KAIZEN

Talento Humano y
Cultura Organizacional
Integrantes:

Velarde Mauico, Rosario

Ventura Cordova, Blanca

Torres Olivas, Fernando

Guerrero Valenzuela, Dimas

Vargas Manchego, Luis

I. El concepto KAIZEN

El trmino Kaizen, de acuerdo a su creador Masaaki

Imai, proviene de dos ideogramas japoneses:
Kai que significa cambio y Zen que quiere decir para
mejorar.
KAIZEN significa mejoramiento, ms an, significa
mejoramiento progresivo que involucra a todos,
incluyendo tanto a gerentes como trabajadores.

Valores
Orientacin al cliente.

Kanban.

Control total de la calidad.

Mejoramiento de la calidad.

Crculos de calidad.

Justo a tiempo.

Automatizacin.

Cero defectos.

Disciplina.

Actividades en

Sistema de sugerencias.

grupos

KAIZEN y la administracin

La
administracin
tiene
dos
componentes
principales: mantenimiento y mejoramiento.
El mantenimiento se refiere a las actividades
dirigidas a mantener los actuales estndares
tecnolgicos, administrativos y de operacin; el
mejoramiento se refiere a las actividades dirigidas a
mejorar los estndares corrientes.
La figura muestra cmo se perciben las funciones
del puesto en Japn

KAIZEN

El mejoramiento puede dividirse en

e
innovacin. KAIZEN significa mejoras pequeas
realizadas en el status quo como resultados de los
esfuerzos progresivos. La innovacin implica una
mejora drstica en el status quo como resultado de
una inversin ms grande en nueva tecnologa y/o
equipo.

Percepciones occidentales de las funciones del puesto

Implicaciones del CC para KAIZEN

El punto de partida para el mejoramiento es reconocer la

necesidad, Esto viene del reconocimiento de un problema. Si no
se reconoce ningn problema, tampoco se reconoce la necesidad
de mejoramiento. La complacencia es el archienemigo de
KAIZEN. En consecuencia, KAIZEN enfatiza el reconocimiento
del problema y proporciona pistas para la identificacin de los
problemas.

KAIZEN y el CTC
Japn ha desarrollado un elaborado sistema de estrategias de KAIZEN como
herramientas administrativas dentro del CTC. Estas se colocan entre el rango de
los logros administrativos ms notables de este siglo.
El CTC en el Japn es un movimiento centrado en el mejoramiento del desempeo
administrativo en todos los niveles. Como tal, ha tratado tpicamente con:
Aseguramiento de la calidad
Reduccin del costo
Cumplir con las cuotas de produccin
Cumplir con los programas de entrega
Seguridad
Desarrollo del nuevo producto
Mejoramiento de la productividad
Administracin del proveedor

KAIZEN y el sistema de sugerencias

La administracin japonesa hace un esfuerzo concertado para

involucrar a los empleados en KAIZEN a travs de las sugerencias. En
esta forma, el sistema de sugerencias es una parte integral del
sistema de administracin establecido, y el nmero de sugerencias de
los trabajadores se considera como un criterio de importancia al
revisar el desempeo del supervisor de estos trabajadores. Se espera
que el gerente de los supervisores a su vez los asista para que
puedan ayudar a los trabajadores a generar ms sugerencias.
El sistema de sugerencias permite llevar a cabo eventos Kaizen
futuros, por lo que se debe integrar completamente el sistema de
sugerencias al sistema gerencial.
Se deben implementar las ideas, no solamente tenerlas.
Mantenga formatos simples para que los empleados las puedan llenar.

La administracin orientada al proceso respecto a la administracin orientada a los resultados

KAIZEN genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos

deben ser mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados.
Adems, KAIZEN est orientado a las personas y dirigido a los esfuerzos
de las mismas.
Japn es una sociedad orientada al proceso en tanto que los EUA es una
sociedad orientada a los resultados. Por ejemplo, al revisar el desempeo
de los empleados, la administracin japonesa tiende a enfatizar los
factores de la actitud.
En los EUA, hablando en trminos generales, no importa lo duro que una
persona trabaje, la falta de resultados arrojar una mala calificacin
personal y menor ingreso y status. La contribucin del individuo slo se
vala en resultados concretos.

II. Mejoramiento oriental y occidental

Existen dos enfoques contrastantes para progresar: el

enfoque gradual y el enfoque del gran salto hacia adelante.
Por lo general, las compaas japonesas estn a favor del
enfoque gradual y las compaas occidentales optan por el

KAIZEN
enfoque del
gran salto hacia
adelante.Innovacin
Japn

Fuerte

Dbil

Occidente

Dbil

Fuerte

Kaizen
1
2
3
4
5

E fe c to
P aso
Itin e r a r io
C a m bio
In v o l u c r a m ie n to

E n fo q u e

M odo

C h is p a

R e q u is ito s p r c tic o s

1 0 O r i e n ta c i n a l e s fu e r z o
11

C r i te r io s d e e v a lu a c i n

1 2 V entaja

K a iz e n
L a r g o p l a z o y la r g a d u r a c i n ,
p e r o s in d r a m
I n antis
o vma co i. n
Pasos pequeos.
C o n tin u o e in c re m e n ta l.
G r a d u a l y c o n s ta n te .
Todos.
C o le c tiv is m o , e s fu e rz o s d e
g r u p o , e n fo q u e d e s is te m a s .
M a n te n i m ie n to y
m e jo r a m ie n to .
C o n o c im ie n to c o n v e n c io n a l y
e s ta d o d e l a r te .
R e q u i e re p o c a in v e r s i n , p e r o
g r a n e s fu e r z o p a r a
m a n te n e r lo .
P e rs o n a s .
P ro c e s o y e s fu e r z o p a r a
m e jo re s re s u lta d o s .
T rabaja bien e n e c o n o m as d e
c re c im ie n to le n to .

C o r to p l a z o , p e r o d r a m tic o .
P asos grandes.
In te rm ite n te y n o in c r e m e n ta l.
A b r u p to y v o l til.
S e le c c i n d e u n o s p o c o s
"c a m p e o n e s ".
In d iv id u a l is m o s p e r o , i d e a s y
e s fu e r z o s in d iv id u a le s .
C h a tar r a y r e c o n s tru c c i n .
In v a s io n e s te c n o l g i c a s ,
n u e v a s in v e n c i o n e s , n u e v a s
tReeoqra
s .r e g r a n d e in v e r s in y
u ie
p e q u e o e s fu e r z o p a r a
m a n te n e r lo .
T e c n o lo g a .
R e s u lta d o s p a r a la s
u tilid a d e s .
M e jo r a d a p ta d a p a r a
e c o n o m a s d e c re c im i e n to
r p id o .

Kaizen
Lo que debera ser
(estndar)
Mantenimiento
Innovacin

Lo que debera ser

(estndar)
Mantenimient
o en
Lo que
realidad

Lo que en realidad es

Tiempo

Kaizen
Patrnunreal
de la innovacin
esfuerzo
constante, no
Significa
slo para mantener los estndares,
sino para mejorarlos.
Requiere de los esfuerzos de todos.
Se interesa ms en el proceso que en
el resultado.

es

Nuevo estndar
Tiempo

La
Nuevo estndar
innovacin
Innovacin sola

Innovacin

III. KAIZEN por el Control Total de la Calidad

Kaizen puede practicarse de manera ilimitada sin

embargo la manera ms fcil ha sido la prctica del
control total de la calidad (CTC).
El concepto del CTC con frecuencia en el occidente
es entendido como CC y se piensa que es un trabajo
para los ingenieros de control de calidad, por lo cual
en el extranjero se usa el termino CCTC (Control de
Calidad en Toda la Compaia) como el mas exacto
para explicar el control de calidad japons.

El control de Calidad trata sobre la calidad de las personas

La primera y ms importante preocupacin debe

estarcentrada en la calidad de las personas.
Una empresa que crea calidad en su personal, est
a medio camino deproducir artculoso
serviciosde altacalidad.
Construir la calidad en las personas
significa ayudarlas allegar a ser
conscientes de Kaizen.

 El CTC es una forma de pensamiento

que dice, "Mejoremos el proceso. Si
las cosas van bien, debe haber algo
en los procesos que trabajaron bien.
Encontrmoslo y basmonos en ello".

Hablar con datos

Debemos hablar con hechos y datos,

pero cuando se vea datos dudemos de
ellos, porque podran haber datos
equivocados o falsos.
La habilidad con que una compaa
rene y utiliza los datos puede ser la
diferencia entre el xito y el fracaso.

 La mayora de los gerentes

preferira olvidarse de los
clientes. Para estos gerentes,
las quejas de los clientes son
una molestia.

 En esta forma tales gerentes

dejan pasar una oportunidad de
oro para obtener informacin y
llevarla a las personas que
puedan utilizarla.
Cuando la informacin est
reunida, procesada, canalizada y
puesta a un uso prctico en
forma adecuada, siempre existe
la posibilidad de mejoramiento.

La calidad es primero, no las utilidades

Aqu la "calidad" se refiere a

mejoramientos en todas esas reas.
Los gerentes japoneses han
encontrado que el mejoramiento es
la forma ms segura de fortalecer la
competitividad general de sus

 Al principio, debemos establecer

las tecnologas y sistemas para hacer productos
que puedan satisfacer a los clientes
Desentendernos de factores tales como costo,
volumen y productividad.
Slo despus de que la tecnologa haya sido
lograda debemos pasar a la fase siguiente de
producir buenos artculo

Administrar el proceso anterior (administrar contra la corrient

Debido a su preocupacin con los datos y procesos en vez de con

los resultados, el CTC estimula a la gente a regresar al proceso
anterior sobre la lnea de produccin para averiguar las causas de
un problema.
El mejoramiento requiere que siempre estemos conscientes de lo
que viene del nuevo proceso. En la fbrica, a los solucionadores
de problemas se les pregunta "por qu" no una sino cinco veces.
Con frecuencia, la primera respuesta al problema no es la causa
fundamental. Preguntando varias veces se descubrirn varias
causas, una de las cuales por lo general es la fundamental.

El proceso que sigue es

el cliente

Es fundamental conocer para cada

proceso quines son sus clientes,
qu solicitan y qu caractersticas
deben reunir el componente o la
informacin entregada.

CTC orientado al cliente, CTC no orientado al

fabricante
El concepto de CTC aplica en todas las etapas de
produccin, llega por ltimo a los beneficiarios
finales -los clientes que compran el producto.
De este modo, definir al cliente es de mxima
prioridad para la alta administracin, ya que la
definicin determina las caractersticas de la
calidad de que necesita el producto para
satisfacer al cliente.

Principios y propsitos del CTC con entrenamiento

La introduccin del CTC en el Japn

principia de manera invariable con
toda clase de esfuerzos para
entrenar a los gerentes y a los
trabajadores.

Administracin funcional transversal para facilitar el KAIZEN

El concepto de administrar el proceso

anterior quiere decir que el CTC debe
extenderse para incluir a los
proveedores, abastecedores y
subcontratistas con el fin de mejorar
la calidad de los suministros y
materiales

Uso de la historia del CC para persuadir

Las historias del CC tpicamente

principian con una explicacin de la
naturaleza del problema en un lugar
de trabajo y la razn de por qu el
grupo del CC elige ese tema en
particular para el mejoramiento.

Estandarizar los resultados

No puede haber mejoramiento en donde

no hay estndares. El punto de partida
de cualquier mejoramiento es saber con
exactitud en dnde se encuentra uno.
Debe existir un estndar preciso de
medicin para todo trabajador, toda
mquina y todo proceso.

IV. La Practica de KAIZEN

Para llevar a cabo el programa KAIZEN se recomiendan

tres puntos muy importantes que son:
KAIZEN orientado a la administracin.
KAIZEN orientado al grupo.
KAIZEN orientado al individuo.

KAIZEN orientado a la administracin

En donde los Japoneses dedicaban cuando menos el 50% de su

tiempo al mejoramiento y por consiguiente a evitar a toda costa los
desperdicios que se generaban, tenemos unas recomendaciones
para la administracin y ser eficientes:
Lograr la mxima calidad con la mxima eficiencia.
Mantener un inventario mnimo
Eliminar el trabajo pesado
Usar las herramientas e instalaciones para maximizar la calidad y
eficiencia y minimizar el esfuerzo
Mantener una actitud de mente abierta para el mejoramiento
continuo, basado en el trabajo de equipo y en la cooperacin.


Produccin Justo a Tiempo

Se refiere que el nmero exacto de las partes requeridas se

lleva a cada etapa sucesiva de produccin en el momento
adecuado, por consiguiente nunca se tiene piezas sobrantes y
sus ventajas son las siguientes:
acortamiento del tiempo de entrega
reduccin del tiempo dedicado a trabajos de no
procesamiento
inventario reducido
mejor equilibrio entre diferentes procesos
aclaracin de problemas

Este mtodo Justo a Tiempo, esta en contraste directo con la prctica

occidental de producir un gran nmero de vehculos similares, al mismo
tiempo Taiichi Ohno pionero en el sistema nico Toyota, estaba determinado
a eliminar todas las formas de desperdicio, para eso clasific el desperdicio
incurrido en el proceso de produccin en las siguientes categoras:
1. Sobreproduccin
2. Desperdicio del tiempo dedicado a la mquina
3. Desperdicio involucrado en el transporte de unidades
4. Desperdicio en el procesamiento
5. Desperdicio en tomar el inventario
6 .Desperdicio de movimientos
7 .Desperdicio en la forma de unidades defectuosas

KAIZEN orientado al grupo

Se refiere al mtodo permanente donde los miembros de equipo no solo

identifican las reas problemas sino que tambin identifican las causas, las
analizan y ensayan nuevas medidas preventivas y establecen estndares y
procedimientos.
Aqu se forman grupos de personas pequeos voluntarios e informales
organizado dentro de la organizacin para realizar sus tareas especficas.
La mayora de los hombres en Japn estn convencidos de que la misin de la
compaa es primero ante todo producir productos de calidad, ya que al
aumentar la calidad se disminuyen los costos.
Tanto en kaizen orientado al individuo como el kaizen orientado al grupo, es
esencial que la administracin entienda en forma adecuada la funcin de los
trabajadores en kaizen y aprovechen todas las oportunidades para ayudarlos.


Actividades de los grupos pequeos

Pueden diferirse como grupos pequeos de voluntarios,

informales, organizados dentro de la organizacin para
ejecutar tareas especficas en el taller.
Las actividades de los grupos pequeos toman muchas
formas, dependiendo de sus metas.
Quiz uno de los descubrimientos ms importantes de los
gerentes japoneses en los ltimos 30 aos es que al tratar de
maximizar la satisfaccin del cliente mejorando la calidad del
producto lleva automticamente al mejoramiento dela
productividad y a un desempeo administrativo ms elevado.

Ventajas del grupo pequeo:

1.
Fortalece el sentido del trabajo en equipo.
2. Los miembros del grupo comparten y coordinan
mejor sus
funciones repetitivas.
3. Se mejora la comunicacin entre los trabajadores y la
administracin.
4. La moral se mejora mucho.
5. Los trabajadores adquieren nuevas habilidades y
conocimientos,
desarrollan actitudes mas cooperativas
6. El grupo se sustenta as mismo.
7. Se mejora mucho la relacin entre la administracin y
los
trabajadores.

Caso: Grupo Pequeo en KOMATSU

Iniciado cuando la compaa enfrentaba una crisis
Todos deben tomar los cursos de control de calidad.
Los circulos de CC estimulan que todos los empleados
presenten ideas productivas.
La mejor forma que los afiliados y distribuidores en el exterior
inicien el CC, es convenciendo a la alta direccion que conviene
a las finanzas.
Se observa que muchos trabajadores se satisfacen
participando y viendo que son puestas en practica.

Caso: Grupo Pequeo, Campaas Ad-Hoc en HITACHI

En 1979 se crea movimiento Rete a la Cumbre para activar
la organizacion y mejorar la productividad, mediante tres
pilares:
Actividades del grupo pequeno para el control de calidad y
desarrollo de los recursos humanos.
Sistema de sugerencias.
Campanas internas para mejorar el humor de los
empleados y mejorar la comunicacion y moral.

Se crean juntas anuales con los gerentes, con campanas que busan:
Crear un taller agradable.
Mejorar la salud.
Ahorros y reduccion de costos.
Encontrar soluciones a los problemas existentes.
Una campana exitosa debe tener las cualidades:
La informacion debe proporcionarse constantemente mediante
boletines, volantes y carteles.
Los resultados deben reportarse de inmediato y uar mucha
fotografias para hacerlo interesante.
Debe llevarse en forma divertida y agradable.
Los temas de actualidad deben quedar incluidos.

KAIZEN orientado al individuo

Se manifiesta en la forma de sugerencias. El sistema sugerencias es un vehculo para llevar acabo el

KAIZEN orientado al individuo y cumplir la mxima de que uno debe trabajar con ms habilidad.
En la actualidad estn en operacin sistemas de sugerencias en la mayor parte de las grandes
compaas manufactureras. De acuerdo con la Japan Human Relations Association, los principales
temas para sugerencias son:
Mejoramientos en el trabajo propio.
Ahorros en energa, material y otros recursos.
Mejoramientos en entorno de trabajo.
Mejoramientos en las mquinas y procesos.
Mejoramientos en artefactos y herramientas.
Mejoramientos en el trabajo de oficina.
Mejoramientos en la calidad del producto.
Ideas para los nuevos productos.
Servicios para y relaciones con el cliente
otros.

Las sugerencias que se dieron en estados unidos a los individuos

eran beneficios econmicos mientras que los japoneses levantaban
la moral en la participacin positiva de sus empleados. Los gerentes
japoneses estaban dispuestos a acepar los cambios como eran:
Facilitar el trabajo
Eliminar la monotona del trabajo
Eliminar lo fastidioso del trabajo
Hacer mas seguro el trabajo
Hacer mas productivo el trabajo
Mejorar la calidad del producto
Ahorrar tiempo y costos

Caso: AISIN-WARNER
La administracion fomentara que los trabajadores se sientan
libres en hacer toda clase de sugerencias, estimulandolos y
entrenandolos a plasmar sus ideas en papel.
Estudio primario de sugerencias es conducido por grupo de
capataces y gente de staff del lugar de trabajo.
Estudio secundario lo hace grupo de gerentes de
departamento y seccion.
La atencion rapida de sugerencias es esencial para mantener
interes de los empleados.
Se les asigna puntos que son procesadas por computadora
para calcular el premio.

6-El enfoque de KAIZEN a la

resolucin de problemas

Hoy mejor que ayer, maana

mejor que hoy! es la base de la
milenaria filosofa Kaizen

El problema en la Administracin
KAIZEN principia con un problema o, con
ms precisin, con el reconocimiento
de que existe un problema. Si no existen
problemas, no hay potencial para el
mejoramiento. Un problema en un negocio es
algo que causa inconveniencias a la gente de
abajo, ya sea a la gente en el proceso que
sigue o a los clientes finales.

El problema en la Administracin:Kaizen
Existe un refrn entre quienes practican el
CTC (Control Calidad Total)en el Japn, de que
los problemas son las llaves del tesoro oculto.

Pero, cuntas personas tienen el valor de decir

que tienen un problema?

El problema en la Administracin:Kaizen
Segn el enfoque kaizen el problema de
un cliente es visto como una oportunidad
de mejorar para el cliente. Los problemas
en el lugar de trabajo son detectados:
a)Por el supervisor
b)Por el trabajador

El problema en la Administracin:Kaizen
El trabajador Identifica y reporta el
problema cuando aun es menor
warusakagen al supervisor o jefe
tiempo para analizarlo en trminos
cuantitativos, combatirlos y
resolverlo de manera realista.

CTC : El Control Total de

Calidad

El Control Total de Calidad (CTC) es uno de los componentes

fundamentales del Kaizen y est centrado en el mejoramiento del
desempeo administrativo en todos los niveles:

Aseguramiento de la calidad
Reduccin de costos
Cumplir con las cuotas de produccin
Cumplir con los programas de entrega
Seguridad
Desarrollo de nuevos productos
Mejoramiento de la productividad
Administracin del proveedor

CTC : Filosofa
El trabajador Identifica y reporta el problema cuando
aun es menor warusakagen al supervisor o jefe
quien recibe el reporte.
El reporte debe estar expresado en trminos
cuantitativos.
Su fundamento metodolgico es la aplicacin
estadstica que incluye el uso y anlisis de los datos.
La retroalimentacin de la informacin y la
coordinacin con otras reas es trabajo del gerente.

Relaciones Laborales -Administrativas:Kaizen

Las relaciones no han sido buena de los
sindicatos y la Administracin, oponindose
a recibir capacitacin y adquirir nuevas
habilidades en su trabajo.
En 1965 la Administracin Isetan department
store decidi reducir la semana de trabajo a 5
das, 1 da libre para descanso y el otro para
auto mejoras.

Robando
Trabajos
:Kaizen
No se puede hacer un buen
omelette con huevos podridos

Kaizen es el trabajo de un individuo y el de sus

compaeros, aqu todos deben estar involucrados en el
todo de la empresa.
Los trabajadores son flexibles para intervenir en reas de
otra persona por que existe la colaboracin que no afecta
el empleo y el ingreso del otro.
Estn dispuestos a ensear a otros si temor a perder el
empleo.
Robar significa en KAIZEN Contribucin Positiva y
Humana

La administracin y los trabajadores Enemigos o

Aliados?

En Japn una sucursal de 50 personas tiene a

su cargo a un Director Administrativo.
El estilo de Gestin japons es: relacionarse
con sus trabajadores, aprender de sus
aficiones, charlar sobre temas familiares, a
puerta abierta y a negociar salarios
argumentando las condiciones del mercado y
el ambiente econmico .

La Cultura de la Productividad :Kaizen

La meta de la administracin Kaizen es entrenar
a los trabajadores en habilidades mltiples y
terminar con el puesto de especialistas de un
solo campo.
Solo atravez de las actividades mltiples parece
ser el paso vital para que la administracin
actual se enfrente a los siempre cambiantes
requisitos del maana.

La Cultura de la Productividad :Kaizen

La productividad es un concepto que
implica un progreso continuo, tanto
material como espiritual. Por ejemplo
los problemas de un trabajador son
resueltos por mutua confianza,
compasin y entendimiento.

La Cultura de la Productividad :Kaizen

Para lograr la productividad es
necesario mejorar las lneas de
comunicacin, tomarse el tiempo y el
esfuerzo para explicar su proposicin y
evitar que el mensaje pueda estar mal
interpretado.

La Cultura de la Productividad :Kaizen

Capacitar a los lideres sindicales en programas
educativos llamado Universidad del Trabajo a fin
de que tengan un conocimiento solido y amplios
de la administracin comercial, entender los
estados financieros para que puedan tratar con la
administracin con bases iguales. El
mejoramiento continuo implica evolucionar de
sindicatos artesanales a sindicatos empresariales.

Oriente

Occidente

Flexibilidad del
trabajador
Empleo vitalicio
Colaboracin en la
enseanza de
habilidades

Rigidez en el trabajo
Empleo renovable
Egosmo para
compartir habilidades.

El Cliente: El Juez Final de la Calidad

Los esfuerzos de la administracin de Kaizen se reduce a tres palabras:
SATISFACION DEL CLIENTE
Se busca al final una mayor satisfaccin
En el Kaizen los aspectos de la satisfaccin de cliente se miden trminos
de: Calidad, Costo y Programacin
Se debe establecer prioridades entre estas metas y desplegar estas hacia
abajo para toda la organizacin
Los clientes japoneses fijan los estndares para la calidad y deciden a
quien y que productos comprar imponiendo requisitos ms rigurosos por lo
que la administracin de Kaizen desarrolla un sistema para construir sobre
la calidad

Relaciones con el Proveedor

El mejoramiento de las relaciones con el proveedor es una de las tareas de mxima prioridad
de la administracin orientada al Kaizen.
Se busca que el personal de compras trabaje para mejorar las relaciones con los proveedores
en:
1. Mejores criterios para medir los niveles ptimos de inventario
2. Desarrollar nuevas fuentes de abastecimiento asegurando una entrega ms rpida
3. Mejorar la forma como son colocados los pedidos
4. Mejorar la calidad de la informacin proporcionada por los proveedores
5. Establecer mejores sistemas de entrega fsica
6. Entender mejor las necesidades internas de los proveedores
. Los fabricantes japoneses se renen peridicamente con sus proveedores para ayudarlos a
mejorar sus procedimientos
. Hay tres etapas en las relaciones proveedor-fabricante: El fabricante revisa todo el lote llevado
por el proveedor, el fabricante solo revisa por muestreo o el fabricante acepta todo sin revisar
la calidad en esta ltima se ha establecido relaciones meritorias

CONCLUSIONES

El Kaizen conduce a la calidad mejorada y a la mayor productividad.

Ayuda adems, a bajar el punto de equilibrio, auxiliando a la
administracin a poner ms atencin a las necesidades del cliente,
construyendo un sistema que tome en cuenta los requisitos de ste.
Tiene un enfoque humanista, porque espera que todos participen en l.
Est basado en la creencia de que todo ser humano puede mejorar su
lugar de trabajo, en donde pasa la tercera parte de su vida.
Su estrategia se esfuerza por dar atencin ntegra tanto al proceso como
al resultado. Es el esfuerzo lo que cuenta cuando se habla del
mejoramiento del proceso y en consecuencia, la administracin debe
desarrollar un sistema que recompense los esfuerzos, tanto de los
trabajadores como de la administracin misma. No se debe, sin
embargo, confundir el reconocimiento de los esfuerzos con el
reconocimiento por los resultados.

CONCLUSIONES
La introduccin de una estrategia Kaizen, requiere de enfoques bidireccionales (tanto de arriba hacia abajo como de abajo hacia arriba): en los
niveles inferiores con entrenamiento continuo en el uso de herramientas
analticas; en los niveles superiores el enfoque de diseo establecer las metas
y los medios para realizar su despliegue.
El enfoque analtico trata de aprender de las experiencias pasadas, mientras
que el enfoque de diseo intenta construir un futuro mejor con metas
predeterminadas.
Cuando ambos enfoques son combinados con las funciones de resolucin de
problemas y la toma de decisiones de los gerentes de cada nivel, se convierten
en herramientas para la implementacin del Kaizen.
Algunos de los conceptos o herramientas desarrollados y utilizados para Kaizen,
son: la filosofa orientada al cliente, el ciclo PHRA (planificar, hacer, revisar y
actuar), la administracin funcional transversal, el despliegue de la poltica y
las as llamadas siete herramientas para el control de la calidad, as como
las nuevas siete.

CONCLUSIONES

La estrategia de Kaizen y la administracin del Control Total de la

Calidad, producen los siguientes efectos: 1) la gente entiende los
asuntos crticos reales con mayor rapidez; 2) se pone ms nfasis en la
planeacin; 3) se fomenta una forma de pensamiento orientada al
proceso; 4) la gente se concentra en los asuntos de ms importancia, y
5) todos participan en la construccin de un nuevo sistema
Profesor YoshinobuNayatani, Osaka
ElectronicsCommunicationUniversity.
Si es cierto que los factores culturales afectan el comportamiento
individual, tambin es cierto que el comportamiento individual puede
medirse y afectarse mediante una serie de factores o procesos por lo
tanto, siempre es posible subdividir el comportamiento individual en
procesos y establecer puntos de control y de revisin.

CONCLUSIONES
Kaizen no reemplaza ni excluye la innovacin: ms bien, los dos son
complementarios. Idealmente la innovacin debe principiar despus que el
Kaizen (mejoramiento) haya sido agotado; sin embargo, Kaizen deber iniciar
nuevamente de la mano con la innovacin: ambos son ingredientes
indispensables para el progreso.
Kaizen mejora el status quo aportndole mayor valor agregado. Est destinado
a rendir resultados positivos si los esfuerzos son continuos hacia una meta bien
definida sin embargo, Kaizen est limitado porque no reemplaza o cambia de
manera fundamental el status quo. Tan pronto como el valor marginal de Kaizen
comienza a declinar, debe uno cambiar el reto de la innovacin. El trabajo de la
alta administracin es mantener el equilibrio entre el Kaizen y la innovacin, y
nunca olvidar la bsqueda de oportunidades innovadoras.
YotaroKobayashi, FujiXerox.
Kaizen resulta aplicable no slo en las comunidades comerciales, sino tambin
en otros sectores, como el de servicios (privados y gubernamentales), docencia
y otras instituciones