Clima Satisfacción Marquina

CULTURA Y CLIMA
ORGANIZACIONAL
WILFREDO MARQUINA MAUNY

Consultor.Marquina@gmail.com
TEMARIO
CULTURA ORGANIZACIONAL
CONCEPTOS
EVALUACION
INFORME
INTERVENCION
CLIMA ORGANIZACIONAL
CONCEPTOS
EVALUACION
INFORME
INTERVENCION
Administracin
Stephen P. Robbins
Captulo
dcima
edicin
2009 Pearson Educacin, Inc.

Publicado como Prentice Hall.
Mary Coulter
LA CULTURA
ORGANIZACIONAL
Y EL ENTORNO
Cultura organizacional - IHMC Public Cmaps (2)
3.1 EL GERENTE: OMNIPOTENTE

O SIMBLICO?
Visin omnipotente de la
administracin
Los gerentes son responsables
directos del xito o fracaso de una
organizacin.
La calidad de la organizacin est
determinada por la calidad de sus
gerentes.
Los gerentes son considerados
responsables del desempeo de la
organizacin, aunque es difcil atribuir
un buen o mal desempeo
directamente a su influencia en ella.
2009 Pearson Educacin,
Inc. Publicado como Prentice
Hall.
EL GERENTE: OMNIPOTENTE O
SIMBLICO?
Visin simblica de la administracin
Gran parte del xito o fracaso de una organizacin se
debe a fuerzas externas que quedan fuera del control de
los gerentes.
La capacidad de los gerentes para afectar los resultados
est influenciada y restringida por factores externos.
La economa, los clientes, las polticas
gubernamentales, los competidores, las condiciones
de la industria, la tecnologa y las acciones de los
gerentes anteriores.
Los gerentes simbolizan el control y la influencia
mediante sus acciones.
FIGURA 3.1 RESTRICCIONES AL

CRITERIO DE LOS GERENTES

Hall.
3.2 LA CULTURA DE LA ORGANIZACIN

Un sistema de propsitos compartidos y creencias
comunes que siguen los miembros de una
organizacin y que determina, en gran medida,
cmo actan unos con respecto a otros.
La forma en que hacemos las cosas aqu.
Valores, smbolos, rituales, mitos y prcticas.
Implicaciones:
La cultura es una percepcin.
La cultura es compartida.
La cultura es descriptiva.
Hall.
FIGURA 3-2 DIMENSIONES DE LA


CULTURAS FUERTES FRENTE A DBILES

CULTURAS FUERTES
Son culturas en las que los valores fundamentales estn
profundamente arraigados y son muy compartidos.
Tienen una mayor influencia en los miembros de la
organizacin.
FACTORES QUE INFLUYEN EN LA FORTALEZA DE LA
CULTURA
Tamao de la organizacin.
Edad de la organizacin.
ndice de rotacin de los empleados.
Fortaleza de la cultura original.
Claridad de los valores y creencias culturales.

FIGURA 3-3 COMPARACIN DE CULTURAS

ORGANIZACIONALES
Dimensin
Atencin al detalle
Organizacin A Organizacin B
Alta
Baja
Orientacin a resultados
Baja
Alta
Orientacin a la gente
Baja
Alta
Orientacin a los equipos
Baja
Alta
Agresividad
Baja
Alta
Estabilidad
Alta
Baja
Innovacin y toma de
riesgos

Baja
Alta
BENEFICIOS DE UNA CULTURA FUERTE

Crea un compromiso ms fuerte de los
empleados con la organizacin.
Ayuda en el reclutamiento y la socializacin de
nuevos empleados.
Impulsa un mayor desempeo de la
organizacin al inculcar y promover la
iniciativa de los empleados.

Hall.
FUENTES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
El fundador de la organizacin.
Visin y misin.
Prcticas pasadas de la organizacin.
La forma en que se han hecho las cosas.
El comportamiento de la alta administracin.
CONTINUACIN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Reclutamiento de empleados que piensen de manera
parecida y que se adapten.
Socializacin de los nuevos empleados para ayudarles a
adaptarse a la cultura.
Hall.
FIGURA 3-4 CULTURAS ORGANIZACIONALES FUERTES

FRENTE A DBILES

FIGURA 3-5 CMO SE ESTABLECE Y MANTIENE LA

CULTURA DE UNA ORGANIZACIN

EL ARBUSTO DE
LA CULTURA
MSc. Ramn Antonio
Rodrguez Pia
CMO APRENDEN LOS EMPLEADOS LA

CULTURA
HISTORIAS
Narraciones sobre eventos o acciones importantes de
personas que transmiten el espritu de la organizacin.
RITUALES
Secuencias repetitivas de actividades que expresan y
refuerzan los valores de la organizacin.
SMBOLOS MATERIALES
Activos fsicos que distinguen a la organizacin.
LENGUAJE
Acrnimos y jerga de trminos, frases y significados que son
especficos para una organizacin.
CMO AFECTA LA CULTURA A LOS

GERENTES
Restricciones culturales a los gerentes
Cualquier accin gerencial que la organizacin reconoce
como apropiada o inapropiada en su nombre.
Cualquier actividad que la organizacin valore y fomente.
La fortaleza o debilidad general de la cultura
organizacional.
Regla sencilla para tener xito en una organizacin:
Descubra lo que la organizacin recompensa y acte de
acuerdo con eso.
FIGURA 3-6 DECISIONES GERENCIALES QUE SE

VEN AFECTADAS POR LA CULTURA
Planeacin
Grado de riesgo que debe considerarse en los planes.
Si los planes deben ser desarrollados por individuos o
equipos.
Grado de supervisin del ambiente en que participar
la administracin.
Organizacin
Cunta autonoma debe darse a cada puesto de los
empleados.
Si las labores deben ser realizadas por individuos o
equipos.
Grado en que los gerentes de departamento
Publicado
como Prentice Hall.
interactan.
FIGURA 3-6 DECISIONES GERENCIALES QUE SE

VEN AFECTADAS POR LA CULTURA
Direccin
Grado hasta el que los gerentes se ocupan de aumentar
la satisfaccin laboral de los empleados.
Qu estilos de liderazgo son apropiados.
Establecer si es necesario eliminar todos los
desacuerdos, incluso si algunos son constructivos.
Control
Definir si hay que establecer controles externos o
permitir que los empleados controlen sus propias
acciones.
Qu criterios deben resaltarse al aplicar evaluaciones al
desempeo de los empleados.
Qu repercusiones tendr exceder el presupuesto
propio.
3.3 TEMAS ACTUALES DE LA CULTURA

ORGANIZACIONAL
CREACIN DE UNA CULTURA TICA
Gran tolerancia ante los riesgos.
Agresividad baja o moderada.
Se enfoca tanto en medios como en
resultados.

3.3 TEMAS ACTUALES DE LA CULTURA

ORGANIZACIONAL
CREACIN DE UNA CULTURA DE INNOVACIN
Desafos y participacin.
Libertad.
Confianza y sinceridad.
Tiempo de ideas.
Alegra/sentido del humor.
Solucin de conflictos.
Debates.
Toma de riesgos.
FIGURA 3-7 CREACIN DE UNA CULTURA TICA

Sea un ejemplo visible.
Transmita las expectativas sobre cuestiones
ticas.
Proporcione capacitacin sobre tica.
Reconozca visiblemente los actos ticos y
castigue los no ticos.
Proporcione mecanismos de proteccin de tal
manera que los empleados puedan expresar
dilemas sobre tica y denunciar sin miedo los
comportamientos poco ticos.

322
TEMAS DE LA CULTURA
ORGANIZACIONAL
CREACIN DE UNA CULTURA SENSIBLE AL CLIENTE
Contratacin del tipo adecuado de empleados (aquellos con
un fuerte inters en servir a los clientes).
Tener pocas reglas, procedimientos y regulaciones rgidas.
Otorgar amplias facultades de decisin a los empleados para
realizar sus labores.
Tener buenas habilidades para escuchar los mensajes de los
clientes.
Proporcionar claridad de roles a los empleados para reducir la
ambigedad y el conflicto, y aumentar la satisfaccin laboral.
Tener empleados conscientes y solidarios dispuestos a tomar
la iniciativa.
323
FIGURA 3-8 CREACIN DE UNA CULTURA

SENSIBLE AL CLIENTE

324
ESPIRITUALIDAD Y CULTURA
ORGANIZACIONAL
ESPIRITUALIDAD EN EL CENTRO DE TRABAJO
El reconocimiento de que las personas tienen una vida
interior que nutre y es nutrida por un trabajo significativo que
se lleva a cabo en el contexto de una comunidad.
CARACTERSTICAS DE UNA ORGANIZACIN ESPIRITUAL
Fuerte sentido del propsito.
Enfoque en el desarrollo individual.
Confianza y sinceridad.
Otorgamiento de facultades de decisin a los empleados.
Tolerancia frente a la expresin de los empleados.
325
BENEFICIOS DE LA ESPIRITUALIDAD
Mejora la productividad de los empleados.
Reduce la rotacin de personal.
Mejora el desempeo organizacional.
Mayor creatividad.
Mayor satisfaccin de los empleados.
Mejor desempeo en equipo.
Mayor compromiso organizacional.

326
DEFINICIN DEL AMBIENTE EXTERNO

AMBIENTE EXTERNO
Aquellos factores y fuerzas fuera de la organizacin
que afectan su desempeo.
COMPONENTES DEL AMBIENTE EXTERNO
ENTORNO ESPECFICO: fuerzas externas que tienen
un impacto inmediato y directo en la organizacin.
ENTORNO GENERAL: las amplias condiciones
econmicas, socioculturales, polticas, legales,
demogrficas, tecnolgicas y globales que pueden
afectar a la organizacin.
327
FIGURA 3-9 EL
AMBIENTE
EXTERNO

328
CMO AFECTA EL ENTORNO A LOS

GERENTES?
INCERTIDUMBRE AMBIENTAL
El grado de conocimiento que tienen los gerentes sobre
el cambio y que pueden predecir en el entorno externo
de su organizacin se ve afectado por:
Complejidad ambiental: el nmero de componentes
en el entorno externo de una organizacin.
Grado de cambio en los componentes ambientales:
qu tan dinmico o estable es el entorno externo.

329
FIGURA 3-11 MATRIZ DE INCERTIDUMBRE

AMBIENTAL

330
RELACIONES ENTRE LAS PARTES

INTERESADAS
PARTES INTERESADAS
Todos los elementos del entorno de una organizacin
que se ven afectados por sus decisiones y acciones.
POR QU ADMINISTRAR LAS RELACIONES CON LAS
PARTES INTERESADAS?
Pueden conducir a mejorar el desempeo
organizacional.
Es lo correcto por hacer, dada la interdependencia de
la organizacin con sus partes interesadas externas.
331
ADMINISTRACIN DE LAS RELACIONES

ENTRE LAS PARTES INTERESADAS
1. Identificar las partes interesadas externas de la
organizacin.
2. Determinar los intereses e inquietudes particulares de
las partes interesadas externas.
3. Decidir qu tan crtica es cada parte interesada para la
organizacin.
4. Determinar cmo administrar las relaciones con cada
una de las partes interesadas externas.

332
FIGURA 3-12 PARTES INTERESADAS DE UNA

ORGANIZACIN

333
QU ES LA CULTURA
ORGANIZACIONAL
La cultura organizacional se refiere a un sistema de
significado compartido entre sus miembros y que
distingue a una organizacin de las otras.
Este sistema contiene un grupo de caractersticas
clave que la organizacin valora.
QU ES LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Existen siete caractersticas primarias que captan la esencia de la
cultura de una organizacin.
1. Innovacin y toma de riesgos.
2. Atencin al detalle.
3. Orientacin a los resultados.
4. Orientacin hacia las personas.
5. Orientacin al equipo.
6. Energa.
7. Estabilidad.
Cada una de estas caractersticas existe en un continuo que va de
bajo a alto. De modo que la evaluacin de la organizacin a
partir de estas siete caractersticas, permite bosquejar un cuadro
mezclado de la cultura de la organizacin.
LA CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL

La cultura organizacional se ocupa de la forma como los
empleados perciben las caractersticas de la cultura de una
organizacin, sin importar su opinin al respecto. Esto es, se
trata de un trmino descriptivo.
Lo anterior es importante porque establece la diferencia de este
concepto con el de la satisfaccin en el trabajo (actitud), y por
extensin con el concepto del clima organizacional.
El clima organizacional mide las actitudes individuales o
colectivas de los empleados frente al ambiente de trabajo. Los
factores componentes tanto de la cultura como del clima, son
los mismos. La diferencia est en la objetividad de la cultura y
la subjetividad del clima.
CULTURAS Y SUBCULTURAS
CULTURA DOMINANTE.- Expresa los valores centrales
que son compartidos por la mayora de los miembros de la
organizacin.
VALORES CENTRALES.- Son los valores principales o
dominantes que se aceptan en toda la organizacin.
SUBCULTURAS.- Miniculturas dentro de la organizacin,
que generalmente se definen por las designaciones
departamentales y/o por la separacin geogrfica.
CULTURA FUERTE.- Cultura en que los valores centrales
se sostienen con intensidad y se comparten ampliamente.
Una cultura organizacional fuerte favorece la
CONSISTENCIA EN EL COMPORTAMIENTO. En este
sentido se reconoce que sta pueda actuar como sustituto
de la formalizacin.
FUNCIONES DE LA CULTURA
Tiene un papel de definicin de fronteras.
Transmite un sentido de identidad a los miembros de
la organizacin.
Facilita la generacin de un compromiso, ms grande
que el inters personal de un individuo.
Incrementa la estabilidad del sistema social.
Sirve como un mecanismo de control que gua y
moldea las actitudes y el comportamiento de los
empleados.
LA CULTURA COMO DESVENTAJA

Barrera contra el cambio.
Barrera hacia la diversidad.
Barreras contra las fusiones y adquisiciones.
CREACIN Y SOSTENIMIENTO DE LA
CULTURA
CMO COMIENZA UNA CULTURA?
Los fundadores de una organizacin tradicionalmente
tienen un mayor impacto en la cultura inicial de esa
organizacin.
Tienen una visin de cmo debera ser la organizacin.
No estn restringidos por costumbres o ideologas
anteriores.
El tamao pequeo que suele caracterizar a las nuevas
organizaciones facilita todava ms la imposicin de la
visin de los fundadores sobre todos los miembros de
la organizacin.
CULTURA
CMO MANTENER VIVO UNA CULTURA
Seleccin.- La decisin final sobre quien ser
contratado estar influida de manera significativa por el
juicio que formule quien tome la decisin de que tanto se
integran los candidatos a la organizacin.
Alta gerencia.- Los gerentes, con lo que dicen y su
comportamiento establecen normas que se filtran hacia
abajo a travs de la organizacin.
CULTURA
CMO MANTENER VIVO UNA CULTURA
Socializacin.- Los empleados cuando ingresan a la
organizacin no estn familiarizados con su cultura, pudiendo
llegar a perturbar las creencias y costumbres que ya estn
establecidos. Por lo tanto es necesario que se adapten a la
cultura a travs del proceso de socializacin.
El proceso de socializacin consta de tres etapas:
Prearribo.
Encuentro.
Metamorfosis.
EL PROCESO DE SOCIALIZACIN: ETAPAS

LA ETAPA DE PREARRIBO.- Reconoce explcitamente
que cada individuo llega con un conjunto de valores,
actitudes expectativas. Estas ataen tanto al trabajo
que va a realizarse como a la organizacin.
LA ETAPA DE ENCUENTRO.- En esta etapa el nuevo
empleado ve realmente como es la organizacin y
enfrenta la posibilidad de que sus expectativas y la
realidad pudieran diferir.
LA ETAPA DE METAMORFOSIS.- En esta etapa el
nuevo empleado ajusta su comportamiento a los valores
y normas de grupo.
CMO APRENDEN LA CULTURA LOS

EMPLEADOS
Historias.- Relatos que circulan en las organizaciones y
suelen contener una narracin de acontecimientos
acerca de los fundadores de la organizacin. Estas
historias anclan el presente en el pasado y
proporcionan explicaciones y legitimidad a las
prcticas actuales.
Rituales.- son secuencias repetitivas de actividades
que expresan y refuerzan los valores clave de la
organizacin, indican que metas tienen mayor
importancia, que gente es importante y quien no lo es.
CMO APRENDEN LA CULTURA LOS

EMPLEADOS
Smbolos materiales.- Estos smbolos materiales
comunican a los empleados quien es importante, el
grado de igualitarismo deseado por la gerencia de alto
nivel y la clase de comportamiento que es apropiado.
Lenguaje.- Muchas organizaciones y unidades dentro
de las mismas, usan el lenguaje como una forma de
identificar a los miembros de una cultura o subcultura.
Al aprender este lenguaje los miembros evidencian su
aceptacin de la cultura, y al hacerlo ayudan a
preservarla.
TIPOS DE CULTURAS ORGANIZACIONALES:

MODELO NORTEAMERICANO
(Fuente: Hellriegel-pg. 545-546)
CULTURA DE EQUIPO DE BISBOL.- Atraen a
empresarios, innovadores y personas a las que les gusta
correr riesgos y pagan a los empleados por lo que
producen.
CULTURA DE CLUB.- Se valoran la edad y la
experiencia. Recompensan la antigedad y ofrecen
empleo estable y seguro. Tambin recompensa la lealtad,
el compromiso y la adaptacin
CULTURA DE ACADEMIA.- Ponen nfasis en capacitar
a los empleados para convertirlos en expertos de una
funcin especfica. Tienden a contratar a los empleados
desde temprano. Con frecuencia desde la universidad.

MODELO NORTEAMERICANO
(Fuente: Hellriegel-pg. 545-546)
CULTURA DE FORTALEZA.- Est preocupada por la
supervivencia. Promete poco en cuanto a la seguridad y
empleo y pasan dificultades para recompensar a los
empleados con buen desempeo. Es normal que cada
cierto tiempo se reduzcan de tamao o se reestructuren.
Podra resultar atractiva para la gente que disfruta el
reto de resolver la situacin de una empresa que se
haya en problemas.

MODELO DE LA DOBLE S
(Fuente: Greenberg y Baron)
Este modelo se establece por la relacin que puede darse
entre dos dimensiones las sociabilidad y la solidaridad.
Sociabilidad.- Esta dimensin se caracteriza por el grado
de amistad entre miembros de una organizacin.
Solidaridad.- Esta dimensin se caracteriza por el grado
en el cual la gente comparte un entendimiento comn de
las metas y tareas de su organizacin.
En base a la relacin de estas dos dimensiones se
pueden establecer cuatro tipos de culturas: redes,
mercenaria, comunal y fragmentada.

MODELO DE LA DOBLE S
(Fuente: Greenberg y Baron) (cont)
Cultura de redes.- Un tipo de cultura organizacional
caracterizada por una alta sociabilidad y una baja
solidaridad.
Cultura mercenaria.- Un tipo de cultura organizacional
caracterizada por una baja sociabilidad y una alta
solidaridad.
Cultura fragmentada.- Un tipo de cultura organizacional
caracterizada por una baja sociabilidad y una baja
solidaridad.
Cultura comunal.- Un tipo de cultura organizacional
caracterizada por una alta sociabilidad y una alta
solidaridad.
CULTURA ORGANIZACIONAL y
PERCEPCIN
La cultura es una percepcin por lo que los individuos
perciben la cultura de la organizacin en funcin de lo
que ven o escuchan dentro de ella.
Independientemente del lugar que ocupen los
individuos dentro de la organizacin o de cuales son
sus antecedentes ellos tienden a describir la cultura de
esta en trminos similares por lo que la cultura es
compartida.
La cultura organizacional es tambin descriptiva.
Se refiere a la forma en que los miembros perciben a
la organizacin, no a si esta les agrada o no.
Se trata de una descripcin no de una evaluacin.
DIMENSIONES QUE CAPTAN LA ESENCIA DE

LA CULTURA DE UNA ORGANIZACIN
1.
INNOVACIN Y ACEPTACIN DE RIESGOS Grado en

el cual se alienta a los empleados a ser innovadores y
asumir riesgos.
2.
ATENCIN A LOS DETALLES Grado en el cual se

espera que los empleados demuestren precisin,
anlisis y atencin a los detalles.
3.
ORIENTACIN HACIA LOS RESULTADOS Grado en

el cual los gerentes enfocan su atencin en los
resultados o efectos, y no en las tcnicas y procesos
mediante los cuales se logr obtener esos resultados.

4. ORIENTACIN HACIA LAS PERSONAS Grado en el
cual las decisiones administrativas toman en
consideracin el efecto de los resultados sobre las
personas que estn dentro de la organizacin.
5. ORIENTACIN HACIA EL EQUIPO Grado en el cual
las actividades de trabajo estn organizadas en torno
de equipos, no de individuos.
6. AGRESIVIDAD Grado en el cual las personas son
agresivas y competitivas, en lugar de mostrarse
accesibles y serviciales.

7.
ESTABILIDAD Grado en el cual las actividades de

la organizacin ponen nfasis en mantener el
status quo, en oposicin al crecimiento.
CULTURAS FUERTES VS. CULTURAS

DBILES
CULTURAS FUERTES - Organizaciones donde los
valores claves se exaltan con intensidad y estn
ampliamente compartidos por lo que estas culturas
ejercen una mayor influencia sobre los empleados.
UNA CULTURA SER FUERTE, INTERMEDIA O DBIL EN
DEPENDENCIA DE DIFERENTES FACTORES COMO SON:
Tamao de la organizacin.
Tiempo de operacin de la compaa.
Magnitud de la rotacin de los empleados.
Intensidad con la cual se estableci la cultura.
LOS EMPLEADOS EN LAS CULTURAS FUERTES ESTN
MAS COMPROMETIDOS CON SU EMPRESA QUE LOS DE
LAS CULTURAS DBILES.
PERSONALIDADES DE LAS
DIFERENTES ORGANIZACIONES
PERSONALIDADES FUERTES QUE ACEPTAN RIESGOS
Son culturas que alientan a sus empleados a aceptar
riesgos( Intel Corp., Etc.)
PERSONALIDADES FUERTES CUIDADOSAS DE LOS
DETALLES
En este tipo de cultura, el enfoque de la organizacin se
centra con insistencia en los detalles de los negocios.
Estas son las organizaciones que han hecho de la
calidad su principal tema.
Clima Laboral
http://www.youtube.com/watch?v=LYXxFz4jGJ0
EL CLIMA LABORAL-CONCEPTO
Es un fenmeno
interviniente entre los
factores del sistema
organizacional y las
tendencias
motivacionales, que
se traducen en un
comportamiento que
tiene una
consecuencia sobre
la organizacin
(productividad,
satisfaccin, etc.)
Es la percepcin o
interpretacin que
los colaboradores
tienen de las
estructuras y
procesos que
ocurren en la
realidad interna de
aspectos del
ambiente y de las
relaciones
interpersonales en
una organizacin.
Clima
organizacional es el
nombre dado al
ambiente generado
por las emociones de
los miembros de
un grupo u organizac
in, el cual est
relacionado con
la motivacin de los
empleados. Se refiere
tanto a la parte fsica
como emocional.
http://es.wikipedia.org/wiki/Clima_organizacional
En la misma medida en
que se puede analizar y
describir una organizacin
en lo que concierne a sus
propiedades, a su
estructura y a sus
procesos, tambin es
posible identificar las
diferentes dimensiones de
la percepcin del medio
ambiente laboral en el que
se encuentra el
colaborador individual e
investigar
su influencia
La percepcin por parte de
la organizacin y del
medio ambiente laboral,
representa el sistema de
filtracin o de
estructuracin perceptiva.
En virtud de esta
percepcin, tal persona
efecta una descripcin de
la multiplicidad de los
estmulos que actan
sobre l en el mundo del
trabajo y que representan
su situacin
laboral, y este
Dimensiones
que
comprende
el clima
laboral
Dimensiones del
clima laboral
Las dimensiones del clima
organizacional son las caractersticas
medibles en una organizacin y que
influyen en el comportamiento de los
individuos.
1.LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL;
que determina las relaciones dentro de
la empresa.
2.LA RESPONSABILIDAD; de la
empresa hacia los trabajadores y
viceversa
3.LA RETRIBUCIONES Y
RECOMPENSAS; donde
los directivos
http://psicologiayempresa.com/10-dimensiones-del-climaorganizacional.html
Dimensiones del
clima laboral
5. LOS ESTNDARES; a los que se
quiere llegar en la empresa.
6. LAS RELACIONES
INTERPERSONALES; grado en que
los trabajadores se ayudan entre s.
7. LOS CONFLICTOS; que se generan y
cmo se manejan.
8. LA DISPONIBILIDAD DE RECURSOS;
tcnicos, materiales, humanos, con
los que cuenta e personal para la
realizacin de su trabajo.
9. LA ESTABILIDAD; grado en que los
trabajadores ven en la empresa
calaras posibilidades
de
http://psicologiayempresa.com/10-dimensiones-del-climaorganizacional.html
FACTORES
O
VARIABLES
DEL
CLIMA
VARIABLES EXTRNSECAS
ORGANIZACIONAL
Condiciones
lugar.
fsicas
del
FACTORES
O
VARIABLES
DEL
CLIMA
ORGANIZACIONAL
VARIABLES
INTRNSECAS
Direccin(lideraz
go)
Reconocimiento
Capacitacin
Autonoma
Polticas
y
valores
CLIMA LABORAL
http://www.youtube.com/watch?
v=NzIGLLO9oL8&feature=related
ESTUDIO DEL CLIMA

LABORAL
Es el estudio de
las actitudes que
tienen los
trabajadores sobre
las diferentes
variables de la
gestin de la
empresa. Estas
actitudes son
medibles en los
diferentes
componentes que
tiene la gestin de
una organizacin.
Bases para
tener un
clima laboral
BASES PARA TENER

UN CLIMA LABORAL
Defina procesos y
establezca
responsabilidades
para cada persona
que intervenga en
l.
Clarifique sistemas
de recompensas
(por lo general, al
establecerlas, las
sanciones se
sobreentienden).
Establezca
sistemas eficientes
BASES PARA TENER

UN CLIMA LABORAL POLITICAS
Hay un viejo cuento con cuatro personajes:
Todos, Alguien, Cualquiera y Nadie.
Ocurre que haba que hacer un trabajo
importante, y Todos saba que Alguien lo
hara. Cualquiera podra haberlo hecho,
pero Nadie lo hizo.
Alguien se enoj cuando se enter,
porque le hubiera correspondido a Todos.
El resultado fue que Todos crea que lo
hara Cualquiera, y Nadie se dio cuenta
de que Alguien no lo hara.
Cmo termina la
historia? Alguien reproch
a Todos porque en realidad Nadie hizo lo
BASES PARA TENER

UN CLIMA LABORAL POLITICAS
Esta historia plagada de desencuentros y
malos entendidos es algo ms que un
destraba lenguas, es el smbolo de
personas que integran sociedades no
debidamente articuladas y con
responsabilidades diluidas. Cada uno de
esos cuatro personajes llevan en sntesis
la imagen de estructuras amuralladas y
parceladas en sus compromisos y
malamente comunicadas entre s. Hay un
dicho que afirma: muchos responsables,
ningn responsable. Es en sntesis la
descripcin de la responsabilidad diluida
porque nadie la asume en s mismo.
BASES PARA TENER

UN CLIMA LABORAL
Establezca sistemas
eficientes de
comunicacin
interna.
Procure procesos y
procedimientos lo
mas claros posibles
incluso para las
personas que no
intervengan en l.
Procure utilizar el
capital intelectual de
sus empleados, es
decir, escuche
sugerencias e
CLIMA LABORAL Y RELACIONES

LABORALES
El clima organizacional parece afectar positivamente o
negativamente a la existencia de cierto tipo de
interacciones entre los miembros de una organizacin.
Parece afectar al grado de seguridad o inseguridad
para expresar los sentimientos o hablar sobre las
preocupaciones, de respeto o falta de respeto en la
comunicacin entre los miembros de la organizacin.
CLIMA LABORAL Y RELACIONES

LABORALES
El anlisis del clima organizacional suele considerar
diferentes aspectos de la organizacin, entre estos se
suelen mencionar con cierta frecuencia:
Ambiente fsico: comprende el espacio fsico, las
instalaciones, los equipos instalados, el color de las
paredes, la temperatura, el nivel de contaminacin,
entre otros.
DIMENSIONES QUE COMPRENDE

EL CLIMA LABORAL
CARACTERSTICAS ESTRUCTURALES: como el tamao
de la organizacin, su estructura formal, el estilo de
direccin, etctera.
AMBIENTE SOCIAL: que abarca aspectos como el
compaerismo, los conflictos entre personas o entre
departamentos, la comunicacin y otros.
CARACTERSTICAS PERSONALES: como las aptitudes y
las actitudes, las motivaciones, las expectativas, etctera.
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL: compuesto por
aspectos como la productividad, el ausentismo, la
rotacin, la satisfaccin laboral, el nivel de tensin, entre
otros.
MEDICIN DE CLIMA LABORAL.

Sonia Palma con su encuesta Clima Laboral CL-SPC
evala cinco factores que se determinaron en funcin al
anlisis estadstico y cualitativo fueron los siguientes:
AUTOREALIZACION O REALIZACIN PERSONAL
INVOLUCRAMIENTO LABORAL
SUPERVISION
COMUNICACIN
CONDICIONES LABORALES
ANLISIS DE INDICADORES
AUTOREALIZACION O REALIZACIN PERSONAL
Apreciacin del trabajador con respecto a las
posibilidades que el medio laboral favorezca el
desarrollo personal y profesional contingente a la tarea
y con perspectiva de futuro. Ejemplo de tems en esta
rea son:
Existen oportunidades de progresar en la institucin
Las actividades en las que se trabaja permite aprender
y desarrollarse
INVOLUCRAMIENTO LABORAL
Identificacin con los valores organizacionales y
compromiso para con el cumplimiento y desarrollo de
la organizacin. Ejemplo de tems en esta rea son:
Cada empleado se considera factor clave para el xito
de la organizacin
Los trabajadores estn comprometidos con la
organizacin
SUPERVISION
Apreciaciones de funcionalidad y significacin de
superiores en la supervisin dentro de la actividad
laboral en tanto relacin de apoyo y orientacin para
las tareas que forman parte de su desempeo diario.
Ejemplo de tems en esta rea son:
El supervisor brinda apoyo para superar los
obstculos que se presentan
La evaluacin que se hace del trabajo, ayuda a mejorar
COMUNICACIN
Percepcin del grado de fluidez, celeridad, claridad,
coherencia y precisin de la informacin relativa y
pertinente al funcionamiento interno de la empresa
como con la atencin a usuarios y/o clientes de la
misma. Ejemplo de tems en esta rea son:
Se cuenta con acceso a la informacin necesaria para
cumplir con el trabajo
La institucin fomenta y promueve la comunicacin
interna
CONDICIONES LABORALES
Reconocimiento de que la institucin provee los
elementos materiales, econmicos y/o psicosociales
necesarios para el cumplimiento de las tareas
encomendadas. Ejemplo de tems en esta rea son:
La remuneracin es atractiva en comparacin con
otras organizaciones
Se dispone de tecnologa que facilita el trabajo
ESTUDIO DEL CLIMA

LABORAL ACTITUD
El protagonista es el Nio Goyito
(Nio Bien) que tiene un
comportamiento propio de un
Limeo engredo de su poca.
El Nio Goyito a estado recibiendo
cartas de chile durante tres aos
sobre ciertos negocios interesantes,
Goyito tiene 52 aos, y lo llaman
Nio Goyito, y as lo llamaran hasta
su muerte.
Despus de muchos titubeos, el
asunto se decide: viajara; la noticia
corre por toda parentela y se
ESTUDIO DEL CLIMA

LABORAL ACTITUD
Los sastres hacen ropa para cada
cambio estacional; un hacendado de
caete teje cigarras, los dulces a cargo
de las madres; las pastillas, la madre
salome. Todos ellos realizan los
preparativos. Sin embargo, surge la
disyuntiva de si el buque era seguro o
no. Para estar seguro se vale de un
extranjero (Cataln) con el cual se
tranquiliza.
El Nio Goyito emprende un viaje tan
comentado que hay, adems del llorar de
las hermanas, encargos de la gente. Este
UN VIAJE; FELIPE PARDO Y ALIAGA
viajero marco un hito para el habla
BASES PARA TENER

UN CLIMA LABORAL
Valore y premie
las virtudes de
su personal.
Comparta con
los empleados
los logros de la
empresa.
Invierta en
capacitacin.
Siempre procure
la mejora de las
condiciones
laborales.
WILFREDO MARQUINA MAUNY

consultor.marquina@gmail.com

Clima Satisfacción Marquina

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Clima Satisfacción Marquina

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

CULTURA Y CLIMA

WILFREDO MARQUINA MAUNY

2009 Pearson Educacin, Inc.

3.1 EL GERENTE: OMNIPOTENTE

FIGURA 3.1 RESTRICCIONES AL

2009 Pearson Educacin,

3.2 LA CULTURA DE LA ORGANIZACIN

FIGURA 3-2 DIMENSIONES DE LA

2009 Pearson Educacin, Inc.

CULTURAS FUERTES FRENTE A DBILES

2009 Pearson Educacin,

FIGURA 3-3 COMPARACIN DE CULTURAS

2009 Pearson Educacin, Inc.

BENEFICIOS DE UNA CULTURA FUERTE

2009 Pearson Educacin,

FIGURA 3-4 CULTURAS ORGANIZACIONALES FUERTES

2009 Pearson Educacin, Inc.

FIGURA 3-5 CMO SE ESTABLECE Y MANTIENE LA

2009 Pearson Educacin, Inc.

CMO APRENDEN LOS EMPLEADOS LA

CMO AFECTA LA CULTURA A LOS

FIGURA 3-6 DECISIONES GERENCIALES QUE SE

FIGURA 3-6 DECISIONES GERENCIALES QUE SE

3.3 TEMAS ACTUALES DE LA CULTURA

2009 Pearson Educacin, Inc.

3.3 TEMAS ACTUALES DE LA CULTURA

FIGURA 3-7 CREACIN DE UNA CULTURA TICA

2009 Pearson Educacin, Inc.

FIGURA 3-8 CREACIN DE UNA CULTURA

2009 Pearson Educacin, Inc.

2009 Pearson Educacin, Inc.

DEFINICIN DEL AMBIENTE EXTERNO

2009 Pearson Educacin, Inc.

CMO AFECTA EL ENTORNO A LOS

2009 Pearson Educacin, Inc.

FIGURA 3-11 MATRIZ DE INCERTIDUMBRE

2009 Pearson Educacin, Inc.

RELACIONES ENTRE LAS PARTES

ADMINISTRACIN DE LAS RELACIONES

2009 Pearson Educacin, Inc.

FIGURA 3-12 PARTES INTERESADAS DE UNA

2009 Pearson Educacin, Inc.

LA CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL

LA CULTURA COMO DESVENTAJA

EL PROCESO DE SOCIALIZACIN: ETAPAS

CMO APRENDEN LA CULTURA LOS

CMO APRENDEN LA CULTURA LOS

TIPOS DE CULTURAS ORGANIZACIONALES:

TIPOS DE CULTURAS ORGANIZACIONALES:

TIPOS DE CULTURAS ORGANIZACIONALES:

TIPOS DE CULTURAS ORGANIZACIONALES:

DIMENSIONES QUE CAPTAN LA ESENCIA DE

INNOVACIN Y ACEPTACIN DE RIESGOS Grado en

ATENCIN A LOS DETALLES Grado en el cual se

ORIENTACIN HACIA LOS RESULTADOS Grado en

DIMENSIONES QUE CAPTAN LA ESENCIA DE

DIMENSIONES QUE CAPTAN LA ESENCIA DE

ESTABILIDAD Grado en el cual las actividades de

CULTURAS FUERTES VS. CULTURAS

ESTUDIO DEL CLIMA

BASES PARA TENER

BASES PARA TENER

BASES PARA TENER