EL CAMBIO y FUTURO de la ORGANIZACIN

Dr. Luis J. Mandujano Lizrraga

CAMBIO!
Es la accin de pasar de un estado de cosas
que producen dolor/disgusto/ineficiencia/parlisis

hacia un esperado
nuevo estado de cosas producto del remedio

TRANSFORMACION
Es el ordenamiento de la mente para preparar al ser
humano para el proceso de cambio.

RESILIENCIA
Es la capacidad del individuo para asimilar el cambio sin
mostrar comportamientos disfuncionales.

3
El cambio y futuro de la Organizacin
Marco conceptual El motor del cambio y
los Desafos actuales

Las fuerzas motoras del cambio y el futuro

Construyendo el futuro deseado de la organizacin

Implementando el cambio

Las PyMe y los cambios

Modernas Tendencias

Resumen Nuevos paradigmas
Qu nos llevamos puesto?
1
5
3
7
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4
1
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5
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7
Marco conceptual







El motor del cambio
y los desafos actuales.

Visin
DESAFOS ACTUALES
...Cuando

UNO piensa

que sabe

todas las respuestas...

viene la vida ...

y cambia las preguntas !
SALLY HELGESEN ESCRITORA Y COACH, en su libro ABIERTO LAS 24 HS
usa VICA, acrnimo para describir el mundo y el tiempo que nos toca vivir
VOLATIL, porque el cambio tiene lugar en forma constante.
INCIERTO, porque no hay manera de predecir lo que puede
ocurrir a continuacin.
COMPLEJO, porque cada evento recibe la influencia de una
cadena de acontecimientos que en apariencia no tienen
relacin entre s.
AMBIGUO, porque coexisten tendencias paradjicas en
forma simulltnea (ej.: globalizacin/localizacin).
Piensa en Global... acta en Local.
La tensin creativa
como motor del cambio
1. Dnde y como
estamos?
2. Dnde y
cmo
queremos
estar?
VISIN
COMPARTIDA
Imagen
deseada
La visin impulsa
el proceso de cambio
Las fuerzas del cambio
y el futuro
2
1
3
4
5
6
7
Fuerzas externas motoras del cambio
Nuevos Competidores: directos o sustitutos

Saltos de Tecnologa

Cambios de preferencias del consumidor

Cambios en Leyes o Regulaciones

Cambios en el contexto econmico

Cambios de tendencias sociales
Cuando la velocidad de cambio del entorno


es mayor que la velocidad de cambio


de la organizacin .... el final est a la vista


Jack Welch, ex CEO de G. Electric
El contexto global atraviesa el entorno
y su velocidad de cambio exponencial hace cada vez
ms notorio su influencia sobre el macro sistema
empresa y entorno

Las FUERZAS MOTORAS de CAMBIO del entorno
PESTELCO = 7 vectores (Drivers) actuales
1. Poltico - 2. Econmico -
3. Social - 4. Tecnolgico - 5. Ecolgico
6. Legal 7. Comunicaciones.
CONTEXTO global
Dcada prxima
2011 - 2020
Qu podra suceder
con c/u de las fuerzas
motoras de cambio?
En el pas, la regin
y el mundo...?
ANLISIS PESTELCO
Mg. Luis J . Mandujano L. -
2010
Ver el presente sin el futuro
es ceguera temporal
Cuanto ms regional o global
es una empresa...
ms le importa la visin macro
(el contexto global).
Cunto ms local es una empresa...
ms le interesa la visin micro
(el entorno).
Pero a la larga... el contexto global
influye sobre el entorno
Construyendo el futuro
3
1
2
4
5
6
7
No se puede mirar el futuro
como una continuacin del pasado...
porque el futuro va a ser diferente.

Tenemos que desaprender
nuestra manera de manejar el pasado
para poder manejar el futuro


CHARLES HANDY
LAS 11 MENTALIDADES DE JOHN NAISBITT PARA PREVER EL FUTURO
1. Aunque muchas cosas cambian la mayor parte permanece constante
2. El futuro esta incrustado en el presente
3. Concntrese en el marcador del juego
4. Comprender el poder de no tener que tener la razn
5. Vea al futuro como un rompecabezas
6. No se adelante tanto en el desfile como para
que parezca que no est en el
7. La resistencia al cambio disminuye si los
beneficios son reales
8. Las cosas que esperamos que sucedan
siempre lo hacen ms lentamente
9. No se obtiene resultados con la resolucin
de problemas sino con el aprovechamiento
de las oportunidades
10. No sume a menos que reste complejidad
11. No olvide la ecologa de la tecnologa
Prioridades estratgicas de C.E.O.s
de grandes empresas Peruanas
fines del 2007 con vistas 2008/2010
Evaluacin de escenarios
Gestin de riesgos
Crecimiento con rentabilidad
Defender el liderazgo alcanzado
Desarrollo de bienes y servicios
para consumidores de bajos ingresos
Crecer con exportaciones
R.S.E. y crecimiento sustentable
No es el capital
el nico combustible
que se requiere para
el viaje al futuro

sino la energa
emocional e intelectual
de las personas que
hacen la organizacin.

Prahalad & Hammel. 1997
El porqu del Cambio ... Modelando el Futuro
Parmetros
de medida


GENTE


Capacidad
Escenario 1- Hoy
Extender
y defender
el negocio ppal
Escenario 2
Mediano plazo

Desarrollar
negocios
emergentes
Escenario 3

Crear
opciones
viables
Hoy Mediano plazo Largo Plazo
TIEMPO
RENTA
Renta
ROI EVA


Defensores
del negocio


Plataforma
de capacidades
coordinadas
Ingresos
V.P.N.

Creadores
de Negocios


Las capaciddaes
son adquiridas
desarrolladas
Valor
de la
Opcin

Campeones
y visionarios

Requerimientos
de Capacidades
pueden ser inciertos

El futuro no existe

ser el que nosotros

queramos que sea,

como resultado

de lo que hagamos hoy.

Peter Drucker
Tendencias
sociales
LATENCIA
Manifiesto
SINTONA
DE EPOCA
Seguir a los gures
que estn en
el estado del arte
Como Interpretar las tendencias
SINTONA
DE EPOCA
Seguir a los gures
que estn en
el estado del arte
Estilo de vida
Cambi relacin
consumo-ahorro
Cuidado Personal
Hogar
MUJER
Consumo
& Megatendencias
Nuevos
clientes
Nuevos
Productos
y Servicios
Nuevos
mercados
Crear Escenarios a partir de los drivers
LOS ELEMENTOS EN ESTE
CUADRANTE APARECEN
EN TODOS LOS ESCENARIOS
(ELEMENTOS
PREDETERMINADOS)
LOS ELEMENTOS EN
ESTE CUADRANTE CREAN
LAS DIFERENCIAS ENTRE
LOS ESCENARIOS
(INCERTIDUMBRES
CRITICAS)
LOS ELEMENTOS EN ESTE
CUADRANTE PROPORCIONAN
EL TRANSFONDO EN
TODOS LOS ESCENARIOS
LOS ELEMENTOS EN ESTE
CUADRANTE PROPORCIONAN
EL TRANSFONDO EN
ALGUNOS DE LOS
ESCENARIOS
MAS
INCIERTO
MENOS
INCIERTO
MAS
IMPORTANTE
MENOS
IMPORTANTE
ENTORNO
BASE DIVERSIDAD
DETALLES
Schwartz, 1991
Ms importantes
y ms inciertos
Ms importantes
y menos inciertos
Menos importantes
y menos inciertos
Menos importantes
y ms inciertos
Factores
ms
importantes
Para los
escenarios
Un escenario no es lo mismo
que una previsin

No hay ninguna razn para que los individuos
tengan un ordenador en su casa....
Ken Olsen. Presidente de DEC
( Digital Equipment Corpo, 1977)

AT&T es una red cerrada y controlada y las
empresas confan en AT&T. ... Internet, como
red abierta, es insegura, y por eso ...
AT&T no har uso de Internet .
Presidenta de Global Messaging Services
de AT&T.- (1996)
EJ ERCICIO de Anlisis para cada escenario futuro posible
Clientes
Cmo son?... Quines son?
Qu necesidades tienen?
Cmo se puede diferenciar la compaa?
Competencia
Quines son los competidores? Caractersticas
Rol de la Empresa en el mercado
Fortalezas y Debilidades. Oportunidades y Amenazas
Procesos y Capacidades: Cadena de Valor necesaria
-Innovacin - Ventas - Operaciones - IT - RRHH
-Marketing - Atencin al Clientes - Alianzas - Calidad - Otros
Cultura y Organizacin
Tipo de Organizacin y cultura necesaria =GAPS con lo actual
Estructura Financiera
Caractersticas. Necesidades.
CONCLUSIONES y RECOMENDACIONES para la empresa
Escenarios
Futuros divergentes
basados en latencias
y tendencias
Punto
de partida
HOY
2010
Planes Estratgicos
estrategias convergentes
para alcanzar la visin
Escenario 1
2018
VISIN
COMPARTIDA
Imagen
deseada
Escenario 2
Escenario 3
Escenario 4
Estrategia A
Estrategia 4:
Estrategia no realista
para alcanzar
la visin original
VISIN
AJUSTADA
Estrategia C
Estrategia B
4
1
2
3
5
6
7
Implementando el cambio




Change Management
Cmo nos sentimos ante los cambios?
Posibles
Consecuencias
del Cambio

Desorientacin
Confusin
I ncertidumbre
Estrs
Trastorno
Desorganizacin

Cmo solemos enfrentar los cambios?
Resistencia
Individual
al cambio
Hbitos
Seguridad Factores
econmicos
Temor a lo
desconocido
Procesamiento
selectivo de la
informacin
FUENTES DE RESISTENCIA INDIVIDUAL AL CAMBIO

RESI STENCI A I NDI VI DUAL: reside en caractersticas humanas bsicas,
como percepciones, personalidad, necesidades
FUENTES
DE RESISTENCIA
AL CAMBIO
INDIVIDUALES ORGANIZACIONALES
Reaccin Individual de Cambio
Baja
Alta
Actitud ante el Cambio
INNOVADORES
2.5%
ADAPTADORES
13.5%
PRIMERA MAYORIA
34%
LAGARTOS
16%
SEGUNDA MAYORIA
34%
ESO NO VA
CONMIGO
ME LO TIENEN
QUE DEMOSTRAR
SOY ALGO
CONVENCIBLE
ESO VA
CONMIGO
QUIERO
HACER
ESO
Actitud ante el Cambio
La actitud depende de uno

Escoger aprender y adaptarse a las transformaciones
Motivarse a aprender y empujar acciones
Comprender cmo me puede ayudar y actuar
Entender nuevas vas y contribuir
Hacer algo nuevo y diferenciarse
Invitar a metas innovadoras
Resistencia
Organizacional
al cambio
Enfoque limitado
del cambio
Inercia del grupo
Amenaza a
la experiencia
Amenaza
a las Relaciones
establecidas de poder
Inercia
estructural
FOCOS DE RESISTENCIA ORGANIZACIONAL AL CAMBIO
Amenaza a las
Distribuciones
establecidas
de los recursos
CLASES DE RESISTENCIA AL CAMBIO
OBJECIONES LOGICAS Y RACIONALES
-Tiempo requerido para adecuarse
-Esfuerzo adicional para reaprender / capacitacin adecuada
-Posibilidad de condiciones menos deseables
-Costos econmicos del cambio
-Factibilidad real del cambio / Informar y comunicar

ACTITUDES PSICOLOGICAS Y EMOCIONALES
-Temor a lo desconocido / fracaso
-Escasa tolerancia al cambio / Inercia y hbito
-Desagrado hacia el agente de cambio / Presin y sorpresa
-Falta de confianza en otros / resentimiento
-Necesidad de seguridad / falta de confianza y participacin

FACTORES SOCIOLOGICOS Y DE INTERESES DE GRUPOS
-Coaliciones entre intereses comunes
-Valores de grupos de oposicion
-Criterio anticuado y estrecho
-Intereses establecidos
-Deseo de conservar grupos actuales
-Status de funciones actuales y futuras Posible perdida del trabajo
RESISTENCIA AL CAMBIO 60%
LIMITACIONES DE SISTEMAS EN USO 45%
FALTA DE COMPROMISO 38%
FALTA DE UN BUEN SPONSOR 34%
EXPECTATIVAS NO REALISTAS 30%
FALTA DE EQUIPO INTERFUNCIONAL 26%
EQUIPO- HABILIDADES INADECUADAS 22%
FALTA INVOLUCRAMIENTO 15%
ALCANCE PROYECTO ES LIMITADO 10%
LOS PROCESOS DE CAMBIO FRACASAN FRECUENTEMENTE
EN ASPECTOS LIGADOS A LOS ASPECTOS HUMANOS
El Cambio se produce por
Evolucin = inspiracin


Revolucin = desesperacin
ELEMENTOS DEL CAMBIO Inspiracin o desesperacin?
Valoro las
cosas que
vienen con el
cambio?
Creo que
puedo
hacer los
cambios
deseados?
Creo que
cambiando
obtendr lo
que valoro?
Por evolucin = tensin creativa
Concientizacin de la direccin

Transmisin del cambio. Niveles medios

Pequeos logros

Asignacin de responsabilidades

Cambios en el entorno interno
(cambio de estructura)


Cambios de Liderazgo
Fuerzas internas motoras del cambio
CAMBIOS DE ESTRUCTURA
generados por
1. Reconfiguracin de una parte de la organizacin

2. Reduccin de costos: si disminuye rentabilidad
de la empresa apuntando a lograr rapido incremento
de valor para los accionistas

3. Cambios de procesos: foco en el modo de
trabajar

4. Cultura: Foco en el factor humano y en capacidades
organizacionales
La mente es como el paracaidas
Slo funciona bien cuando est abierta
Change Management
Una serie de procedimientos y tcnicas para
facilitar la transformacin del negocio en sus
aspectos Humanos y Organizacionales

El xito est determinado por un buen
Liderazgo y una efectiva Comunicacin
Cambio de Tecnologa
Cambio de Procesos
Cambio de Estrategia
Cambio Organizacional
Cambio de habilidades
reas del
Change
Management
Change Management OPCIONES
En la Estructura: relaciones de autoridad,
rediseo de puestos, compensaciones

En Tecnologa: procesos de trabajo, mtodos,
equipos, sistemas de informacion

En Ambiente fsico: modificacin del espacio y
la distribucin fsica, lay-out

En la gente: actitudes, habilidades,
expectativas, percepciones y comportamientos,
incentivos
Change Management OPCIONES
En la Estructura, reconfiguran una parte de la
organizacin: relaciones de autoridad, rediseo de
puestos, compensaciones, etc.

En Tecnologa, si es que disminuye rentabilidad de la
empresa. Apuntando a lograr rapido incremento de
valor para los accionistas: cambio de procesos de
trabajo, mtodos, equipos foco en el modo de trabajar

En la Cultura y la gente, con foco en el factor humano
y en capacidades organizacionales actitudes,
habilidades, expectativas, percepciones, incentivos y
comportamientos.

En Ambiente fsico: modificacin del espacio y la
distribucin fsica, lay-out

Interrelacin Estrategia- Estructura- Cultura
Para asegurar el cambio necesario

Managemen
t
Integral
Se arma una
nueva
estructura con
nuevos procesos
para recibir
informacin de
cmo se est
atendiendo al
Cliente
La Cultura
empieza a tomar
en cuenta, y a
valorar, la
Atencin al
Cliente.
El Management de la
Ca comunica que
uno de sus
impulsores de la
estrategia ser la
Calidad en la
Atencin.
Ninguna estrategia va a tener xito si no es consistente
con la estructura y la capacidad cultural de la organizacin.
ESTRATEGIA, ESTRUCTURA y CULTURA
ESTRATEGIA
Objetivos estratgicos
Indicadores
ESTRUCTURA
Responsabilidades
Dependencias
Habilidades
Conocimientos
CULTURA
Valores
Comportamientos
Actitudes
Factores claves de xito
Las 5 C del Change Management
Capacitacin
Comunicacin
Comunidad
(Personal)
Obtener una descripcin de los
grupos de cambio y su
predisposicin al cambio

Compromiso
Movilizar y comprometer al
Top y Middle Management
Facilitar la aceptacin y minimizar
resistencia al cambio
Modelar las habilidades de la
Comunidad
Retroalimentacin sobre la evolucin
del cambio
Control
Si la estrategia
genera una
estructura de ...
Apertura
Confianza
Compromiso
Cooperacin
Niveles jerrquicos
Restricciones
Controles
Contratos / Normas
Nunca puede
generar
una cultura de
SIETE PASOS PARA EL CAMBIO
(Richard Luecke)
1. Movilizar la energia y el compromiso de los empleados a travs
de la identificacin conjunta de los problemas del negocio y su
solucin

2. Desarrollar una visin compartida acerca de la manera de
organizarse y gestionar a fin de ser competitivos

3. Identificar un lder visible que sea el patrocinador del cambio

4. Focalizar sobre los resultados y no sobre las actividades

5. Comenzar el cambio en la periferia, diseminando luego a otras
unidades

6. Institucionalizar el xito a travs de polticas formales,
sistemas y estructuras

7. Monitorear y ajustar las estrategias en respuesta a los
problemas que surgen durante el proceso de cambio
OCHO PASOS DEL PROCESO DE CAMBIO
(Kotter-Rathgeber)
1. Establezca el escenario creando una sensacin de
urgencia
2. Una al equipo gua y asegrese sus dotes de
liderazgo y credibilidad
3. Decida que hacer desarrollando una vision y una
estrategia para el cambio
4. Haga que suceda comunicando adecuadamente para
asegurar la comprensin
5. De poder a los dems para actuar removiendo
barreras
6. Produzca xitos en el corto plazo
7. No se de por vencido aun en momentos difciles,
consolide los logros y produzca mas cambios
8. Haga que perdure creando una nueva cultura con nuevas formas de comportamiento solidamente estructuradas
EL IMPACTO DEL CAMBIO
PERFORMANCE
TIEMPO
BAJA
t
0
ALTA
t
X
t
1
t
2
t
3
XITO INICIAL CON
LOW HANGING
FRUIT
ABORT STAGE #1
MAYORES CAMBIOS SE
HACEN MS DIFCILES
DEEP CHANGE:
ABORT STAGE #2
MEJORAMIENTO DE LA
PERFORMANCE Y
RECONOCIMIENTO DE
LA NATURALEZA
CCLICA Y CONTINUA
DEL CAMBIO
EL IMPACTO DEL CAMBIO
PERFORMANCE
TIEMPO
BAJA
t
0
ALTA
t
X
t
3
t
1
t
2
LA AMPLITUD SE HACE MAS
ANGOSTA CON CADA ONDA
EXITOSA
El proceso de cambio es un largo camino
HACIA LOS RESULTADOS
transitado en dos dimensiones:
ORGANIZACIONAL
ESTRATEGIA
TECNOLOGIA Y
PROCESOS
ESTRUCTURA
TAREAS
INDICADORES
RECOMPENSAS
RESULTADOS


PERSONAL

DESCONOCIMIENTO
CONOCIMIENTO
ACEPTACION
COMPROMISO
INTERNALIZACION
RESULTADOS
Cuando todos los componentes estn presentes,
el cambio ocurre.
Cuando alguno est faltando el resultado es diferente !
Valores Valores Estrategia Estrategia Recursos Recursos Capacidad Capacidad Motivacin Motivacin Feedback Feedback = Confusin
Estrategia Estrategia Recursos Recursos Capacidad Capacidad Motivacin Motivacin Feedback Feedback Visin Visin = Corrupcin
Valores Valores Recursos Recursos Capacidad Capacidad Motivacin Motivacin Feedback Feedback Visin Visin = Difusin
Valores Valores Estrategia Estrategia Capacidad Capacidad Motivacin Motivacin Feedback Feedback Visin Visin
= Frustracin
Valores Valores Estrategia Estrategia Recursos Recursos Motivacin Motivacin Feedback Feedback Visin Visin = Fatiga
Valores Valores Estrategia Estrategia Recursos Recursos Capacidad Capacidad Feedback Feedback Visin Visin
= Lentitud
Valores Valores Estrategia Estrategia Recursos Recursos Capacidad Capacidad Motivacin Motivacin Visin Visin
= Dudas
Valores Valores Estrategia Estrategia Recursos Recursos Capacidad Capacidad Motivacin Motivacin Feedback Feedback Visin Visin = Cambio
= CAMBIO .
Produciendo el cambio
59
= Fatiga
= Lentitud
ESTILOS DE LIDERAZGO DISTINTOS
PARA CADA TIPO DE CAMBIO
ESTRATEGICO
COERCITIVO : Lderes que requieren
consentimiento inmediato

AUTORITARIO: Lderes que movilizan a
la gente hacia una visin

AFILIATIVO: Lderes que crean vnculo
emocional y armona

DEMOCRATICO: Lderes que crean
consenso a travs de la participacin

PACIFICO: Lderes que esperan
excelencia y autodireccin

COACH: Lderes que desarrollan a la
gente para el futuro

5
3
4
6
7
1
2
Las PyMe y los cambios
Desafos de la Pyme en el mundo actual
la competencia global, incrementa la
incertidumbre sobre su competitividad
(supervivencia).
el cambio tecnolgico acelera la
aparicin de nuevas prcticas
emergentes que destruyen sus
ventajas competitivas.
la aceleracin del cambio las enfrenta
con la caducidad de sus
capacidades basadas en la
experiencia.
PYMES GLOBALES: FUTURO Y DESAFIOS
MOTIVOS PARA LA
INTERNACIONALIZACION
DE LAS PYMES

Ampliacin de mercados
Diversificacin de riesgos
Uso de contra temporada
Alargamiento ciclo de vida
Escala
Beneficios fiscales
Upgrade de talento
Desarrollo cintura competitiva
Mayor facturacion y utilidades
Posible compensador de mercado
local
Uso racional de capacidad
Cercanias con mercados potenciales
ESTRATEGIAS
BASICAS


Diferenciacion
Creacion de valor
Desarrollo de marketing global
Estandarizacion-adaptacion
Planta y calidad world class
Integracion de la cadena logistica
Velocidad y flexibilidad de respuesta
a la demanda
Certificacion de sistemas de gestion
Alianzas estrategicas y asociatividad
Replica del modelo italiano
Rol del estado

Cmo identificar estrategias en las
empresas PyMe familiares
Capacidades
Internas
Escenario
externo
Compromiso
familiar
Eleccin del rea de la
estrategia del negocio
Recursos financieros,
de Organizacin
y de Marketing
Atractivo de la industria
y los mercados
Visin futura de la familia y el negocio
Confianza en el management
Disponibilidad de capital
6
1
2
3
4
5
7
Tendencias modernas
Estn cambiando los modelos
de organizacin...
MODELO ANTIGUO
Oficina
Central
UN UN UN UN
Servicios
Compartidos
Centro
Corporativo
UN
UN
UN
UN
UN
UN
MODELO ACTUAL
Diseo de la Organizacin
de afuera
hacia adentro
NUEVAS TENDENCIAS del PENSAMIENTO GERENCIAL
DIRECCION FUNCIONAL
DIRECCION POR
PROCESOS
COMPETENCIA AGRESIVA
COOPERACION
EMPRESARIAL
EMPRESAS VENDEDORAS
EMPRESAS COMPRADORAS
DE DINERO DEL CLIENTE
IMITACION Y COPIA
COMERCIAL
CREATIVIDAD E
INNOVACION
ESTRUCTURAS
VERTICALES
ESTRUCTURAS
HORIZONTALES
GESTION BASADA
EN PERFIL y CARGOS
GESTION BASADA EN PERFIL
POR COMPETENCIAS
CONCENTRACION EN
TOMA DE DECISIONES
AUTONOMIA EN TOMA
DE DECISIONES
Mas Tendencias
Productividad-Masividad
Innovacion-
customizacion
Ciclos de vida predecibles
Ciclos de vida cortos
e impredecibles
Trabajo intenso= blue worker
Trabajador
del conocimiento
Valor material de los activos Activos intangibles
Capoital tangible a optimizar
Capital Intelectual
como Motor
Estrategia centralizada
y global
Estrategia Multi Local
Propiedad y control Alianzas e Integracion
Las ideas estn
en la red
Tienen que emerger !
Organizaciones estructuradas en redes
De relaciones internas
De relaciones externas
La empresa red
tipos de empresa
red
internas
estables
dinmicas
Servicios bsicos
Servicios de
soporte
Servicios de
proceso
Estndares
Socio
desarrollo
Proveedor
Cliente
Filial
Empresa
red
Gestin cadena
suministro
Infraestructura
Gestin de
relaciones
Innovacin
caractersticas
permeabilizacin de
fronteras
gestin menos
jerrquica
tareas orientadas a
proyectos
comunicacin inter e
intra empresarial
mediante canales
tipos de red
redes de proveedores
redes de productores
redes de clientes
Coaliciones. Alianzas-Coopeticin
redes de cooperacin tecnolgica

Caractersticas de las organizaciones
red (actuales) y del futuro
1.- Organizacin que aprende, enfrenta el cambio y se
prepara para lo nuevo.

2.- Organizacin inteligente, genera conocimiento y
tecnologa

3.- Organizacin flexible, en productos, servicios, procesos,
etc.

4.- Organizacin celular, con unidades autnomas y
funcionalmente relacionada con sus clientes internos y
externos. Integrada a la organizacin por una filosofa,
misin, visin y estrategias comunes.

Caractersticas de organizaciones del futuro
5.- Organizacin proactiva, que se adelanta a los hechos, que
responde a los sucesos futuros y probables

6.- Organizacin de alianzas, fortalece su posicin con
alianzas para una mayor productividad y competitividad.

7.- Organizacin virtual, con la nueva tecnologa que brinda
posibilidades extraordinarias

8.- Organizacin con responsabilidad social, generadora y
corresponsable del desarrollo personal de sus miembros, del
desarrollo econmico y social de las comunidades donde opera.
Ejemplo
7
1
2
3
4
5
6
Resumen ... Hacia Nuevos paradigmas
qu nos llevamos puesto...?
Paradigmas = Modelos Mentales
Estn conformados en gran parte por prejuicios que
restringen el pensamiento creativo.

Son restringidos y proveen explicaciones simplificadas
de fenmenos complejos.

Son tan poderosos que afectan lo que estamos viendo
y Son determinantes en la manera en que realizamos
nuestras acciones

Son incompletos y evolucionan constantemente.

Son representaciones imprecisas de un fenmeno, con
errores y contradicciones

Hay fuerte contradiccin entre nuestras imgenes
internas y la forma en que el mundo real trabaja
Miramos el futuro con el espejo
retrovisor de nuestros paradigmas !
No se puede mirar el futuro
como una continuacin del pasado...
Cuando el contexto cambia...
los paradigmas deben cambiar !
Qu impide aceptar nuevos paradigmas?...
El miedo a explorar metodologas nuevas
y la dinmica del cambio...
Cuando cambia un paradigmas
todo vuelve a cero !
Desafe las reglas de competir existentes!
Vivir el cambio es entonces...
el nuevo paradigma !
El mundo de los negocios cambia a velocidad
creciente

La experiencia sobre cosas pasadas es cada vez
menos relevante...

El aprendizaje, necesariamente se torna emprico

El mtodo de prueba y error es la nica solucin
Debemos relegitimar el error !
LO UNICO PERMANENTE ES EL CAMBIO Y HAY QUE
ESTAR SIEMPRE PREDISPUESTO Y PREPARADO.

EL CAMBIO SERA EL FACTOR FUNDAMENTAL A TENER
EN CUENTA CON LAS ACTUALES TENDENCIAS EN EL
FUTURO DE LA ADMINISTRACIN TANTO EN
CORPORACIONES COMO EN PYMES.

EL CAMBIO NOS PUEDE ENCONTRAR DE CUALQUIER
LADO DEL MOSTRADOR, PARA ENFRENTARLO CON XITO
HAY TCNICAS QUE PODEMOS APLICAR
(NO HAY NECESIDAD DE IMPROVISAR).

TIPS PARA EL XITO
Identificar afectados y comunicar adecuadamente
Involucrar todos los niveles de la organizacin
Liderar y ser protagonistas con humildad, firmeza y paciencia
Ser creativos y comprensivos sin perder de vista el objetivo
final
Estamos cambiando
Lo suficientemente rpido?
Muchas
gracias!
por
vuestra
Atencin...



It is not the strongest of the species that survives,
not even the most intelligent,
but the one most responsive to change. Charles Darwin
Mg. Luis J. Mandujano Lizrraga