TOMA DE

DECISIONES
GERENCIALES
Carlos Baten

FUNCIONES DE LOS GERENTES

Estas funciones proporcionan una
estructura util para organizar el
conocimiento administrativo.

Al disear un ambiente para el

desempeo efectivo y funcional de
los individuos que trabajan en
grupo, la tarea principal de un
gerente es asegurarse de que
todos comprendan tanto el
proyecto a realizar como los
objetivos del grupo y los metodos

FUNCIONES DE LOS
GERENTES
Todas las nuevas ideas, los nuevos
descubrimientos de investigacion o
tcnicas pueden colocarse con facilidad
en las clasificaciones de :
Planear
Organizar
Integrar personal
Dirigir

controlar

PLANEAR
Elegir misiones y objetivos, asi
como las acciones para alcanzarlos,
algo que requiere la toma de
deciciones.
Es de esta funcion gerencial de
donde surge la toma de decisiones.

TOMA DE DECISIONES
La seleccin de un curso de accion entre
varias alternativas, la toma de
decisiones es el nucleo de la planeacion.
La planeacion es a la vez la base de
todas las funciones gerenciales. Ya que
en esta se define en donde estamos y
adonde queremos llegar.

SELECCIONAR UN CURSO
Este es el paso en que se adopta el
plan, el verdadero punto de la
decision.
En ocasiones un analisis y una
evaluacion de los cursos alternativos
revelan que dos o mas son
aconsejables y el gerente puede
decidir utilizar varios en lugar que el
mejor

TOMA DE DECISIONES
No puede decirse que exista un
plan a menos que se haya tomado
una decision.
Algunas veces los gerentes
consideran la toma de decisiones
como su principal tarea, ya que
constantemente deciden que
hacer, sin embargo esta es solo un
paso en el sistema de planeacion

IMPORTANCIA DE LA TOMA DE
DECISIONES
En este paso de la planeacion, el proceso que
conduce a decidir podria considerarse como
1. Establecer premisas
2. Identificar alternativas
3. Evaluar las alternativas en terminos de la
meta que se busca
4. Elegir una alternativa, es decir tomar una
decision

TOMA DE DECISIONES 10-1010

Es un mtodo para tomar decisiones. Es una
herramienta para reclamar su vida en la
casa, en el amor y en el trabajo. El proceso
es claro, directo y transparente. Es ms,
frente a un dilema, lo nico que necesita
para comenzar es hacerse tres preguntas:
Cules son las consecuencias de mi decisin
en 10 minutos? En 10 meses? Y en 10
aos?

Toma de decisiones 10-10-10

Suzy welch
Las respuestas a estas preguntas pueden ser
muy diferentes.
Quiza sea necesario tomar una decision en los
proximos 10 minutos para poder accionar, pero
tambien es posible arrepentirse poco despues. Si
se toma a 10 aos puede ser muy distinta
dependiendo de muchas incertidumbres, pero
tales decisiones pueden tener consecuencias de
por vida.

TOMA DE DECISIONES
Para los gerentes la regla 10-10-10 puede
convertirse en una herramienta estrategica
valiosa para la toma de decisiones, para la
asignacion de recursos. La decision puede
tener consecuencias inmediatas, intermedias
o de largo plazo como seria el caso de una
inversion importante en un nuevo producto o
proyecto.
Al elevar la perspectiva de tiempo de las
consecuencias se pueden lograr mejores
decisiones gerenciales y personales.

Aqu un ejemplo extraido de su libro

Junto con su ajetreado trabajo, Natalie trata de estar muy
presente en la vida de sus dos hijos y de su marido. Algunas
veces debe tomar decisiones inesperadas. El to de Natalie
nunca fue una parte importante en su vida, pero cuando
falleci, ella tuvo sentimientos encontrados acerca de
asistir al funeral. Saba que su presencia en el acto
significara mucho para sus padres y para el resto de sus
parientes. Se organiz para marcharse pronto del trabajo,
pero cuando iba a salir, su hijo le mand un mensaje. Quien
le tena que llevar al entrenamiento de ftbol, le haba
fallado. Antes de que Natalie pudiera reaccionar, le lleg
otro mensaje de su marido. Poda sustituirle y llevar a su
hijo pequeo al dentista? Adis al funeral`, gimi frustrada.
Y entonces se detuvo. Por qu no hacer un 10-10-10 con el
problema?

Aqu un ejemplo extraido de su libro

En 10 minutos sabia que no ir al funeral
le hara la vida ms fcil. En 10 meses,
se sentira avergonzada; solo tenia una
oportunidad para despedirse de su to.
Y cules seran los efectos en 10
aos?Segn su lema: una accin vale ms
que mil palabras, si Natalie quera ensear a
sus hijos los valores del respeto y la
responsabilidad, demostrarles que hay
queestaren los momentos importantes,
antes tena que demostrrselo a si misma.
Le dijo a su hijo que no poda ayudarley
llam al dentista para cancelar la cita. Habl
con su marido para explicarle su eleccin.

10-10-10
ste ejemplo de Suzy Welch, nos demuestra
queanalizado ciertos dilemas con ste
mtodo, a menudo podemos tomar
decisiones mucho ms rpido, y
teniendo la seguridad de haber tomado
la eleccin correcta, aquella que est en
sintona con nuestros valores

RACIONALIDAD EN LA
TOMA DE DECISIONES
Carlos Roberto
Rivera

Modelo 1
MODELO RACIONAL: es el proceso de elegir
entre varias alternativas a efecto de
maximizar los beneficios para la
organizacin
este modelos incluye una amplia definicin
del problema, una extensa relacin de
datos, un anlisis profundo y una cuidadosa
evaluacin de las alternativas.

Modelo racional:
Suposiciones explcitas
Se ha obtenido toda la informacin
disponible respecto a las alternativas
Estas alternativas se pueden
clasificar con base en criterios
explcitos
La alternativa elegida proporcionar
la mxima ganancia posible a la
organizacin
Captulo 13: PowerPoint 13.15

Modelo racional
El proceso de 6 etapas de xerox (es el proveedor ms
grande del mundo de fotocopiadoras de tner)

Modelo de la racionalidad limitada

Describe las limitaciones de la racionalidad
y hace hincapi en los procesos de la toma
de decisiones que las personas o los
equipos utilizan con frecuencia.
Este modelo explica en parte por que
distintos individuos o equipos tonaran
distintas decisiones cuando tienen
exactamente la misma informacin

Modelo de racionalidad limitada:

Bsqueda limitada

Compromiso escalar a El proceso de proseguir

o incrementar la asignacin de recursos a un curso
de accin, a pesar de que exista una cantidad
significativa de retroalimentacin que indica que la
eleccin tomada es errnea.
Los individuos se sienten responsables de
las consecuencias negativas, lo cual los
motiva a justificar sus decisiones previas
Los individuos pueden comprometerse a
una decisin simplemente porque creen que
la accin consistente es una forma deseable
del comportamiento
Es ms probable si existe groupthink
Captulo 13: PowerPoint 13.23

Modelo de racionalidad limitada:

Informacin y control inadecuados
Propensin al riesgo: Se refiere a la
tendencia del individuo o el equipo a
tomar o evitar decisiones que llevan a
resultados que no se pueden anticipar
Enmarcar el problema: Es la tendencia a
interpretar los problemas y las opciones
en trminos positivos o negativos

Captulo 13: PowerPoint 13.24

Modelo de relacin limitada

El modelo de relacin limitada refleja la
tenencia del individuo y el equipo a.
1. Elegir lo menor en lugar de lo mejor en
cuanto a metas o soluciones alternativas(es
decir, el mnimo satisfactorio)
2. Emprender una bsqueda limitada de
soluciones alternativas y
3. Lidiar con informacin y control inadecuado
de las fuerzas del entorno interno y externo
que influyen en los resultados de las
decisiones

Modelo de la administracin basada

en evidencias

Parte de la premisa de que el uso de un

diagnostico mejor y mas profundo y de
hechos, en la medida de lo posible, permite
a los gerentes hacer un mejor trabajo. Este
modelo abarca elementos centrales de
modelo racional, pero en una versin
ampliada y aplicada en la tomo de
decisiones gerenciales

Modelo poltico
describe la toma de decisiones por parte
de personas, grupos o unidades cuando
las partes perciben que tienen intereses,
metas y valores diferentes y por
separado. La forma en que esta
distribuido el poder en una organizacin y
la efectividad de las tcticas que utilizan
los gerentes y los empleados determinan
el efecto de las decisiones.

DESARROLLO DE
ALTERNATIVAS Y
EL FACTOR
LIMITANTE
Carlos Manuel
Rivera

Desarrollo de alternativas
Suponiendo que se sabe cuales son las metas
y hay acuerdo en la claridad de las premisas
de planeacion, el primer paso en la toma de
decisiones es desarrollar alternativas.
Para cualquier curso de accion casi siempre
hay alternativas.
La capacidad de desarrollar alternativas a
menudo es tan importante como la de
seleccionar correctamente entre ellas
El gerente requiere de ayuda en esta
situacion que , junto a la asistencia al elegir
la mejor alternativa, esta en el concepto de
factor limitante o estrategico.

FACTOR LIMITANTE
Algo que obstruye el logro de un objetivo
deseado.
Identificar los factor limitantes de una
situcacion dada permite restringuir la
busqueda de alternativas a solo aquellas que
si lo superan.

El proceso de toma de decisiones

En lneas generales, tomar una decisin implica:
Definir el propsito: qu es exactamente lo que se debe decidir.
Listar las opciones disponibles: cuales son las posibles
alternativas.
Evaluar las opciones: cuales son los pro y contras de cada una.
Escoger entre las opciones disponibles: cual de las opciones es
la mejor.
Convertir la opcin seleccionada en accin.

Tipos de decisiones en Gerencia

De rutina: las mismas circunstancias
recurrentes llevan a seleccionar un curso de
accin ya conocido
De emergencia: ante situaciones sin
precedentes, se toman decisiones en el
momento, a medida que transcurren los
eventos. Pueden tomar la mayor parte del
tiempo de un gerente.
Estratgicas: decidir sobre metas y objetivos, y
convertirlos en planes especfi cos. Es el tipo de
decisin mas exigente, y son las tareas ms
importantes de un gerente.

Conclusion del

tema

como tomar
decisiones
Un gerente debe tomar la mejor decisin
posible, con la informacin que tiene
disponible (que generalmente es
incompleta). Esto se puede hacer de dos
formas:
Decisiones intuitivas: se decide en forma
espontnea y creativa.
Decisiones lgicas o racionales: basadas en
el conocimiento, habilidades y experiencia.