Conceptos y enfoques

integrados para la
planeacin y elaboracin
del presupuesto
Master Paola Rpalo

Objetivo general
Presentar diferentes -conceptos y enfoques integrados a la planeacin y
elaboracin del presupuesto, que permiten establecer mecanismos de
planeacin, elaboracin, control y ejecucin presupuesta! dentro de las
nuevas estructuras organizacionales.

Presupuesto maestro
Es una expresin utilizada en

algunas organizaciones cuando

se habla de los planes
operativos y financieros a
futuro para un periodo de un
ao, los cuales se materializan
en el presupuesto anual

Presupuesto Maestro
El presupuesto maestro se resume en los siguientes estados financieros
proyectados:
Balance general o estado de la situacin financiera
Estado de resultados o estado de prdidas y ganancias
Estado de flujo de caja o estado de flujo de efectivo

Presupuesto Maestro
En otras organizaciones le agregan estos dos estados financieros:
Estado de cambios en la posicin financiera, estado de origen y

aplicacin de fondos o estado de flujo de fondos.

Estado de cambios en el patrimonio

Sistemas de presupuestos planificados por programas

Es una tcnica presupuestal propuesta en la dcada de los

sesenta la cual inicialmente se aplic en grandes empresas
norteamericanas como General Motors y Rand Corporation.
Posteriormente fue desarrollada y perfeccionada por la
administracin central y municipal de Estados Unidos; una de sus
aplicaciones ms conocidas fue la del programa de Defensa de los
Estados Unidos en 1963, bajo la responsabilidad de Robert
McNamara, que se extendi a toda la administracin pblica
norteamericana a partir de 1965 en el gobierno de Lyndon B.
Johnson

Sistemas de presupuestos planificados por programas

Se define como un sistema para alcanzar los fines, metas,

propsitos y objetivos propuestos y constituye la integracin de
las polticas y la asignacin presupuestaria de recursos;
proporciona un medio para que el anlisis de sistemas se efecte
peridicamente en la determinacin de polticas y en la
asignacin de recursos del presupuesto asignado. Representa un
enfoque informtico que permite escoger los programas que
optimizan los criterios: costobeneficio/costo- eficacia/costoefectividad/ costo e impacto

Presupuesto Base Cero

Los presupuestos base cero (PBC) (en ingls Zero Base Budgeting, ZBB)
aparecieron por primera vez en un artculo de Peter A. Pyhrr, publicado
en el nmero de noviembre-diciembre de 1970 de Harvard Business
Review. El trmino de presupuesto base cero fue puesto de moda por el
ex presidente Jimmy Crter quien, con Pyhrr, implemento el proceso
cuando era gobernador del estado de Georgia y lo aplic parcialmente
en el gobierno federal. Sin embargo, el proceso se desarroll en la
industria y en otros tipos de organizacin, en Estados Unidos y otros
pases, con un buen resultado. Hasta el momento este instrumento ha
sido clave para la toma de decisiones por parte de las directivas en
muchas organizaciones del mundo, en los cuales an presenta
resultados satisfactorios.

El presupuesto y las
normas internacionales
Relacin del presupuesto y la contabilidad con las normas
internacionales de contabilidad y de auditora (NICS) :
La contabilidad, como ciencia, busca el conocimiento de una

realidad econmica y est determinada por el objetivo de

satisfacer necesidades y expectativas de la informacin econmica
y financiera de una organizacin. El papel de estas necesidades y
requerimientos concretos, que debe satisfacer todo modelo de
informacin, es conectar el mtodo cientfico propio de la
contabilidad con la realidad concreta que se quiere medir. Las
normas internacionales indican los requisitos de la informacin
contable y financiera ya sean histricas o proyectadas, la cual
debe cumplir con los principios y las normas de contabilidad.

Principios presupuestarios y
contables a nivel internacional
1. Principio de finalidad del presupuesto: En cuanto a medicin
contable, los registros deben perseguir de una manera coherente,
eficiente, eficaz y efectiva los objetivos propuestos en la
organizacin. a) De funcionalidad:
a) Recoger con la mayor exactitud posible el conjunto de
funciones que permiten alcanzar los objetivos fijados en la
organizacin.
b) De integracin: La multiplicidad de objetivos y de funciones
debe encauzarse al cumplimiento de los objetivos principales de
la organizacin

Principios presupuestarios y contables a nivel

internacional

2. Principio de comparabilidad: La comparacin entre el

presupuesto y la medicin contable debe cumplir con los
siguientes parmetros:
a)

De correspondencia de las categoras contables: Las unidades

bsicas de medicin cualitativa deben estar en estrecha
relacin con las correspondientes medidas cualitativas, de tal
forma que las dos sean fcilmente comparables, en trminos
de concepto y de tiempo.

b)

b) De homogeneidad valorativa: Las unidades bsicas de

medicin deben ser susceptibles de una comparacin
homognea con sus categoras correspondientes. Este
principio se aplica tanto en los valores como en el tiempo.

Principios presupuestarios y
contables a nivel internacional
3. Principio de responsabilidad: Se deriva de las necesidades de
control y puede considerarse como la exigencia de que el
presupuesto se ajuste de modo preciso a la estructura de
responsabilidades de la organizacin, teniendo en cuenta los
niveles de la misma.

Principios presupuestarios y
contables a nivel internacional
4. Principio de operatividad: Su finalidad es aumentar la utilidad,
eficacia, eficiencia y efectividad del presupuesto en una realidad
concreta.
a) De agregacin operativa: La medicin presupuestaria debe ser
desagregada siguiendo las lneas de la estructura de responsabilidad,
pero debe ser lo suficientemente desagregada para que su clculo y
aplicacin puedan realizarse mirando siempre el costo-beneficio.
b) De preparacin detallada: Se debe tener en cuenta todos los
factores que pueden condicionar la realidad estudiada.
c) De consecucin: Consiste en que el presupuesto debe lograrse de
manera fcil con un esfuerzo razonable.

El presupuesto y la
contabilidad analtica
El sistema de contabilidad analtica es el resultado
de un presupuesto basado en los objetivos
propuestos por la organizacin y los logros
alcanzados, registrados en un sistema de
contabilidad y presupuesto que cumplen con las
normas de contabilidad internacional. Objetivos de
la organizacin - realidad alcanzada por la
organizacin = desviaciones del presupuesto

Cuadro de mando integral (CMI)

o Balancea Scofecard (BSC)
La construccin y desarrollo de este instrumento permite un
presupuesto ms acorde con la necesidad de las organizaciones
que compiten internacionalmente. El entorno de la era de la
informtica y el desarrollo de las telecomunicaciones requieren
nuevas capacidades y estrategias en las organizaciones de tipo
industrial o de servicios para el xito de sus operaciones. Se
necesita una nueva estructura organi-zacional abierta, ms
eficiente, con habilidades para movilizar y desarrollar sus activos
intangibles, que han resultado ser los de mayor impacto, junto
con la utilizacin de instrumentos de gestin ms complejos e
integrales que permitan el desarrollo de la organizacin en
estructuras de redes organizacionales

Origen
El origen del CMI o BSC, como un instrumento de gestin que
facilita convertir la estrategia de una organizacin en un amplio
grupo de indicadores de desempeo o gestin y permite poner en
la accin diaria la estrategia de la organizacin, empez a
conocerse en Francia en los aos cincuenta. Se trata del tableau
de bord creado por los ingenieros franceses y constituy un gran
aporte para la funcin de control de las organizaciones. Sin
embargo, estos tipos de cuadros carecan de integracin, ya que
los diversos indicadores no solan estar relacionados entre s y no
tenan en cuenta el concepto de enfoque global que aporta una
visin de la totalidad de la organizacin.

En 1992 apareci el Balance Scorecard desarrollado por Robert

S. Kaplan y David Norton, con indicadores un poco ms complejos
e integrados en la globalidad de la organizacin. En esta ocasin
se tuvieron en cuenta los factores clave de xito de la empresa u
organizacin y la participacin activa de los directivos y todo el
personal que tiene que ver con el desarrollo de la estrategia de la
organizacin. El CMI tiene en cuenta las siguientes variables que
permiten a la organizacin adaptarse al entorno

Variables
1.

2.
3.

La globalidad de la organizacin y su relacin con otras organizaciones

en el de- sarrollo de sus actividades dentro de la cadena de valor
extendida, la cadena de abastecimiento y la cadena de suministro.
Identificacin de los factores clave de xito.
Participacin de todo el personal de la organizacin en el logro de los
objetivos estratgicos.

Este instrumento de gestin global e integral ha recibido varios nombres:

Balancea Scorecard (BSC) en Estados Unidos; cuadro de mando integral (CMI)
en Europa, especialmente en Espaa, y tablero de comando en Centro y
Suramrica. Robert Kaplan, profesor de Harvard University, y su socio David
Norton presentaron este modelo y revolucionaron al mundo del management
con su BSC al mostrar cmo es posible trasladar la visin a la accin, a travs
del tablero de comando, organizando los temas estratgicos a partir de
cuatro perspectivas.

BSC
BSC o CMI es una estrategia fundamental para cualquier tipo de
organizacin porque impulsa las operaciones y las decisiones de
corto, mediano y largo plazos y describe la forma en que una
organizacin ajusta sus propias capacidades a las oportunidades
del mercado con el fin de lograr sus objetivos globales. Al
plantear la estrategia, una organizacin tiene que comprender la
estructura del negocio en que opera; esto quiere decir que debe
conocer "desde el proveedor de mi proveedor hasta el cliente de
mi cliente", lo que se denomina cadena de valor extendida,
cadena de abastecimiento o cadena de suministro del negocio

Cadena de Valor

La cadena de valor se centra en estas fuerzas:

1.

Clientes actuales y clientes potenciales.

2.

Necesidades actuales y nuevas, deseos, expectativas e intereses de los

clientes.

3.

Producto (bien o servicio) que permite satisfacer las necesidades de los

clientes y tiene un gran componente que es la velocidad del cambio y
el desarrollo de la tecnologa.

4.

Precio de venta determinado por el mercado. Precio de venta

objetivo.

5.

Competencia. Organizaciones y productos actuales y posibles nuevas

competencias.

6.

Poder de negociacin de los clientes.

7.

Poder de negociacin de los proveedores.

BSC o CMI
En la actualidad el CMI es un instrumento que permite que la
estrategia se implemente de forma eficiente, eficaz y efectiva;
se concentra no slo en lograr objetivos financieros, tambin
persigue objetivos no financieros propuestos en la organizacin,
para lo cual propone una estructura de cuatro enfoques o
perspectivas:
1. Financiera
2. Del cliente
3. De los procesos internos
4. De aprendizaje y crecimiento

Por que el Nombre de BSC?

Este instrumento de gestin recibe el nombre de Balance

Scorecard porque corresponde al intento de equilibrar medidas

de desempeo financieras y no financieras para evaluar el
desempeo, en el corto, mediano y largo plazos.
Gerenciar slo con indicadores financieros no es pertinente ya

que stos no son suficientes para implementar y hacer

seguimiento de las estrategias en una organizacin.

Se ha determinado que nueve de cada diez

estrategias aprobadas por la direccin no se
implementan. Por qu?
1. Las estrategias no se comunican a todo el personal.
2. No se definen los factores clave del xito.
3. No se vincula la estrategia con los objetivos a mediano y largo plazos

de la empresa.
4. No se identifican indicadores de gestin, o se carece de indicadores

que permitan monitorear, seguir y acompaar el desarrollo de las

estrategias de la organizacin (control de gestin con un nuevo enfoque
de organizaciones exitosas).
5. No estn alineadas con los objetivos personales de quienes las tienen

que aplicar.
6. No se evalan a prior/las competencias del personal responsable de

la ejecucin del plan

Por qu los indicadores financieros ya no son

suficientes?

Se es consciente de que los indicadores financieros son necesarios

e imprescindibles pero insuficientes porque, estando inmersos en
el siglo XXI, tenemos claro la existencia de un capital intangible
muy importante en esta nueva era, que hoy es necesario medir y
que tiene tanto o ms valor que el activo tangible. Este capital
intangible es el capital intelectual que aporta el personal de las
organizaciones y el que aportan los clientes a su empresa

Por qu los indicadores financieros ya no son

suficientes?

En el nuevo entorno, una de las claves para lograr el xito se

encuentra en ampliar las perspectivas del negocio, identificando
nuevos indicadores del futuro, que le permitan evaluar los
resultados de la gestin en relacin con sus activos intangibles a
partir de medir los inductores de la gestin (performance
drivers). stos son los que hacen posible saber de forma
anticipada si se lleva el rumbo hacia el logro de los resultados
establecidos en la estrategia. El conocimiento financiero de la
empresa es muy til, pero no tiene sentido si no se comprende de
dnde surgen esos resultados, si no se sabe por qu razn se
obtuvieron los resultados o, lo que es peor, por qu no se lograron

Para lograr el xito en la implementacin de la

estrategia se necesita

1.

Compartir y divulgar la estrategia, que la misin, visin,

principios y valores, objetivos y estrategias de la compaa
sean conocidos y comprendidos por todos los participantes en
la cadena de valor.

2.

Feedback estratgico. El conocimiento de la estrategia y su

cumplimiento se debe compartir con todos los integrantes de
la cadena de valor extendida.

3.

Indicadores financieros y no financieros; establecer un sistema

de medicin en tiempo real, global, integral y estratgico que
informe el grado de avance de la estrategia. Si se carece de
esta informacin, slo se podrn medir resultados histricos
que no permiten corregir sobre la marcha

Qu es el CMI o BSC?
Es un instrumento complejo que permite implementar la
estrategia de una organizacin a partir de un conjunto de
indicadores de gestin. Pone nfasis en la consecucin de
resultados financieros e incluye los inductores de actuacin
futura para el logro de esos resultados.
Proporciona una estructura para transformar la estrategia en
accin. Posibilita a travs del diagrama causa-efecto establecer
las hiptesis estratgicas (mediante la secuencia s... entonces),
y as permite anticipar a futuro cmo el negocio crear valor para
los clientes

Clave para lograr la

Implementacin de una
estrategia
Sin duda alguna, una de las claves ms importantes consiste en
lograr involucrar a los colaboradores de la organizacin, hacerlos
sentir comprometidos y que se encuentran alineados con la
estrategia. Para ello se tendr que integrar y suministrar al
personal los recursos (tiempo) y herramientas (capacitacin) para
lograr la implementacin.

Clave para lograr la

Implementacin de una
La estrategia
parte vital en este proceso es transmitir a todos la misin, visin,
objetivos y estrategias, valores y principios de la estrategia de la
organizacin para que cada uno de los involucrados tenga la capacidad
de comprender para qu est en esa organizacin y qu resultados se
espera que aporte para el logro de la estrategia
De este modo trabajarn y aportarn en forma proactiva y no reactiva.
La misin de un gerente es monitorear, seguir y acompaar el desarrollo
y cumplimiento de la estrategia, con indicadores financieros (out
comemeasure o indicadores de de resultados) e indicadores de
actuacin futura (performance drivers), y tomar decsiones en tiempo
real

Temas de reflexin
1.

Los indicadores financieros no son suficientes para la toma de decisiones!

2.

La construccin del Balanced Scorecardo cuadro de mando integral permite

un presupuesto ms acorde con la necesidad de las organizaciones que
compiten internacionalmente!

3.

El presupuesto se ha considerado como un instrumento de gestin y

direccin en las organizaciones!

4.

Un buen presupuesto debe construirse de acuerdo con las Normas

Internacionales de Contabilidad, de Auditora y de presentacin de los
informes financieros!

5.

El presupuesto es un concepto del pasado que no aporta utilidad a las

organizaciones modernas!

6.

El presupuesto maestro se resume en los estados financieros proyectados o

estados financieros proforma!