Planeacin y

Programacin en
Mantenimiento
Nuevo rol del
planeador de
Mantenimiento
Porque debo planear?
Beneficios de la Planeacin
Menor consumo de horas hombre
Disminucin de inventarios
Menor tiempo de parada de equipos
Mejora el clima laboral en el personal de
mantenimiento
Mejora la productividad (Eficiencia x Eficacia)
Ahorro en costos
30 tcnicos pueden hacer el trabajo de 47
tcnicos
Trabajo Productivo Normal
Tiempo llave en mano < 35%
Demoras:
Obtencin herramientas
Bsqueda de informacin
Obtencin de permisos
Entrega de los equipos
Bsqueda de repuestos
Esperando autorizaciones
75%
35%
30 tcnicos pueden hacer el trabajo de 47
tcnicos
3x35% = 105% Tres tcnicos sin planeacin
1x0% + 2x55% = 110% Un planeador y dos tcnicos
Relacin planeador : tcnicos = 1: 20 - 30
55 % / 35% = 1.57 Mejoramiento
30 tcnicos x 1.57 = 47 tcnicos
Doc Palmer
17 personas por el costo de un Planeador
Administracin
de Activos
Mantenimiento hoy
Mas resultados a
menores costos
Trabajar con
eficiencia
Trabajar con
efectividad
Estrategia filosofa
Anlisis de datos
Incremento de tecnologa y mayor exigencia en la industria
Progreso hacia un estado de Clase Mundial
Principios bsicos de Calidad
ISO 9000 - 2000
Centrado en el cliente
Centrado en el proceso
Mejoramiento contnuo
Definicin de calidad
SATISFACCION TOTAL
DE LOS

REQUERIMIENTOS
DEL

CLIENTE

Quien es el
cliente de
mantenimiento?
Si el cliente es produccin
Trabajamos para que haya produccin
El costo de mantenimiento depende de las
solicitudes de Produccin
Las prioridades son dadas por produccin
El mantenimiento se limita a evitar y
corregir fallas
Mantenimiento subordinado a Produccin

Si el cliente es la Alta Gerencia
Trabajamos para obtener resultados en el
negocio
Mantenimiento es visto como una inversin
Produccin es un socio de mantenimiento
Metas de mantenimiento alineadas con la
empresa
Gerente de Mantenimiento es un Administrador
de Activos
Administracin de Activos
Diseo
Compra
Operacin
Mantenimiento
Modificacin
Retiro
Nueva concepcin
Antes Despus
Foco en procedimientos y
necesidades de la empresa
Foco en el cliente

Trabajo por Objetivos Anlisis de procesos

Dejar las cosas como estn Mejoramiento contnuo

Arreglar Prevenir

Gerencia autocrtica

Gerencia participativa

Mantenimiento como gasto

Mantenimiento como inversin

Cambios aislados

Enfoque sistmico

Costo por equipo

Costo por actividades

Decisiones basados por opiniones,
intuicin

Decisiones basados en medicin

Cultura individual

Cultura organizacional

Nuevos paradigmas
Antiguo

Nuevo

Imperativo tecnolgico

Optimizacin conjunta

El hombre como extensin de la
mquina

La mquina como complemento del
hombre

Descomposicin mxima de tareas,
habilidades bsicas limitadas

Optima agrupacin de tareas y
habilidades mltiples.

Controles externos (Supervisores,
personal especializado,
procedimientos)

Controles internos (Sub-sistemas
autoreguladores)

Organigrama alto estilo autocrtico

Organigrama plano estilo
participativo

Competencia, juego de relaciones

Colaboracin, camaradera

Toma baja de riesgos

Innovacin

Procesos - Marco Conceptual
PROVEEDOR PROCESO
(Valor Agregado)
CLIENTES
ENTRADAS
PRODUCTO -
SERVICIO
SATISFACCIN
DEL CLIENTE
Mquinas
Mano de Obra
Materiales
Mtodo
Medio Ambiente
REQUERIMIENTOS REQUERIMIENTOS
El Ciclo del Mejoramiento
P
H
V
A
A
P
H
V
El Ciclo del Mejoramiento
V
A
P
H
El Ciclo del Mejoramiento
H
V
A
P
El Ciclo del Mejoramiento
El Ciclo del Mejoramiento
Definicin de Insensatez:
Hacer las mismas
cosas una y otra
vez y esperar
obtener resultados
diferentes.
Planeacin
Estratgica
Que es Estrategia?
Hacer las cosas de una manera particular para
mejorar un desempeo
Son los mtodos a emplear en un horizonte de
mediano o largo plazo para alcanzar los
resultados esperados.
Establece la direccin de la organizacin hacia el
logro de los resultados esperados.
La clave de la estrategia es tener la VISION del
futuro y establecer un puente entre el hoy y ese
futuro que visionamos.
Qu es Planeacin Estratgica?
Plan de largo plazo
Herramienta de gestin
Plan indicativo que permite evaluar
resultados
Programa, subprograma y proyectos
orientados hacia el logro de los objetivos
corporativos
MISIN DEL NEGOCIO
OBJETIVOS
METAS
VISIN DEL NEGOCIO
Modelo
Visin
del
rea
Plan
Corporativo
Visin
Corporativa
Situacin
Actual
Situacin
Futura
Iniciativas de
Mejoramiento
Principios
Guas
Procedimientos Conceptos Sistemas Mtodos
Herramientas
Entrenamiento Organizacin
Nivel de Planeacin
ESTRATEGICA
TCTICA
OPERATIVA
Largo plazo
Visin Corporativa
LCC
Mediano plazo
Filosofas a adoptar
TPM, RCM, RCA,
Corto plazo
Preventivo
Predictivo
Correctivo
Ciclo de mejoramiento
Objetivos de la planeacin estratgica de
Mantenimiento
Determinar los requerimientos de mantenimiento
de cada equipo de la planta en su contexto de
operacin.
Asegurarse que estos requerimientos sean lo
mas efectivo y econmico posible.
Asegurarse que sean ejecutados de la forma
mas eficiente.
Modelo Global
Estrategia
De
Mantenimiento
Entrada
Salida
Falla potencial
Falla real
Equipo Confiable
Cumpliendo
su funcin
A capacidad
de diseo

Costo mnimo Fallas mnimas
Desviacin al
diseo
Estrategia de Mantenimiento
Es el medio para obtener el
compromiso de los trabajadores de
todos los niveles de la organizacin a
los mtodos y objetivos que contiene,
suministrando el marco para toma de
decisiones y asegurando consistencia
hacia los logros del negocio.
Contenido:
Visin / Misin
Valores
Seguridad y Medio Ambiente
Organizacin
Recurso Humano
Planeacin
Factores crticos de xito
Objetivos e Indicadores de Desempeo
Matrz de Mantenimiento
Procesos principales
Estrategia
Visin
Ser World Class en mantenimiento
cumpliendo con los mas altos estandares
tcnicos y administrativos para asegurar la
integridad y funcionamiento de los activos
en sus condiciones de diseo obteniendo
los niveles de produccin y utilidad
acordados a nivel corporativo.
Misin
Implementar y mejorar en forma contnua
la estrategia de mantenimiento para
asegurar el mximo beneficio a nuestros
clientes mediante prcticas innovadoras,
econmicas y seguras.
Valores
Integridad:
Nuestro primer objetivo es asegurar y mantener
todos los resultados dentro de los estndares
de HESQ en la planta
Calidad:
Estamos enfocados a obtener productos y/o
resultados con 0 defectos, teniendo una
actitud orientada hacia el mejoramiento
contnuo de nuestra gente y nuestros procesos
Valores
Productividad:
Nuestra fuerza de trabajo y los recursos
utilizados sern usados eficientemente
siempre mirando la efectividad de nuestra
Gestin.
Informacin:
Ser veraz, a tiempo y compartida con todos
los que la requieran. Toda la informacin
generada por la gestin ser manejada en un
CMMS
Valores
Planeacin y programacin:
Todas las tareas de mantenimiento, con
excepcin de las emergencias, se harn de
una manera planeada y programada
utilizando la herramienta computarizada
destinada para tal fin.
Trabajo en equipo:
El resultado de nuestras actividades ser el
producto del trabajo en equipo de los grupos
de administracin, mantenimiento,
produccin e ingeniera
Factores Crticos de xito
Son las cosas que deben ser logradas y por
las cuales se medir el xito del
mantenimiento.
Tpicamente no deben ser mas de seis.
Ejemplos:
Aumentar la confiabilidad
Reducir los costos
Mejorar el clima laboral en mantenimiento
Disminuir las prdidas de produccin por causas
de mantenimiento
reas involucradas
Seguridad (Integridad) y medio ambiente
Organizacin
Recurso humano
Planeacin de mantenimiento
Filosofas de mantenimiento (TPM, RCM, TQM)
Suministro de materiales e inventario de bodega
Medicin de costos y desempeo
Manejo de la informacin.

Estrategia Administr
del recurso
humano
Planeacin y
Programacin
Medidas de
desempeo
Tecnologa
de la
Informacin
Anlisis de
Confiabilidad
Anlisis de
Procesos
Clase
Mundial
Estrategia
Corporativ
a /
Estrategia
de activos
Cuadrillas
Independient
es con multi-
habilidades
Grupos
Autnomos
Largo plazo
con ventanas
e Ingeniera
Efectividad
de Equipo,
Benchmarki
ng, costos
por equipo
Sistema
central y base
de datos
comunes
Programa
completo de
riesgo-costo
Revisin
peridica
de
procesos,
costos ,
tiempo,
calidad
Mejor que
la mayora
Plan de
majoramie
nto a largo
plazo
Algunos
grupos con
multi-
habilidades.
E de M.
Buena
planeacin y
programacin
. Soporte de
Ingeniera
MTBF /
MTTR,
Disponibilid
costos
generales de
mantto
Informacin
de materiales
, mano de
obra y
financiera
integrados
Algunas
aplicaciones
de FMEA
Algunas
revisiones
de
procesos
administrati
vos y de
mantto

Igual que
la mayora
Plan anual
de
mejoramie
nto
Grupos
mixtos
descentraliza
dos
Comites de
Mejoramient
o
Existe un
grupo de
planeacin.
Ingeniera ad
hoc
Tiempo de
parada,
costos
generales
No hay
comunicacin
entre
mantenimient
o y financiera
Buena base
de datos de
fallas y buen
uso de ella
Alguna
revisiones
de
procesos
de Mantto
Menor
que la
mayora
Plan de
mejoramie
nto de
PMs
Algunas
disciplinas
integradas.
Algunos E
de M en
HSE
Soporte en
deteccin de
fallas.
Algunas
rutinas de
inspeccin

Algunos
tiempos de
parada,
Costos sin
segregar
Programa
bsico de
mantenimient
o algunos
registros de
partes
Tiene la
informacin
y se usa
poco
Una
revisin de
procesos
de Mantto
Reactivo
Reacciona
a las
emergenci
as
Por
disciplinas.
Solo
Sindicato
No
planeacin ,
programacin
ni ingeniera
Sin
Indicadores
Informacin
manual
Sin registro
de fallas
Nunca se
revisan


Matrz de la Excelencia en Mantenimiento
Planeacin
Tctica
Filosofas de Mantenimiento ms comunes
TPM
Total Productive Maintenance o
Mantenimiento productivo total
RCM
Reliability Centered Maintenance o
mantenimiento centrado en confiabilidad
PMO
Preventive Maintenance Optimitation
TPM
ES UN SISTEMA DISEADO PARA
MANTENER LOS EQUIPOS EN EL PUNTO
DE MXIMA EFECTIVIDAD OPERATIVA.
Se basa en el principio fundamental de
que toda persona cuyo trabajo tenga
algo que ver con un equipo, debe estar
involucrada en su mantenimiento y
administracin.
Caractersticas del TPM
Acciones de mantenimiento en todas las etapas del ciclo de
vida del equipo.
Participacin amplia de todas las personas de la organizacin.
Es observado como una estrategia global de empresa, en lugar
de un sistema para mantener equipos.
Orientado a la mejora de la Efectividad Global de las
operaciones, en lugar de prestar atencin a mantener los
equipos funcionando.
Intervencin significativa del personal involucrado en la
operacin y produccin en el cuidado y conservacin de los
equipos y recursos fsicos.
Procesos de mantenimiento fundamentados en la utilizacin
profunda del conocimiento que el personal posee sobre los
procesos.
Elementos claves del TPM
La efiiencia Global de los equipos (OEE)
Operadores hacen funciones de mantenimiento
Mejorar la eficiencia y efectividad de las
actividades de mantenimiento
Capacitar mediante un proceso de mejoramiento
contnuo
Efectuar una administracin temprana de los
equipos y garantizar una buena organizacin de
mantenimiento
RCM
Es un enfoque sistmico para disear programas
de mantenimiento que aumenten la confiabilidad
de los equipos con un mnimo costo y riesgo;
para ello combina aplicaciones de mantenimiento
preventivo, predictivo y monitoreo de condiciones
El objetivo es conservar en funcionamiento el
sistema antes que el equipo
Se basa en un trabajo de equipo que debe
responder unas preguntas bsicas a traves de
un rbol de decisin
Pasos
Identificar los principales sistemas de la planta e
identificar sus funciones
Identificar los modos de falla que puedan producir una
falla en la funcin
Jerarquizar las necesidades funcionales de los equipos
Determinar la criticidad de los efectos de las fallas
funcionales
Emplear la estrategia de rbol lgico para establecer
las tareas de mantenimiento
Seleccionar las actividades preventivas u otras que
conserven la funcionalidad del sistema.
Modelos de Falla
Tiempo
P
r
o
b
a
b
i
l
i
d
a
d

d
e

F
a
l
l
a

Tiempo
A
B
C
D
E
F
Preguntas bsicas para cada elemento
seleccionado
Cuales son las funciones?
De qu forma puede fallar?
Que causa que falle?
Que sucede cuando falla?
Qu ocurre si falla?
Que se puede hacer para prevenir la falla?
Qu sucede si no puede prevenirse la falla?
PMO
Es un mtodo diseado para revisar los
requerimientos de mantenimiento preventivo
basado en el anlisis de la informacin
histrica
Utiliza informacin estadstica para identificar
las oportunidades de optimizacin
Busca hacer mantenimiento con valor
agregado
Analiza Confiabilidad para:
Disear las polticas de mantenimiento para
utilizar en el futuro
Determinar las frecuencias ptimas del
mantenimiento preventivo
Optimizar el uso de los recursos fsicos y el
talento humano
Calcular intervalos ptimos de sustitucin
econmica de equipos
Minimizar los costos del departamento
Matrz de Mantenimiento
Clase Categora
Modelo
de Falla
Criticalidad Plan Repuestos Contratos
Batea Baja
PM cada
3 meses
No
Generadores Batea Alto
Impeller
Sello mec
Balineras
Goulds
Modelo
3134 BT
Bombas
Centrfugas
GE 2.2 XLT
PM 1500 hrs
PM 6000 hrs
PM 24000 hrs
Condicin
Segn rec
fabricante
Overhaul
Vlvulas
Seguridad
Crosby 13 UV
Asientos
Sellos
Si
Fisher U2
Aleatoria Alta Prueba trimestr
Aleatoria Media Prueba trimestr Asientos
Sellos
No
Vlvulas
De corte
ASCOM
compuerta
Aleatoria Baja Correctivo
Asientos
Sellos
No
Condicion
Fuentes de informacin
Recomendacin del fabricante
Experiencia de la compaa
Mantenimientos preventivos genricos
desarrollados por organizaciones como IEEE,
ISA, ASME, NFPA, etc..
Bases de datos externas (OREDA, ORAB)
Procedimientos a considerar
Inspecciones
Ajustes
Pruebas
Calibraciones
Reconstrucciones
Reemplazos
Plan de largo Plazo
Normalmente hecho para 5 aos
Incluye ventanas de mantenimiento y
overhaules de equipos relevantes
Base para estimativos de produccin y
consumos
Contiene pocos detalles y es menos preciso
en la medida que se aleja en el tiempo.
Plan de largo Plazo
Permite elaborar un presupuesto clase V
(20% de variacin) para cada ao
Presupuesto incluye:
Materiales
Mano de obra
Contratos
Equipos y herramientas
El presupuesto, como el plan deben ser
revisados y ajustados peridicamente
Integridad
Impacto en la Produccin
Costos
Indicadores claves de desempeo
Visin
Han transcurrido cinco aos desde la
fecha de hoy. Usted y su equipo
asombrosamente han creado la
organizacin de mantenimiento que
deseaban tener. Ahora su tarea consiste
en describir la organizacin creada tal
como si la tuviera ante sus ojos
Cuestionario de la Visin
Quienes son los
responsables de esta
organizacin?
Como produce valor para
ellos?
Cuales son las principales
tendencias de nuestra
industria?
Como competimos en el
mercado?
Cual es nuestro aporte al
mundo que nos rodea?
Cuales son las
repercusiones de nuestra
labor?
Como ganamos dinero?
Porque nuestra organizacin
es un magnfico lugar para
trabajar?
Cuales son nuestros
valores?
Como se trata a la gente?
Cual es el papel de nuestra
organizacin en la
comunidad?
Procesos
Principales en
Mantenimiento
Flujo de trabajo
La principal herramienta para el control de
la gestin de mantenimiento es la rden de
trabajo.
Todas las actividades de mantenimiento
deben ser registradas en una rden de
trabajo
Monitoreando el estado de las rdenes de
trabajo tendremos control sobre el estado
de las actividades de mantenimiento
Proceso Global
Solicitud
de Servicio
Planeacin
y
Programacin
Ejecucin
y
Reporte
Reporte
Estadstico
Anlisis
Grupo Anlisis
Indicadores
de
Desempeo
Definiciones
Mantenimiento preventivo
Mantenimento correctivo
Mantenimiento predictivo
Mantenimiento intrusivo
Mantenimiento NO intrusivo
Solicitud de servicio
Preventivo
CMMS
Solicita
Correctivo
Reporte diario
Solicitud de
Servicio
Diagnstico
Estudio de
Ingeniera
Aprueba
Verifica
presupuesto
Abre OT
CMMS
Informa
Originador
Ejec por
Mantto?
Modificacin
Al diseo
No viable
Contrato
Requiere
Ingeniera?
Trabajo
Menor ?
Repara
NO
SI
SI
NO
NO
SI
O.T.
Abierta
en CMMS
Fin
Tcnico
Operador
Supervisor
Mantenimiento
Tcnico
Supervisor
Operaciones
Grupo de
Ingeniera
Tcnico
Solicitud de Servicio
Responsable; Operaciones
Grupo Predictivo
Tcnicos
Ingeniera
Planeacin
Entradas
Accin del
Responsable
Salida Requerimientos
Fallas de Equipos
Incidentes
Inspecciones
Programas de
Mejoramiento
Necesidades
Operacionales
Abre OT Orden de Trabajo en
Estado requerida
Coloca responsable de atender el trabajo
Establece la prioridad del trabajo

Coloca el Modo de Falla
Nombre del Originador
En el Tipo De Trabajo escribe MR en
caso de que el equipo contine en
funcionamiento. En caso de ser un
correctivo originado por una inspeccin
debe colocarse CM
Breve descrpcin de la anomala
observada en el equipo o razn por la que
se abre la OT.
Identifica el nmero del Tag al cual se va a
intervenir.
Estrategia de
Mantenimiento
Planeacin
activa
Ordenes de trabajo
Orden de trabajo en
estado planeada
Debe hacerse Semanalmente, los Lunes.
Notifica a la Autoridad tcnica una vez
disparados las OT
O.T.
ABIERTA
EXISTE
EL
RECURSO
O.T.
CMMS
Peventivo Planeado
SE
SOLICITA
NO
SI
FECHA PROBABLE
DE LLEGADA
DEL RECURSO
LLAGADA DEL
RECURSO Y FECHA
DE OT
PRE PROGRAMA
REUNION
SEMAMAL DE
OPERACIONES
PROGRAMA
SEMANAL
Planeacin y Programacin
PLANEACION
-QUE HACER
-COMO HACERLO
-Metodo - Procedimiento
-RECURSOS NECESARIOS
-Mano De Obra
-Materiales Y Htas
-Maquinas O Equipos
Planeacin y Programacin
Responsable; Planeador
Operaciones
Entradas Accin del
Responsable
Salida Requerimientos
Orden de trabajo
En estado
requerida
O planeada
Planea y pro-
grama orden
de trabajo
Orden de tra-
Bajo en estado
programada.
Acordado con produccin
Repuestos disponibles
Alcance definido
Procedimientos claros
Orden impresa con toda la
Informacin.
Personal calificado disponible
Equipos disponibles
Herramienta disponible
Fecha de ejecucin definida
Duracin estimada
Ejecucin
Fechas de inicio y completamiento
Informacin de horas hombre
reales.
Cdigos de causa, parte que fall,
acciones.
Descripcin del trabajo realizado
Orden en
estado
cerrada
Ejecutar trabajo Orden en
estado
programada
Requerimientos Salida Accion del
responsable
Entrada
REPORTE
ESTADISTICO
CASO
PUNTUAL?
INDICADORES
DE GESTIN
NO
SI
REPORTE
DESVIACIONES
I.C.D
ANALISIS DE
POSIBLES CAUSAS
BSICAS
IDENTIFICA
CAUSA BASICA
TOMA ACCIN
CORRECTIVA
TOMA ACCIONES
CORRECTIVAS
EN PROCESOS
PERTINENTES
COMPARACIN E
IDENTIFICACIN DE
DESVIACIONES
ANALISIS
DE TENDENCIAS
REPORTE
ANLISIS
Mantenimiento preventivo
Inspeccin
Correctivo programado
Ejecucin de
trabajos
Desviaciones a ICD
Anlisis se fallas
Recomendaciones
Acciones
El Ciclo de Mejoramiento en
Mantenimiento
P
H V
A
I.C.D.
Administracin
de Repuestos
Optimizacin del
inventario
Inventarios de repuestos
Mantener inventario tiene un costo:
Impuestos
Mantenimiento
Custodia
Dinero no rentando
Prdidas, daos
Ideal mantener 0 inventarios. Entrega
Justo a Tiempo
Anlisis del ABC
A = Renglones de alto valor. Seguimiento cercano
B = Renglones de valor intermedio. Atencin intermedia
C = Renglones de bajo valor. Hgalo simple
0
20
40
60
80
100
0 30 60 100
Nmero de Items %
G
a
s
t
o

t
o
t
a
l

a
n
u
a
l

%

A
B
C
Modelo del cuadrante
BAJO VOLUMEN/ ALTO VALOR
Caractersticas: Calidad es la
mxima importancia
Foco: Calidad del producto,
especificacin, costo global del
producto, participacin del proveedor
ALTO VALOR /ALTO VOLUMEN
Caractersticas: Calidad del producto y
del proceso ( contrato, facturacin, etc)
Ambos impactan el costo de propiedad
significativamente
Foco: Calidad del producto y del proceso
BAJO VALOR /BAJO VOLUMEN
Caractersticas: Requerimientos
espordicos, como herramienta de
mano, etc..
Foco: Atencin mnima a menos que
impacte ambiente, seguridad o
produccin.
ALTO VOLUMEN /BAJO VALOR
Caractersticas: Generan mucha
labor administrativa.
Foco: Calidad del proceso
VOLUMEN
V
A
L
O
R

Modelo de posicionamiento del suministro
EstratgicoSeguridad
Asegure suministro
No sensible al costo
Revisar frecuentemente
Estratgico - Crtico
Asegurar suministro
Revisar precio de cerca
Revisin contnua
Escenario
/ accin
de compra
Tctico Adquisicin
Automatizar
Delegar
Poca atencin
Tctico Beneficios
Buscar oportunidades
Asuma riesgos
Manejar y hacer tratos E
x
p
o
s
i
c
i

n

/

v
u
l
n
e
r
a
b
i
l
i
d
a
d

d
e
l

s
u
m
i
n
i
s
t
r
o

Alto
Alto
Beneficio / Valor potencial
Administracin
CMMS
Sistema
Computarizado para
la Administracin del
Mantenimiento
Encuesta Mundial
57% implementaciones no exitosas (No
alcanzaron ROI esperado)
Solo el 20% de los encuestados
respondieron que hacan seguimiento
en el CMMS al 100% del trabajo de
mantenimiento
El 50% reporta seguimiento a los
repuestos en el CMMS
Reliabilityweb.com
600 participantes
Funciones requeridas del CMMS
Fcil administracin de la rden de trabajo
Funcin planeacin
Funcin programacin
Funcin presupuesto / costos
Administracin de repuestos
Indicadores de desempeo ( Mnimo KPI )
Claves para el xito de un CMMS
Fcil de usar
Apoyo de la Gerencia
Curva baja de aprendizaje
Un proceso de trabajo definido para
mantenimiento
Entrenamiento a incumbentes
Obstculos
Falta de metas
Falta de integracin
Falta de una estrategia de mantenimiento
coherente con el negocio
Introduccin de informacin errada, a
destiempo o desactualizada
Falta de compromiso del equipo
administrador del CMMS
Reportes
Anlisis del
desempeo
Frecuencia y tipo de reportes
Anual
Trimestral
Mensual
Semanal
Diario
KPI (ICD) Gerencia
ID Departamento
ID Grupo o seccin
ID Personales


EXL
Fuga
exter
FTS
Falla
arrnq
FTR
No
regul
HG
F
gas
LG
F
gas
OHE
Recale
OTH
otros
OW
D
UNK
desco
VIB
vibr
Total
Desviacin del proceso 0.00 0.00 1.31 0.00 0.00 0.21 0.63 0.00 0.00 0.00 2.14
Bloqueado / taponado 0.00 0.26 0.37 0.00 0.16 0.31 3.60 0.10 0.00 0.10 4.91
Contaminacin 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1.51 0.00 0.05 0.00 1.57
Falla del Control 0.00 0.52 0.78 0.05 0.16 0.00 2.77 0.00 0.05 0.00 4.33
Bajo desempeo 0.05 0.00 0.21 0.00 0.00 0.37 1.31 0.05 0.05 0.00 2.04
Error de diseo 0.05 0.00 0.05 0.00 0.00 0.00 0.84 0.00 0.00 0.00 0.94
Falla a tierra 0.00 0.05 0.00 0.00 0.00 0.00 0.57 0.00 0.00 0.00 0.63
Falla Electrica - general 0.00 0.31 0.21 0.00 0.00 0.05 1.15 0.00 0.16 0.00 1.88
Causa Externa - general 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.42 0.00 0.00 0.00 0.42
Falla de operacion 0.00 0.10 0.05 0.05 0.05 0.21 0.89 0.05 0.10 0.00 1.51
Falta de seal/indica/alarm 0.00 0.57 1.46 0.00 0.05 0.05 11.54 0.10 0.31 0.05 14.15
Falla Instrumento - general 0.00 0.26 0.47 0.00 0.00 0.00 3.08 0.31 0.16 0.00 4.28
Fuga 1.78 0.05 0.21 0.00 0.31 0.10 4.23 0.10 0.05 0.00 6.84
Dao de Material 0.84 0.05 0.47 0.00 0.00 0.21 1.72 0.05 0.00 0.10 3.45
Deterioro de Material 5.95 0.16 0.84 0.05 0.26 0.00 4.13 0.52 0.16 0.31 12.38
Falla de Material - general 0.84 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.47 0.00 0.00 0.00 1.31
Defecto Mecnico 5.07 0.94 0.52 0.05 0.73 0.16 3.03 0.42 0.00 0.16 11.07
Falla Mecnica - general 0.00 0.05 0.05 0.00 0.00 0.10 1.46 0.16 0.00 0.05 1.88
Falta de potencia / voltaje 0.00 0.05 0.10 0.00 0.00 0.00 0.26 0.00 0.05 0.00 0.47
Total 15.09 5.69 9.66 0.21 2.04 2.04 58.80 2.25 1.51 2.72 100.0
Causa Vs
Modo falla
Planeacin
Operativa
Planeacin de la
rden de trabajo
Que es Planear ?
Es definir:
El Que: Alcance del trabajo o proyecto
El Como: Procedimentos, normas , procesos.
Los Recursos: Humanos, equipos, herramientas,
materiales etc
La Duracin: Tiempo del proyecto o trabajo.
El QUE
Se refiere al alcance del trabajo
El Planedor debe visitar el sitio del trabajo e
incluir en la rden la lista de tareas que
deben ser efectuadas
Si tiene dudas sobre el diagnstico o alcance
debe apoyarse en el operador y/o tcnico
especializado
Solo debe incluir lo necesario (Efectividad)
Recuerde que cada actividad representa
dinero
El COMO
Se refiere a la forma en que debe hacerse el
trabajo:
Anexar a la rden planos, procedimientos, normas
aplicables, procedimientos de seguridad, etc
Cuando la tarea es crtica y compleja, incluir
paso a paso para el desarrollo de la misma.
Si no lo hay, el tcnico la debe escribir para
ser aprobadas por el Supervisor antes de
acometer el trabajo
Recursos y tiempo estimado
La rden de trabajo debe incluir:
Recurso humano:
Horas hombre necesarias por especialidad y
duracin del trabajo (MTTR)
Repuestos:
Lista de repuestos requeridos, con parte nmero u
otro identificador
Herramienta y equipo:
Identificar equipos (Gruas, camabajas, etc..) y
herramienta especial necesaria
Programacin
del trabajo
Optimizacin de
recursos y equipos
Criterios de programacin
Criticidad del equipo
Necesidades de la operacin
Existencia de recursos adecuados
Backlog
Carga de trabajo
Optimizacin de recursos y equipos
Criticalidad
Criterio usado para priorizar equipos
que por su funcin y mantenibilidad
requieren diferentes tipos de atencin
por parte de mantenimiento.

Criticidad
Alta:
Equipos cuyo paro afecta directamente la
produccin o la seguridad de las personas, equipos
o medio ambiente
Media:
Equipos escenciales para la produccin, pero que
tienen al menos un equipo de respaldo.
Baja:
Equipos de propsito general.
Mantenibilidad
Baja:
Equipos que tienen un alto MTTR y son de
dificil acceso. Requiere desarme, parada,
construccin de vas de acceso o permisos
especiales para su intervencin.
Media:
Tienen un MTTR mediano y su acceso es de
moderada facilidad
Alta:
Tienen un MTTR bajo y su acceso es fcil y
no requiere desarme ni obstculo alguno para
su intervencin
Matrz de Criticalidad
Baja Alto Medio Medio
Media Alto Medio Bajo
Alta Medio Bajo Bajo
Alta Media Baja
Criticidad
M
a
n
t
e
n
i
b
i
l
i
d
a
d

Matrz Criticalidad / Prioridad
C P 1 2 3
Alta
Media
Baja
Prioridad
C
r
i
t
i
c
a
l
i
d
a
d

Prioridad
Alta:
Atencin dentro de las siguientes 24
horas
Media:
Atencin dentro de la siguiente semana
Baja:
Atencin segn el rden del programa
Backlog
Ordenes de trabajo
atrasadas:
En Cantidad
En Horas Hombre
Backlog
0
5
10
15
20
1 2 3 4 5 6 7 8
Semana
H
o
r
a
s

H
o
m
b
r
e
Mec Elec Instr
Carga de Trabajo
Cantidad de trabajo de mantenimiento
pendiente por realizar
Se mide en nmero de das requeridos para
efectuar el trabajo de mantenimiento
pendiente con los recursos existentes

Carga de trabajo = HH trab pte / HH disp x da
Recomendado: 3 a 4 semanas
Beneficios
Permite distribuir el
trabajo
uniformemente
Permite responder
oportunamente al
cliente
Identifica la cantidad
de personal
necesario
Carga de Trabajo
0
10
20
30
40
50
1 2 3 4 5 6 7 8
Semana #
D

a
s
Mec Elec Instr
Preparacin
del trabajo
Aseguramiento de
calidad
Preparacin del trabajo
Es una planeacin detallada donde se
verifica la existencia de todos los recursos
incluidos en la rden y otros menores no
incluidos, pero que son necesarios.
El Supervisor o persona encargada de ejecutar el
trabajo debe verificar fsicamente la existencia y
estado de todos los recursos requeridos
Escogencia de los nombres de las personas mas
calificadas para efectuar cada tarea. Notificarles
su asignacin e incluirlos en la preparacin.
Planeador de
Mantenimiento
Rol
Mejorar la productividad y calidad de la
fuerza de trabajo anticipando y eliminando
demoras potenciales a traves de la
planeacin, coordinacin y acceso
oportuno del recurso humano, repuestos,
materiales, herramientas y equipos.
Reporta al Superintendente de
mantenimiento y mantiene la unin entre
produccin y mantenimiento.
Rol
Es responsable de planear, programar y
coordinar todo el trabajo planeable de
mantenimiento realizado en la planta.
Con el soporte del Superintendente es
responsable tambin por mantener todos
los registros y archivos escenciales para
los anlisis y reportes relacionados con el
mantenimiento
Tareas principales
Persona contacto entre Produccin y
Mantenimiento
Responsable por los planes de Largo,
mediano y corto plazo
El primer da de un
Planeador es maana
Tareas principales
Para el corto plazo debe:
Revisar todas las solicitudes de trabajo
Bscar informacin, Revisin de la historia del equipo, si ha
sido planeado anteriormente, etc..
Analizar y definir el alcance del trabajo.
Determina la mejor forma de hacerlo
Determina las secuencias del trabajo
Determina las competencias para cada trabajo
Determina los recursos necesarios, tanto humanos, como de
materiales, equipos y herramientas
Determina los recursos externos necesario
Estimar el costo en trminos de mano de obra, material,
equipos y recurso externo
Coordinar y obtener las autorizaciones necesarias
Solicitar compra y hacer seguimiento de materiales
requeridos
Tareas principales
Para el corto plazo debe: (Continuacin)
Programar y coordinar los trabajos
Coordinar prioridades y necesidades con produccin
Determinar disponibilidad de los recursos
Asegurar que todos los PMs esten programados en
sus debidas frecuencias
Administrar el backlog y la carga de trabajo
Preparar un pre-programa para la semana
Moderar la reunin semanal de planeacin
Revisar diariamente la ejecucin del programa
semanal
Soportar al Supervisor en la ejecucin del trabajo
Tareas principales
Para el corto plazo debe: (Continuacin)
Mantener actualizado subestatus de
rdenes de trabajo
Estimar fechas de programacin para cada
rden
Negociar la duracin de las ventanas de
mantenimiento
Otras tareas
Planear y programar ventanas de
mantenimiento
Elaborar diagramas de Gantt
Establecer redes de trabajo
Implementar una biblioteca con
documentacin de trabajos recurrentes para
cada centro de equipos
Mantener informado al Superintendente de
las desviaciones encontradas, hacer
recomendaciones de mejoramiento
Responsabilidades administrativas
Custodia y administracin del CMMS
Recoleccin y suminisro de informacin para nmina y
distribucin de costos
Mantener los registros escenciales para la elaboracin de
reportes
Interpretar y suministrar datos histricos de costos de los
equipos
Participacin en la preparacin del presupuesto, seguimiento y
anlisis
Asistir el Superintendente de Mantenimiento y al Gerente de
produccin en el anlisis peridico de costos, tendencias, con
recomendaciones para su mejoramiento contnuo
Otras asignadas por el Superintendente o Gerente de
Produccin
Lo que no debe hacer el Planeador
Involucrarse en trabajos de emergencia o
solicitudes urgentes
Supervisar trabajos
Asignar personas a los trabajos
Preparar los trabajos
Reemplazos de otras posiciones (Comodn)
Distribucin de un da tpico de un
Planeador
1
Revisin rdenes de trabajo
5 %
2
Identificacin del alcance de los trabajos
10%
3
Bsqueda de informacin
5%
4
Planeacin detallada de la rden de trabajo
20%
5
Compras. Elaboracin pedidos y seguimiento
20%
6
Programacin
20%
7
Ajustes diarios al programa semanal
5%
8
Mantenimiento subestatus de ordenes de trabajo
5%
9
Otros
10%
Total
100%
Mejoramiento
de la Gestin
Indicadores de
Planeacin
Mantenimiento preventivo
Inspeccin
Correctivo programado
Ejecucin de
trabajos
Desviaciones a ICD
Anlisis se fallas
Recomendaciones
Acciones
I.C.D.
P
H V
A
Ciclo de Mejoramiento en
mantenimiento
Indicadores tpicos de desempeo de
equipos
Disponibilidad =
Horas totales de Operacin + Horas stand by
Horas posibles
Tiempo Medio Entre Fallas (MTBF) =
No de
fallas
Periodo Determinado
Tiempo Medio de Reparacin (MTTR) =
Horas promedio de
equipo fuera de
servicio por cada
reparacin
Indicadores tpicos de desempeo de
equipos
Tasa de fallas =
No de fallas
Intervalo tiempo
=
1
MTBF
Confiabilidad =
=

e
- t
= Probabilidad de sobrevivencia en un perodo
determinado
Indicadores de mano de obra
Utilizacin de la mano de obra =
Tiempo en Horas - Hombre empleado
en efectuar mantenimiento preventivo,
correctivo, predictivo o trabajos adicionales
Carga de trabajo =
Horas-Hombre estimadas para trabajos pendientes
Horas hombre disponibles en un da
Back log =
Horas-Hombre estimadas por trabajos atrasados
Horas hombre disponibles en un da
Hora-Hombre reales por tarea
Eficiencia =
Horas-Hombre estimadas por tarea
Indicadores de planeacin
Cumplimiento de programas =
Horas- Hombre en trabajos programados
Horas-Hombre totales
%
# de Mantenimientos Preventivos ejecutados vs Planeados
%
Horas Horas
extras VS Normales
# de rdenes de trabajo abiertas diario y semanal
%
Benchmarks de las mejores prcticas de
mantenimiento
Categora
Benchmarck
Costo annual de mantenimiento:
Costo total de mantenimento / Costo total del producto < 10-15%
Costo mantenimiento / Costo de reemplazo del activo < 3%
Mano de obra en mantenimento como porcentaje del total 15%
Planeacin de mantenimiento
Mantenimiento planeado / Mantenimento total > 85%
Manto planeado y programado como un % del total en H-Hombre 85 95%
Tiempo de parada de equipo no programada 0%
Mantenimiento reactivo < 15%
Emergencias <10%
Benchmarks de las mejores prcticas de
mantenimiento
Categora
Benchmarck
Sobretiempo en mantto / sobretiempo total compaa < 5%
Retrabajos en el mes / total de ordenes de trabajo 0 %
Rotacin de inventario de repuestos > 2 - 3
Entrenamiento
Para al menos el 90% de los trabajadores > 80 hrs/ao
Inversin en entrenamiento (% de la nmina) 4%
Desempeo en Seguridad
Incidentes registrables por cada 200,000 hrs trabajo (OSHA) < 2
Orden y Aseo (Housekeeping) 96%
Benchmarks de las mejores prcticas de
mantenimiento
Categora
Benchmarck
Estrategia Mensual
PM: Total Hrs PM / Total hrs disponibles en mantenimiento 20 %
PDM/CBM: Total hrs PDM/CBM / Total hrs disponibles 50 %
PRM (Reactivo planeado): Total hrs PRM / Total hrs disponibles 20 %
REM (Reactivo emergencia): Total hrs REM / Total hrs dispon 2 %
RNEM (Reactivo no emergencia): Total RNEM / Total hrs dispon 8 %
Disponibilidad de planta:
Tiempo disponible / Tiempo maximo disponible 97 %
Contratos
Costo de servicios contratados / Costo total del mantenimiento 35-64%
Plan de Mejoramiento
Identificar KPI
Identifique Benchmarks
Mida desempeo
Compare
Analice variacin
Diferencia ?
Identifique majoramiento
Implemente
Monitoree resultados
Compare con BM
OK mejoro?
Redefina BM
no
si
no
si
Objetivos Corporativos
Mantenimiento preventivo
Inspeccin
Correctivo programado
Ejecucin de
trabajos
Desviaciones a ICD
Anlisis se fallas
Recomendaciones
Acciones
I.C.D.
P
H V
A
Ciclo de Mejoramiento en
mantenimiento
In Ge Man genieria de stin de tenimiento
InGeMan