Analizar

ANALIZAR Pasos
Agrupar posibles
causas para el
problema en
especifico
Detectar las
causas raz para
cada problema
especifico
Con la participacin de todo el equipo
haz una lista de las causas potenciales
del problema especifico (identificados en
la medicin)
Lluvia de Ideas
Agrupar potenciales causas similares de
una forma clara y visual
Diagrama Causa
Efecto (Espina de
Pescado)
Detectar causas raz basndose en el
diagrama causa efecto usando los 5
Porques
Go & See (Gemba)
Implementar
Verificacin
Verificar las causas raz con hechos y datos
Objetivo
Herramientas
Restaurar
condiciones
Bsicas
Listar las
posibles causas
para los
problemas
especficos
Identificar y eliminar los posibles
problemas por medio del tarjeteo
Ejecutar
5 Porques
Objetivos
1. Identificar en la lnea las anormalidades que individualmente tengan
una pequea influencia, pero alto impacto juntas.
2. Listar las anormalidades encontradas y separarlas de la siguiente
manera:
2.1 Anormalidades de fcil solucin => Poner marcas y resolverlas
Implementar acciones lo antes posible Hacerlo ya.
2.2 Anormalidades de difcil solucin => Aplicar el anlisis de los 5
Porqus.
3. Establecer un seguimiento riguroso del plan de accin.
4. Enfocarse en simplificar.
5. Cambiar la mentalidad: no tolerar pequeos problemas.
Reestablecer las Condiciones
Bsicas
Reconocer los signos de Anormalidad del proceso:

Los equipos de Produccin y Mantenimiento deben trabajar
juntos para desarrollar habilidades de diagnstico detallado

Los operadores que tengan contacto ms cercano con el proceso,
deben desarrollar la habilidad para reconocer signos de anormalidad.
Deben ser capaces de usar sus cinco sentidos para detectar
cambios en los equipos.
Reconocer los Signos de Anormalidad
del Proceso
MANUAL AUDITIVO VISUAL OLFATIVO PALADAR TACTO OIDO VISTA OLFATO GUSTO
Experiencia pasada muestra que la mayora de las prdidas viene
de:
Deterioro o inhabilidad para establecer y mantener las
condiciones bsicas que garantizan un buen desempeo,
(limpiado, lubricacin, chequeos de rutina, apretado de
tornillos), etc.

Antes de comenzar cualquier anlisis complejo, debemos estar
seguro que los pequeos defectos y los efectos de la deterioro
hayan sido eliminados.
Asegurarse que toda la limpieza, lubricacin y procedimientos de
ajuste sean efectivos, estableciendo una buena condicin bsica del
equipo.
Identificar y Eliminar Anormalidades
Condiciones Bsicas para
Mquinas
Definicin: Una mquinas se encuentra en su condicin operacional
BSICA cuando esta LIMPIA, LUBRICADA Y AJUSTADA.
LIMPIA: Que las superficies y partes movibles estn libres de residuos
(producto, partculas metlicas, substancias lubricantes y otros materiales)

LUBRICADA: Una mquina se lubrica de acuerdo a las
recomendaciones del proveedor tcnico de la mquina.
AJUSTADA: El ajuste correcto incluye elementos, tornillos, tuercas,
limpiadores. Las trasmisiones y los sistemas de transporte deben esta
alineados y operando de acuerdo a las condiciones especificadas por el
proveedor de la maquinaria.
LA FALTA DE CONDICIONES BSICAS RESULTA EN
PAROS NO PROGRAMADOS Y BAJO DESEMPEO.
ANALIZAR Pasos
Agrupar posibles
causas para el
problema en
especifico
Detectar las
causas raz para
cada problema
especifico
Con la participacin de todo el equipo
haz una lista de las causas potenciales
del problema especifico (identificados en
la medicin)
Lluvia de Ideas
Agrupar potenciales causas similares de
una forma clara y visual
Diagrama Causa
Efecto (Espina de
Pescado)
Detectar causas raz basndose en el
diagrama causa efecto usando los 5
Porques
Go & See (Gemba)
Implementar
Verificacin
Verificar las causas raz con hechos y datos
Objetivo
Herramientas
Restaurar
condiciones
Bsicas
Listar las
posibles causas
para los
problemas
especficos
Identificar y eliminar los posibles
problemas por medio del tarjeteo
Ejecutar
5 Porques
Lluvia de Ideas
La lluvia de ideas es una dinmica del grupo en donde los
participantes generan ideas y opiniones en torno a un tema
concreto de forma organizada.
Todos los participantes deben de tener la oportunidad equitativa de
contribuir.
Caractersticas:
Libertad de contribuir y participar
Entusiasmo y mismo derechos entre los participantes
Todos los ngulos/puntos de vista deben ser considerados
y razonados.
Participantes:
El grupo esta formado por personas con experiencia directa o
indirecta en el tema
Rol de coordinador es:
Dar una breve presentacin de problema.
Explicar los principales aspectos de el problema y su
impacto.
Clarificar dudas respecto del entendimiento del problema.
Abrir diferentes etapas en la sesin de lluvia de ideas.
Anotar las ideas generadas.
Lluvia de Ideas
1) Explicar el problema:
El coordinador explica la meta o el problema al grupo. Si es posible
ellos muestran los resultados que obtuvieron de la recoleccin de
datos que sean tiles o relevantes.
2) Identificar las causas:
En esta etapa los participantes (verbal o escrito) comparten causas
(contribuyen o raz) dirigidos hacia los aspectos principales del
problema.
Esto debe realizarse de forma estructurada con una participacin
equilibrada con la oportunidad de contribuir en la discusin.
3) Agrupar causas similares y organizarlas en el diagrama causa efecto
Capturar las causas identificadas en el diagrama causa efecto.
Etapas de una Lluvia de ideas
1. Al menos se necesitan 40 min para la lluvia de ideas.
2. Idealmente el coordinador debe nombrar un asistente para notar
los comentarios y causas en un rota folios.
3. La sesin de lluvia de ideas debe estar agendada en un tiempo
que ajuste con la mayora de los integrantes para que puedan
estar completamente atentos.
4. Se recomienda que no ms de 12 personas participen en la
sesin, esto podr suceder solo en temas muy especiales.
Recomendaciones:
5. Se pueden usar dos proceso para identificar causas:
- Que los participantes compartan de forma oral
- Los participantes escriben en papel sus comentarios y
todos reciben la misma cantidad de papeles.
6. Cuando se capturen las causas identificadas en el
diagrama de causa efecto se debe revisar que el proceso
de lluvia de ideas haya sido efectivo y haber considerado
al menos 4Ms (Mtodo, Maquina, Mano de obra,
Materiales). Si las causas no cubrieron las 4Ms, ve atrs a
la identificacin de causas focalizando en las Ms no
identificadas
Recomendaciones:
Escribiendo en la sesin de
lluvia de ideas
Escribe en grande
Escribe todo
No interprete
Haz chequeos de participacin
No reacciones
Resume
La ortografa esta de vacaciones por hoy
Escribe rpido para mantener la inercia


Los operadores son para ser culpados.
Es su problema no el nuestro.
No tenemos tiempo.
No lo hemos hecho antes.
No estamos listo para eso.
Eso lo ha intentado alguien antes.
No es practico es muy burocrtico.
Esta causa no es importante.
Hablar sin sentido no es relevante.
Frase comunes que pueden dormir
la sesin de lluvia de ideas:
Antes y Despus de una lluvia de ideas en el sitio se
debe realizar un ejercicio de observacin para recolectar
informacin adicional que no se podr captar con datos.
Usar una cmara, modelos, maquetas, que ayuden a
encontrar las causas y ganar entendimiento de proceso
como se necesite .
GEMBA Analizar en
sitio donde ocurre el
problema por las
personas involucradas
en la investigacin
Go & See (Gemba)
Ejercicio
Realice en parejas una lluvia de ideas
sobre:
Atrasos en llegar a clases a las 8.00 am
Relaciones Causa & Efecto
Produto
Final
Matria Prima
Insumos
CAUSAS
CAUSAS
Processo
EFFECTO
Fuente de los
Problemas:
Costo
Calidad
Productividad
Seguridad
Personas
6Ms:
Hombre, Mquina, Materia Prima, Medidas, Ambiente
Causas
Causas
Materia
Prima
Producto
Terminado
Proceso
(Metas)
Material

EFFECTO
CONCEPTO DEL PROCESO
PRODUCTO
MEDIOS FIN
(Problemas)
"Medios & Fin" Concepto
1954 - Abraham Maslow
Mtodo

Medicin

Hombre

Ambiente

Mquina

Mano de Obra: Listar las habilidades operacionales y calificacin
necesarias para realizar el trabajo/actividad .
Ejemplo: Duracin entrenamiento, experiencia, atencin al detalle,
disponibilidad, exceso, inexperiencia, calidad dbil, falta de
motivacin en el personal/ problemas privados.

Mquina: Listar capacidad de mquina. La habilidad de una mquina
para desarrollar varias operaciones cumpliendo las
especificaciones determinadas por la condicin y
caractersticas de sus componentes.
Ejemplo: Caracterstica de las herramientas, instrumentos,
automatizacin, sensores, mecanismos de intercambio de energa,
mantenimiento, lubricacin, refrigeracin, neumtica, etc.

Material: Todas la variables asociadas con el uso de materiales en el
proceso.
Ejemplo: tiempo de almacenamiento, especificaciones de
materiales, proveedor, transporte.
Descripcin de 6Ms
Mtodo: Listar todos los mtodos empleados durante el proceso/
tareas.
Ejemplo: Informacin de las tareas procedimientos, instrucciones
de produccin, especificaciones de proceso, secuencia de
actividades.
Mediciones: Listar los indicadores asociados al proceso.
Ejemplo: Tolerancia de indicadores necesario de proceso
(temperatura de pasteurizacin, temperatura de maduracin),
calibracin de instrumentos, responsables de la medicin o lectura
de algn instrumento.
M.Ambiente: Listar variables asociadas con el trabajo del medio
ambiente.
Ejemplo: Clima, Condiciones de trabajo (limpieza, humedad,
nivel de ruido, vibracin, iluminacin, temperatura & condiciones
de ergonoma), relaciones humanas (lder, subordinados, colegas),
condiciones de seguridad y distribucin de equipos.
Descripcin de 6Ms
Se utiliza para organizar y agrupar causas similares usando las
6Ms.
El diagrama causa & efecto se conoce como espina de pescado,
o diagrama Ishikawa y se utiliza despus de las secciones de
lluvia de ideas.
Diagrama Causa Efecto (Ishikawa, Espina
Pescado)
Presenta de forma clara y detallada las causas que puedan
generar el problema producto de una investigacin
La efectividad del diagrama depende de la calidad de la lluvia de
ideas ej. Forma en la que se haya conducido la sesin.
Diagrama Causa Efecto (Ishikawa,
Espina Pescado)
Define los primeros resultados de una anlisis de causa
de forma concreta;
Refleja la escala y complejidad del sistemas de causas;
Indica cuales causas puedan afectar la ejecucin del
proceso;
Combina el conocimiento del grupo con respecto al
proceso que se esta analizando;
Se puede emplear para cualquier problema. Se sugiere
utilizar las 6Ms pero no es mandatario.
Caractersticas Diagrama Causa Efecto
(Ishikawa, Espina Pescado)
1. Define el problema a analizar.
Escribe el problema en un rectngulo en la parte derecha del rota
folio o pared (puedes usar una hoja completa).
Dibuja el diagrama en forma de espina de izquierda derecha en
direccin al rectngulo.
2. Escribe las principales causas (6Ms) dentro de rectngulos en las
espinas correspondientes.
3. Las causas secundarias originadas en la lluvia de ideas agrpalas por
el parecido que haya entre ellas.
4. Escribe las causas secundarias que puedan afectar a las primarias
del problema en cuestin en espinas ms pequeas.
5. Escribe cualquier informacin relevante para el diagrama ej. titulo,
fecha personas responsables del diagrama.
Pasos para construir Diagrama Causa
Efecto (Ishikawa, Espina Pescado)
Paros
Menores
en enrober
Pasta
chocolate
Cristalizada
Pantalla rota en el
enrober
El agua no se
calienta lo
suficiente

Mano de Obra Mtodo Medio Ambiente
Mquinas
Mediciones
Materiales
CAUSAS QUE CONTRIBUYEN
EFECTO
Residuos de pasta de
chocolate de enrober
Ejemplo: Diagrama Causa & Efecto
(Ishikawa, Diagrama de Pescado):
Mallas tienen baja
durabilidad
Corriente de
aire fro cerca
de enrober
Tamao de la malla es
muy grande
El circuito de
recirculacin de
agua no se
limpia
No se ha
estandarizado el
proceso de
calentamiento del
enrober
Ejercicio
Agrupe las ideas obtenidas en la lluvia de
ideas en un diagrama de causa efecto
ANALIZAR Pasos
Agrupar posibles
causas para el
problema en
especifico
Detectar las
causas raz para
cada problema
especifico
Con la participacin de todo el equipo
haz una lista de las causas potenciales
del problema especifico (identificados en
la medicin)
Lluvia de Ideas
Agrupar potenciales causas similares de
una forma clara y visual
Diagrama Causa
Efecto (Espina de
Pescado)
Detectar causas raz basndose en el
diagrama causa efecto usando los 5
Porques
Go & See (Gemba)
Implementar
Verificacin
Verificar las causas raz con hechos y datos
Objetivo
Herramientas
Restaurar
condiciones
Bsicas
Listar las
posibles causas
para los
problemas
especficos
Identificar y eliminar los posibles
problemas por medio del tarjeteo
Ejecutar
5 Porques
Esta tcnica da profundidad al anlisis. Para usarla necesitas
preguntarle a la causa porque ocurre y responder de forma
especifica, continua hasta tener un mximo de 5 repeticiones.
Los 5 Porques sirven para priorizar las causas identificadas en
el diagrama causa & efecto despus de confirmar la hiptesis de
cada causa en GEMBA.
Usualmente tratamos de identificar las causas al tercer porque.
5 Porques
12 October 2014 NCE / DMAIC program
29
1. Registre todas las causas que contribuyen identificadas en el
diagrama causa & efecto en la primer columna de la primer
ronda de preguntas analizando una causa por hoja.
2. Determine las causas que contribuyen y deseche los
improbables (despus de validar en GEMBA);
Si la causa es confirmada => introduzca (S) en la hoja,
vaya a la siguiente ronda;
Si la causa no es confirmada => introduzca (NO) en la
hoja, pare el anlisis de esta causa.
3. Estadsticamente, la causa raz se alcanza en la quinta ronda
pero, puede presentarse el caso en que se alcance antes y
depende del trabajo hecho en la parte de medir.
Pasos para construir los 5 Porques
12 October 2014 NCE / DMAIC program
30
Go to
where
problem
occurred
and
confirm
hypothesis
- GENBA
YES
YES
Go to
where
problem
occurred
and
confirm
hypothesis
- GENBA
YES
Go to
where
problem
occurred
and
confirm
hypothesis
- GENBA
Go to
where
problem
occurred
and
confirm
hypothesis
- GENBA
YES
Ronda 1 Hipo
tesis
Ronda 2 Hipo
tesis
Ronda 3 Hipo
tesis
Ronda 4 Hipo
tesis
Ronda 5 Hipo
tesis
Accin
Porque
sucede el
fenmeno
?
1
Hiptesis 1A
2
Porque
fenmeno
1A?
3
Hiptesis
3A
Hipotesis
3B
8
9
Porque
Fenmen
o 2A?
7 Porque
fenme
no 3A?
1
0
Hiptesis 2A
Hiptesis
2B
Hiptesis 2C
4
5
6
Hiptesi
s 4A
1
1
Porque
fenmen
o 4A?
1
2
Accin 1
NO NO
NO
Hiptesis
no
confirmada
en GEMBA
YES
Ve donde
ocurre el
problema y
confirma en la
hiptesis -
GEMBA
Hiptesis
5A
1
3
CAUSA
RAIZ
Lgica de la herramienta de 5 Porques
Porque se
rompieron
la pantalla y
cables?
YES
Ronda 1 Hipo
tesis
Ronda 2 Hipo
tesis
Ronda 3 Hipo
tesis
Ronda 4 Hipo
tesi
s
Ronda 5 Hipo
tesis
Accin
Ve donde
ocurre el
problema y
confirma en
la hiptesis
- GEMBA
CAUSA RAIZ
CAUSA RAIZ
Ejemplo de 5 Porques
Prioridad problema 1: Alto porcentaje paros menores enrober
Porque los
paros
menores
son altos
enrober?
Porque la
pantalla y
sus cables
se
rompieron
S
S
Si
Porque la
pantalla esta
por debajo de
durabilidad
Porque hay
contacto
entre al
pantalla y el
equipo
Porqu la
pantalla esta
por debajo de
durabilidad?
Porque hay
contacto
entre al
pantalla y el
equipo?
Porque las
guas y
soportes no
son moviles
Porque el
equipo se
diseo de esa
forma
Porque las
guas y
soportes no
son moviles?
Porque la
pantalla no
cumple con
estndares
Nestl
Comparar la
calidad de
material
utilizado por
proveedores
nacionales e
internacionale
s y
seleccionar
mejor
Estudiar con
Ingeniera la
instalacin
de un nuevo
sistema
mvil
Ejercicio
Realice un anlisis de 5 por que para las
posibles causas. Recuerde que tiene que
verificar en gemba.