PROCESO DE TOMA DE

DECISIONES

DECISIN

Eleccin entre dos o ms alternativas

Dalila, Sansn y el len

A. DESCRIPCIN DEL
PROCESO

A. DESCRIPCIN DEL PROCESO

Una caracterstica distintiva de los lderes y de los grupos de trabajo eficaces es su capacidad para tomar
decisiones adecuadas, oportunas y aceptables.

TOMA DE DECISIONES
Proceso de especificar la naturaleza de un problema o una oportunidad particulares y de seleccionar
entre las alternativas disponibles para resolver un problema o aprovechar una oportunidad.

TOMA DE DECISIONES (ACTO)

La toma de decisiones incluye dos aspectos: el acto y el proceso.

El acto de tomar una decisin supone una eleccin entre alternativas.

TOMA DE DECISIONES (PROCESO)

Por otro lado, el proceso de toma de decisiones comprende varios
pasos que se dividen en dos categoras distintas:

Formulacin: conlleva a identificar un problema o una oportunidad,

adquirir informacin, desarrollar las expectativas del desempeo
deseado, y diagnosticar las causas y las relaciones que hay entre los
factores que afectan el problema o la oportunidad.

Solucin: implica generar alternativas, elegir la solucin ms

conveniente e implementar el curso de accin que se decida. Una vez
que se aplica la solucin, el administrador debe verificar la situacin para
evaluar el grado de xito que tuvo la decisin tomada.

B. RACIONALIDAD EN
LA TOMA DE
DECISIONES

RACIONALIDAD EN LA TOMA DE
DECISIONES
Se supone que la toma de decisiones gerenciales es racional. Por lo anterior entendemos que los gerentes
toman decisiones congruentes y de mximo valor para el contexto de sus restricciones especficas. Cules
son las premisas de esa racionalidad y cul es su validez?

MODELOS DE TOMA DE
DECISIONES
MODELO DE RACIONALIDAD
MODELO DE RACIONALIDAD LIMITADA O ACOTADA
MODELO DEL FAVORITO IMPLCITO

MODELO DE RACIONALIDAD EN LA
TOMA DE DECISIONES

El modelo racional (tambin conocido como modelo clsico) constituye el

primer intento por explicar los procesos que hay en la decisin.
Algunos lo consideran el enfoque clsico para comprender los procesos de
decisin e incluye siete pasos bsicos

PASO 1: IDENTIFICAR LAS SITUACIONES EN

LA DECISIN
En el modelo clsico, quien toma la decisin comienza por reconocer que hay una situacin para realizar una
decisin, es decir, que existen problemas u oportunidades.

Se enfrenta un problema cuando un administrador detecta una brecha entre el desempeo existente y el desempeo
que se desea.

Hay una oportunidad cuando el administrador detecta la posibilidad de alcanzar un estado ms deseable que el actual.

PASO 2: DESARROLLAR LOS OBJETIVOS Y

LOS CRITERIOS
Una vez que se identifica la situacin de conflicto que supone una decisin, el siguiente paso consiste
en determinar un criterio para la seleccin de alternativas.

Dicho criterio esencialmente representa aquello que importa en el resultado.

PASO 2: DESARROLLAR LOS OBJETIVOS Y

LOS CRITERIOS

En raras ocasiones basta un solo criterio para guiar el proceso de toma de decisiones, en parte porque
en casi nunca un solo factor produce los resultados que se desean.
De manera que cuando se conjugan diversos criterios, a menudo es necesario evaluar los diferentes
criterios implicados, en cuyo caso el administrador podra asignar un valor a cada criterio

PASO 3: GENERAR ALTERNATIVAS

Una vez que se establecen los objetivos y los criterios, el siguiente paso es generar alternativas que
hagan posible el resultado que se desea.
Casi todos consideramos primero las alternativas que encontramos o usamos en el pasado. Las
soluciones anteriores funcionaran si la situacin presente es similar a la pasada. Sin embargo, es
importante recordar que las situaciones cambian, y en la medida en que la situacin actual difiera del
pasado, o si las soluciones anteriores no tuvieron xito, nos veramos en la necesidad de idear nuevas
alternativas.

PASO 4: ANALIZAR LAS ALTERNATIVAS

Es necesario especificar las alternativas que produciran los resultados mnimos aceptables. Por
consiguiente, puede descartarse cualquier opcin con escasa probabilidad de generar, cuando menos,
los resultados mnimos aceptables. Luego, es necesario analizar la viabilidad de las alternativas
restantes.

PASO 5: SELECCIONAR LA ALTERNATIVA

Tras el anlisis de las alternativas se desprende lgica o naturalmente la seleccin de una opcin. El
modelo clsico sostiene que los administradores elegirn la alternativa que maximice el resultado
deseado.

PASO 6: IMPLEMENTAR LA DECISIN

Segn el modelo clsico para la toma de decisiones, la
implementacin eficaz de una decisin se compone de
cuatro elementos:

Evaluar las fuentes y las razones de posible resistencia a la

decisin.

Precisar la cronologa y la secuencia de las acciones diseadas

para vencer la resistencia a la decisin y asegurar su aplicacin
eficaz.

Valorar los recursos que se requieren para implementar la

decisin de manera eficaz.

Determinar si cuenta con personal en quien pueda delegar la

puesta en marcha eficaz.

PASO 7: VERIFICAR Y EVALUAR LOS

RESULTADOS
Reunir la informacin pertinente, y luego comparar los resultados con los objetivos y los estndares que
estableci desde el principio.

Si bien para muchas personas el modelo clsico tiene amplio sentido, es importante entender los supuestos sobre los cuales basa su
construccin:

Los problemas son evidentes.

Los objetivos tambin son evidentes.

Las personas estn de acuerdo en el criterio y el valor relativo.

Todas las alternativas se conocen.

Todas las consecuencias se pueden anticipar.

Quienes toman las decisiones son racionales:

No muestran sesgos al reconocer los problemas.

Pueden procesar toda la informacin pertinente.

Incorporan de manera apropiada las consecuencias inmediatas y futuras al proceso de toma de decisiones.

Buscan la alternativa que maximiza los resultados deseados.

MODELO DE RACIONALIDAD DE TOMA DE

DECISIONES

https://www.youtube.com/watch?v=pZ9YdAVw5kQ

EJERCICIO TOMA DE DECISIONES

http://www.gerza.com/dinamicas/categorias/habili_gerencial/subcategorias/analisis_problemas/analisis_p
roblemas.html

TIPOS DE DECISIONES
Decisin programada: respuesta estndar que se da a una tarea simple o a un problema de rutina. Se
caracteriza por tener un alto grado de certidumbre tanto en la fase de formulacin del problema como
en la de solucin; as como por el hecho de que las normas y los procedimientos a menudo indican la
forma exacta de responder.
Decisin no programada: decisin sobre un problema nuevo o mal formulado. Ninguna alternativa es
definitivamente mejor que la otra, y de poco servira la experiencia de las decisiones previas; en este
caso, quien deba tomar la decisin necesitar evaluar de manera cuidadosa tanto las alternativas como
sus consecuencias, para tomar una decisin nica, es decir, una decisin no programada.

LEY DE PLANEACIN DE GRESHAM

En las decisiones no programadas la incertidumbre del resultado lleva a la tendencia de los

administradores a dejar que las actividades programadas eclipsen las actividades no programadas. A
esa proclividad se le conoce como ley de planeacin de Gresham.
Por lo tanto, si un administrador tiene una serie de decisiones que tomar, se inclinar por resolver
aquellas decisiones repetitivas y de rutina, antes de enfocarse en aquellas decisiones nicas que exigen
una buena dosis de pensamiento.

C. FACTORES QUE INFLUYEN EN LA TOMA

DE DECISIONES
Caractersticas el ambiente de decisin

Caractersticas de quien toma de la decisin

Irreversibilidad

Conocimiento

Importancia

Capacidad

Responsable

Motivacin

Restricciones de dinero y tiempo

Caractersticas del problema

No se haba enfrentado
Ambigedad
Complejidad
Inestabilidad

CARACTERSTICAS DE QUIEN TOMA LA

DECISIN

1. Tiene usted una solucin favorita implcita?

2. Tiende a conformarse con la primera solucin posible?
3. Se siente abrumado por la cantidad de informacin que necesita procesar?

4. Cree que le falta conocimiento sobre el problema?

5. Est particularmente familiarizado o no con el problema?

CARACTERSTICAS DEL PROBLEMA

1. Parece un problema demasiado ambiguo?

2. La complejidad del problema es sustancial?
3. Parece un problema estable o voltil?

CARACTERSTICAS DEL AMBIENTE DE LA

DECISIN

1. Debe tomar la decisin bajo una presin de tiempo considerable?

2. Son graves las limitaciones de los recursos (personas, dinero, equipo, etctera) relacionados con el
problema y su solucin?
3. Se trata de una decisin irreversible?
4. La importancia del problema y de su decisin es trascendental?

D. MODELOS DE TOMA DE DECISIONES

De ninguna manera resulta sencillo resumir o elaborar un diagrama de los detalles que conforman el
proceso de toma de decisiones. Las investigaciones de cmo los individuos y los grupos toman las
decisiones ofrecen resultados ambiguos. A pesar de ello, vale la pena resaltar cuando menos tres intentos
por describir el proceso de toma de decisiones, los cuales son:

El modelo racional/clsico

El modelo de la racionalidad limitada

El modelo retrospectivo de toma de decisiones

EL MODELO RACIONAL/CLSICO

Modelo que en siete pasos describe la toma de decisiones, que representa el primer intento por
explicar los procesos de decisin (modelo antes visto).

EL MODELO RACIONAL DE TOMA DE DECISIONES

VS
OTROS MODELOS
Aunque el modelo racional o clsico muestre como deberan tomarse las decisiones (es decir, funciona
como un modelo perceptual), de alguna forma est lejos respecto de la forma en que en realidad se
toman las decisiones (es decir, como modelo descriptivo)

EL MODELO DE LA RACIONALIDAD LIMITADA

(DEL HOMBRE COMO ADMINISTRADOR)
Herbert Simon present un modelo alternativo que no est limitado por el
supuesto de racionalidad.
Este modelo no supone la racionalidad absoluta del individuo en el proceso
de decisin. En cambio, admite que aunque las personas busquen la mejor
decisin, por lo general se conforman con mucho menos, puesto que a
menudo las decisiones que enfrentan requieren ms capacidad para
procesar informacin de la que poseen. En las decisiones, la gente busca
una racionalidad acotada o limitada de alguna forma.

 El modelo racional considera que se identifican todas las soluciones posibles y

despus se elige la mejor alternativa. En cambio, Simon y otros investigadores
sostienen que la gente analiza por separado cada una de las posibles soluciones a
un problema. Cuando la primera solucin no funciona o se piensa que no es
viable, se descarta y se considera la siguiente.
Cuando se encuentra una solucin aceptable (no necesariamente la mejor), las
personas dejan de buscar nuevas alternativas. Por consiguiente, si la primera
solucin es funcional, lo ms seguro es que terminen los esfuerzos de bsqueda y
anlisis.

HEURSTICA
Segn el modelo de la racionalidad limitada, cuando las personas buscan alternativas usan heursticas
en lugar de usar criterios y valores explcitos.
Una heurstica es una regla que gua la bsqueda de alternativas hacia reas con alta probabilidad de
resultar exitosas (empresas que buscan candidatos en las mejores universidades).

CONFORMISMO
Significa elegir la solucin mnimamente aceptable, en vez de continuar buscando la alternativa que
ofrezca los mejores resultados.

Si bien del modelo racional ve a quien toma la decisin como un optimizador, este modelo ve a quien
decide como un conformista.

PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

(RACIONALIDAD ACOTADA O LIMITADA)
1. Establecer la meta que se persigue o definir el problema por solucionar.
2. Sealar un nivel apropiado de desempeo o criterio de nivel (es decir, saber en qu punto una solucin ser
aceptable, aunque no sea perfecta).
3. Emplear heursticas para estrechar la solucin a una alternativa nica y prometedora.

4. De no identificar una alternativa viable, bajar el nivel de la solucin al que se aspira y comenzar otra vez a
buscar una alternativa de solucin (repetir los pasos 2 y 3).
5. Despus de encontrar una alternativa viable, evaluar y determinar su aceptabilidad.
6. Si la alternativa individual es inaceptable, iniciar la bsqueda de una nueva alternativa de solucin (repetir
los pasos 3 a 5).
7. Si la alternativa identificada es aceptable, implementar la solucin.
8. Despus, evaluar la manera con la cual se cumpli (o no) la meta, y aumentar o disminuir el nivel respectivo
para decisiones futuras.

MODELO RETROSPECTIVO DE TOMA DE

DECISIONES (DEL FAVORITO IMPLCITO)

Centra su atencin en la forma en que quienes toman las decisiones

tratan de justificar su eleccin despus de haberla realizado.
El profesor Peter Soelberg fue uno de quienes contribuy en forma
notable con esta perspectiva.

MODELO RETROSPECTIVO DE TOMA DE

DECISIONES (DEL FAVORITO IMPLCITO)
Supone que quien toma la decisin identifica un favorito
implcito (la alternativa que ellos desean) desde el principio
de toma de decisiones.

Posteriormente, siguen buscando alternativas y rpidamente

eligen la mejor (o la segunda) alternativa, que se conoce
como candidato de confirmacin.
Luego, intentan desarrollar reglas de decisin que
demuestren de manera inequvoca que la favorita implcita
es superior a la candidata de confirmacin, para ello
recurren a la distorsin perceptual.

DISTORSIN PERCEPTUAL
Resalta las caractersticas positivas de la alternativa favorita implcita ms que
las de la opcin alternativa.
Todo el proceso est diseado para que justifique, de una manera
aparentemente cientfica, una decisin ya tomada por mera intuicin. As, el
individuo se convence de que est actuando en forma racional y de que est
tomando una decisin importante de manera lgica y razonada.