elegir un lder. El equipo
deber consistir de cinco o seis personas, a lo
ms, que conozcan el asunto o problema a
resolver. El lder del equipo deber ser capaz
de proporcionar gua durante el proceso y de
desarrollar el diagrama de afinidad.

60
Diagrama de afinidad
2. Establecer el asunto o problema en forma de
pregunta. Con objeto de invitar a los miembros
del equipo a expresar respuestas no sesgadas,
no explicar el problema con gran detalle.

61
Diagrama de afinidad
3. Realizar una tormenta de ideas respecto al
problema o aspecto y registrarla en fichas de
trabajo. Se debern seguir las reglas
tradicionales de la tormenta de ideas con una
sola excepcin. Registrar las ideas del equipo
en fichas de trabajo o etiquetas autoadheribles
utilizando los siguientes lineamientos:
- Slo una idea por tarjeta.
- Mximo siete palabras por tarjeta.
- Cada tarjeta deber contener un sustantivo y
un verbo.

62
Diagrama de afinidad
4. Desplegar las tarjetas en una mesa grande o
muro.

63
Diagrama de afinidad
5. Acomodar las tarjetas en pilas similares o
"familias". Las tarjetas similares tienen
"afinidad mutua". Hacer que el grupo de
miembros del equipo agrupen las tarjetas en
silencio para invitar el pensamiento no
convencional. Evitar forzar las tarjetas
individuales en grupos. Continuar el proceso
hasta que las tarjetas dejan de moverse.

64
Diagrama de afinidad
6. Crear tarjetas de encabezado. El lder del
grupo lee ahora todas las tarjetas de un
agrupamiento y elige la frase que mejor
describa el agrupamiento. El lder del grupo
escribe esta frase en la parte superior del
encabezado. A veces una de las tarjetas del
propio agrupamiento captar la idea principal
del mismo; usarla como tarjeta de
encabezado.

65
Diagrama de afinidad
7. Dibujar el diagrama de afinidad. Trazar un crculo
en torno a cada agrupamiento y conectar ste con
la tarjeta de encabezado. Discutir la posibilidad de
hacer "speragrupamientos". Si se crea uno,
entonces hacer una tarjeta de "sper encabezado"
y colocarla en la parte superior de los
agrupamientos con los que se relaciona. Dibujar
otro crculo o cuadrado en torno al "sper
agrupamiento". El diagrama de afinidad queda
completo cuando el equipo alcanza el consenso y
etiqueta el diagrama con el nombre del equipo y la
fecha.

66
Diagrama de afinidad
8. Discutir el diagrama de afinidad. El equipo deber
discutir y estudiar los agrupamientos. Cada uno de
ellos representa un aspecto importante o componente
de un problema.
El diagrama de afinidad del ejemplo muestra los
aspectos de la implantacin de la ingeniera
concurrente en una organizacin. El equipo agrup 27
ideas, que surgieron de una sesin de tormenta de
ideas, en la forma siguiente:

67
Diagrama de afinidad
Estructura del equipo.

Administracin de personal.

Papeles y responsabilidades.

Control de presupuesto.

Capacitacin de equipos.

Sistemas.

68
Grfica de interrelaciones
Definicin.

Una grfica doble de interrelaciones es una herramienta
grfica que se emplea para organizar problemas o
aspectos complejos y que implican muchas variables.
Se emplea la grfica doble de interrelaciones para
estudiar las relaciones entre los elementos de un
problema e identificar las causas raz o las soluciones.
Es similar al diagrama de afinidad en la medida que el
proceso de construccin de una grfica doble de
interrelaciones es creativo.

69
Grfica de interrelaciones
La grfica doble de interrelaciones ayuda a identificar las
causas potenciales de un problema. A diferencia del
diagrama de causa y efecto, la grfica doble de
interrelaciones permite que el equipo de solucin de
problemas observe al mismo tiempo muchos efectos y
trace la relacin entre dichos efectos y varias causas.
Asimismo, es posible identificar y eliminar las causas
raz. Una grfica doble de interrelaciones puede servir
asimismo como desglose visual de un problema
complejo.

70
Grfica de interrelaciones
Pasos.

1. Reunir el equipo y elegir un lder. El equipo
deber consistir de cinco o seis personas, a lo
ms, que conozcan el asunto o problema a
resolver. El lder del equipo deber ser capaz de
proporcionar gua durante el proceso y ser
capaz de desarrollar el diagrama de afinidad.

71
Grfica de interrelaciones
2. Poner el asunto o problema en forma de
pregunta. El equipo deber estar de acuerdo en
una declaracin clara y concisa del problema o
asunto. Es posible elegir dicho asunto o problema
de las siguientes fuentes:

- El aspecto clave o la tarjeta de encabezado ms
crtica de un diagrama de afinidad.
- La declaracin de efecto de un diagrama de causa
y efecto.
- El aspecto clave de un diagrama de rbol.
- Un aspecto clave identificado por el equipo.

72
Grfica de interrelaciones
3. Realizar una tormenta de ideas respecto al
problema o aspecto y registrarla en fichas de
trabajo.

-Si la declaracin del problema se origin en un
diagrama de afinidad, usar las tarjetas de encabezado
de ste y realizar una tormenta de ideas para buscar
ideas adicionales.

-Si la declaracin del problema se tom del efecto en un
diagrama de causa y efecto, copiar las causas ms
bsicas de cada uno de los "huesos" del diagrama en
fichas de trabajo.


73
Grfica de interrelaciones
Si la declaracin del problema se origin en un
diagrama de rbol, usar el nivel ms bajo de
detalle en ste.

Si la declaracin del problema fue un aspecto
clave identificado por el equipo, es preciso
hacer una tormenta de ideas y colocar stas en
tarjetas de ndice.

74
Grfica de interrelaciones
4. Analizar las relaciones. Usando una tarjeta a la vez,
hacer la siguiente pregunta: Esta tarjeta da origen
a alguna de las dems? Si la respuesta es s,
entonces trazar una flecha de la tarjeta de causa a
la de efecto.

No utilizar flechas de doble sentido. Decidir cul de
las dos tarjetas tiene mayor influencia. Continuar
analizando las relaciones hasta que se hayan
comparado entre s todas las tarjetas. En forma
ideal, la grfica doble de interrelaciones funciona
mejor con 15 a 50 aspectos interrelacionados. Si el
nmero de stos es menor, tal vez el tema sea
demasiado simple; si la cantidad de interrelaciones
es superior a 50, acaso el problema es demasiado
complejo.

75
Grfica de interrelaciones
5. Revisar la grfica doble de
interrelaciones. Distribuir la grfica doble
de interrelaciones entre todos los
miembros del equipo y otras personas
para su revisin. Pedir a todos ellos que
analicen las flechas de interrelacin y
agregar otras ms, de ser necesario.
Despus, el equipo deber discutir los
cambios y llegar a un consenso sobre la
grfica doble de interrelaciones revisada.

76
Grfica de interrelaciones
6. Identificar causas y efectos raz. En cada tarjeta en la
grfica doble de interrelaciones revisada, contar las
flechas que llegan y salen de ella. Escribir los siguientes
nmeros en cada tarjeta en el formato: (#ENTRADA/#
SALIDA).

Una causa raz es una categora de la que sale una gran cantidad
de flechas. Si se resuelve, deber tener un efecto positivo sobre
muchos aspectos.

Un efecto raz es una categora a la que llega una gran cantidad de
flechas. La solucin de un efecto raz puede ser tan importante
como la del punto original.

77
Grfica de interrelaciones
Si existe un empate en el nmero mayor de flechas, el
equipo deber comparar las categoras que empatan
para identificar una causa o efecto raz primarios. Si una
de las categoras afecta a la(s) otra(s), la que influye es
la causa o efecto raz. Es aceptable que un equipo
identifique una categora en particular como causa o
efecto raz aun sin pasar la prueba del "nmero de
flechas". Con base en la experiencia, el equipo podr
elegir cualquier categora para un estudio posterior.

78
Grfica de interrelaciones
7. Estudiar la grfica doble de interrelaciones ya
terminada. El equipo deber estudiar los
resultados de la grfica doble de interrelaciones,
discutir las causas y efectos raz y concordar en
las categoras a atacar en la mejora de calidad.
Por lo general, un equipo emplea otras
herramientas de calidad para orientar sus
esfuerzos en las categoras de causas raz.
Despus se trabaja sobre los efectos raz.

79
Grfica de interrelaciones
La grfica doble de interrelaciones del ejemplo muestra
las relaciones entre los aspectos de la implantacin de
la mejora continua en una organizacin. En cada uno de
estos aspectos, el equipo identific las relaciones de
causa y efecto. En este ejemplo, la causa raz primaria
es la carencia de apoyo ejecutivo. Los dos efectos raz
son la carencia de convencimiento de los empleados y
problemas en la recoleccin de datos.

80
Diagrama de rbol
Definicin
Un diagrama de rbol (diagrama sistemtico) es una
tcnica que se emplea para buscar la forma ms
apropiada y eficaz de alcanzar un objetivo especfico.
Esta herramienta grfica diagrama los diversos
niveles de detalle. stos representan acciones (o
tareas) que siguen rutas lgicas para implantar un
objetivo amplio. Al implantar los puntos detallados de
accin, se crea un efecto de domin que lleva al
logro del objetivo principal. Con demasiada
frecuencia, los aspectos clave de los diagramas de
afinidad y de las grficas dobles de interrelaciones se
desglosan hasta el nivel ms profundo de detalle por
medio de un diagrama de rbol.

81
Diagrama de rbol
Cuando se trabaja sobre un objetivo amplio, un
diagrama de rbol ayuda a orientar tareas
especficas. Es posible emplearlo para planear
la implantacin de una solucin detallada en
forma ordenada. El diagrama de rbol funciona
asimismo para dividir un aspecto u objetivo ms
complejo.

82
Diagrama de rbol
Pasos

1. Reunir un equipo apropiado. Debido a que el
proceso de desarrollo de un diagrama de rbol
requiere un conocimiento funcional de los pasos
de implantacin, el equipo deber consistir de
personas que dispongan de habilidades
relativas al tema.

83
Diagrama de rbol
2. Elegir la declaracin de objetivo. El diagrama de rbol
comienza con un objetivo o problema amplio que es
posible dividir en forma sistemtica en acciones o medios.
Se elige un objetivo (que se refiere a un objetivo o
problema) de cualquiera de las fuentes siguientes:
- El aspecto clave o tarjeta ms crtica de encabezado de
un diagrama de afinidad.
- Una causa o efecto raz de una grfica doble de
interrelaciones.
- Un aspecto clave identificado por el equipo. Trazar un
cuadro en torno a la declaracin de objetivo y colocarla en
el extremo izquierdo del muro o la mesa.

84
Diagrama de rbol
3. Generar los encabezados de primer nivel del
rbol. Discutir el objetivo al preguntar: qu se
requiere para lograr este objetivo o solucionar
este problema? Este nivel de encabezado es el
ms amplio y no deber representar puntos
detallados de accin. Representa los medios
para alcanzar el fin. Estos encabezados
debern aparecer en cuadros y estar
conectados con la parte derecha del objetivo.
Como punto de inicio, usar los siguientes tres
encabezados de primer nivel del rbol:

85
Diagrama de rbol
- Si el objetivo es un aspecto clave de un diagrama de
afinidad, usar las tarjetas de encabezado. Si el objetivo es
la tarjeta crtica de encabezado, usar las tarjetas bajo tal
encabezado.

- Si el objetivo es una causa o efecto raz de una grfica
doble de interrelaciones, usar las tarjetas que llevan a ella.

- Si el objetivo es un aspecto clave identificado por el
equipo, realizar una tormenta de ideas cuyo enfoque sea la
implantacin.

86
Diagrama de rbol
4. Completar el diagrama de rbol bajo cada
encabezado principal. Utilizando cada encabezado
principal, el equipo deber continuar preguntando: qu
deberemos hacer para alcanzar esta meta o resolver
este problema? Esto originar una ruta de mayor detalle
hasta llegar a los aspectos especficos que se
encuentran en el extremo derecho del diagrama. Cada
nivel representa una forma de alcanzar el nivel que se
encuentra a su izquierda.

El diagrama de rbol queda completo cuando ya no se
crean ms niveles. El equipo deber etiquetar el
diagrama de rbol con el nombre del equipo y la fecha
de terminacin.

87
Diagrama de rbol

5. Revisar el diagrama de rbol terminado. El equipo
deber estudiar el diagrama de rbol terminado. Si ste es
eficaz, la implantacin de cada punto de accin dar origen
al nivel inmediato superior, a la izquierda. En forma
sistemtica, se comienza desde el extremo izquierdo o
derecho y se pregunta: stas acciones en realidad
alcanzarn el nivel inmediato superior? Continuar este
proceso hasta alcanzar el objetivo principal. Hacer
revisiones en donde se requieran.

El resultado de este paso confirmar una lista de puntos de accin que
es posible asignar a cada miembro del equipo con objeto de alcanzar el
objetivo principal.

88
Diagrama matricial
Definicin

Los diagramas matriciales son herramientas que se
emplean para revelar las correlaciones entre ideas,
tareas y responsabilidades y que aparecen en diversas
formas matriciales. Es posible emplear estas
herramientas para organizar y comparar dos o ms
conjuntos de artculos para mostrar cules de ellos
estn relacionados. Asimismo, los diagramas matriciales
pueden mostrar la fortaleza estadstica y la direccin de
influencia de cada relacin. Con frecuencia se emplean
los diagramas para mostrar la relacin entre las tareas
de un diagrama de rbol y otras caractersticas o
funciones.

89
Diagrama matricial
Los diagramas matriciales son herramientas de
extrema flexibilidad. Pueden manejar cualquier
tipo de contenido de informacin y comparar
cualquier nmero de variables. Para lograr esto
con xito, los diagramas matriciales pueden
tener cualquiera de las siguientes formas:

90
Diagrama matricial
Forma de L

Forma de T

Forma de Y

Forma de X

Forma de C

91
Diagrama matricial
Es posible crear diagramas matriciales para
mostrar diversos tipos de relaciones. Una forma
de usarlos es desarrollar las nuevas actividades
contra lo que en ese momento hace una
organizacin. Asimismo es posible crearlos para
desarrollar o desplegar una solucin genrica.

92
Diagrama matricial
Pasos

1. Reunir a un equipo apropiado. Debido a
que el proceso de desarrollar un diagrama
matricial requiere un conocimiento funcional
de los pasos de implantacin, el equipo
deber consistir de personas con habilidades
de planeacin de actividades que se
relacionan con el propio asunto.

93
Diagrama matricial
2. Elegir las consideraciones clave. En trminos
sencillos, qu tipos de informacin se desea
mostrar en la matriz?

94
Diagrama matricial
3. Elegir la forma apropiada de la matriz.
Revisar el nmero de consideraciones clave del
paso 2. Usando dicho nmero y los lineamientos
siguientes, decidir el tipo de forma matricial que
permitir obtener la mejor informacin:

95
Diagrama matricial
En forma de L: 2 consideraciones clave.

En forma de T: 3 consideraciones clave con
relaciones directas e indirectas.

En forma de Y: 3 consideraciones clave con
relaciones directas.

En forma de X: 4 consideraciones clave con
relaciones directas e indirectas.

En forma de C: 3 consideraciones clave con
relaciones simultneas.

96
Diagrama matricial
Es de hacer notar que es posible ver una
relacin directa en la grfica; se emplea un
smbolo para presentarla. Es preciso inferir las
relaciones indirectas que no aparecen en la
grfica de manera directa. Las relaciones
simultneas son las que existen entre todas las
variables.

97
Diagrama matricial
4. Definir los smbolos de relacin a emplear y
crear una leyenda. Se expresan las relaciones
por su fortaleza, direccin, nivel, cantidad de
detalle, etctera.

5. Concluir la matriz.


98
Diagrama matricial
La matriz en forma de L es una herramienta
muy verstil. Su nica limitacin es que funciona
slo con dos variables al mismo tiempo. El
formato sencillo de hileras y columnas muestra
la interrelacin entre pares relacionados de
puntos.

99
Diagrama matricial
Se utiliza la matriz en forma de T cuando son
directas las relaciones entre las variables o
consideraciones 1 y 2 y entre 1 y 3, pero
indirectas entre 2 y 3: stas no se representan
en forma directa en la grfica.

100
Diagrama matricial
En la matriz en forma de X es posible expresar
de manera directa entre 1 y 2, 1 y 3, 2 y 4, 3 y 4.
Las otras relaciones, como entre 1 y 4, son
indirectas.

101
Diagrama matricial
Es posible observar las relaciones directas entre
cualquiera dos de las tres variables de la matriz
en forma de Y. La matriz en forma de C permite
observar las, relaciones simultneas; es til en
el diseo de experimentos.

102
Matrices de prioridades
Definicin

Las matrices de prioridades son herramientas
para tomar decisiones. Utilizando criterios
ponderados y acordados, se emplean tales
herramientas para asignar prioridades a
aspectos, tareas y opciones posibles.

103
Matrices de prioridades
Las matrices de prioridades se basan en la
combinacin de un diagrama de rbol y uno
matricial. El primero brinda un gran nmero de
opciones. El diagrama matricial presenta criterios
ordenados de toma de decisiones y
comparaciones de las opciones. Las matrices de
prioridades pueden ayudar a reducir el nmero de
opciones; de modo que sea posible tomar
decisiones con mayor facilidad. Existen diversas
variaciones: esta discusin presenta el mtodo
completo de criterios analticos. Consultar las
referencias para otras tcnicas.

104
Matrices de prioridades
Propsito y beneficios.

Debido a que las matrices de prioridades
proporcionan un enfoque lgico a la eleccin de
un conjunto de opciones, son ideales para elegir
un problema para que lo ataque un equipo.
Asimismo es posible utilizarlos para evaluar y
estrechar una lista de soluciones potenciales
para un problema.
105
Matrices de prioridades
Pasos

1. Reunir un equipo apropiado. El equipo deber
incluir a miembros que tengan algo en juego en
el resultado del proceso.

106
Matrices de prioridades
2. Establecer el objetivo principal a alcanzar y las
opciones que ayuden a lograrlo. El objetivo principal se
obtiene de un diagrama de rbol, una grfica doble de
interrelaciones o un diagrama de afinidad. Luego se
enumeran diversas opciones para ayudar a lograr el
objetivo principal. En el ejemplo, el objetivo principal es
la eleccin de un gerente de capacitacin o de programa
entre una lista de diversos candidatos (la Sra. Parker, el
Sr. Smith, etc.).

107
Matrices de prioridades
3. Generar los-criterios por los que se juzgarn
las opciones. Aqu es posible emplear un
sencillo proceso de tormenta de ideas. La
expresin de cada criterio deber ser o bastante
precisa para originar un rpido juicio y reflejar el
objetivo deseado. Un criterio para la eleccin del
gerente deber ser "muestra un buen liderazgo".

108
Matrices de prioridades
4. Juzgar cada criterio contra todos los dems. Crear una
matriz en forma de L, en la que se etiquetan todas las
hileras y columnas siguiendo un criterio. Comparar la
importancia de cada uno de ellos contra los dems por
medio de la siguiente escala:

10 Mucho ms importante
5 Ms importante
1 Igual
1/5 Menos importante
1/10 Mucho menos importante

109
Matrices de prioridades
Registrar cada juicio y su imagen recproca.
Luego sumar todas las hileras para obtener el
total del criterio. Sumar los totales para llegar a
un gran total. Obtener el porcentaje para cada
criterio al dividir su total por el gran total. Se
emplearn estos porcentajes en la matriz final.

110
Matrices de prioridades
5. Comparar entre s las opciones para todos los
criterios retenidos. Si el porcentaje de un criterio es
pequeo, es posible eliminarlo. Se puede emplear la
regla de 80/ 20 (como en los diagramas de Pareto) para
elegir los criterios. Luego se crea una serie de matrices
(uno para cada criterio que se retiene); etiquetar las
hileras y columnas de cada matriz con las opciones.
Despus comparar y evaluar las opciones por medio de
una escala similar a la que se emple en el paso 3.

111
Matrices de prioridades
10 Mucho mejor
5 Mejor
1 Igual
1/5 Peor
1/10 Mucho peor

Calcular los totales y porcentajes del mismo
modo que en el paso 3 para cada uno de los
criterios retenidos.

112
Matrices de prioridades
6. Comparar cada opcin con base en todos los criterios
combinados. Por ltimo, construir la matriz final.
Etiquetar las filas con las opciones y las columnas con
los criterios. Registrar el total de cada opcin respecto al
criterio en una columna apropiada. Ponderarla segn la
importancia del criterio. Luego de anotar todos los
registros, calcular la puntuacin final de la opcin.

Participacin final de la opcin = Suma de (total de
opcin X ponderacin de criterios)

113
Grficas de programas de
decisin de procesos
Definicin

Una grfica de programa de decisin del proceso es una
herramienta dinmica de planeacin que se emplea para
diagramar en forma sistemtica todas las posibles cadenas
de eventos para alcanzar un objetivo amplio o para
implantar una solucin compleja. Se enumeran todos los
eventos concebibles y una contramedida apropiada en este
flujo cronolgico. Se emplea este mtodo cuando existen
incertidumbres en un proceso de implantacin; por
ejemplo, cuando el problema u objetivo es nico o
desconocido.

114
Grficas de programas de
decisin de procesos
Las grficas de programa de decisin del proceso
se clasifican por la herramienta que se emplea:

GPDP "planeada por adelantado": anticipan lo
"inesperado" antes de la implantacin verdadera.

GPDP en tiempo real: se desarrollan alternativas
durante la implantacin.

115
Grficas de programas de
decisin de procesos
En la GPDP planeada por adelantado, se efecta
una tormenta de ideas de todas las distintas
posibilidades y se elaboran planes de contingencia
con anticipacin. Por esa razn, muchos ms
equipos utilizan la GPDP de planeacin por
adelantado en vez de la de tiempo real. Entre las
aplicaciones tpicas de GPDP planeada por
adelantado se incluyen las que suponen aspectos
de seguridad o del entorno. Es obvio que la ruta
con la menor incertidumbre ser la estrategia
elegida para la implantacin.
116
Grficas de programas de
decisin de procesos
Las GPDP se clasifican por el formato grfico:

Grfico: combinacin de diagrama de rbol y
flujograma.

Descripcin: lista numerada de eventos y
contramedidas.

117
Grficas de programas de
decisin de procesos
Propsito y beneficios.

Se emplea una GPDP para describir de manera
sistemtica una solucin u objetivo complejos.
Como se enumera cualquier evento y
contramedida concebibles, la GPDP es muy
recomendable en situaciones en las que hay
muchas cosas en juego o cuando un problema u
objetivo es nico o poco conocido. Otro propsito
til de la GPDP es probar teoras durante la
implantacin de una solucin compleja.
118
Grficas de programas de
decisin de procesos
Pasos

1. Reunir el equipo apropiado. Una GPDP revela
todas las desviaciones y contingencias posibles
de un plan de implantacin. El equipo deber
contar con miembros que tengan un conocimiento
genrico de los flujogramas, as como personas
con experiencia en cada paso del proceso.

119
Grficas de programas de
decisin de procesos
2. Elegir el flujo bsico de implantacin. La GPDP
comienza con un flujo bsico de actividades que
deber permanecer amplio. Este flujo podr seguir
una ruta directa o tener pasos simultneos. La
clave consiste en evitar el detalle.

120
Grficas de programas de
decisin de procesos
3. Elegir el formato de la grfica. Existen dos
formatos de grfica. La GPDP es slo una de las
nuevas herramientas que incluyen una opcin no
grfica. Por lo tanto, las opciones son:

Grfico: combinacin de diagrama de rbol y
flujograma.

Descripcin: lista numerada de eventos y
contramedidas.

121
Grficas de programas de
decisin de procesos
El uso de un formato grfico siempre que sea
posible supone ventajas obvias. Una ventaja del
formato descriptivo es que se requiere, menos
tiempo para construir la GPDP.

Una segunda ventaja es la facilidad de
rastrearla a travs de un sistema de numeracin
lgica.

122
Grficas de programas de
decisin de procesos
4. Establecer el objetivo principal.

123
Grficas de programas de
decisin de procesos
5. Enumerar los pasos del proceso. Enumerar los pasos
del proceso en orden secuencial. Si se emplea el formato
grfico los encabezados de primer nivel del diagrama de
rbol representan el flujo bsico de actividades. Si se
emplea el formato descriptivo, se etiquetan los pasos
bsicos de implantacin con nmeros enteros en
secuencia. Para evitar recargar la grfica con exceso de
detalles, detenerse aqu con los pasos de implantacin.
Determinar los problemas del tipo 11 qu pasa si ... ?" de
cada paso del proceso.

124
Grficas de programas de
decisin de procesos
6. Determinar contramedidas. Para cada
contingencia que se enumer antes, determinar
una contramedida apropiada. Representar stas
en una GPDP grfica por medio de una anotacin
en forma de nube.

125
Grficas de programas de
decisin de procesos
7. Evaluar las contramedidas. Evaluar las
contramedidas y marcarlas en la forma siguiente:

0 = Seleccionada

X = No factible

126
Grficas de programas de
decisin de procesos
En cada paso de la implantacin, el equipo
presenta una serie de preguntas "qu pasa
si..?' y contramedidas, y se verifica si cada una
de las contramedidas es factible.
127
Grficas de programas de
decisin de procesos
Definicin
Un diagrama de redes de actividades (tambin conocido
como diagrama de flechas) es una tcnica de
administracin de redes de uso generalizado para la
planeacin e implantacin de tareas complejas, en
particular las ms comunes que cuentan con subtareas
conocidas. Se muestra el tiempo para implantar la tarea
global y vigila los programas de tiempo y costo para
cada subtarea. Un diagrama de redes de actividades es
una combinacin de la Tcnica de Revisin y
Evaluacin e Programas (PERT) y el Mtodo de Ruta
Crtica (CPM). Ofrece una forma de trazar las relaciones
entre diversas actividades en cualquier proyecto.
128
Grficas de programas de
decisin de procesos
Propsitos y beneficios

Se emplea el diagrama de redes de actividades
para desplegar soluciones complejas con
programas muy estrictos de tiempo. Identifica
los pasos o subtareas y muestra el flujo de rutas
simultneas de implantacin.

129
Grficas de programas de
decisin de procesos
Pasos:
1. Reunir el equipo apropiado. Debido a que el
diagrama de redes de actividades genera un
plan verdadero de implantacin con programas
detallados, el equipo deber consistir de
personas con conocimiento profundo de la
tarea global y las subtareas. Por lo tanto, los
miembros del equipo debern estar lo ms
prximos que sea posible a la actividad.

130
Diagrama de redes de
actividades
2. Identificar todas las tareas que requiere el
proyecto. El equipo deber identificar cada
subtarea en la mitad superior de una tarjeta de
ndice o nota autoadhesiva. Se emplean estas
dos formas de tarjetas de modo que sea posible
mover las subtareas segn se requiera en el
paso 3.

131
Diagrama de redes de
actividades
3. Determinar la secuencia de actividades. Se
identifica un flujo secuencial al igual que uno
simultneo. Este ltimo se crea alineando la ruta
ms larga de actividades secuenciales. A
continuacin, se organiza la segunda ruta ms
larga y se contina de esta manera hasta que
todas las actividades quedan integradas a una
ruta. Luego, al dibujar las conexiones entre las
rutas secuenciales, se determina el flujo
simultneo.

132
Diagrama de redes de
actividades
4. Calcular el tiempo que se requiere para cada
actividad. Revisar el desempeo anterior de
cada subtarea calcular su duracin en este
proyecto. Colocar la duracin probable de cada
trabajo (horas, das, etc.) en la parte inferior de
cada tarjeta.

133
Diagrama de redes de
actividades
5. Calcular la ruta crtica del proyecto. La ruta
crtica determina el tiempo mnimo que se
requiere para llevar a cabo el proyecto de la
manera que se defini. Esto se revela dibujando
flechas gruesas en la ruta con la mayor
duracin. Es posible emplear esta informacin
para:

134
Diagrama de redes de
actividades
- Determinar si es posible concluir con xito en
proyecto en la fecha objetivo que se estableci
con anterioridad.
- Identificar las subtareas en la ruta crtica, para
evitar retrasos.
- De ser necesario, identificar los trabajos que
es preciso desarrollar con mayor rpidez.

135
Diagrama de redes de
actividades
6. Calcular las fechas ms tarda de inicio y ms
temprana de conclusin de cada subtarea. Para
una subtarea determinada, calcular las fechas
ms tarda de inicio y ms temprana de
conclusin sumando la duracin de dicha
subtarea al tiempo acumulado de todas las
tareas precedentes.

136
Diagrama de redes de
actividades
Para una subtarea determinada, calcular las
fechas ms tarda de inicio y ms temprana de
conclusin restando la duracin de dicha
subtarea de la fecha ms tarda de inicio del
sucesor.

137
Diagrama de redes de
actividades
El formato ms comn para mostrar estas
cuatro fechas es el siguiente:


ES EF
LF LS
138
Diagrama de redes de
actividades
7. Calcular la holgura total. El tiempo total de
holgura es la suma de dicho tiempo en cada
subtarea. El tiempo de holgura de cada
subtarea es la fecha ms tarda de inicio menos
la fecha ms prxima de inicio (Holgura = FTI -
FPI).

139
Diagrama de redes de
actividades
8. Disear el diagrama de redes de actividades.
Como la mayora de las herramientas de
planeacin, el diagrama de redes de actividades
funciona mejor cuando se permite supervisar y
sugerir cambios a los empleados cuyo trabajo
ser vigilado. Mantener un criterio abierto
respecto a los reportes de ellos. Es preciso
recordar que las herramientas de planeacin
debern ser lo ms realistas que sea posible.


140
Referencias
Manual de las nuevas herramientas para la
mejora continua; Council for Continuous
Improvement; Editorial panorama; Primera
edicin.
141
Gracias !!!