FUNDAMENTOS DE

ADMINISTRATICION

ANLISIS DE LAS ESCUELAS

ADMINISTRATIVAS
ENFOQUE CIENTIFICO
Su iniciador fue Frederick Taylor, conocido como el
Padre de la administracin cientfica , quin realiz
investigaciones en los primeros aos del siglo XX.
Esta nueva orientacin surgi en parte por la
necesidad de aumentar la productividad; es decir,
Taylor tena como objetivo principal incrementar la
eficiencia de la produccin; no solo reducir costos
y aumentar utilidades, sino tambin posibilitar un
mejor salario para los trabajadores, mediante el
incremento de la PRODUCTIVIDAD.

Y adems concientizar a las personas sobre

el uso racional de los recursos.
Los principios bsicos que fundamentan
este enfoque de administracin cientfica
son:
Remplazar las reglas y convencionalismos
que nacieron espontneamente por
teoras cientficas.
En las actividades del grupo, remplazar el
conflicto por la armona.
Lograr la cooperacin de las personas en
lugar de individualismos.

 Trabajar con el objetivo de lograr una

produccin mxima, en lugar de una
produccin mnima.
Desarrollar la capacidad de todos los
trabajadores
al
mximo,
para
alcanzar, tanto de ellos como de la
empresa.
Taylor contempl la productividad
como respuesta a dos cuestiones:
mayores salarios y mayores utilidades.
As fue como elabor su teora,
mediante la cual era posible aumentar

Productividad sin necesidad de un

esfuerzo exorbitante por parte de los
trabajadores. Al principio su idea fue
rechazada, ya que se pensaba que
conducira a una sobrecarga de trabajo
y
al
desplazamiento
de
los
trabajadores.
ENFOQUE CONDUCTUAL
A Henry Fayol se le considera el padre
de
la
teora
moderna
de
la
administracin.
Fayol
encontr
que
todas
las
actividades de una empresa podan ser

2. Comerciales: Comprar materia

prima y vender productos.
3. Financieras: adquirir y usar el
dinero necesario
4. De Seguridad: Proteger a los
empleados y la propiedad.
5. Contables: Registrar y analizar
costos, utilidades y pasivos: hacer
Balances y recoger estadsticas.
6.
Administrativas:
planear,
organizar, dirigir y controlar.

Fayol sostena que los principios de la

administracin son flexibles, que no son
nicos
y
que
deben ser
utilizables
independientemente de que las condiciones
sean especiales o cambiantes. Por ello,
basndose en su experiencia, formul 14
principios que pueden resumirse de la
siguiente manera:
1. Divisin de trabajo: Las personas deben
especializarse segn sus habilidades
innatas para desempear con mayor
eficiencia su oficio.

La divisin de trabajo implica asignar

actividades con caractersticas similares o
parecidas, en grupos efectivos de trabajo.
2. Autoridad: El empresario tiene que dar
rdenes para que se cumplan las tareas. La
autoridad es el poder o derecho de mandar.
3. Disciplina: El personal de una empresa
tiene que respetar las reglas y convenios
que gobiernan a la misma.
4. Unidad de mando: los empleados
deben recibir rdenes nicamente de un
solo jefe.

5. Unidad de direccin: Las operaciones que

tienen el mismo objetivo deben ser dirigidas
por una sola persona, que trabaja en un solo
plan.
6. Subordinacin del inters individual al
general: Siempre predominan las decisiones
del grupo sobre las individuales o de grupos
minoritarios, imponindose las de la mayora.
7. Remuneracin: Es el pago que reciben por
su trabajo, tanto los empleados como los
patrones.
8. Centralizacin: La disminucin del papel
de

 Los empleados en la toma de decisiones

se denomina Centralizacin y esta implica
concentracin de autoridad.
9. Jerarqua de autoridad: La lnea de
autoridad de una empresa est ordenada
desde los ms altos hasta los ms bajos
niveles de la organizacin. Es la autoridad
que se ejerce de arriba hacia abajo.
10. Orden: Los materiales y las personas
deben estar en el lugar adecuado, en el
momento adecuado; es decir, un lugar
para cada cosa y

Cada cosa en su lugar

11. Equidad: Implica igualdad y justicia con
respecto a todas las personas.
12. Estabilidad: Cambiar de actividad en
forma contina
es inconveniente para el
eficiente funcionamiento del trabajo, ya que
provoca el desconcierto de quienes lo realizan.
13. Iniciativa: Debe darse a las personas
libertad para concebir y llevar a cabo sus
planes
14. Espritu de grupo: Subraya la necesidad
del trabajo en equipo, as como la importancia
de la comunicacin para obtenerlo.

ENFOQUE DE SISTEMAS
Charles Babbage: Adems de ser el creador
del aparato precursor de la computadora, en
trminos administrativos sus aportes fueron:
Propuso la divisin de la produccin en
procesos
Estableci la tcnica de costos por procesos
Aplic el mtodos cientfico del trabajo en la
recoleccin de datos para clasificarlos,
ordenarlos y generar teoras de sistemas de
produccin.

Este concluy que

la divisin de trabajo aumenta
la productividad al incrementar
la habilidad y destreza de cada
trabajador, al ahorrar tiempo
que por lo general, se pierde al
cambiar de actividades, y al
crear inventos y maquinaria
que ahorraban trabajo.
Adam Smith :

Es necesario hacer una gran

diferencia entre eficiencia y
eficacia.
Eficiencia: Consiste en la
optimizacin de los procesos y
la utilizacin racional de los
recursos.
Eficacia: est determinada por
la ptima relaciones entre los
productos organizacionales y

ADMINISTACIN CONCEPTO E
IMPORTANCIA
En la actualidad la administracin se
encuentra
en
todas
las
actividades
humanas: en el hogar, en la oficina, en la
escuela, en el gobierno, en la iglesia, etc.
Dentro de una empresa, la administracin
consisten el desarrollo de las actividades
que se emprenden para coordinar el
esfuerzo de un grupo, es decir la manera
como se alcanzan las metas u objetivos con
la ayuda de las personas y

De los recursos, mediante la utilizacin

de
ciertas
funciones
como
la
planeacin, organizacin, direccin y
control siendo esto el PROCESO
ADMINISTRATIVO , este proceso
permite al administrador o empresario
manejar
eficazmente
cualquier
organizacin.
IMPORTANCIA
DE
LA
ADMINISTRACION
EN
LAS
EMPRESAS.
Desde tiempos prehistricos aparece

Hasta los grupos ms sencillos de cazadores y

recogedores de alimentos reconocen y obedecen
a un jefe o a un grupo de lderes que son
responsables del bienestar comn. A medida que
las sociedades crecieron y adquirieron mayor
complejidad, se hizo ms evidente la necesidad
de organizarse y administrarse.
La administracin tiene sus races en la
antigedad, Sin embargo el nacimiento de la
Administracin Moderna se inicia con la
Revolucin Industrial, cuando se detect la
necesidad de un nuevo enfoque administrativo, al
cual se le conoce como
Administracin cientfica.

Posteriormente
las
tcnicas
de
la
administracin ha evolucionad, encontrndose
su uso en los comerciantes y en los antiguos
egipcios que lo utilizacin en la construccin de
las pirmides . La iglesia catlica tambin
desarrollo mtodos organizativos, as como los
rabes quienes realizaron algunos innovaciones
en este campo entre los siglos V y XV.
La aparicin de la Contabilidad de partida doble
en 1.494, proporcion herramientas para la
planificacin y el control de la organizacin, y
de

Esta forma el nacimiento formal de la

administracin.
HABILIDADES GERENCIALES
Dentro de las habilidades gerenciales
encontramos las siguientes:
Comunicarse y entablar relacin con
sus subalternos, determinar claros
mecanismos de comunicacin
Ejercer la autoridad y dirigir
Tomar decisiones

 Motivar y estimular a su equipo, reconocer

lo bueno y la malo en el momento
adecuado.
prepararse profesionalmente, mantenerse
informado y actualizado.
Obtener el mximo provecho de su
experiencia
Desarrollar adecuadamente el proceso
administrativo
Como cualidades encontraremos:
Entusiasta, actuar con dinamismo, trabajar
en equipo con sus colaboradores.

 Creativo e innovador, aporta con nuevas ideas

Integradora: se preocupa por el equipo como
por los resultados, reflexiona sobre los
conflictos y enfrenta los problemas
Orientador: gua a su gente, desarrolla la visin
inspiradora
Equilibrado: Es una persona ecunime y acta
de acuerdo a las circunstancias
Persistente: confa en s mismo y en lo que
emprende
Afectuosa: Inspira en los dems un gran
respeto y admiracin sabe querer y sabe
mandar.

JERARQUIA ORGANIZACIONAL
Con el fin de alcanzar los objetivos
determinados por la empresa, se
desarrollan diferentes actividades , las
cuales estructuras y definen su
organizacin.
GERENCIA
AREA DE
PRODUCCIO
N

AREA DE
FINANZAS

AREA DE
TALENTO
HUMANO

AREA DE
MERCADO

 Las Organizaciones ejecutan tareas que ningn

individuo aislado conseguira realizar.
Las Organizaciones invaden nuestra sociedad.
Concepto
Una
organizacin
es
una
entidad
social
conformada por personas que trabajan juntas, y
est estructurada deliberadamente en divisiones
de trabajo para alcanzar un objetivo comn.
Una organizacin es una sociedad en miniatura en
donde coexisten dos tipos de personas: los lderes
y los subordinados.

 Las organizaciones
estn orientadas hacia los
objetivos porque busca consecuencias deseadas;
por ejemplo:
Obtener ganancias (McDonalds, Coca Cola, Colineal, etc.)
Atender necesidades espirituales (Iglesia catlica,
evanglica, etc.)

Proporcionar entretenimiento (Sony, Multi cines, etc.)

Desarrollar arte y cultura (Casa de la cultura, teatros, museos,
etc.)

Practicar deportes

(Deportivo Cuenca, Barcelona, etc.)

El propsito de toda organizacin es elaborar un

producto o brindar un servicio para satisfacer las
necesidades de los clientes.

Quines son
Administradores?
Son
figuras
esenciales
e
indispensables
para
las
organizaciones.
El
administrador
puede ser el presidente, el gerente o
el supervisor, dependiendo del nivel
que ocupa.
El administrador puede estar situado
en alguno de los tres niveles
organizacionales
(institucional,

Quines son y que hacen los

gerentes?
Un gerente es alguien que coordina y
supervisa el trabajo de otras personas para
que se logren los objetivos de la organizacin.
El trabajo de un gerente no tiene que ver con
logros personales, sino con ayudar a otros a
realizar su trabajo.
Enfoques para describir lo que hacen los
gerentes: funciones, roles y habilidades

QUIENES SON Y QUE HACEN LOS

GERENTES

ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

Incluye
seleccionar
proyectos y objetivos, y
decidir sobre las acciones
necesarias para lograrlos;
requiere
de
toma
de
decisiones, es decir, elegir
una accin de entre varias
alternativas.

 Los planes proporcionan un enfoque

racional para alcanzar objetivos
preseleccionados
Cierra la brecha de dnde estamos y
a dnde queremos ir
Es importante sealar que la
planeacin y el control son
inseparables

Por qu debemos planear?

Saber a donde se quiere ir y el
objetivo
Encontrar un camino para llegar all
Genera procesos de informacin y
control del avance hacia la meta
Descubre posibles errores, antes de
su ejecucin
Se puede adaptar a los cambios
requeridos durante el transcurso del
mismo

La planeacin es cambiante
Funciona como un facilitador para
alcanzar los objetivos de la empresa
Es un proceso continuo que analiza
los cambios del entorno
Busca adaptarse a las necesidades
del momento
Alcanza una estrategia clara para la
organizacin

Importancia de la
planeacin
Gua a la organizacin a alcanzar los
objetivos, distribuye recursos en cada
departamento para lograr metas
Cada miembro conoce sus actividades y
alcance de la toma de decisiones basado
en las metas elegidas y la medicin de los
resultados
Estar atentos al cambio en el entorno y
medir los avances de las tareas, indica lo
importante y enfoca lo prioritario

TIPOS DE PLANES
MISION O PROPSITO.- Se identifica la
tarea bsica de una empresa, es decir es
la RAZN DE SER de la organizacin
-OBJETIVOS O METAS.- Son los fines que se
persiguen por medio de una actividad,
mediante la Organizacin, integracin del
personal, la direccin y el control.
-ESTRATEGIA.- Es el camino a seguirse y el
paso por darse

POLITICAS.- Son enunciados generales que

orientan el pensamiento en la toma de
decisiones. (ayudando a decidir asuntos antes
de que se conviertan en problemas).
-PROCEDIMIENTOS.- Son guas de accin, en las
que se detalla de manera exacta como realizar
ciertas actividades.
-REGLAS.- Es un tipo de plan ms simple, esta
refleja una decisin administrativa.
-PROGRAMAS.- Es un conjunto de metas, polticas,
procedimientos, reglas, asignacin de tareas,
pasos a seguir, recursos por emplear y otros
elementos necesarios para llevar a cabo un
curso de accin dado.

 Todo Programa demanda coordinacin

y oportunidad, ya que una falla
representara demoras en el programa
principal y costos innecesarios, as
como prdidas de utilidades.
-PRESUPUESTO.- Es una formulacin
de resultados esperados y expresados
en trminos numricos ej. Trminos
financieros, horas-hombre, horas
mquina.


PASOS DE LA PLANEACION
1.- ATENCION DE OPORTUNIDADES.- Es el punto de
partida de la Planeacin es decir es el diagnstico
realista de la situacin de oportunidad.

2.- ESTABLECIMIENTOS DE OBJETIVOS.- Es establecer en

el corto , mediano y largo plazo los objetivos de la
empresa y luego para los departamentos.
3.- DESARROLLO DE PREMISAS ( Es un precedente que
sirve para iniciar el desarrollo de un razonamiento).- es
cuando mejor se comprenda y mayor sea el acuerdo
entre los individuos encargados de la Planeacin,
(pronsticos, polticas bsicas y planes ya existentes en
la Compaa)

.- DETERMINACION EN CURSOS
ALTERNATIVOS.- El problema ms
comn es no encontrar alternativas
sino reducir su nmero a fin de
analizar las ms importantes.
5.-SELECCIN DE UN CURSO DE
ACCION.- Aqu se adopta el plan, el
verdadero punto de toma de
decisin.

QUE ES UN OBJETIVO ?
Son los fines que se persiguen
por medio de una actividad de
una u otra ndole, es algo que
deseamos lo suficiente como
para hacer un esfuerzo para
conseguirlo,
es
decir
el
objetivo es un sueo que
tenemos que cumplirlo.

ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
PRELIMINARES
Puede ser un trimestre, un ao, cinco
aos o cualquier otro acorde a las
circunstancias, es decir son de
carcter preliminar pueden realizarse
en cualquier perodo, por lo que se
debe considerar las FORTALEZAS Y
DEBILIDADES de la Ca. Frente a las
OPORTUNIDADES Y AMENZAS

La matriz FODA
Fortalezas
Debilidades
Anlisis
Interno

Capacidades distintas
Ventajas naturales
Recursos superiores

Anlisis
Externos

Recursos y capacidades escasas

Resistencia al cambio
Problemas de motivacin del personal

Oportunidades
Amenazas

Nuevas tecnologas
Debilitamiento de competidores
Posicionamiento estratgico
Altos riesgos - Cambios en el entorno

FODA

La toma de decisiones es esencial en

la Planeacin, por lo tanto se puede
concebir bajo 4 ideas:
1.- Establecimiento de premisas
2.- Identificacin de alternativas
3.- Evaluacin de alternativas en
trminos de la meta propuesta.
4.- Eleccin de una alternativa, esto
es, TOMA DE UNA DECISIN.

LA
ORGANIZACION

Organizacin

La organizacin es una importante

funcin administrativa que sirve de
base a la estrategia organizacional.
La estrategia define qu hacer,
mientras
la
organizacin
determina cmo hacerlo. La
estructura organizacional es una
herramienta que el administrador
debe utilizar para armonizar los
recursos, de manera que las tareas
se ejecuten siguiendo la estrategia
establecida.

Estructura Organizacional
Es la manera de dividir, organizar y coordinar las actividades
de la organizacin. Constituye la arquitectura o formato
organizacional que asegura la divisin y coordinacin de las
actividades de los miembros de la organizacin.
La Estructura Organizacional es la espina dorsal de la
organizacin, en este sentido, la estructura organizacional
representa una naturaleza predominantemente esttica; se
refiere a la configuracin de los rganos y equipos de la
organizacin.
Se denomina unidad cada subdivisin de una organizacin.
As, divisiones, departamentos, secciones, grupos de trabajo
y equipos se consideran unidades organizacionales.

 La funcin administrativa de organizar conduce

necesariamente a la creacin de la estructura
organizacional. sta se puede definir como:
Conjunto de tareas formales asignadas a las
unidades organizacionales y a las personas.
Las relaciones de subordinacin, incluidas
lneas de autoridad, responsabilidad en las
decisiones, nmero de niveles jerrquicos y
amplitud del control administrativo.
El diseo de sistemas para garantizar la
coordinacin eficaz entre las personas de las
diferentes unidades organizacionales.

Estructura Organizacional
Una estructura organizacional es eficaz cuando
facilita a las personas la consecucin de los objetivos
y es eficiente cuando los consigue con los recursos o
costos mnimos.
El organigrama constituye la representacin grfica
de la estructura organizacional. Est compuesta de
rectngulos (unidades organizacionales; por ejemplo:
rganos o cargos) y lneas verticales y horizontales
( relaciones de autoridad y responsabilidad). Los
rectngulos indican como se renen las actividades
en unidades (divisiones, departamentos, secciones,
equipos).

Las lneas muestran la

estructura
administrativa,
es decir, cmo se reportan
entre s las personas y cmo
se relacionan entre s los
rectngulos con la jerarqua.
La siguiente figura ilustra el
organigrama
de
una
empresa

ORGANIGRAMA

AUTORIDAD Y PODER
Antes
de
concentrarnos
en
la
autoridad
en
una
organizacin,
conviene distinguir entre autoridad y
poder. El poder, concepto mucho ms
amplio que el de autoridad, es la
capacidad del individuo de influir en
las opciones de otras personas o
grupos.
La
autoridad
en
una
organizacin es el derecho propio de
un puesto a ejercer discrecionalidad en

Se trata de un tipo de poder, pero dentro

de la organizacin.
Aunque existen muchas bases de poder,
el que ms nos interesa es el legtimo.
Este emerge normalmente de un puesto y
se deriva al sistema cultural de derechos,
obligaciones y deberes, con fundamento
en el cual un puesto es aceptado como
legtimo por lo individuos.
El poder tambin puede provenir de la
experiencia de una persona o grupo. Este
es el poder del conocimiento.

As mismo, el poder tambin puede

existir como poder de referencia, este
es, como la influencia que pueden
ejercer personas o grupos dado que los
dems creen en ellos y sus ideas.
El poder Coercitivo es otro tipo de
poder.
Aunque
estrechamente
relacionado
con
el
poder
de
recompensa y producto normalmente
del poder legtimo, este el poder de
castigar, ya sea despidiendo a un
subordinado
o
negando
el

PLANTEAMIENTO DE UNA
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
Al planear una estructura organizativa
sta deber tener concordancia con la
realidad y el tamao del negocio.
Una vez seleccionado todo el personal y
determinado cada una de sus funciones,
puedes empezar a disear la organizacin
de la empresa. En una estructura simple
todo el personal informar directamente al
emprendedor propietario

A medida que las empresas van

creciendo y se va requiriendo ms
personal, la organizacin de una
empresa se organiza por reas. Por
ejemplo, una empresa de confeccin
de ropa, las reas de trabajo se han
organizado de la siguiente manera:
EJEMPLO

PUESTOS O CARGOS
AREA DE PRODUCCION

FUNCIONES

Responsable de abastecimiento y
almacn de productos terminados

-Recibir la tela y almacenarla

-Revisar que la tela tenga las
condiciones tcnicas especificadas
en el pedido
-Entrega de materiales para la
produccin
-Recepcin de productos finales
para su empaque

Responsable de diseo y corte

-Verificar los anchos de la tela en

funcin del diseo
-Realizar los cortes

Responsable de operacin y control

de calidad

-Organizar los cortes en paquetes

de 30 unidades
-Ordenar la lnea de produccin
segn secuencia de operacin
-Asignar al personal responsable de
cada operacin
-Controlar la calidad de los
productos o servicios

Operarios

-Coser las piezas designadas

-Realizar operaciones de acabado

AREA DE ADMINISTRACION
PUESTOS O CARGOS

FUNCIONES

ADMINISTRADOR

. Realizar el plan de desarrollo de la

empresa
-Buscar recursos necesarios para su
funcionamiento
-Definir la estructura organizativa
-Realizar el control general de la
empresa

RESPONSABLE DE PERSONAL

-Definir las funciones y tareas de

cada trabajador
-Seleccionar a los trabajadores
-Contratar los trabajadores
-Evaluar al personal

RESPONSABLE DE CONTABILIDAD Y
CAJA

-Llevar los registros contables de la

emp.
-Mantener al da las obligaciones
tributarias
-Pagar a los proveedores
-Cobrar a los clientes

AREA DE VENTAS
PUESTOS O CARGOS

VENDEDORES

FUNCIONES

- Buscar nuevos mercados

- Realizar las ventas
- Llevar el control de los clientes

ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA

PROPIETARIO

AREA DE
PRODUCCION

RESP.
ABAST
ECIOM
IENTO

RESP.
DISEO

OPERARIOS

AREA DE
ADMINSITRACION

CONTAB
ILIDAD Y
CAJA

PERSO
NAL

AREA
COMERCIAL

VENDE
DORES

CLASES DE ESTRUCTURAS
ORGANIZACIONALES
Existen
3
formas
bsicas
de
estructuras
organizacionales,
agrupndose en funcionales, por
producto o servicio y matricial.
a. Organizacin Funcional. Este tipo
de estructura es la ms utilizada en
pequeas y medianas empresas, por la
facilidad
de
interpretacin
y
seguimiento que brinda. Este tipo de
estructura
se
recomienda
para

Que trabajan en condiciones

estables, que tengan procos
productos o servicios y que
sus tareas sean rutinarias.
Esta estructura agrupa a
personas que tienen una
imposicin similar dentro de
la
organizacin
o
desarrollan
funciones

Adems se diseo integra cada una de

las partes de la organizacin y las
relaciones que las vinculan, incluyendo
las funciones, actividades, relaciones
de autoridad, etc.

ORGANIZACIN FUNCIONAL

1.
2.
3.
4.

Direccin General
Cumplir los acuerdos de la Junta administrativa
2. Vigilar el cumplimiento de los programas
Coordinar las direcciones
Formular el proyecto del programa general

DIRECCION
TECNICA
1. Evaluar y
controlar la
aplicacin y
desarrollo de
programas
2. Formular el
programa anual
de labores
3. Dirigir las
labores
administrativas
de su rea

DIRECCION
FINANCIERA
1. Obtener
los
resultados
necesarios
2. Formular
el
programa
anual
de
financiamiento
3. Dirigir
las
labores
administrativa
s de su rea

1.
2.
3.
4.
5.

DIRECCION DE
PROGRAMACION Y
COORDINACION
Establecer relaciones
de asistencia
promocional
Establecer relaciones
de cooperacin y
apoyo
Supervisar al Dto. De
compras
Proponer modelos de
autoabastecimiento
parcial
Organizar y coordinar
suministros.

b. Organizacin de productos o
servicios
Este tipo de estructura es recomendable
utilizar cuando la empresa tiene gran cantidad
de productos. Las empresas adoptan este tipo
de estructura cuando su crecimiento hace
indispensable que se nombre a varios
gerentes divisionales, los cuales tienen total
autoridad sobre las funciones de produccin,
ventas y servicio respecto a los productos de
su divisin y garantizar de esta manera la
satisfaccin del cliente

.
DIRECCION GENERAL

DTO. SRA ROPA

DTO. ROPA
CABALLERO

DTO. ROPA
NIO

DTO. DE
DEPORTES

C. ORGANIZACIN
MATRICIAL
Este tipo de estructura trabaja
solamente basada en proyectos que
tienen tiempos
definidos para su
elaboracin o entrega. El objetivo de
este tipo de estructura es la de buscar
la mayor integracin posible de
recursos especializados, al tiempo que
le sirve a la organizacin para tener en
la innovacin y creatividad su ventaja
ms representativa.

Asimismo este tipo de estructura

busca un ahorro en los costos por la
flexibilidad en la utilizacin del talento
Jefe de
Jefe
de
estudio
Jefe
de
humano.
aprovisionamien
y diseo

ingeniera

to

DIRECTOR DEL
PROYECTO A

ENCARGADOS DE LA REALIZACION DEL

PPROYECTO A

DIRECTOR DEL
PROYECTO B

ENCARGADOS DE LA REALIZACION DEL

PROYECTO B

DIRECTOR DEL
PROYECTO C

ENCARGADOS DE LA REALIZACION DEL

PROYECTO C

FRASE CLEBRE
TAN SOLO HAY TRES GRUPOS DE
PERSONAS: LOS QUE HACEN QUE
LAS COSAS PASEN, LOS QUE
MIRNA LAS COSAS QUE PASAN Y
LOS QUE PREGUNTAN :QUE PAS?

NICHOLAS MURRAY BUTLER

FLUJOS
Un flujo de trabajo horizontal con
una organizacin vertical genera
muchos vacos y yuxtaposiciones
y estimula la suboptimizacin (es
decir no se logra al mximo un
objetivo), lo que produce un
efecto negativo sobre la eficiencia
y efectividad del proceso.

QUE ES UN PROCESO
Un proceso es el conjunto de pasos o
etapas necesarias para llevar a cabo
una actividad.
La administracin comprende varias
fases, etapas o funciones, cuyo
conocimiento
exhaustivo
es
indispensable a fin de aplicar el
mtodo, los principios y las tcnicas
de esta disciplina, correctamente

PORQUE CENTRARSE EN
PROCESOS

Permite centrarse en el cliente

Aumenta la capacidad competitiva
Manejo efectivo de interrelaciones
Visin sistmica de compaa
Previene posibles errores
Ayuda a comprender convertibilidad de insumos en
productos
Permite visualizar los errores y cmo corregirlos
Desarrolla un sistema completo de monitoreo
Prepara para desafos futuros

Cmo abordar un proceso

Definir lmites
Definir dnde comienza y dnde termina
Definir entradas y salidas
Tiene objetivos definidos?
Con que otros procesos se interrelaciona?
Responsables del proceso?
Recursos que intervienen?

DIAGRAMACIN DE PROCESOS
Representacin grfica de un proceso

Qu son los diagramas

Representan grficamente las
actividades que conforman un
proceso
Nos sirven para disciplinar nuestra
manera de pensar.
Estandarizan el trabajo
Muestran claramente las actividades
donde se podran producir cuellos de
botella

DIAGRAMACION DE FLUJO

Componentes del diagrama de flujo

 Permite
visualizar
el
movimiento del proceso entre
distintos grupos de trabajo.

Identifica
como
los
departamentos
verticales
funcionales, afectan un proceso
que fluye horizontalmente a
travs de una empresa.

EMPOWERMENT

EMPOWERMENT
- En los ltimos aos se ha puesto de
moda
la
promocin
de
diversas
concepciones del EMPOWERMENT , esto
es la confianza total en las personas.
- Significa que los empleados,
administradores o equipos de todos los
niveles de la organizacin tienen el poder
para tomar decisiones sin tener que
requerir la autorizacin de sus superiores.

- La idea principal del

EMPOWERMENT, es que quienes se
hallan directamente relacionados con
una tarea son los ms indicados para
tomar una decisin al respecto, en el
sentido de que poseen las aptitudes
requeridas para ello.
- En realidad el sustento histrico del
EMPOWERMENT, radica en las
propuestas sobre sugerencias,
enriquecimiento de funciones y
participacin de los empleados.

-Tanto
la
delegacin
como
el
EMPOWERMENT son cuestin de grado.
Implican as mismo que empleados y
equipos acepten la responsabilidad de sus
acciones y tareas, es decir el poder debe ser
igual a la responsabilidad.
(P=R)
- Si el poder es mayor que la responsabilidad,
el resultado podra ser una conducta
AUTOCRATICA por parte del superior, a
quien no se le hace responsable de sus
acciones.

- Si la responsabilidad es mayor que el

poder, el resultado podra ser la frustracin
de los subordinados, dado que carecen del
poder necesario para desempear las
tareas de que son responsables.
- Para una administracin eficaz se
requiere de la sincera aceptacin del
EMPOWERMENT, basada en la confianza
mutua, sustentada en la transmisin a los
empleados de la informacin pertinente
para el desarrollo de sus tareas que se
otorgue a personas competentes.

DIRECCION

Cules son sus principios?

UNIDAD DE MANDO. Los empleados de la
organizacin deben recibir rdenes de un
solo jefe, para evitar desconcierto o
desorden.
DELEGACION. Trasladar el poder,
actividades de menor importancia a los
colaboradores.
AMBITO DE CONTROL. Nmero ptimo de
subordinados que un directivo debe tener,
para que pueda cumplir eficazmente con
los resultados de su unidad.

 COORDINACION.- Establecer
mtodos de articulacin que
permita llevar a cabo el logro
de los objetivos empresariales.
DE LA VIA JERARQUICA.Respetar los canales de
comunicacin, por donde son
transmitidas las respectivas
rdenes e instrucciones.

PROCESO DE LA DIRECCION
TOMA DE
DECISIONES

LIDERAZGO

DIRECCION

MOTIVACION

COMUNICACIO
N

PROCESO DE LA TOMA DE
DECISIONES
.

DEFINIR
EL
PROBLEM
A
APLICAR LA ALTERNATIVA
ESCOGIDA Y
COMPROBAR SI LOS
REULTADOS SON
SATISFACTORIOS

ELEGIR LA
MEJOR
ALTERNATIVA
POSIBLE

BUSCAR
ALTERNATIV
AS

VALORAR LAS
CONSECUENCI
AS DE CADA
ALTERNATIVA

EL PROCESO DE TOMA DE
DECISIONES
ALTERNATI VENTAJAS PUNTUACIO DESVENTAJ PUNTUACIO
.

VAS

AS

ALTERNATIV
A 1:
ALTERNATIV
A 2:
ALTERNATIV
A 3:

CALCULOS
Total ventajas
Total
inconvenientes
Resultado total
(VentajasInconvenientes)

ALTERNATIVA ALTERNATIVA ALTERNATIVA

1:
2:
3:

LIDERAZGO
Personas capaces influir en otros y
que tienen autoridad administrativa.
Una de las claves para ser un
administrador eficaz consiste en la
capacidad que tenga para ejercer un
liderazgo efectivo.
Todos los gerentes deberan ser
lderes? O, por el contrario todos los
lderes deberan ser gerentes?

ESTILOS DE LIDERAZGO
.

BASADOS EN
EN
BASADOS
LA
LA
AUTORIDAD
AUTORIDAD

GRID
GERENCIAL

VARIEDAD
DE ESTILOS

EL LIDER ES DURO E IMPOSITIVO, EL

COMPORTAMIENTO DE LOS GRUPOS
MOSTR
FUERTE
TENSIN,
FRUSTACIN
Y
EN
GENERAL
AGRESIVIDAD,
FALT
ESPONTNEIDAD,
INICIATIVA
Y
FORMACION DE GRUPOS DE AMISTAD.
ES UNA TABLA DE DOBLE ENTRADA
COMPUESTA DE DOS EJES EL VERTICAL
REPRESENTA EL NFASIS EN LAS
PERSONAS
Y
EL
HORIZONTAL
REPRESENTA EL ENFASIS EN LA
PRODUCCION DONDE 1 ES EL MINIMO
GRADO DE PREOCUPACION Y 9 EL
MAXIMO.

-LIDERAZGO CONTINGENTE
-LIDERAZGO TRANSACCIONAL VS.
EL LIDERAZGO
TRANSFORMACIONAL

EL LIDERAZGO
CUALIDADES

CONOCIMIENTO TECNOLOGICO
CONOCIMIENTO ADMINISTRATIVO
VISION
AUTOCONTROL
ACTITUD POSITIVA
SENTIDO COMUN
CREATIVIDAD E INICIATIVA
SEGURIDAD EN SI MISMO
SINCERIDAD , JUSTICIA Y LEALTAD

TEORIA X y Y DE DOUGLAS
MCGREGOR
McGregor observ que el
comportamiento del lder frente a sus
subordinados depende de lo que el
lder piense de ellos. Segn esto se
utilizar un estilo u otro de liderazgo.
Identific dos posiciones extremas
que denomin Teora X y Teora Y

TEORIA X
En general las personas:
1.- trabajan lo menos posible
2.- Carecen de motivacin y su nica ambicin es el
dinero
3.- Busca ante todo su seguridad y evitan
responsabilidades
4.- Prefieren que les manden
5.- Se resisten a los cambios
6.- Son inocentes y son mail informados
7.- Haran poco por la empresa sino fuera por la
direccin

TEORIA Y
En general las personas:
1.- Consideran al trabajo como algo natural
2.- Se autodirigen hacia la consecucin de los objetivos
que se les asigna
3.- No es necesaria las amenazas para que los individuos
se esfuercen
4.- Buscan responsabilidades
5.- Tienen imaginacin y creatividad
6.- Sienten motivacin, desean perfeccionarse
7.- Asumen los objetivos de la empresa si reciben
compensacin por lograrlos, sobre todo
reconocindoles sus mritos.

LOS CUATRO SISTEMAS

ADMINISTRATIVOS

SISTEMA 1: AUTORITARIO
COERCITIVO.
Autocrtico y fuerte,
coercitivo y arbitrario, que
controla rgidamente todo lo
que ocurre dentro de la
organizacin.
Es el sistema ms duro y

SISTEMA 2: AUTORITARIO
BENEVOLENTE

Autoritario que consiste

de una variedad
atenuada del Sistema 1.
Es ms
condescendiente y
menos estricto.

SISTEMA 3: CONSULTIVO
Tiende ms para el lado
participativo que para el lado
autocrtico e impositivo.
Representa un
ablandamiento gradual de
la arbitrariedad
organizacional.

SISTEMA 4: PATICIPATIVO

Es el sistema
administrativo
democrtico por
excelencia.
Es el ms abierto de
todos los sistemas

PROCESO DECISORIO
AUTORITARIO COERCITIVO.- Totalmente
centralizado en la cima de la organizacin
AUTORITARIO BENEVOLENTE.- Centralizado en
la cima, pero permite alguna delegacin de
carcter rutinario
CONSULTIVO.- Consulta a los niveles inferiores
permitiendo participacin y delegacin
PARTICIPATIVO.- Totalmente descentralizado.
La cima define polticas y controla los
resultados.

RELACIONES
INTERPERSONALES
AUTORITARIO COERCITIVO.- Provocan
desconfianza. Organizacin informal
es vetada y considera perjudicial.
Cargos confinan a las personas.
AUTORITARIO BENEVOLENTE.- Son
toleradas con condescendencia.
Organizacin informal es incipiente y
considera una amenaza a la empresa

CONSULTIVO.- Cierta confianza

en las personas y las
relaciones. La cima facilita la
organizacin informal sana.
PARTICIPATIVO.- Trabajo en
equipos. Formacin de grupos
es importante. Confianza
mutua, participacin e
involucramiento grupal
intensos.

SISTEMA DE RECOMPENSAS Y
SANCIONES
*AUTORITARIO COERCITIVO.- Utilizacin de
sanciones y medidas disciplinarias.
Obediencia estricta a los reglamentos
internos, Raras recompensas
estrictamente salariales.
* AUTORITARIO BENEVOLENTE.- Utilizacin
de sanciones y medidas disciplinarias,
pero con menores arbitrariedades.
Recompensas salariales y raras
recompensas sociales.

 CONSULTIVO.- Utilizacin de
recompensas materiales
(principalmente salarios).
Recompensas sociales ocasionales.
Raras sanciones o castigos.
* PARTICIPATIVO.- Utilizacin de
recompensas sociales y recompensas
materiales y salariales. Sanciones son
raras y cuando ocurren son defendidas
por los equipo

LIDERAZGO BASADO EN LA
AUTORIDAD
LIDER AUTOCRTICO.- Impone y
espera cumplimiento, es dogmtico,
seguro y conduce por medio de la
capacidad de negar u otorgar
permisos y castigos.
LIDER DEMOCRATICO O
PARTICIPATIVO.- Consulta a sus
subordinados respecto de acciones y
decisiones probables y alienta su
participacin

LIDER LIBERAL O
RIENDA SUELTA.Concede a sus
subordinados un alto
grado de
independencia en sus
operaciones.
-

EL GRID GERENCIAL O TEORIAS DEL

COMPORTAMIENTO

1.1 Administracin
empobrecida
Los administradores se
interesan poco en las personas
y en la produccin, y se
involucran lo menos posible en
sus funciones

9.9 Administracin de
equipo:
Administradores que
ponen en sus acciones la
mayor dedicacin posible
tanto a las personas
como a la produccin.

1.9 Administracin de club

campestre
Los administradores se
preocupan muy poco en la
produccin y se enfocan en
forma casi exclusiva en las
personas. Promueven
condiciones de relajamiento,
amabilidad y satisfaccin.

9.1 Administracin
autocrtica de tareas
Administradores que solo
les preocupa el desarrollo
de operaciones eficientes,
muestran escaso o nulo
inters en las personas y
ejercen un estilo de
liderazgo autocrtico.

Lderes transaccionales vs.

Lderes transformacionales
Lderes transaccionales.- Guan o
motivan a sus seguidores hacia las
metas establecidas.
Lderes transformacionales.- Inspiran
a sus seguidores para que vayan ms
all de sus intereses personales, en
bien de la organizacin, y son capaces
de producir un efecto profundo y
extraordinario en sus seguidores

Cul es la
esencia del
liderazgo?

LIDERAZGO

La confianza

Creer en la integridad, el carcter y la capacidad de un

lder.
Integridad (Honradez y veracidad)
Competencia (Habilidades y conocimientos tcnicos
y responsables)
Consistencia (Confiable, predecible y de buen juicio)
(Disposicin a proteger y dar la cara por una
persona)
Apertura
Disposicin a compartir ideas e informacin
libremente
DIMENSIONES DE LA CONFIANZA

Los tres tipos de

confianza

1.- Basada en el temor

a las represalias si esta
es traicionada.
Confianza basada en
la disuasin (evitar
algo)

Basada en lo
predecible de un
comportamiento y que se
deriva de un historial.
2.-

Confianza basa
en el conocimiento

Basada en la
conexin
emocional de las
partes
Confianza
basada en la

3.-

LA MOTIVACION
Las motivaciones humanas se
basan en necesidades, ya sea
consciente o inconscientemente
experimentadas.
La motivacin es un trmino
genrico que se aplica a una
amplia serie de impulsos, deseos,
necesidades, anhelos .

LA MOTIVACION
.
JERARQUIA DE LAS
NECESIDADES

MODELO
CONDUCTUAL

TEORIAS

ENFOQUE
MOTIVACIN
HIGINICO

OTRAS TEORIAS

Jerarqua de las necesidades de

Abraham Maslow Maslow
Maslow present una teora

segn la cual las necesidades

humanas se encuentran
organizadas y dispuestas en
niveles, en una jerarqua de
importancia e influencia.
Esta jerarqua de necesidades
puede ser visualizada como una
pirmide.

Pirmide de las necesidades humanas

de Maslow

.
N.
Autorrealiz
acin

Necesidades de
Estima
Necesidades Sociales
N.
Primari
as

Necesidades de seguridad
Necesidades fisiolgicas

N.
secundari
as

JERARQUIA DE LAS
NECESIDADES
a.- Necesidades Fisiolgicas.- Son las relacionadas
con el hambre, cansancio, sueo, deseo sexual,
etc. Estas tienen que ver con la supervivencia del
individuo y de las especie, y contribuyen presiones
fisiolgicas que llevan al individuo a buscar
cclicamente la satisfaccin de ellas.
b.- Necesidades de Seguridad.- Llevan al individuo a
protegerse de todo peligro real, fsico o abstracto.
La bsqueda de seguridad, el deseo de estabilidad,
la huida del peligro, la bsqueda de un mundo
ordenado, ests se relacionan con la supervivencia
del individuo.

c.- Necesidades Sociales.- Relacionadas con la vida

social del individuo con otras personas, amor,
afecto y participacin, conducen al individuo a la
adaptacin o no a lo social. Las relaciones de
amistad, la necesidad de dar y recibir afecto, la
bsqueda de amigos y la participacin en grupo.
d.-Necesidades de estima.- Relacionadas con la
autoevaluacin y autoestima de los individuos,
esta necesidad conduce a sentimientos de
confianza
en
s
mismo,
reputacin,
reconocimiento, amor propio, prestigio, estatus,
valor fuerza, poder capacidad y utilidad. Su
frustracin puede generar sentimientos de
inferioridad, debilidad y desamparo.

e.- Necesidades de Autorrealizacin.Relacionadas con el deseo de cumplir

la tendencia de cada individuo a
utilizar todo su potencial, es decir
lograr su realizacin. Esta tendencia
se expresa mediante el deseo de
progresar cada da ms y desarrollar
todo su potencial y talento.
Ningn comportamiento es
casual, sino motivado, es decir,
est orientado hacia objetivos

LA SATISFACCION Y LA NO SATISFACCION DE
LAS NECESIDADES HUMANAS
IN-SATISFACCION
SATISFACCION
Sin xito en la profesin
-xito en la profesin
-Disgusto en el trabajo
- Placer en el trabajo
-Bajo estatus
- Interaccin facilitada por
-Bajo salario
el aspecto fsico
-Sensacin de inequidad
- Prestigio en la Profesin
-Baja interaccin y relacionamiento - Elevada interaccin y
con colegas, jefatura
relacionamiento con
y subordinados
colegas, jefaturas y subor
Tipo de trabajo y ambiente
dinados.
de trabajo mal estructurado
- Tipo de trabajo y .Polticas
de empresa imprevisibles
ambiente de trabajo
Confinamiento del lugar de trabajo Remuneracin adecuada
- Remuneracin inadecuada
para la satisfaccin de las
necesidades.

Cules son los medios de satisfaccin en el

trabajo en cada
jerarqua de las necesidades
humanas?
Fisiolgicas.
- Horario en el trabajo
- Control Fsico
-Estabilidad en intervalos de
descanso
Seguridad.-Remuneraciones y beneficios
Afiliacin.- Condiciones seguras de gerente
amigable de trabajo
-Interaccin con clientes
-Amistad de colegas
Estima.- Orgullo y reconocimiento
- Participacin en las decisiones
Autorrealizacin. - Diversidad y autonoma
-Trabajo creativo y desafiante

Los Dos Factores de

Herzberg

Para Frederick
Herzberg la
motivacin de las
personas depende de
dos factores:
Factores de

FACTORES DE MOTIVACION
( Cmo se siente el individuo en relacin con su
cargo).
. Sentido de realizacin y reconocimiento
.Progreso Profesional
.Sentido de haber hecho el trabajo bien
FACTORES DE HIGIENE
( Cmo se siente el individuo en relacin con la
organizacin).
.Salario
. Condiciones de trabajo
.Poltica de la Compaa
. Relacin con el supervisor.

LAS NECESIDADES DE
MCLELLAND
David McClelland
investig a gerentes y
ejecutivos de xito en
empresas del primer
mundo y realiz
comparaciones con
ejecutivos y gerentes de

Cules son las necesidades de

McClelland?
En
su
teora
se
enfoc
fundamentalmente en
tres necesidades:
LOGRO.-Es el impulso por destacar y
se relaciona
con el grado de motivacin que tienen
las
personas para realizar sus tareas.
Existe
correlacin entre esta necesidad y alto

-AFILIACION.-

Es el deseo de
pertenecer y ser aceptado
por un grupo.
-PODER.- Es la necesidad de
hacer que otros se
comporten de determinada
manera, es el deseo de
influenciar sobre la
conducta de los dems

Cmo afecta la
mezcla de
necesidades de
McClelland al
desempeo y estilo
gerencial de

 1. las personas con necesidades de

LOGRO son los mejores lderes,
aunque puede existir una tendencia a
demandar mucho de su personal ?
staff? bajo la creencia de que dicho
personal son todos como l, altamente
motivados por el logro y los altos
resultados, cosa que no siempre se
manifiesta en el personal ?staff?.
Hacen que la cosas sucedan y generen
resultados, lo cual se extiende a

Una fuerte necesidad

de afiliacin socava la
objetividad del gerente,
por su necesidad de ser
agradable, lo cual
afecta su capacidad de
tomar decisiones.

LA TEORIA DE
LA EQUIDAD
DE STACEY
ADAMS

Los empleados no trabajan en el

vaco. Hacen comparaciones. Si
alguien le ofrece USD. 75.000 al
ao en su primer empleo despus
de graduarse en la Universidad,
probablemente Ud. Aceptara la
oferta. Pero Cmo reaccionara si
supiera despus de un mes en el
trabajo, que un compaero suyo
est ganando USD 95.000?

Los individuos comparan sus

insumos (trabajo duro, nivel de
habilidad, la toleraca, el
entusiasmo) y el producto de su
trabajo (salario, beneficio, activos
intangibles, como el
reconocimiento, etc.) con los de
los dems, y evalan si son justos;
reaccionando con el fin de eliminar
cualquier injusticia o inequidad.

 Segn la teora de la equidad las

personas se sienten motivadas
cuando experimentan satisfaccin con
lo que recibe de un esfuerzo en
proporcin con el esfuerzo que
realizan.
La gente compara lo que se les paga
por su trabajo y lo que otros reciben
por el suyo en situaciones
semejantes.

Motivacin
Tcnicas motivacionales

Dinero
Remuneracin (recompensa)
Participacin
Calidad de vida laboral
Enriquecimiento del puesto

COMUNICACION

La Comunicacin es la
transferencia
de
informacin
de
un
emisor a un receptor, el
cual debe estar en
condiciones
de
comprenderla.

COMUNICACION

El objetivo de la comunicacin en una empresa es

integrar las funciones administrativas, en lo interno se
necesita para:
1. Fijar y difundir las metas de la empresa.
2. Trazar los planes para conseguir las metas.
3. Organizar los recursos humanos y de otro tipo
de la manera ms eficaz y eficiente.
4. Elegir, desarrollar y evaluar a los miembros de
la organizacin.
5. Dirigir, orientar, motivar y crear un ambiente
en el que las personas quieran dar su aportacin.
6. Controlar el desempeo

Comunicacin: relacin con el

ambiente externo

En lo externo se necesita para:

1. Necesidades de sus Clientes.
2. Disponibilidad de Proveedores.
3. Exigencias de los Accionistas.
4. Regulaciones de los Gobiernos.
5. Preocupaciones de la Comunidad.
Comunicacin: relacin con el
ambiente externo

El proceso de comunicacin

El proceso de comunicacin
.
FUENTE

TRANSMIS
OR

CANAL

RECEPT
OR

DESTINO

RUIDO

EL SISTEMA DE COMUNICACIN INCLUYE COMO MINIMO, DOS PERSONAS EL EMISIOR

(FUENTE) Y EL RECEPTOR( DESTINO), ES DECIR QUIEN ENVIA LA COMUNICACIN Y
QUIEN RECIBE, EL TRANSMISOR INDICA EL MEDIO EL PROCESO O EL EQUIPO QUE
TRANSPORTA EL MENSAJE; EL CANAL ES EL ESPACIO MEDIO ENTRE EL TRANSMISOR Y
EL RECEPTOR , EL RECEPTOR PROCESO O EQUIPO QUE CAPTA O RECIBE EL
MENSAJE PARA COLOCARLO A DISPOSICION DEL DESTINATARIO; DESTINO ES LA
PERSONA, COSA O PROCESO A QUIE SE DESTINA EL MENSAJE; RUIDO: INDICA LAS
PERTURBACIONES INTERNAS A LO LARGO DE LOS DIVERSOS COMPONENTES DEL
SISTEMA EJM VOZ RONCA, SORDERA, DIFICULTAD DE LECTURA, ETC.

Una empresa puede entenderse

como una serie de grandes redes de
comunicacin que se entrelazan y
entrecruzan
para
unir
las
necesidades de comunicacin de
cada proceso decisorio a la fuente de
informacin. La comunicacin se
basa en el concepto de informacin,
significado y comprensin de una
persona a otra.
Toda la actividad de la gerencia
pasa a travs del cuello de la

CUELLO DE LA
COMUNCIACION
COMUNICACION

GERENT
E

PLANEACION
ORGANIZACI
N
DIRECCION
CONTROL

TRABAJO
DE LAS
PERSON
AS

PRODUC
TIVIDAD

-EL PROPOSITO DE LA COMUNICACIN ES PROPORCIONAR LA

INFORMACION Y LA COMPRENSION NECESARIA PARA QUE LAS
PERSONAS CUMPLAN SUS TAREAS.
-PROPORCIONAR LAS ACTITUDES NECESARIAS QUE PROMUEVAN
LA MOTIVACION, LA COOPERACIN Y LA SATISAFACCION EN LOS
CARGOS.
ESTO PROMUEVE UN AMBIENTE QUE CONDUCE A LOGRAR
ESPIRITU DE EQUIPO Y MEJOR DESEMPEO EN LAS TAREAS.

Tipos y medios de
comunicacin
Cules son los tipos de comunicacin?
- Verbal vale de la palabra para dar el mensaje Por ejemplo:
Conversaciones, juntas, entrevistas, memorandos, cartas, tablero de avisos,
correo electrnico, pginas de internet etc.
- No verbal incluye expresiones faciales, tono de voz, patrones de contacto.
- Grfica refiere a los apoyos grficos que se utilizan tanto para apoyar
un mensaje como para trasmitir una idea completa. Las organizaciones
utilizan diagramas de avance, mapas, logotipos, iconos y otro tipo de grficos
para complementar la actividad de comunicacin. Es importante combinar
las ilustraciones con palabras bien seleccionadas para lograr el xito de la
comunicacin.

Barreras y fallas de la
comunicacin

1. Falta de planeacin
2. Supuestos confusos
3. Distorsin semntica
4. Mensajes expresados de manera
deficiente
5. Comunicacin en el mbito
internacional
6. Prdida por transmisin y
deficiente retencin

 7. Escucha deficiente y
evaluacin prematura
8. Comunicacin impersonal
9. Desconfianza, amenaza y
temor.
10. Perodo insuficiente para
la adaptacin al cambio
11. Sobrecarga de
informacin

CONTROL

CONCEPTO DEL CONTROL

Es
la
medicin
y
correccin
del
desempeo para garantizar los objetivos
de la empresa y que los planes diseados
para alcanzarlos, se logren eficientemente
Sin objetivos y planes, el control no es
posible porque el desempeo tiene que
ser medido contra algunos criterios
establecidos

PROCEDIMIENTOS DE CONTROL
BASICO
3 pasos:
1. Establecimiento de estndares: tener planes, los
estndares especiales que son criterios de
desempeo, permiten recibir seales de como
van las cosas
2. Medicin del desempeo: detectar desviaciones
antes de que ocurran con una visin de mirar al
frente
3. Correccin de desviaciones: punto donde el control
se puede ver como una parte de todo el sistema y
relacionarlo con otras funciones gerenciales

QU ES EL CONTROL
Funcin que permite la supervisin y la
comparacin
de
los
resultados
obtenidos
contra
los
resultados
esperados originalmente, garantizando
que la accin dirigida se este llevando
a cabo de acuerdo con los planes de la
organizacin y dentro de los lmites de
la estructura organizacional

IMPORTANCIA DEL CONTROL

No debe ser solo al final
Se lo considera una labor de
prevencin
Estudiar lo pasado y determinar lo
ocurrido
Por que lo planificado no se alcanz
Tomar medidas correctivas
No cometer los mismos errores

TIPOS DE CONTROL
ANTES DE LA
OPERACIN
OBJETIVOS
O
ESTNDART
ES

DURANTE LA
OPERACIN
MEDIOS O
DESEMPEO
S

DESPUS DE LA
OPERACIN

FINES O
RESULTADOS

SECUENCIA DE LA OPERACIN O
PROCESO
CONTROLES
PRELIMINAR,
ASEGURAN LA
DIRECCIN
ADECUADA E
INSUMOS
NECESARIOS

CONTROL
CONCURRENTE,
GARANTIZAN LE
EJECUCIN
CORRECTA DE LAS
OPERACIONES DEL
FLUJO DE TRABAJO

CONTROLES DE
RETROALIMENTACI
N, GARANTIZAN LOS
RESULTADOS FINALES
DENTRO DE LOS
OBJETIVOS Y
ESTNDARES
ESPERADOS

Tipos de control
1. Control preliminar
Tiene lugar antes de que inicien las
operaciones y estn la creacin de
polticas, procedimientos y reglas
diseadas que aseguran que las
actividades
planeadas
sern
ejecutadas correctamente.

2. Control concurrente
Se da durante la fase de la accin de
ejecutar los planes e incluye direccin,
vigilancia y sincronizacin
de las
actividades,
pueden
ayudar
a
garantizar que el plan ser llevado a
cabo en el tiempo especfico y bajo las
condiciones requeridas. Supervisin
directa es la ms conocida

3. Control de retroalimentacin
Se enfoca en el uso de la informacin
de los resultados anteriores para
corregir posibles desviaciones futuras.
Se renen datos, se analizan y se
regresan los resultados a alguien para
sus correcciones.
Cuando se tiene la informacin el
dao ya est hecho

TIPOS DE ESTNDARES DE PUNTOS

CRTICOS
.

Fsicos
De costos
De capital
De ingresos
De programa
Intangibles
Metas como estndares

Planes estratgicos como puntos de

control para el control estratgico
Control estratgico: monitoreo
sistemtico en puntos de control
estratgicos y modificar la estrategia
de la organizacin con base en esta
evaluacin

 Puntos de referencia (Benchmarking):

Un enfoque para establecer metas y
medidas de productividad con base en
las mejores prcticas de la industria.
Existen 3 tipos de benchmarking:
1. Estratgico
2. Operacional
3. administrativo

 El control como un sistema de

retroalimentacin:
Se mide a si mismo y se corrige si
existen variaciones.
Informacin y control en tiempo real:
Los sistemas de computacin
permiten tener informacin relevante
en tiempo real para el anlisis y la
toma de decisiones

 Control hacia adelante o sistema de

correccin anticipada
Control de desempeo general
Control de prdidas y ganancias
Control por medio del rendimiento
Auditorias
administrativas
y
empresas de contabilidad
Control burocrtico

Pasos del proceso de control

1. establecer normas y mtodos para
medir el rendimiento
2. medir los resultados
3. tomar medidas correctivas
4. retroalimentacin

ETAPAS DEL PROCESO DEL

CONTROL
.

ESTABLECER
OBJETIVOS Y
ESTANDARES DE
DESEMPEO

ADOPTAR LA
ACCION
CORRECTIVA
NECESARIA

EVALUAR EL
DESEMPEO
ACTUAL

COMPARAR EL
DESEMPEO ACTUAL
CON LOS OBJETIVOS
O ESTNDARES
EL CONTROL DEBE SER VISTO COMO UN PROCESO SISTMICO EN QUE
CADA ETAPA INFLUYE EN LAS DEMAS, Y STAS EN AQUELLA ES DECIR
SE CARACTERIZA POR SU ASPECTO CCLICO Y REPETITIVO.

EVALUACIN DEL
DESEMPEO
Es la segunda etapa del proceso de
control, este proceso consiste en
verificar si se obtienen los resultados
y cules son las correcciones
necesarias que se deben introducir
en el proceso, la preocupacin
principal de las organizaciones se
orienta hacia la medicin, evaluacin
y
control
de
tres
aspectos
principales:

 - Resultados.- Resultados concretos y

finales que se pretenden alcanzar
dentro de cierto perodo.
- Desempeo.- Comportamiento o
medios instrumentales que se
pretenden poner en prctica.
- Factores crticos de xito.- son
aspectos fundamentales para que la
organizacin sea exitosa en su
resultado y en su desempeo.

Otras empresas enfrentan un

mercado muy competitivo donde
deben ofrecer sus productos con bajo
margen
de
utilidades,
ests
empresas miden su desempeo a
travs de:
Elevado volumen de ventas, es decir
total de ventas por ao.
Bajo
costos
operacionales
por
producto. Cuanto ms vendan y
bajen los costos, mayores utilidades
pueden obtener.

Algunas empresas atraen y retienen

clientes a travs de un trabajo de elevada
calidad y un precio no necesariamente ms
bajo. Estas empresas buscan obtener gran
margen de utilidad en cada producto y
miden su desempeo a travs de diversas
medidas, desatancando dos factores crticos
de xito:
Elevada calidad del producto (utilizando
personal
muy
capacitado,
mquinas
precisas, materiales durables, acabado fino).
Atencin
al
cliente
personalizada
y
sofisticada

COMPARACIN DEL DESEMPEO

CON EL OBJETIVO O EL ESTANDAR
Esta es la tercera fase del control,
aqu se debe tener en cuenta
resultados y desempeos.
Resultados.- Es el control sobre los
fines
Desempeo.- Es el control sobre los
medios
En funcin de esto se clasifican en
tres categoras dependiendo de su
posicin en el proceso

la comparacin del desempeo debe

funcionar como un sensor que
localiza tres posibilidades:
- Conformidad o aceptacin.- Est
plenamente de acuerdo con el
estndar y est plenamente
aceptado.
- Regin de aceptacin.- Est dentro
de la tolerancia permitida.
- Relacin de no aceptacin.- Se
rechaza y se somete a la accin
correctiva.

ACCIN CORRECTIVA
Las medidas correctivas son
herramientas para ayudar a mejorar
el desempeo En este sentido, es
importante saber qu medir y cmo
medir y, en especial, qu hacer con
los resultados.
Las decisiones en cuanto a las
correcciones necesarias representan
la conclusin del proceso de control.

el objetivo del control no

es castigar personas sino
resolver los problemas
dentro de la organizacin.
Los problemas son factores
que
se
convierten
en
barreras u obstculos para la
consecucin de los objetivos
organizacionales.

CONTROL COMO SISTEMA

CIBERNTICO
Los sistemas cibernticos se controlan a s
mismo mediante el control de la informacin
(retroinformacin), que revela errores o
desvos en la consecucin de los objetivos y
efecta las correcciones necesarias para
eliminarlos. As, los sistemas utilizan parte de
su energa para controlar la informacin,
confrontada
con
algn
estndar
de
desempeo, este descansa sobre dos
conceptos
la
retroalimentacin
y
la
homeostasis o equilibrio dinmico.

TOMA DE
DECISIONES

TOMA DE DECISIONES
Los
administradores
son
tomadores
de
decisiones ya sea grandes o pequeas, tomar la
decisin correcta requiere contar con un
profundo
conocimiento
y
una
amplia
experiencia en el tema.
La toma de decisiones es un proceso mediante
el cual se realiza una eleccin entre las
diferentes opciones para resolver algn
problema actual o potencial de la vida, ya sea a
nivel
laboral,
familiar,
sentimental
o
empresarial.

Para tomar una decisin, cualquiera

que sea su naturaleza es necesario
conocer, comprender, y analizar un
problema, para as poder ofrecer
alternativas de solucin.

LA TOMA DE DECISIONES
AYUDA A:
Procesar informacin que se puede
activar en un marco cultural para
resolver problemas o crear productos
que tienen valor para una cultura.
Capacidad para resolver problemas
Capacidad para adaptarse al medio y
a las nuevas circunstancias
La inteligencia como capacidad para
establecer relaciones sociales.

 Las personas brillantes en un rea

tambin lo son en otras.
Las personas entienden las cosas
rpidamente,
toman
decisiones
sensatas,
tienen
conversaciones
interesantes, y suelen comportarse
de manera inteligente en situaciones
de lo ms diverso posible

Saber, saber hacer, y saber hacer

acontecer
.

TIPOS DE DECISIONES
DECISIONES PROGRAMADAS
Son
las
decisiones
que
se
toman
frecuentemente, son repetitivas y rutinarias.
Por su regularidad, generalmente ya se tiene
un mtodo bien establecido de solucin y se
conocen los pasos para abordar este tipo de
problemas.
La persona que toma este tipo de decisin
no tiene la necesidad de disear ninguna
solucin.

Sino que simplemente se rige

por
lo
que
ha
seguido
anteriormente . Por ejemplo,
en un local
de compra de
ropa, el cliente tiene 15 das
para cambiar las prendas; ya
no depende del empleado
decidir si recibe la ropa o no,
ya es una poltica de la
empresa para solucionar este

*DECISIONES NO
PROGRAMADAS
Son decisiones que se toman ante
problemas
o
situaciones
poco
frecuentes o aquellas que necesitan de
un modelo o proceso especfico de
solucin, por ejemplo que hacer con la
lnea de produccin que fracas.
Muchos de los problemas que llegan a
los Gerentes, suelen ser decisiones no
programadas, las cuales no tenan ya
establecida
una
poltica
para

PROCESO DE TOMA DE
DECIONES
En lneas generales tomar decisiones requiere:
1. Identificar y analizar el problema
2. Identificar los criterios y examinarlos
3. Definir la prioridad para tender el problema
4. Generar opciones de solucin
5. Evaluar las opciones
6. Eleccin de la mejor opcin
7. Aplicacin de la decisin
8. Evaluacin de los resultados.

PROCESO DE LA TOMA DE
DECISIONES
.

DEFINIR
EL
PROBLEM
A
APLICAR LA ALTERNATIVA
ESCOGIDA Y
COMPROBAR SI LOS
REULTADOS SON
SATISFACTORIOS

ELEGIR LA
MEJOR
ALTERNATIVA
POSIBLE

BUSCAR
ALTERNATIV
AS

VALORAR LAS
CONSECUENCI
AS DE CADA
ALTERNATIVA

EL PROCESO DE TOMA DE
DECISIONES
ALTERNATI VENTAJAS PUNTUACIO DESVENTAJ PUNTUACIO
.

VAS

AS

ALTERNATIV
A 1:
ALTERNATIV
A 2:
ALTERNATIV
A 3:

CALCULOS
Total ventajas
Total
inconvenientes
Resultado total
(VentajasInconvenientes)

ALTERNATIVA ALTERNATIVA ALTERNATIVA

1:
2:
3:

EJERCICIOS PRACTICOS