1

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
APLICANDO EL
BALANCED SCORECARD
Lic. German Salazar Ocampo
II PARTE

BALANCED SCORECARD
2
jesus
xzxzx BBBB
cccc
xxxx
Que es el Balanced
Scorecard?
3
Sistema de Medicin (?)
Sistema Gerencial (?)
Filosofa Gerencial (?)
Una metodologa para la implantacin de
las estrategias en cualquier organizacin
y por ende formular & ejecutar planes
estrategicos con un concepto integral
y balanceado para las estrategias
jesus
xzxzx BBBB
cccc
xxxx
Que es el Balanced Scorecard?
4
Una metodologa de Gerencia Estratgica
debe permitir:
Focalizacin y Comunicacin de la
Estrategia
Evaluacin de Validez de la Estrategia
Evaluacin del Logro de la Estrategia
Control de Gestin Estratgica
jesus
xzxzx BBBB
cccc
xxxx
BSC: una metodologa para la gerencia
con sentido Estratgico
5
Corto y Largo Plazo
(nfasis Estratgico - Financiero)
BSC
Prioridades
de Negocios
Retro-
Alimentacin y
Aprendizaje
Organizacional
Plan
de
Negocio
Objetivos
Estratgicos
Visin
Compartida
Corto Plazo
(nfasis Operacional - Financiero)
Presupuesto
Plan
Anual
Visin
y Plan de
Negocios
Seguimiento
y Control
Anual
Programas
y Proyectos
Objetivos
Anuales
Sincronizacin el largo plazo (Maana-Estrategia)
Con el corto plazo ( Hoy-Operaciones)
Balance Scorecard
6
1.- ACTIVIDAD.
2.- OBJETIVO.
3.- ALCANCE.
4.- DURACIN.
5.- DEFINICIONES.
6.- CONDICIONES GENERALES
SUPLIDOR.
CLIENTES.
7.- ATRIBUTOS DEL SERVICIO.
8.- SISTEMA DE MEDICION
9.- MECANISMOS DE COORDINACION
10.- COMPROMISOS ADICIONALES
11.- ANEXOS, FORMATOS.
Acuerdos de Nivel
de Servicio
Retroalimentacin
Aprendizaje
Operacional





BASE DE RECURSOS
PLAN DE NEGOCIOS
PLAN TRIENAL
PRESUPUESTO
RESERVAS
INFRAESTRUC
INSTALAC
FINANCIEROS
SISTEMAS
PERSONAL
ACCIONES
EVALUACION
RECURSOS
ENTORNO
POLITICO
SOCIAL
ECONOMICO
TECNOLOGICO
LINEAMIENTOS:
L
a
g
o
m
a
r
I
XIII
Lagotreco Tierra Este
Liviano
Sur Centro Lago
(SCL)
Lagocinco
BA Lagomedio
LL
TJ
L
a

S
a
l
i
n
a
SCL

L
a
g
o
m
a
r



DIRECCION
OBJETIVOS
/ESTRATEGIAS
ANALISIS
ESTRATEGICO
Formulacin : Plan Estratgico
ANS
Obj etivos Estrat Indicad Estrat
V i a b i l & F u t u r a
I n t e r n a
C l i e n t e
F i n a n c i e r a Obj etivos Indicad.
Mej orar Continuamente la Eficiencia Operacional
Maximizar el Valor Agregado a
PDVSA
Mej orar el Uso
del Capital
Increment
ar Valor de
las
Reservas

A
s
e
g
u
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c
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O
p
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a
c
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o
n
a
l

Optimizar la Base de Activos
Ser Buen
Ciudadano y
Vecino
Corporativo
Monitorear e
Implantar
Exitosamente
Nuevas
Tecnologas
Desarrollar y
Resguardar
Pericias y
Competencias
Clave
Mej orar la Disponibilidad y Uso de Informacin Estratgica
Maximizar Extraccin
de Valor
Ser visto como
Socio Comercial
Preferido
Maximizar Uso y
Disposicin
Eficiente del Gas
Crear Nuevos Negocios Rentables
Mej orar la
Proteccin
Integral, Eficiencia
y Confiabilidad de
las Operaciones
Incremento Significativo y Sostenido de Ingresos
Ciudada na Corporati va
Incremento e Incorporacin eficiente de Reservas de alto Valor
Optimizar el
Uso de los
Activos
Explotar
Racional y
Rentablemente
los Yacimientos
Reforzar los Valores
de la Transformacin
Ser Visto como Socio
Comercial Preferido
Xxxxxx
xxxxx
xxxxx|
Ejecucin
Y Aprendizaje
Objetivos
Compromisos
Aprendizaje
Estratgico
Balanced Scorecard Xxxxxx
xxxxx
xxxxx|
Xxxxxx
xxxxx
xxxxx|
Xxxxxx
xxxxx
xxxxx|
Xxxxxx
xxxxx
xxxxx|
Sistema de Gerencia Estratgica
7
Para Entender la Metodologa:
Conocer los objetos conceptuales que utiliza
El Concepto de Perspectiva
Objetivos Estratgicos
Medidas Estratgicas (Gua o inductores
de actuacin, Resultados).
Metas
Modelo Causa-Efecto
Vectores Estratgicos
Iniciativas
Cmo opera la Metodologa?
8
Perspectiva:
Dimensin / Aspecto Clave para la
Formulacin de la Estrategia
Perspectivas usuales para un negocio:
Perspectiva FINANCIERA / Accionistas
Perspectiva CLIENTES
Perspectiva PROCESOS INTERNOS
Perspectiva APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Cmo opera la Metodologa?
9
Procesos
Internos
Aprendizaje y
Crecimiento
Lo Externo Lo Interno
EQUILIBRIO
Accionistas
Clientes
Cmo opera la Metodologa?
10
PROYECTO : BALANCED SCORECARD
Rentabilidad
Crecimiento
Valor a los Accionistas
PERSPECTIVA ACCIONISTAS
Si logramos el xito,
cmo nos verian
nuestros accionistas?
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
Precio
Servicio
Calidad
Para alcanzar nuestra
visin, cmo debemos ver
a nuestros clientes?
PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS
Tiempo de
respuesta
Productividad
Costo/Ingreso
Para satisfacer a nuestros clientes,
en qu procesos debemos ser
excelentes?
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Transformacin
Innovacin
Aprendizaje Continuo
Activos Intelectuales
Para alcanzar nuestra visin,
cmo debe aprender y
mejorar nuestra
organizacin?
Balanced Scorecard
11
SATISFACER AL ACCIONISTA

Optimar Rentabilidad
- Optimar Gastos
- Consolidar reestructuracin organizativa
SER EXCELENTES EN LAS RELACIONES CON
CLIENTES,

Mejorar la atencin ak cliente
Mejorar la prestacion del servicio elctrico
Garantizar la lealtad y satisfaccin del cliente a
gran escala
MEJORAR NUESTROS PROCESOS INTERNOS

Optimar el proceso de gestin comercial
Reducir perdidas elctricas
Optimar el Mantenimiento
Optimar la ejecucin del plan de Inversiones

CONSOLIDAR LA ORGANIZACION

Crear un buen clima organizacional
Mejorar procesos de comunicacin
intraorganizacional
Adeuar plataforma de la Tecnologas de
informacin
Optimar los procesos inherentes al rea de recursos
Humanos
Del concepto Estratgico a la formulacin de la
Estrategia: LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS
12
Financiera
Clientes
Procesos
Internos
Aprendizaje y
Crecimiento
Reducir perdidas elctricas
Optimar el
Mantenimiento
Optimar la
rentabilidad
Optimar
Gastos
Mejorar la prestacion
del servicio elctrico
Mejorar la antecin
comercial al cliente
Garantizar lealtad y satisfacin
de los clientes de gran escala
Reducir perdidas
elctricas
Consolidar
restrucxturacin
organizativa
Optimar el
Mantenimiento
Optimar la
ejecucin del plan
de Inversiones
Mejorar procesos de
comunicacin
intraorganizacional
Optimar los procesos
inherentes al rea de
recursos Humanos
Adeuar plataforma de la
Tecnologas de informacin
Optimar el proceso de
gestin comercial
Optimar el proceso
de gestin comercial
Optimar la ejecucin
del plan de Inversiones
Crear un buen
clima rganizacional
EL MODELO CAUSA-EFECTO: COMO
SE ARTICULA LA ESTRATEGIA
13
De los Objetivos a los indicadores
La Orientacin Estratgica se resume en los
Objetivos e Indicadores ms Importantes....
Accionistas
Clientes
Procesos
Internos
Aprendizaje y
Crecimiento
Objetivos Estratgicos
Indicadores
Optimar rentabilidad
Optimar Gastos
Consolidar reestructuracin

Mejorar la atencin al cliente
Mejorar la prestacion del servicio elctrico
Garantizar la lealtad y satisfaccin del
cliente a gran escala


Optimar el proceso de gestin comercial
Reducir perdidas elctricas
Optimar el Mantenimiento
Optimar la ejecucin del plan de Inversiones


Crear un buen clima organizacional
Mejorar procesos de comunicacin
intraorganizacional
Adeuar plataforma de la Tecnologas de
informacin
Optimar los procesos inherentes al rea de
recursos Humanos
EVA
ROCE
% Avance de proyecto reestructuracin
Satisfaccin de Clientes
% de ingresos
Imagen Corporativa
Reservas Agregadas (vol. y calidad)
Factor de Recobro (C/L/M)
Tasa de Agotamiento
Produccin
Costo Unitario por actividad
Indice Combinado de Accidentes
% de Utilizacin de Activos
Productividad del Personal
Dominio de Competencias Clave
% de Ingresos por nuevas Tecnologas
14
PALANCAS CLAVES DEL
DESEMPEO
FACTORES CRITICOS DE
EXITO
MEDIDA DE
RESULTADO
MEDIDAS DE
DESEMPEO (GUIAS O
INDUCTORAS DE
ACTUACIN)
PROPICIAR ACTIVIDADES
SOCIALES Y DEPORTIVAS QUE
CONTRIBUYAN A MEJORAR LA
CALIDAD DE VIDA DE LAS
COMUNIDADES DONDE
OPERAMOS
DISPONER DE RECURSOS
FINANCIEROS (PRESUPUESTO
DE GASTO)
PLANES DE ACCIONES POR
COMUNIDAD
PERSONAL CON LAS
HABILIDADES REQUERIDAS O
ADECUADAS
CUALIFICACIN DE
LA EMPRESA POR LA
COMUNIDAD
# ACTIVIDADES
SOCIALES/ DEPORTIVAS
EJECUTADAS POR LA
COMUNIDAD DONDE
OPERAMOS
CONTRIBUIR
ECONOMICAMENTE EN
PROGRAMAS DE INTERES
SOCIAL (MEDICO-
ASISTENCIALES, CULTURALES,
DEPORTIVOS, EDUCACIONALES,
ETC.) EN LAS COMUNIDADES
DONDE OPERAMOS
MECANISMOS DE
INFORMACIN ADECUADAS
DISPONER DEL PRESUPUESTO
ADECUADO
MECANISMOS DE DIFUSIN
ADECUADOS EN LOS MEDIOS
DE COMUNICACIN SOCIAL
MONTO INVERTIDO EN
PROGRAMAS DE INTERES
SOCIAL
# CONTRIBUCIONES
REALIZADAS
GARANTIZAR EL SUMINISTRO
ELECTRICO CON CALIDAD Y
CONFIABILIDAD
MANTENIMIENTO OPTIMO
EVITAR FLUCTUACIONES
# DE INTERRUPCIONES
# DE RECLAMOS AL
SERVICIO
Objetivo estratgico:ser percibidos como una empresa
que contribuye al desarrollo integral de las regiones
donde operamos
15
Iniciativa:
Todo esfuerzo extra, adicional a lo
que usualmente hacemos, en trminos
de acciones concretas para el logro de
uno o ms OBJETIVOS
ESTRATEGICOS. Son Iniciativas:
Programas, Proyectos, Ciclos de
Conferencias, etc.
Ejemplos:
Proyecto SAP
Programa de Mejoramiento Continuo
Proyecto Cambio de Imagen
Ciclo de Conferencias sobre la Redefinicin de nuestro
Sistema de Valores
Cmo opera la Metodologa?
16
PERSPECTIVAS PARADIGMA
SESGO: LO QUE
PREDOMINA
FINANCIERA /
ACCIONISTAS
GERENCIA BASADA
EN VALOR
LO ECONMICO FINANCIERO
CLIENTES
CALIDAD TOTAL /
MEJORAMIENTO
CONTINUO
SATISFACER AL CLIENTE CON
LA CALIDAD DEL PRODUCTO
PROCESOS INTERNOS REINGENIERA
LA OPTIMALIDAD DE LOS
PROCESOS
APRENDIZAJE &
CRECIMIENTO/
DINMICA
ORGANIZACIONAL
D.O./ INTELIGENCIA
(*) EMOCIONAL
CULTURA ORGANIZACIONAL,
GRUPOS DE PODER /
APTITUDES PERSONALES,
APTITUDES SOCIALES
(INTELIGENCIA EMOCIONAL)
La Estrategia debe armonizar los diferentes enfoques o maneras de entender el negocio
LA INTEGRIDAD
Perspectivas de la estrategia empresarial
y el Sesgo de los Paradigmas
17
I.- El imperativo de visualizar la formulacin de Las
Estrategias en un contexto integral a travs de las
llamadas perspectivas, sobre la base de actores
procesos en toda organizacin, evitando el sesgo de
los paradigmas gerenciales
Que aporta la Metodologa?
18
II.- La necesidad de clasificar los indicadores
estrategicos en:
1.- De resultados (desempeo variables
exgenas o no - controlables)
2.- Guias / impulsores / inductores de actuacin
(orientan en lo que hay que hacer (actuacin),
permiten valorar el desempeo, alertan (guian
acerca del logro de los resultados esperados)
Que aporta la Metodologa?
19
III.- Permite articular de manera coherente
la formulacin de la estrategia a travs del
modelo causa-efecto (conjunto de hiptesis
que definen la operacionalizacin de la
estrategia.)
Que aporta la Metodologa?
20
Que aporta la Metodologa?
IV.- La correcta y adecuada aplicacin de la
metodologa sienta las bases para el
aprendizaje estrategico de la organizacin:
la validacin de practicas gerenciales.
21
V.- Hacer hincapi en la medicin de las
variables blandas: indicadores de las
perspectivas, clientes y aprendizaje &
crecimiento; entre otras.
Que aporta la Metodologa?
22
Entender que se requiere
cumplir con un ciclo de
aprendizaje que implica un
impacto en la cultura
organizacional
Diseo e implantacin de un sistema de medicin de
variables blandas asociadas tpicamente a problemas
y aspectos no estructurados (uso de tcnicas
cualitativas, no paramtricas y lgica difusa
(fuzzy logic)
Establecer las normas y procedimientos que
permitan operacionalizar efectiva y eficientemente el
modelo de seguimiento & control y el modelo de
aprendizaje estrategico para la organizacin.
El Tiempo es Clave : Evite la
Angustia
Requerimientos Crticos de un
buen uso del BSC
23
Focalizar el BSC como una simple herramienta de
medicin (sistemas de medicin del desempeo, radares de
control, tableau de bord, etc.)
Focalizar el BSC como una herramienta donde el
concepto de control se circunscribe al seguimiento y
visualizacin de un Tablon de indicadores
Concebir el BSC como una especie de paradigma
gerencial donde su uso e implementacin permitir
<resolver los problemas de la organizacin>
Tendencias nefastas en el uso de la
Metodologa de Balanced Scorecard
24
Decir que se est usando la metodologa eliminando objetos
conceptuales crticos de la misma: formular con perspectivas y
sus indicadores directamente sin precisar los objetivos estratgicos,
ni concebir el punto crucial en la formulacin de la estrategia como
lo son el Modelo Causa - Efecto y Los Vectores Estratgicos :
Prdida de la nocin de estrategia y de la trascendencia de su
adecuada implementacin: Proliferacin de indicadores que
se corresponden mas con un control operativo funcional y
no con la dimensin de la estrategia de la organizacin.
Tendencias nefastas en el uso de la
Metodologa de Balanced Scorecard
25
El concepto de PERSPECTIVAS en el diseo de una ESTRATEGIA:
LAS PERSPECTIVAS VARIAN TANTO EN SU NUMERO (3,4,5,etc.) COMO EN SUS
RELACIONES SEA EL IMPACTO O INCIDENCIA ENTRE ELLAS. TODO DEPENDE
DEL DISEO DE LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIN:
ACCIONISTAS
/FINANCIEROS
CLIENTES
PROCESOS
MEDULARES
APRENDIZAJE &
CRECIMIENTO
ORGANIZACIONAL
PAIS: INTERESES NACIONALES &
GLOBALES DEL AMBIENTE
ACTORES CLAVES PARA EL
XITO POLITICA AMBIENTAL
PROCESOS MEDULARES
CRITICOS
DINAMICA ORGANIZACIONAL
DEL M.A.R.N.R.
<DISEO ESTRATEGICO TIPICO EN UN NEGOCIO> <DISEO ESTRATEGICO M.A.R.N.R.-VENEZUELA>
Ejemplo 1 Ejemplo 2
26
El BSC como objeto - CONCEPTUAL:
(*)
Perspectivas
(*) Objetivos
Estratgicos
Medidas Estratgicas
(*)Resultados
(*) Guias
Metas
Resultado Guias
1 2 3 1 2 3
Accionistas
Procesos
Internos
Clientes
Dinmica
Organizacional
(*) INVENTARIO DE INICIATIVAS : El Plan de Accin
Incrementar el
valor del
negocio
Valorar
acciones del
negocio
Indice de
Satisfaccin
del Cliente
Satisfaccin
del Cliente
Lealtad
Clientes
Mejorar la
productividad
procesos
crticos
Alinear y
motivar el
personal
xxxxx
xxxxxx
xxxxxx
xxxxx
xxxxxx
xxxxxx
xxxxx
xxxxxx
xxxxxx
xxxxx
xxxxxx
xxxxxx
xxxxx
xxxxxx
xxxxxx
xxxxx
xxxxxx
xxxxxx
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
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xxx
xxx
xxx
xxx
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xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
27
En el BSC, al igual que en cualquier metodologa de planificacin
Estratgica los indicadores (medidas estratgicas) estn vinculadas
estrictamente a los OBJETIVOS ESTRATGICOS del plan:
OBJETIVO ESTRATEGICO (1)
OBJETIVO ESTRATEGICO (2)
OBJETIVO ESTRATEGICO (3)
OBJETIVO ESTRATEGICO (n)
INDICADOR ESTRATEGICO (1.1)
INDICADOR ESTRATEGICO (1.2)
INDICADOR ESTRATEGICO (n)
INDICADOR ESTRATEGICO (3.1)
INDICADOR ESTRATEGICO (3.2)
INDICADOR ESTRATEGICO (3.3)
INDICADOR ESTRATEGICO(2)
(INDICADORES DE RESULTADOS): SE ESTAN O
NO SE ESTAN LOGRANDO LOS OBJETIVOS
28
INDICADORES ESTRATEGICOS Vs. INDICADORES
OPERATIVO/FUNCIONALES
OBJETIVO ESTRATEGICO
(1)
OBJETIVO ESTRATEGICO (2)
OBJETIVO
ESTRATEGICO (n)
INDICADOR ESTRATEGICO (1.1)
INDICADOR
ESTRATEGICO (n)
INDICADOR ESTRATEGICO (2.1)
INDICADOR ESTRATEGICO(2)
La direccionalidad de la organizacin: A donde vamos?
[T] :dinamico (CAMBIAN LA ESTRATEGIA)
INDICADORES (MEDIDAS) ESTRATEGICOS
INDICADORES OPERACIONALES / ADMINISTRATIVOS/
FUNCIONALES
Indicadores de Procesos I (1.1) Indicadores de Procesos II (1.2)
Indicadores de Resultado Procesos I
OUTPUT
(SALIDA)
PROCESO CRITICO II
PROCESO CRITICO I
PROCESO CRITICO VII
OUTPUT
(SALIDA)
OUTPUT
(SALIDA)
La funcionalidad de la organizacin: estamos funcionando
correctamente? lo estamos haciendo bien?
29
El BSC exige orden en los
conceptos de OBJETIVO-
INDICADOR-META
La meta es: INCREMENTAR NUESTRA
CARTERA DE CLIENTES EN 20% PARA
FINALES DEL AO 99
El error (al menos de forma) usual es enunciar de la forma:
La meta es: REDUCIR LOS COSTOS
OPERACIONALES EN 10% PARA EL FINAL
DEL PROXIMO TRIMESTRE
30
El BSC exige orden en los conceptos de
OBJETIVO-INDICADOR-META
INCREMENTAR
NUESTRA CARTERA DE
CLIENTES EN 20%
PARA FINALES DEL
AO 99
REDUCIR LOS COSTOS
OPERACIONALES EN
10% PARA EL FINAL
DEL PROXIMO
TRIMESTRE
% DE
INCREMENTO DE
LA CARTERA DE
CLIENTES
OBJETIVO INDICADOR META
INCREMENTAR
NUESTRA
CARTERA DE
CLIENTES
(20%, DIC. 99)
REDUCIR LOS
COSTOS
OPERACIONALES
%REDUCCION
COSTOS
OPERACIONALES
(10%, T3)
31
La DIFERENCIA OPERACIONAL (cmo opera) entre el
BSC y las metodologas tradicionales de Planificacin
Estratgica: (1)
METODOLOGIA FASES: Pasos a Seguir
Formulacin
del Plan
Estratgico
Formulacin
del Plan
Tctico-
Operacional
Ejecucin
del Plan
Tctico -
Operacional
Formulacin
del BSC
Ejecucin
del BSC
TRADICIONALES
BALANCED
SCORCARD
<Control de la Gestin>
<Control de la Gestin>
32
La DIFERENCIA OPERACIONAL (cmo opera) entre el BSC y las
metodologas tradicionales de Planificacin Estratgica: (2)
METODOLOGIA Cmo se instrumentaliza
Plan
Estratgico
de la
Organizacin
Plan Tctico
Operacional de
la
Organizacin
Ejecucin del
Plan de Accin
(por
responsables)
BSC
Corporativo/Maestro
/Global
BSC Unidad de
Negocio (a)
TRADICIONALES
BALANCED
SCORCARD
NO HAY ENFASIS EN COMO ARTICULAR AGUAS ABAJO:
Ao: X
BSC Unidad
de Negocio (b)
BSC Unidad de
Negocio (c)
BSC Regin (a) BSC Regin (a)
33
En esencia que es el
Balanced Scorecard?
Una Metodologa para LA FORMULACION
e IMPLANTACION de ESTRATEGIAS (plan estratgico)
en las organizaciones; sean estas empresas (negocios),
tanto pblicas como privadas, agencias u oficinas de gobierno,
Institutos Educativos, Ministerios, Alcaldias, Gobernaciones,
Fundaciones sin fines de lucro, etc.
EN TODO AQUELLO QUE IMPLIQUE DISEAR /
FORMULAR E IMPLANTAR UNA ESTRATEGIA
ES APLICABLE EL BSC
34
Los tres (3) Procesos Crticos que implica el uso de la
metodologa del BSC:
FORMULACION (lo da la metodologa)

SEGUIMIENTO & CONTROL (Ud. tiene que
definir)

APRENDIZAJE (Ud.. tiene que definirlo)
BSC va mucho mas all de un simple tabln de indicadores
35
GRACIAS