Implicaciones de la percepcin en la

toma de decisiones organizacionales

1.3

Para entender de mejor manera la

forma en que actan, toman decisiones
y piensan los individuos de una
organizacin, es fundamental conocer
qu es la percepcin? qu es percibir?
y cmo lo hacen las personas?.

En muchas ocasiones, utilizamos el concepto como

sinnimo de pensar, entender, sentir o intuir. Por
ejemplo: percibo que esta persona es muy
agradable, su percepcin est fuera de la
realidad, percibo que mis herramientas de trabajo
son de buena calidad, etc. Aun cuando usamos
indistintamente el concepto como sinnimo de
otras palabras, el sentido de cualquier oracin que
lo utilice busca interpretar lo que vemos, omos,
olemos o tocamos dndole un significado, esta es
la clave para entender la percepcin.

Entonces, siendo las organizaciones entes

formados por individuos que todo el tiempo se
encuentran percibiendo su medio; actitudes de
sus compaeros de trabajo, mensajes recibidos,
tareas asignadas, etc., es fundamental saber
cmo interpretan su medio y qu problemas
organizacionales se pueden generar por esto.
Es importante recalcar que todos tenemos una
interpretacin diferente de nuestro medio pero
existen formas de modificar las percepciones de
cada individuo.

Definicin
En los diccionarios existen muchas definiciones de percepcin,
por ejemplo: percibir es entender una idea o concepto(Real
Academia Espaola, 2012)".Las preguntas que debemos
hacernos son cmo se entiende? y por medio de qu
entendemos? percepcin es entendimiento?, otra definicin
es sensacin interior que resulta de una impresin material
hecha en nuestros sentidos (Real Academia Espaola, 2012).
Estas definiciones dejan en duda muchas interrogantes para el
mbito organizacional. Una definicin integral la brinda Gary
Johns (2010) quien dice que la percepcin es el proceso de
interpretar mensajes por medio de nuestros sentidos para dar
orden y significado a nuestro entorno. Entonces la percepcin
es de las personas y utiliza nuestros sentidos para crear una
interpretacin de lo que sucede a nuestro alrededor.

Cmo percibimos?
Visto desde la psicologa cognitiva, el proceso de percepcin tiene los
siguientes pasos:
1)Inicia con un estmulo o entrada de energa de valor umbral (los
lmites entre captar o no captar con nuestros sentidos se denominan
umbrales.) Si un estmulo tiene un valor fuera de esos lmites o
umbrales, no habr sensacin.
2)Transduccin sensorial: Se lleva a cabo directamente sobre el
receptor sensorial especializado (un rgano sensorial) y transforma la
energa que recibe en impulso nervioso.
3)Actividad intercurrente del cerebro: permite que el estmulo
convertido en impulso nervioso se analice, compare, clasifique,
almacene y, por ltimo se mande en forma de repuesta a un msculo.
4)Respuesta o salida: se da una respuesta perceptual o experiencia.
Los diferentes sentidos captan la informacin por medio de los
siguientes estmulos:

 La vista: codifica imgenes de distintos tamaos,

formas, complejidad, etc.
El sonido: codifica la actividad mecnica de los
objetos al moverse, chocar, rozarse, quebrarse, etc.
El olfato: permite captar informacin a la distancia.
El gusto: requiere de que las sustancias entren a la
boca, se disuelvan con la saliva y luego tengan
contacto con la lengua.
El tacto: nos permite captar informacin por medio
del contacto con los objetos por parte de la piel.
Ejemplo: sentir dolor, fro, calor, etc.

Por otro lado, la percepcin tiene 3 componentes: el

perceptor (la persona), el objetivo y el contexto.
El perceptor: Su experiencia (hechos
pasados),motivacinyemociones(por ejemplo:
defendernos antes estmulos no placenteros bloqueando las
emociones) pueden afectar su percepcin.
El objetivo: La ambigedad o falta de informacin referente
a lo que se est percibiendo puede generar bsqueda de
mayor informacin por la necesidad de interpretacin.
El contexto: ayuda a cambiar la percepcin que tenemos
del objetivo (por ejemplo: no es lo mismo ver un cuchillo en
una cocina que en las manos de un maleante).
Con esta informacin nos damos cuenta de cmo
percibimos, sin embargo, es necesario profundizar en
detalles sobre como evala el perceptor los objetivos que
percibe, las caractersticas del mismo, del objetivo y del
medio.

Teora de la atribucin
Atribucin es el proceso por el cual se asignan motivos para explicar el comportamiento de una
persona. Al observar el comportamiento de un individuo se trata de determinar si es ocasionado
por algo interno (control individual) o externo (causado por factores situacionales).
Atributos disposicionales: Sugieren que algunas caractersticas de personalidad o intelectuales
de una persona hacen que tenga cierto comportamiento. Esto implica que los motivos por los que
acta una persona de cierta manera son internos.

Atributos situacionales: Sugieren que una situacin externa caus el comportamiento de la

persona. Por ejemplo: En un concierto de rock, una persona muy tmida cambia su
comportamiento socializando activamente con otras personas.
Atributos de consistencia: se refieren a los comportamientos recurrentes y constantes de los
individuos. Tendemos a ver estos comportamientos como un indicador de los verdaderos motivos
de una persona (control individual).
Atributos de consenso: refleja cmo el comportamiento de una persona se compara con la de
otras. En general, los actos fuera de la norma se tienen a ver como individuales.
Atributos distintivos: reflejan los comportamientos de inusuales de una persona. Cuando una
persona no cambia su comportamiento en situaciones diferentes, pensamos que tiene una
disposicin individual hacia stos.

Lo anterior puede llevar a generar distintos errores en la percepcin, en otras

palabras, pensar que los motivos de las personas son diferentes a la realidad.
Por ejemplo:
Error de atribucin fundamental: subestimar factores externos y sobreestimar
factores internos (tender a responsabilizar a la persona.)
Sesgo de autoservicio: atribuir fracasos a factores externos y xitos a factores
internos.
Por otro lado, al percibir, las personas tomamos atajos o simplificaciones que
sesgan las caractersticas del objetivo.
oPercepcin selectiva: Una caracterstica que hace destacar o es de inters,
sobre
algn objeto, hecho o persona aumenta, la probabilidad de que sea percibida.
oEfecto de halo: Impresin general con base en una sola caracterstica.
oEfectos de contraste: no evaluamos a alguien de forma aislada sino a travs
de comparaciones.
oEstereotipos: Juzgar basndose en la percepcin del grupo al que pertenece.

Conociendo lo anterior se explicarn

situaciones organizacionales donde la
percepcin genera problemas que
limitan el respeto entre los individuos,
as como la eficiencia y eficacia en la
toma de decisiones.

Percepcin personal y
diversidad en el trabajo

La diversidad en el trabajo se refiere a las diferencias en los empleados

tales como raza, gnero, edad, religin, cultura, habilidades fsicas y
orientacin sexual. Estos atributos son importantes porque muchas
organizaciones no han sido exitosas en manejar la diversidad laboral.
Un motivo crtico para valorar la diversidad en el lugar de trabajo es
la justicia", otro motivo es que su manejo adecuado puede generar
ventajas estratgicas y competitivas.
Una barrera para manejar la diversidad son los estereotipos del lugar
de trabajo, principalmente por el gnero, edad, raza y orientacin
sexual. Por ejemplo: existen estereotipos de que los asiticos son
expertos en la tecnologa lo que puede limitarlos a trabajar en otro tipo
de puestos.
Por otro lado, las mujeres tienen un dficit de representatividad en
posiciones directivas y administrativas debido a que los hombres
tienen un falso estereotipo de poseer mayores capacidades ejecutivas,
lo que conlleva a que las mujeres tengan menores posibilidades de
ascensos, desarrollo, promociones y aumentos de salario.
Respecto a la edad, existe un estereotipo de que las personas ms
jvenes son ms productivas que las mayores.

Cmo administrar la diversidad

en el trabajo?
La diversidad en el trabajo debe administrarse para alcanzar un
mayor desempeo en los trabajadores. Algunas estrategias son:
Seleccionar un nmero suficiente de personal de minoras
para aumentar su nivel de respeto entre los otros trabajadores.
Promover el trabajo en equipo donde se junten miembros de
minoras y mayoras.
Asegurar que los planes de carrera de los empleados se
basen en informacin certera sobre stos, no en estereotipos.
Capacitar a las personas para que estn conscientes sobre
los estereotipos. Los programas de capacitacin tienen mayor
xito cuando se toman acciones como parte de la iniciativa de
diversidad (reforzamiento y retroalimentacin.)

Percepcin de apoyo
organizacional
La percepcin de apoyo organizacional se
refiere a la creencia general de los
empleados de que la organizacin los valora
por sus contribuciones y ve por su bienestar.
Factores que generan esta percepcin son:
Satisfaccin en el trabajo.
Apoyo de los supervisores.
Recompensas organizacionales.
Condiciones de trabajo, etc.

La percepcin en recursos
humanos.
Entrevista de trabajo: aunque es una herramienta vlida
de seleccin, no es muy certeza, especialmente cuando el
entrevistador utiliza una entrevista no estructurada y de
formato libre.
En las entrevistas existen muchos problemas perceptuales,
por ejemplo el efecto de contraste donde entrevistas
previas afectan la percepcin del entrevistador sobre el
entrevistado actual llevando a la exageracin en las
diferencias entre candidatos. Esto puede crear falsas
impresiones de las habilidades de un candidato.
La validez de una entrevista mejora cuando es
estructurada (estandarizada), las preguntas son
consistentes y se crea rapport con el entrevistado.

Percepciones en la evaluacin del desempeo: Para evaluar el

desempeo se utilizan medidas objetivas y subjetivas. Las objetivas
son: asistencias, retardos, niveles de venta, etc. Las subjetivas son,
por ejemplo, las escalas para medir el desempeo que se califican
por la percepcin del desempeo dictada por el calificador.
Las medidas subjetivas llevan a diversos tipos de errores, por
ejemplo:
La indulgencia: donde un evaluador percibe como muy bueno
el desempeo del individuo.
La dureza: donde se cree que el desempeo es especialmente
inefectivo.
El efecto de Halo: donde se evala al individuo solo por una
caracterstica de ste.
El efecto similar a m: cuando se les brinda un puntaje
favorable a las evaluaciones de personas con caractersticas
similares al evaluador.

Bibliografa:
Johns, G. & Saks, A. (2010.) Organizational
Behavior Understanding and managing
life at work.Pearson: Estados Unidos. Cap.
3.
Ne, A. & Thompson, E. (2002.) Vision and
Mind Selected readings in the philosophy
of perception. The MIT Press: Inglaterra.
Robbins, S. y Judge, T. (2009.)
Comportamiento Organizacional. Prentice
Hall: Mxico. Cap. 5.