El Supervisor y La Supervisión

EL
SUPERVISOR
y la
SPER-VISIN
CONCEPTOS QUE
DEBE TENER PRESENTE
EL SUPERVISOR PARA
MEJORAR SU DESEMPEO
EN EL
TRABAJO
EL ADMINISTRADOR DE CONTRATO Y LA SPER-VISIN
VISIN del SUPERVISOR
"Lograr que cada trabajador ingrese a su trabajo
y regrese sano y salvo
todos los das despus de su jornada".

OBJETIVO
Tener el concepto de que
LA SEGURIDAD ES VALOR".

PRINCIPIO
"No vale la pena hacer ningn trabajo
donde se exponga a nuestra gente a Riesgos NO CONTROLADOS
Ninguno!

EL ADMINISTRADOR DE CONTRATO Y LA SUPER-VISIN
CUMPLIR

POLTICA DE SEGURIDAD, SALUD OCUPACIONAL
Y MEDIO AMBIENTE

POLTICA DE ALCOHOL Y DROGAS

POLTICA CONTRA LA VIOLENCIA Y EL ACOSO

EL SUPERVISOR Y LA SUPER-VISIN
1. Operar o intervenir equipos sin autorizacin, conducir sin licencia
o licencia vencida o suspendida.
2. No usar o adulterar los siguientes documentos:
Asignacin al Trabajo Seguro
Anlisis de Seguridad en el Trabajo
Procedimientos de Trabajo
Permiso de Trabajo Seguro (cualquiera)
Documentos Mdicos
Informes de Accidentes
3. Estar en faena bajo la influencia del alcohol o drogas prohibidas,
desobedecer las normas o polticas relacionadas con el uso
indebido y trfico de drogas.
4. No respetar, procedimiento de Bloqueo, anular o retirar
dispositivos sin autorizacin.
5. Estar en un rea no autorizada o restringida, sin autorizacin.

INACEPTABLE
6. Anular o desatenderse de dispositivos de proteccin a las
personas.
7. No reportar incidentes o accidentes o condiciones inseguras
que pudieran resultar en daos o prdidas.
8. Ubicarse bajo cargas suspendidas.
9. No usar arns de seguridad u otro elemento de proteccin
como barandas y otros dispositivos de seguridad en trabajos
de altura.
10. Usar equipos y accesorios de levante fuera de su criterio
de diseo o capacidad.
11. Trabajar sin usar o tener el EPP, Instrucciones, Herramientas,
Equipos, Recursos y Entrenamiento necesario.
12. Robar o aduearse de propiedad ajena, ya sea del Cliente,
de la Compaa u otros trabajadores.
INACEPTABLE
VALORADO
1. Asumir la seguridad propia y la de los dems como una
responsabilidad personal.
2. Proteger el Medio Ambiente.
3. Evaluar todos los riesgos antes de iniciar cualquier trabajo.
4. Cumplir con todos los procedimientos de trabajo sin excepcin.
5. Pedir ayuda cuando sea necesario.
6. Aceptar ideas y sugerencias de los dems
7. Mantener reas de trabajo limpias y ordenadas.
8. Reportar Incidentes, acciones y/o condiciones inseguras, verificar
que se toman medidas correctivas.
9. Trabajar en equipo para contribuir al logro de nuestra visin.
10. Participar activamente en los programas de HSE.
11. Controlar los riesgos inmediatamente, aunque signifique detener
el trabajo.
12. Hacer buen uso del tiempo de trabajo evitando actividades ajenas
a las laborales.
EL SUPERVISOR Y LA SPER-VISIN
CAPTULO I
LA EMPRESA
EN EL MUNDO GLOBAL
EL MUNDO DE HOY
(cambiante)

Globalizado
Digitalizado
Velocidad de los cambios

Ninguna empresa puede tener la esperanza de sobrevivir,
y ni hablar de ser exitosa, a menos que est a la altura
de los estndares fijados por los lderes de su campo,
en cualquier lugar del mundo.
Peter Druker
CMO SOBREVIVIR?
LA EMPRESA EN EL MUNDO GLOBAL
La razn de ser de la Empresa

Satisfacer necesidades de diversas partes interesadas,
Rentabilizar la inversin de los accionistas.

GESTIONAR EL
NEGOCIO CON
RESPONSABILIDAD SOCIAL
CREAR
CULTURA PREVENTIVA
SOBRE LA
BASE
SEGURIDAD COMO VALOR
OBTENER RESULTADOS GLOBALES!
El NUEVO ENFOQUE del NEGOCIO MINERO ?

SUPERVISIN - MTODOS - RESULTADOS
REQUIERE
un NUEVO TIPO de EXPERTO en
SEGURIDAD
Cada amanecer en frica, una gacela despierta
sabiendo que debe correr ms rpido
que el ms rpido de los leones, o morir.
Cada maana un len despierta sabiendo
que debe perseguir a la gacela ms lenta o
pasar hambre hasta morir.

No importa si t eres len o gacela,
cuando despunte el sol de cada da,
necesitars ser el mejor corriendo.
en qu cancha y qu
distancia le tocar correr?
AL NUEVO TIPO de EXPERTO en SEGURIDAD
LA EMPRESA

Se define como:

Entidad con una realidad propia, distinta y superior a la suma
de sus partes. Est formada por un conjunto coherente de
elementos humanos e instrumentales, ordenados al cumplimiento
de ciertos fines: econmicos, sociales y de servicios.

Sistema sinrgico.

Elementos humanos e instrumentales formando una organizacin.

Todos los subsistemas o reas deben actuar orientados
al cumplimiento de los fines de la empresa...propsitos comunes.
Cmo obtener resultados globales?

Por medio de la administracin

Optimizando los resultados globales

Productividad, calidad, seguridad, medio ambiente,
clima laboral e imagen corporativa.
Cmo?
Maximizando resultados deseados y minimizando
todos los resultados no deseados
Qu debe hacer el SUPERVISOR?
Hacer que ocurran cosas y evitar que ocurran cosas.
Derroches
Defectos
Daos
Deterioros
CAPTULO II
SUPERVISIN
MTODOS RESULTADOS
Qu es un SUPERVISOR?
Es toda persona que obtiene resultados
a travs de otras personas.
Sacando lo mejor de las personas a su cargo,
poniendo sus capacidades al servicio
de los objetivos de la empresa.

Misin del Supervisor
OBTENER RESULTADOS GLOBALES!
VISUS = Examinar un instrumento
ponindole visto bueno.

SUPER = Privilegio, ventaja o preferencia
por razn o merito especial.

SUPERVISIN= Dar visto bueno despus
de examinar.
SUPERVISIN
LATIN
ADMINISTRADOR
DE RECURSOS
NEXO
ORGANIZACIONAL
LDER DE
SU GRUPO
Proteccin de los recursos.
Optimizacin de los
recursos.
Vnculo oficial entre la
administracin superior y
los trabajadores de nivel
operativo.
Es el rol ms importante,
dado que el supervisor debe
obtener resultados por medio
de los trabajadores.
EL SUPERVISOR Y LOS RECURSOS
Las necesidades son muchas y los recursos escasos.
No son las
personas, sino sus
capacidades
Debe ser de inters
del supervisor:
cuidar los recursos y
optimizar sus usos.
Liderazgo
Clima
laboral
RECURSOS
Equipos, herramientas
Instalaciones, espacios
Energas
Tiempos
Materiales e insumos
Recurso humano
Un ENEMIGO del Supervisor
ACCIDENTE
Daa a las personas
Daa a equipos y bienes en general
Produce interrupciones y paralizaciones
Genera demandas judiciales
Produce efectos sobre el clima laboral
Aumenta primas y cotizaciones
Genera multas y sanciones
Deteriora la imagen de la empresa
Prdidas de clientes y contratos
Genera ausentismo
MATA PARALIZA
CERCENA
INTERRUMPE
MOLESTA
CUESTA
INCAPACITA
DAA AFECTA
OBSTACULIZA
DESMORALIZA
FRUSTRA
ESTRESA
RETRASA
UN PERSONAJE NEFASTO!
Porque...
HIERE
DESTROZA
ACCIDENTE
ACCIDENTES
Todos los accidentes que ocurren, se deben a que hubo al menos
un acto o condicin insegura que no se detect o corrigi a tiempo.

Controlar los accidentes es una responsabilidad
y un desafo tico, tcnico y de sana gestin,
DE CADA SUPERVISOR Y de la empresa!
FUENTES DE LOS ACCIDENTES
Planificacin deficiente
Mala organizacin del trabajo
Prioridades en conflicto
Mala comunicacin
Falta de capacitacin
Direccin deficiente
Qu es el Recurso Humano?
Ninguna Persona es Recurso Humano.
Las Personas No somos Recursos, somos
algo muy distinto y Superior a ello.

Las Capacidades de las Personas
Los Talentos
Los Conocimientos
Su Experiencia
Sus Habilidades
Pero NO LAS PERSONAS

Qu debemos Administrar
como Recurso?
Son las Capacidades de las Personas.

Las Personas NO se Administran,
SE LIDERAN.

Hay que lograr que los empleados
sean parte del proceso,
Hay Que dejar Que la Gente Piense.

Nancy Austin.
Ms que Mano de Obra,
hoy se requiere de IDEAS.

Ms que Trabajo Intenso,
hoy se requiere trabajo INTELIGENTE.

Ms que Participacin
hoy se requiere COMPROMISO.
TODO CAMBIA
A partir de la aceptacin de la idea
de que las personas son capaces de pensar,
de auto controlarse y de descubrir
soluciones creativas e innovadoras
para los problemas propios del trabajo.
HAY QUE APRENDER
A DESAPRENDER
Administrar mejor
las Capacidades Humanas
Los Conocimientos
Las Experiencias
Los Talentos
Las Habilidades
La Iniciativa
La Creatividad
CUIDANDO POR SOBRE TODO
El Respeto a
las Personas
como
Seres Humanos
CAPTULO III
EL DESAFO DE INTEGRAR
UN ENFOQUE SISTEMTICO
Es importante que el supervisor tenga una visin sistmica,
para integrar variables, como: produccin, costos, seguridad,
medio ambiente y clima laboral.

Cualquier problema o accidente que ocurra en stas reas
afectar SU REA.

S PER VISIN O VISIN DE HELICPTERO

INTEGRAR
Productividad, calidad, seguridad
Supervisin significa Sper Visin;
es decir una mirada desde lo alto,
desde un Helicptero, una mirada amplia e
integradora, para ver todo lo que est
ocurriendo en su rea de responsabilidad.
ADMINISTRACIN INTEGRADA E INTEGRAL

Para optimizar los resultados globales se utiliza la supervisin,
para hacer bien, lo que es necesario hacer.
Y el medio para lograrlo es la PREVENCIN.
INTEGRAR, implica evitar la repeticin innecesaria de esfuerzos
para abordar por separado los aspectos de calidad,
seguridad, medio ambiente, etc.

La calidad debe repercutir en un mejoramiento de los costos,
y por lo tanto, de la productividad. (Deming)
CALIDAD, implica menos errores, menos retrocesos,
optimizacin de tiempo, materiales y equipos.

Las causas de los problemas de calidad y seguridad,
son las mismas, por lo tanto, las soluciones son las mismas.
EL GRAN CASCO
DE LA SUPERVISIN
Para administrar integrada e integralmente,
optimizando los Resultados Globales,
hay que utilizar El Gran Casco de la Supervisin,
que busca el hacer bien, lo que es necesario hacer,
para lograr lo que se quiere lograr y punto !
CAPTULO IV
SUPERVISIN
Y
PREVENCIN
PREVENCIN Y SEGURIDAD
SEGURIDAD
Estado en que los riesgo existentes estn controlados.

PREVENCIN
Es lo que se hace para lograr la seguridad.
El grado de seguridad depende de la prevencin.

PREVENCIN
Concepto esencial para mejorar productividad, calidad,
seguridad y medio ambiente.
Cmo hacer prevencin?
Inspecciones y observaciones
Capacitaciones
Motivacin y promocin del auto-cuidado
SUPERVISIN Y PREVENCIN
SISTEMAS DE GESTIN PREVENTIVA
OHSAS 18000 - ISO 9000 - ISO 14000
Cultura Preventiva
Debe ser transversal a
toda la organizacin.

El supervisor debe crear
o desarrollar una cultura
preventiva a nivel de los
trabajadores operativos.

SUPERVISIN Y PREVENCIN
Gana
satisfaccin
y
orgullo
Gana
prestigio
ante sus
superiores
Gana
tiempo
Gana
Imagen,
respeto,
credibilidad
Actuacin
preventiva
del
supervisor
Gana
productividad
PRE DECIR
PRE
ACTUAR
PRE VER
P R E V E N C I N
CAPTULO V
SUPERVISIN
Y
LIDERAZGO
Qu es el Liderazgo?

Es la capacidad y el arte de influir sobre las personas para que,
con buena disposicin y entusiasmo, intenten lograr metas
como equipo.
El SUPERVISOR PUEDE Y DEBE DESARROLLAR SUS CAPACIDADES
Y HABILIDADES PARA EJ ERCER UN LIDERAZGO EFECTIVO.
VISIN Y CREDIBILIDAD
El lder debe tener una visin, que da sentido, direccin
y destino a la energa y a los esfuerzos del grupo.
Equipo: se forma cuando el grupo comparte la visin.
SUPERVISIN Y LIDERAZGO
SEGUIDORES CREDIBILIDAD
LIDERAZGO
CREDIBILIDAD = COMPETENCIA TCNICA + HONESTIDAD + CONSISTENCIA
EVIDENCIAS DE UN LIDERAZGO EFECTIVO

Cuando el supervisor comparte su visin y motiva a su equipo.
Compromiso con los resultados y metas propuestas.
Escucha con atencin y conoce a su gente.
Forma equipos de trabajo positivos.
Instruye a sus trabajadores para desarrollar capacidades
potenciales.
Estimula el buen desempeo.
Inters en la seguridad de sus trabajadores y de su rea.
Cuando es un ejemplo a seguir,ejerciendo un liderazgo visible.
COMPROMISO CON EL PROYECTO O CAUSA A LIDERAR.
SUPERVISIN Y LIDERAZGO
CAPTULO VI
10 CLAVES PARA
MEJORAR EL
DESEMPEO PROPIO

1
VENDASE A S MISMO
Antes de vender un producto o una idea las personas deben
comprarlo a usted. Cmo hacerlo?, dando buena impresin, cortesa,
comprensin, buen humor, y por sobre todo siendo CREBLE.

2
FJESE METAS Y MANTNGALAS EN SU MENTE
Fjese metas a largo plazo y para el da a da. Tenga claro para qu trabaja,
para qu hace lo que hace y para qu desarrolla cada accin.

3
PREGNTELE A LOS QUE SABEN
Sepa lo que sabe y lo que no sabe (F. Bird)
Pero sepa, quien sabe lo que usted no sabe.

10 CLAVES PARA MEJORAR EL DESEMPEO PROPIO
4
IDENTIFIQUE LOS PROBLEMAS REALES
Identificar correctamente un problema, es el primer paso
para analizar las causas y encontrar la solucin.

5
DE IMPORTANCIA A LO QUE ES IMPORTANTE
Principio de los Pocos Crticos de Joseph Juran.
El Supervisor debe saber identificar los aspectos crticos
y ocuparse en ellos.

6
DESARROLLE UN ACTITUD MENTAL POSITIVA
Una actitud mental positiva permite visualizar oportunidades
donde los dems ven problemas.
7
COMPROMTASE CON LOS RESULTADOS
El supervisor ser juzgado por los resultados que logre.
Un supervisor comprometido debe buscar
soluciones y no explicaciones.
8
SEA PERSISTENTE: DE UN PASO MS
El supervisor debe ser un verdadero lder de su grupo,
caracterizndose por la persistencia y la voluntad.

9
ADMINISTRE SU TIEMPO
Delegue todo lo que pueda, si el personal es competente.
Supervise! Y enfquese en los pocos crticos.

10
APRENDA A ESCUCHAR
Desarrolle la capacidad de escuchar activamente.
Necesita en la misma medida saber hablar y prestar atencin.
CAPTULO VII
10 CLAVES PARA
MEJORAR EL
DESEMPEO DE LOS
TRABAJADORES

1
CONOZCA A SU GENTE
El supervisor debe despertar el potencial de cada trabajador
y motivarlo para que progrese. Saber que motiva a cada persona
y as obtener mejores resultados.

2
INTEGRE A SU PERSONAL
Desarrolle el trabajo en equipo, transforme un grupo de trabajo
en un verdadero EQUIPO DE TRABAJO.

3
DE INSTRUCCIONES CLARAS
Las instrucciones claras, sencillas e inteligentes evitan malentendidos.

4
USE EL PODER DEL REFUERZO
El comportamiento est influido por sus efectos,
todas las personas necesitan ser reconocidas.
10 CLAVES PARA MEJORAR EL DESEMPEO DE LOS TRABAJADORES
5
HAGA CRECER A SU PERSONAL
Promueva el desarrollo de la gente: cognoscitivo,
psicomotriz y afectivo.

6
PRACTIQUE LA EMPATA
La empata, es la capacidad que tiene una persona de ponerse
en el lugar de otra, viendo la situacin de la cual se habla
desde su punto de vista. Ayuda al supervisor a comunicarse mejor,
a instruir, motivar y persuadir.
Recuerde, todas las personas somos distintas.

7
FOMENTE LA INICIATIVA
Manifieste un real inters por las sugerencias de su gente
y disctalas personalmete.
8
SEA UN BUEN EJEMPLO
El ejemplo personal es la herramienta ms poderosa
para inspirar y motivar a sus trabajadores.
Haga usted lo quiere que ellos hagan.

9
USE EL EFECTO PIGMALIN
ste fenmeno se conoce como la profesa de la realizacin
de los propios deseos. Segn como usted piense, as acta; y segn
como usted acte, ser el efecto que produce en los dems.

10
EVALE EL DESEMPEO DE SU GENTE
Se utiliza para reforzar lo bueno y corregir las deficiencias.
Defina claramente lo que espera de cada trabajador e informe
de los resultados de la evaluacin.
CAPTULO VIII
TCNICAS BSICAS
DE SUPERVISIN

Cmo resolver problemas?
Analice el problema, consulte opiniones
Identifique las causas bsicas
Desarrolle posibles soluciones
Evale las soluciones posibles, anlisis costo/beneficio
Llegue a una decisin
Aplique las medidas
Evale efectividad
TCNICAS BSICAS DE SUPERVISIN
No olvide a los trabajadores, para lograr aporte de ideas
y compromiso con la organizacin.
Cmo motivar?
El desempeo superior de las personas es,
siempre, voluntario.
Motivar, consiste en entregar motivos con sentido
para el trabajador, que contribuyan al desempeo deseado.

El trabajador tiene motivos para cometer actos inseguros,
resalte las desventajas de stos actos y promueva el autocuidado.

Aliente y refuerce el desempeo correcto,
y desaliente el desempeo incorrecto.

Todos necesitan que se reconozca su buen desempeo.
Cmo criticar con xito?
La clave est en un sincero deseo de ayudar.
Antes de criticar:
Qu comportamiento quiero cambiar?
Qu quiero conseguir, concretamente, con la crtica?
Qu ganar con ello la persona criticada?
Se crtica el comportamiento, no a la persona.
Separe crticas de sentimientos.
Debe ser especfica y objetiva.
Logre un intercambio de informacin con la persona.
Proponga ideas para mejorar y compromtase a
colaborar.
Escoja un buen momento.
Si la crtica tiene resultados positivos, reconzcalo.
Cmo dar mejores instrucciones?
Una instruccin mal cumplida indica, casi siempre,
una falla en quien da la instruccin.
Tenga claro lo que quiere transmitir.
Considere la criticidad y la importancia de la misin.
Visualice las posibles dificultades.
Destaque los aspectos claves.
Explique de diferentes maneras.
Use plenamente el concepto de empata.
De cabida a una razonable cuota de iniciativa.
Verifique la comprensin del mensaje.
Cmo hacer las
Comunicaciones con Grupo?
Utilice habitualmente sta tcnica, seleccionando los temas
segn la importancia y criticidad para su rea.

Fije objetivos claros y concretos
Aplique la tcnica de las 5 P: Prepare,
Puntualice,
Personalice,
Presente,
Prescriba
Comunicacin con grupos
Tcnica comunicacional, basada en reuniones breves
en la que se entrega a los trabajadores informacin de inters.
CMO DETECTAR Y
CONTROLAR LOS PELIGROS
Utilice todos sus sentidos para detectar los peligros,
poniendo atencin en su gente y en el entorno fsico.
Identifique los puntos de contacto con sustancias o fuentes
de energa de todo tipo.
Intente identificar las causas bsicas, si no puede corregirlas
informe a su jefe directo.
Detecte y corrija peligros SIEMPRE, as mismo programe
actividades de deteccin de peligros.
Permite controlar y detectar acciones y condiciones inseguras
dentro de su rea de responsabilidad, como tambin
las causas bsicas que los generan.
ENTENDIENDO LA CRITICIDAD
No todos los actos incorrectos y las condiciones inseguras
tienen el mismo potencial de dao.

Obviamente debemos centrar prioritariamente nuestros
esfuerzos en aquellos actos y condiciones que tienen
mayor potencial de dao.

Los actos y condiciones que tienen mayor potencial
de dao se definen como crticos.

Los actos y condiciones crticos producen
accidentes graves y fatales.
INSTALACIONES Y EQUIPOS CRTICOS
Instalaciones elctricas.
Calderas y generadores de vapor.
Almacenamientos de productos inflamables.
Montacargas y ascensores.
Gras.
Hornos de fundicin.
Instalaciones de gas licuado.
Camiones para transporte de lquidos y gases inflamables.
Equipos de radiaciones ionizantes.
Plantas qumicas.
Puntos de operacin y partes mviles de maquinarias y
equipos.
TAREAS Y ACCIONES CRTICAS
Entre los trabajos crticos tenemos:

Trabajos en altura.
Trabajo en circuitos elctricos.
Operaciones de corte y soldadura.
Operacin de calderas.
Carga y descarga de gases inflamables.
Carga y descarga de lquidos inflamables.
Manipulacin de recipientes menores
con lquidos inflamables.
Manipulacin de sustancias qumicas reactivas.

Entre los actos crticos tenemos:

Trabajar en altura sin usar cuerda de vida y arns
de seguridad.
Conducir gra-horquilla a exceso de velocidad.
Manipular inadecuadamente lquidos inflamables.
Manipular inadecuadamente lquidos corrosivos o
calientes.
Fumar en lugares prohibidos.
Reparar equipo elctrico sin autorizacin.
Reparar o lubricar equipos en movimientos.
Introducir las manos en puntos de operacin de
mquinas en movimiento.
Usar personal stereo en el trabajo.
TAREAS Y ACCIONES CRTICAS
IDENTIFICANDO LA CRITICIDAD
DETECCIN

En qu
instalacin, equipo,
tarea o accin se
puede producir
accidentes fatales,
accidentes graves,
derrames
peligrosos, escapes
de gas, incendios y
explosiones?
IDENTIFICACIN

Qu puede salir mal?

Qu puede fallar?

Qu
comportamientos
permisivos
pueden ocurrir?

GESTIN

Lista de
Verificacin

Inspecciones

Auditoras

Cumplimiento
de Normas y
Estndares
OBJETIVOS
Reconocer los propsitos de la Tcnica de Investigacin
de Accidentes.
Describir el modelo cultural de causalidad de los
Accidentes del Trabajo.

Aplicar el proceso de la Investigacin de Accidentes.

Aplicar el mtodo prctico para identificar causas bsicas
de comportamientos permisivos.
Aplicar la tcnica para realizar entrevistas personales.

Llenar el formulario Informe de Investigacin
de Accidentes del Trabajo.
LA INVESTIGACIN DE ACCIDENTE
REFLEXIONE!
Cada vez que ocurre un accidente,
no olvide reflexionar sobre las posibilidades
que tiene de poder sacarle provecho
a esta circunstancia.
LOGROS DE LA
INVESTIGACIN DE ACCIDENTES
Describir con precisin lo que sucede.
Determinar efectivamente las causas reales o
comportamientos permisivos.

Evaluar probabilidades de que vuelva a ocurrir y el
potencial de prdidas.

Desarrollar medidas de control adecuadas.
Demostrar la preocupacin de la administracin.

Retroalimentar positivamente la cultura de seguridad.

Capacitar al personal.
ADMINISTRANDO LOS RIESGOS
PROPORCIN ENTRE CLASES
DE INCIDENTE
11 LESIONES
(1CTP Y 10 STP)
30 DAO
PROPIEDAD
30- 600 FALLAS
OPERACIONALES
+ 600 CUASI PRDIDAS
25.000 ACTOS Y CONDICIONES
SUBESTNDARES (80% y 20%)
PREACTUAR V/S REACCIONAR
ACTUAR SOBRE BASE DE LA PIRAMIDE
MODELO PREVENTIVO EMPRICO INCIDENTAL
(BIRD MODIFICADO)
PREACTUAR V/S REACCIONAR
ACTUAR SOBRE BASE DE LA PIRMIDE
11 LESIONES
(1CTP Y 10 STP)
30 DAO
PROPIEDAD
30- 600 FALLAS
OPERACIONALES
+ 600 CUASI PRDIDAS
25.000 ACTOS Y CONDICIONES
SUBESTNDARES (80% y 20%)
P
r
d
i
d
a
I
n
c
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C
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o
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o
l
Impli ca de
modo directo el
trabajo directi vo
de la l nea de
mando
Gerente hasta
la 1 l nea de la
supervisi n
Impli ca de
modo directo el
trabajo directi vo
de la l nea de
mando
Gerente hasta
la 1 l nea de la
supervisi n
Corresponde al
ORIGEN de l as
desviaciones en el
desempeo de la
gente o de l os
equi pos
Factores:
personales y
del trabajo
Corresponde al
ORIGEN de l as
desviaciones en el
desempeo de la
gente o de l os
equi pos
Factores:
personales y
del trabajo
Son desviaciones
o cambios
introduci dos por un
acto o condicin
subestandar
Son desviaciones
o cambios
introduci dos por un
acto o condicin
subestandar
Corresponde a un
EVENTO que
genera prdidas
Corresponde a un
EVENTO que
genera prdidas
Corresponde a:
Lesiones
o enfermedades
profesi onales,
Desperdi ci o
evitable de recursos
o uso de recursos
que no agregan
valor
Corresponde a:
Lesiones
o enfermedades
profesi onales,
Desperdi ci o
evitable de recursos
o uso de recursos
que no agregan
valor
PELIGRO: Condicin o prctica con el
potencial de producir perdi das
PELIGRO: Condicin o prctica con el
potencial de producir perdi das
RIESGO: Posibi lidad de ocurrencia de
un EVENTO generado por un peli gro.
RIESGO: Posibi lidad de ocurrencia de
un EVENTO generado por un peli gro.
MODELO DE CAUSALIDAD

PRDIDAS
PERSONAS
PROPIEDAD
PRODUCTIVIDAD
PROCESO
ACCIDENTE
FALLA OPERACIONAL
CUASI - PRDIDA
INCIDENTE
ACTOS
SUBESTNDARES

CONDICIONES
SUBESTNDARES
CAUSAS DIRECTAS
FACTORES PERSONALES
Conocimientos/ habilidades
Aptitud fsica/ mental
Motivacin/ incentivos

FACTORES DE TRABAJO
Procedimientos de operacin
Diseo/ proyectos de ingeniera
Sistema de mantenimiento
Adquisiciones/ abastecimiento
Desgaste normal/ abuso
CAUSAS BSICAS
PLANES DE GESTIN
DE LA EMPRESA

ESTNDARES OPERACIONALES

DESEMPEO DE LOS MANDOS
DIRECTIVOS U OPERATIVOS
FALTA DE CONTROL
ACCIDENTE DE CARLOS
CAUSAS DE LOS ACCIDENTES
MODELO CULTURAL DE CAUSALIDAD
DE LOS ACCIDENTES DEL TRABAJO
CAUSAS
BSICAS

Factores
de la
Persona

Factores
del
Trabajo
CAUSAS
DIRECTAS

Actos
Incorrectos

Condiciones
Inseguras

CONSECUENCIA

Lesiones
Personales

Daos
Materiales

Prdidas

COMPORTA-
MIENTOS

Comporta-
mientos
Permisivos
CULTURA

Cultura
de
Seguridad
MODELO CULTURAL
DE CAUSALIDAD
CULTURA

Cultura
de
Seguridad
MODELO CULTURAL
DE COMPORTAMIENTO
COMPORTAMIENTO

Comportamientos
Permisivos
La administracin muchas veces permiten que se desarrolle
una gestin insuficiente en la organizacin.

La administracin y supervisores permiten que los trabajadores
cometan actos incorrectos.

La administracin y supervisores permiten que se generen y se
mantengan condiciones inseguras en los lugares de trabajo.

Los trabajadores permiten que sus compaeros cometan
actos incorrectos y se autopermiten cometerlos ellos mismos.

Los trabajadores permiten que en sus lugares de trabajo
se generen y mantengan condiciones inseguras.
COMPORTAMIENTOS PERMISIVOS
CAUSAS DE LOS ACCIDENTES
CAUSAS
BSICAS

Factores de la
Persona
Factores del
Trabajo
Falta de conocimientos.
Falta de habilidades.

Capacidad fsica / fisiolgica inadecuada.

Capacidad mental / psicolgicas.
Cargas psicolgicas.

Motivacin deficiente.

Procedimientos de trabajo inadecuados
o falta de procedimientos.
FACTORES DE LAS PERSONAS
Falta de experiencia.

Ordenes mal interpretadas.

Orientacin en el trabajo insuficiente.

Entrenamiento insuficiente.
Orientacin en el trabajo insuficiente.

Prctica insuficiente.

Falta de preparacin personal.
FALTA DE CONOCIMIENTOS
FALTA DE HABILIDAD
Visin defectuosa.

Audicin defectuosa.

Sensibilidad a ciertas sustancias o alergias.

Incapacidad respiratoria.

Capacidad de movimiento corporal limitado.

Altura, peso, talla, alcance inadecuados.

Deficiencias del tacto, gusto y olfato.

Problemas de equilibrio.

Incapacidades temporales o permanentes.
CAPACIDAD FSICA/FISIOLGICA
Problemas emocionales.

Temores y fobias.

Nivel de inteligencia.

Incapacidad de comprensin.

Falta de juicio.

Escasa coordinacin.

Bajo tiempo de reaccin.

Problemas de memoria.

Aptitud mecnica deficiente.

Aptitud de aprendizaje deficiente.
CAPACIDAD MENTAL/SICOLGICA
Lesin o enfermedad.
Fatiga por falta de descanso o pausas.

Fatiga por exceso de duracin de la tarea.

Fatiga por exceso de ruido, calor, fro, etc.
Insuficiencia de oxgeno.

Restriccin de movimiento.

Ingestin de drogas.
CARGAS FSICAS O FISIOLGICAS
Sobrecarga emocional.

Rutina, monotona.

Frustraciones.

Preocupacin debido a problemas.

Enfermedad mental.

Exigencia de una concentracin profunda.

Conflictos.

Actividades insignificantes.
CARGAS SICOLGICAS
Ejemplo deficiente por parte del supervisor.

Incentivos deficientes.

Sin inters por sobresalir.

Presin indebida de los compaeros.

Falta de reforzamiento positivo.

Falta de desafos.

Ahorro de tiempo y esfuerzo.

Desagrado por seguir procedimientos.

Procedimientos de trabajo inadecuado o
falta de procedimiento.
MOTIVACIN DEFICIENTE
Desgaste por uso normal.

Abuso o maltrato de maquinarias,
equipos y herramientas.

Diseos inadecuados.

Deficiencia en las adquisiciones.

Mantencin inadecuada.

Procedimientos de trabajo inadecuados
o falta de procedimientos.
FACTORES TCNICOS
DEL TRABAJO
CAUSAS DIRECTAS O INMEDIATAS
DE LOS ACCIDENTES
CAUSAS
DIRECTAS

Actos Incorrectos
Condiciones
Inseguras
Qu es un Accidente?
ACCIDENTE

Acontecimiento
No Deseado
CONSECUENCIAS
DE UN ACCIDENTE
CONSECUENCIAS

Lesiones Personales

Daos Materiales
Prdidas
Identifique las causas, analcelas y determine las ms
relevantes.
Para cada causa inmediata verifique si existen estndares
y si estn correctamente definidos.
Distinga las causas bsicas de las inmediatas, las causas
inmediatas se pueden percibir por alguno de los 5 sentidos
(acciones o condiciones inseguras).
Asegrese siempre que el anlisis causal sea consistente.
CMO INVESTIGAR ACCIDENTES
La investigacin de accidentes es una tcnica preventiva que tiene
como propsito identificar y controlar las causas de los accidentes.

Cada accidente indica que algo est fuera de control.
Pregunta 1 : Por qu se par la maquina?
Respuesta 1 : Porque el fusible se fundi, debido a una sobrecarga.

Pregunta 2 : Por qu se gener una sobrecarga?
Respuesta 2 : Porque la lubricacin de la conexin era inadecuada.

Pregunta 3 : Por qu era inadecuada la lubricacin?
Respuesta 3 : Porque la bomba de lubricacin no estaba en
funcionamiento correcto.

Pregunta 4 : Por qu no funciona la bomba de lubricacin
correctamente?
Respuesta 4 : Porque el eje de la bomba estaba gastado.

Pregunta 5 : Por qu estaba gastado?
Respuesta 5 : Porque le entr lodo.
LA UTILIDAD DE PREGUNTAR
POR QU?
Anote los actos incorrectos que originaron el accidente.

Anote las condiciones inseguras que originaron el accidente.

Por cada acto incorrecto comience preguntando: Por qu
la persona actu de esta manera? Anote la respuesta y siga
repitiendo los por qu? sucesivamente hasta terminar el proceso,
identificando de esta manera los factores personales.

Por cada condicin insegura comience preguntando: Por qu
se origin y permaneci la condicin insegura? Anote la respuesta
y siga repitiendo los por qu? y anote todas las respuestas,
identificando de esta manera los factores del trabajo.

Identifique los comportamientos permisivos de ejecutivos,
supervisores y trabajadores asociados con los factores
de la persona y factores del trabajo.
MTODO PARA DETERMINAR CAUSAS
Recopilacin de antecedentes

Identificacin de las causas

Determinar las medidas correctivas

Preparar informe

Presentar informe

Seguimiento de las medidas correctivas

EL PROCESO DE LA
INVESTIGACIN DE ACCIDENTES
Antecedentes de la persona involucrada.

Antecedentes de la tarea realizada.

Antecedentes de equipos y herramientas.

Antecedentes del ambiente de trabajo.
ANTECEDENTES DEL ACCIDENTE
Nombre

Edad

Seccin

Fecha de ingreso

Antigedad en el cargo

Capacitacin recibida

Conocimiento

Habilidades

Posibles problemas sicolgicos y/o fisiolgicos

Motivacin

Lesin sufrida

Accidentes anteriores
ANTECEDENTES DE LA PERSONA
Procedimiento de la tarea.

Normas de seguridad de la tarea.

Equipos de proteccin personal requerido.

Accidentes anteriores en la tarea.
ANTECEDENTES DE LA TAREA
Sistema de mantenimiento.

Estado actual.

Sistemas de proteccin.

Habilidades requeridas para su operacin.
ANTECEDENTES DE MQUINAS
EQUIPOS Y HERRAMIENTAS
La disposicin y apilamiento de materiales.

Orden y limpieza del lugar de trabajo.

Superficies de trabajo.

Iluminacin.

Condiciones ambientales.
ANTECEDENTES DEL
AMBIENTE DE TRABAJO
Entrevistas

Inspeccin del lugar de trabajo

Revisin de documentacin

Utilizacin de croquis, planos y fotografas

Peritajes

Reconstitucin del accidente
TCNICAS DE RECOPILACIN
DE ANTECEDENTES
Explicacin del trabajador

Verificar

Repetir el proceso

Representar el accidente
RECONSTITUCIN DEL ACCIDENTE
Temor al ridculo

Temor a perder el prestigio

Temor a la prdida del empleo

Temor a sanciones
DIFICULTADES PARA
REALIZAR ENTREVISTA

Entrevista en forma individual

Entrevista en un lugar apropiado

Lograr que la persona se sienta cmoda

Plantee preguntas aclaratorias

Relate usted el accidente

Tome nota de la informacin relevante

Utilice ayudas audiovisuales

Finalice en forma positiva
EL MTODO DE LA ENTREVISTA
Identificacin del accidente

Relato del accidente

Causas directas

Causas bsicas

Medidas de control
Una investigacin de accidentes busca las
causas bsicas del accidente y NO CULPABLES
CONTENIDO DEL INFORME
Identifique y asigne las actividades.
Establezca estndares para el desempeo (cantidad, calidad,
oportunidad).
Mida el desempeo real por cada trabajador y en un tiempo
determinado.
Evale el desempeo, comparando con el estndar y analice
desviaciones.
Corrija las desviaciones REINSTRUCCIN Y APOYO
El control se justifica, cuando
las desviaciones detectadas son corregidas.
Cree las condiciones para
AUTOCONTROL
Cmo Ejercer un Buen Control?
Control, es asegurarse que los objetivos se estn cumpliendo
y que el trabajo definido es el adecuado.
CAPTULO IX
EL SUPERVISOR
Y LA COMUNICACIN

PERSUASIN
RESPUESTA ESPERADA
MOTIVACIN
CONVENCIMIENTO
ACCIN DESEADA
LA COMUNICACIN EFECTIVA
EL SUPERVISOR Y LA COMUNICACIN
COMUNICACIN
Es todo lo que hacemos para darnos a entender
y para entender a los dems.

Como SUPERVISORES la comunicacin debe tener:
6 PRINCIPIOS FUNDAMENTALES
REPETICIN
OTRA FORMA
ENERGA
REACCIN
DOSIFICACIN
APLICACIN
COMPETENCIA
HONESTIDAD
CONSISTENCIA
EMISOR
CREDIBILIDAD
RECEPTOR
USO DE LA EMPATA
RETROALIMENTACIN
Reacciones que presenta el receptor frente a los estmulos del emisor.
Preste atencin a todas las reacciones del receptor,
para orientar o corregir su mensaje y lograr el efecto esperado.
Situaciones que afectan
la comunicacin
EL SUPERVISOR Y LA COMUNICACIN
LA COMUNICACIN EFECTIVA
CAPTULO X
PRINCIPIOS PARA LA
SUPERVISIN EFECTIVA

PRINCIPIO DE LA RESISTENCIA A LOS CAMBIOS
La gente involucrada debe estar adecuada y oportunamente
informada de los cambios.

PRINCIPIO DEL INTERS RECPROCO
Las personas tienden a sentirse motivadas a conseguir los resultados
que usted desea, en la medida en que usted muestre inters
en los resultados que ellos quiere lograr. (GANAR GANAR)

PRINCIPIO DEL RECONOCIMIENTO
La motivacin tiende a aumentar en la medida en que usted reconozca la
contribucin de las personas a los resultados que usted desea lograr.

PRINCIPIO DE LA COMUNICACIN
La comunicacin ser efectiva, en la medida que el receptor
entienda el mensaje y lo ponga en prctica.
EL SUPERVISOR COMPETENTE
PRINCIPIO DE LA DEFINICIN
Es posible tomar una decisin lgica y acertada, slo si se ha
identificado primero el problema bsico o real.

PRINCIPIO DE LA DISOLUCIN
Los problemas tienden a reaparecer cuando son resueltos a nivel de
sntomas; y a desaparecer cuando cuando son disueltos en la raz o
fuente que los origina.

Frmula Toyota: Pregntese 5 veces Por qu?

PRINCIPIO DE LOS POCOS CRTICOS
De importancia a lo verdaderamente importante.
Concntrese en las pocas cosas crticas de su rea, delegando
las cosas menos importantes o prsteles menor atencin.
PRINCIPIO DEL EFECTO SISTMICO
Muchos de los problemas que hoy tiene en su empresa fueron
creados por dar solucin a otros problemas anteriores.
Comience por una Conciencia sistmica, para que se transforme
en un pensamiento sistmico.

PRINCIPIO DE LA RELACIN SIEMBRA - COSECHA
Cosechamos lo que sembramos, si usted no est conforme
con lo que cosecha revise lo que est sembrando.

Tenga presente y aplique todos los principios
mencionados, a su desempeo como Supervisor.
1 Conozca a su Gente

2 Incorpore a su forma de pensar que la
Seguridad es Un Valor y es inseparable del Trabajo.

3 Acepte que, Ud., es un Administrador de Recursos,
(Talento, Experiencia, Habilidades, Conocimiento ,las
Capacidades de las personas.
Puntos Claves Para ser Un
Supervisor Eficaz
* 4 NO OLVIDE
Es su Responsabilidad Bsica !
1 El Entrenamiento continuo de su personal
2 La Motivacin de su Gente
3 La Planificacin del Trabajo
4 El Control del Trabajo
5 Lidere a su Gente
6 Ayude a su Personal a Progresar
7 Frente a su Personal Practique La Comunicacin
Efectiva.

LA EFICIENCIA SIGNIFICA:

Menos Errores
Menos Rotacin de Personal
Menores Prdidas por Derroche
Mejor Calidad

TENGA PRESENTE
LA SEGURIDAD ES :
Personal con conocimientos sobre sus
trabajos.
Mejor motivacin y moral.
Claridad respecto a lo que se espera de
cada persona.
Control y evaluacin, permanente, para
ayudar al progreso individual.

LA PRODUCTIVIDAD SE LOGRA CON:
Menos Accidentes con Lesiones
Menos Daos a La Propiedad
Menor Cantidad de Desperdicio de Materiales
Hbitos Correctos de Trabajo
Es Hacer el Trabajo Bien Hecho
CAPTULO XI
PLAN DE ACCIN
PARA EL MEJORAMIENTO
CONTINUO
Liste todo lo que imagina puede poner en prctica tanto,
en su rea en general, como en un trabajador en particular.
PLAN DE ACCIN PERSONAL
Nombre

Objetivo
Poner en prctica conjunto de ideas relevantes,
con el fin de desarrollar nuevas habilidades y mejorar
mi desempeo hasta llegar a destacarme como
Supervisor Competente.
Actividades /
Compromisos
Plazo Autocontrol Comentarios
PLAN DE ACCIN PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUO
PLAN DE ACCIN
sabemos
de

seguridad?
los trabajadores de
PER
pero, nos falta crear

CULTURA PREVENTIVA
SABEMOS DE SEGURIDAD
los mineros
del Per
es difcil y complejo cambiar
costumbres y conductas de
empresarios y de trabajadores,

fiscalizar y sancionar, no es receta para
conseguir el cambio cultural,

hay que convencer al Gerente que hacer
prevencin es un muy buen negocio,
porque:
protege y conserva la aptitud laboral de
sus trabajadores, y
es la clave del desarrollo sostenible.
el trabajo
del EXPERTO en SEGURIDAD
consistir en ayudar a:

evitar la improvisacin,
hacer las cosas bien, desde el
diseo mismo de los procesos,
definir cul debe ser la
jerarqua de la prevencin en la
empresa, para asegurar :
la marcha continua de los
procesos
la capacidad de generar valor
econmico, social y estratgico.
el trabajo
el trabajo
su xito depende de:

inducir en la organizacin
las mejores prcticas
preventivas disponibles,

lograr el compromiso de la
Administracin Superior,

canalizar la participacin
activa de los Trabajadores.
Receta
para la nueva generacin de
EXPERTOS en SEGURIDAD
Entrenador
Evaluador
Tutor y Mentor
Demoledor de Barreras
Predicador
Hacedor
ESTAR CONSTANTEMENTE OCUPADOS en DESEMPEAR BIEN los SIGUIENTES ROLES
Receta
LE EST TOTALMENTE CONTRAINDICADO
Asumir toda la responsabilidad por la
implantacin de un Sistema de Gestin
Integrada del Riesgo Empresa
Usurpar la obligacin de rendir cuentas
(accountability) que sobre la ocurrencia de
accidentes graves y fatales slo le corresponde
a la cpula dirigente de la Empresa
Receta
de vida o muerte
JAMS OLVIDAR
mejores prcticas preventivas
presencia del supervisor en terreno,
ms que supervisar, proveer coaching,
efecto modelado del supervisor,

identificacin y evaluacin amplia de
riesgos asociados a los procesos,

gestin de los riesgos creados por
cambios,

mantencin de condiciones fsicas y
de funcionamiento operacional.
compromiso de la gerencia
comunicarse cara a cara con los
trabajadores,
mostrar inters por sus condiciones
de trabajo,
transmitir el sentido de urgencia de
hacer prevencin,
reconocer el trabajo bien hecho,
dar ejemplo de cumplimiento con las
normas establecidas,
garantizar, ms all de las buenas
palabras, que:
Compromiso de la Gerencia
la seguridad operacional se analiza,
evala y mejora continuamente,
se proveen los recursos necesarios
para la aplicacin de controles sobre
los riesgos,
cada estndar operacional, es sometido
a verificacin sistemtica, permanente y
eficaz.

Controlar los accidentes
es una responsabilidad y un desafo,
tico, Moral y Tcnico y
de Sana Gestin

DE CADA SUPERVISOR
Y DE LA EMPRESA !
PLAN DE ACCIN PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUO

Ahora, la Seguridad de los trabajadores
est en sus propias manos.

PERSEVERAR, PERSEVERAR, PERSEVERAR,
en ste proceso de cambio y de mejoramiento
que ya ha comenzado.
L A S E G U R I D A D N O S E T R A N S A
L A S E G U R I D A D N O S E T R A N S A

INHERENTE
IRRENUNCIABLE
INTRANSFERIBLE

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