Universit Hassan 1er

Ecole Nationale De Commerce et De Gestion

Business
Business Strategy
Strategy
Encadr par:
Mr. WAHABI Rachid

Anne Universitaire : 2013 - 2014

Prpar par:
BELHAT Marouane
BOUASSABA Mouna
GUESSAB Khadija
MJIKA Ilham
OUTMANI Ghizlane

Introduction
Les dcisions stratgiques constituent des dcisions qui
engageront la firme sur le long terme, ainsi, elles sont
souvent irrversibles et impliquent des changements
structurels importants. La dcision stratgique diffre selon
le niveau hirarchique. En effet, on retrouve trois niveaux
de la dcision :
On parle de stratgie dentreprise ou corporate strategy,
stratgie par domaine dactivit ou business strategy et
stratgie fonctionnelle.

Objectifs de ce chapitre
Comprendre la stratgie Business.
Savoir les diffrentes stratgies gnriques.
Savoir le rle central de l'avantage concurrentiel dans l'tude
du Business strategy.
Comprendre la diffrence entre la segmentation stratgique et
la segmentation marketing.
Savoir si la variabilit de
influence sur la stratgie.

lenvironnement a un capital

Key Words: Business Strategy, avantage concurrentiel, segmentation stratgique,

business unit strategy, generic strategies, differenciation, domination par les cots,
concentration, miles and snow typology.

Hirarchie des stratgies

Les questions poser :

How should we compete ?
Quels sont les biens ou services offrir aux clients ?
Comment le besoin sera satisfait?
Dans quelle mesure est-il possible d'obtenir un avantage
concurrentiel ?
Comment lorganisation doit sy prendre pour faire face la
concurrence au sein du domaine dactivits ou du secteur dans
lequel elle opre ?
Quels nouveaux marchs peuvent tre identifis ou construits ?

Stratgie business
Pourquoi ?
Assurer lentreprise des performances durablement
et significativement suprieures celles de ses concurrents dans un
secteur donn.

Quest ce quune Stratgie Business ?

Selon M.Porter, cest un plan d'action que les Managers adoptent afin

d'utiliser les ressources et les comptences distinctives pour gagner un

avantage concurrentiel.
Autrement dit , cest un ensemble intgr et coordonn des engagements
et des actions utiliss par l'entreprise pour acqurir un avantage
concurrentiel en exploitant les comptences de base dans les marchs de
produits spcifiques.

L'avantage concurrentiel:
Pourquoi ?
L Avantage Concurrentiel est au cur de la Stratgie Business car dans un
march concurrentiel, il faut tre meilleur que les autres le plus longtemps
possible.

Dfinition : Cest llment qui diffrencie fondamentalement loffre

dune entreprise par rapport ses concurrents, et qui constitue donc sa
puissance de diffrenciation, autrement dit, qui lui donne une supriorit
sur ses concurrents.
Michael Porter

Dcisif

Caractristiques de
la prennit :

A.C.
Dfendable

Durable

Segmentation Stratgique
Pourquoi ?
L'entreprise est souvent une entit trop complexe pour qu'une seule
stratgie puisse tre applique toutes ses activits, face cette
situation, un travail ardu de segmentation stratgique se rvle
indispensable afin de :
Regrouper les activits de lentreprise en groupes homognes
permettant ainsi une meilleure analyse et une identification plus
pertinente des stratgies Business adquates.
Fournir au dirigeant une reprsentation du champ concurrentiel
l'chelle approprie en ce qu'elle s'appuie sur une analyse des
comptences requises pour tre comptitif sur un segment donn.

Chercher effectuer le dcoupage qui permettra l'allocation des

ressources la plus judicieuse.

Segmentation stratgique
Selon Michael Porter : On appelle segment stratgique un
ensemble de 1 n lignes de produit partageant les mmes
ressources pour affronter les mmes concurrents dans un mme
environnement
La segmentation
lentreprise

stratgique regroupe

les

activits

en segments ou domaines

de

dactivits

stratgiques (D.A.S ou S.B.U.) qui permettent un positionnement

de loffre de lentreprise dans trois directions :
- les produits (plus ou moins simple ou diversifi),
- le march (plus ou moins local ou global)
- la technologie (plus ou moins simple ou complexe).

Segmentation Marketing
Pourquoi ?
Avant dagir sur un march, il est indispensable de le comprendre.
Lentreprise qui intervient sur un march ne peut sadresser tous les
acheteurs potentiels en mme temps, car le march est dispers et
htrogne

Segmentation Marketing
Selon Philip Kotler: Un segment de march est un ensemble distinct
de consommateurs ou dentreprises possdant des besoins identiques
pouvant tre satisfaits laide dun marketing spcifique

La segmentation marketing dun march peut se dfinir comme

lidentification de sous-ensembles dacheteurs partageant des
besoins et des comportements dachats similaires. La Terre se
compose de milliards dacheteurs ayant leurs propres ensembles de
besoins et comportements. La segmentation vise raliser des groupes
dacheteurs, aux besoins et comportements similaires. Un tel group est
nomm Segment.

Segmentation Stratgique versus Marketing

Stratgique
Concerne toutes les activits de
lentreprise prise dans son ensemble

Marketing
Concerne un secteur dactivit de lentreprise

Vise diviser ces activits en groupes

homognes qui relvent :
- de la mme technologie
- des mmes marchs et besoins
- des mmes concurrents

Vise diviser acheteurs en groupes

caractriss par mmes besoins, mmes
habitudes, mmes comportements dachat

Permet de rvler :
- opportunits de cration ou
dacquisition de nouvelles activits
- ncessits de dveloppement ou
dabandon dactivits actuelles

Permet dadapter les produits aux

consommateurs, de slectionner cibles
privilgies, de dfinir marketing-mix.

Provoque changements court et moyen

terme.
PERMET DE REVELER DES BESOINS NON OU MAL
SATISFAITS PAR LES PRODUITS OU SERVICES ACTUELS

Provoque des changements moyen et

long terme

Les stratgies gnriques de

PORTER :
Les stratgies Corporate, Business et Operational ne sont pas
des stratgies, mais des moyens pour atteindre la
stratgie.

Pourquoi ?
Porter dcrit des stratgies relatives lactivit et non pas au niveau
global de lentreprise. Autrement dit, dans un domaine dactivit donn,
les entreprises suivant des stratgies trs diffrentes sont susceptibles
datteindre des niveaux de performance levs et non pas au niveau de
lentreprise.

Dfinition:
Combinaison des fins quune firme s est fixe et des moyens par
lesquels elle cherche les atteindre. Elle doit permettre d assurer
un avantage concurrentiel dfendable sur longue priode. Elle
dtermine donc le type de dveloppement et le rythme de croissance de
la firme.
Micheal Porter

Selon M. Porter, pour un domaine dactivit stratgique donn, on peut

dterminer 3 grandes familles de stratgies :

Stuck in
the
middle

Stuck in the middle : Quand une certaine ambigit se cre au niveau

des trois stratgies .

A- La stratgie de diffrenciation
Elle consiste de faire chapper lentreprise une concurrence
directe par les prix et les cots, en produisant une offre spcifique.

Objectif:
- Obtenir un avantage concurrentiel en crant un produit que les
clients peroivent comme unique en quelque sorte
-Une socit diffrencie peut appliquer un prix suprieur

 QUAND adopter cette stratgie ?

A l'entre dans un march dj occup par des concurrents;
Quand un march arrive maturit avec un grand nombre de
concurrents qui vendent quasiment les mmes produits aux mmes
cibles et peu prs de la mme faon.

Avantages:
- Dveloppement de la fidlit de la marque dun produit chez le client;
-Diffrenciation cre des barrires l'entre pour d'autres entreprises.

Inconvnients:
-Difficile de maintenir l'unicit aux yeux du client;
-Menace de produits de substitution.

La diffrenciation peut prendre deux formes :

Diffrenciation vers le haut:

Les stratgies d'amlioration qui font jouer la marque, le prix, la qualit.

Exemple : Mercedes en tant que produit de luxe.
Les stratgies de spcialisation qui rpondent un besoin spcifique,
pour un segment de march qui est dispos en payer le prix.
Exemple: alimentation bio .
Diffrenciation vers le bas:
Les stratgies d'puration pour prsenter un prix infrieur celui des
concurrents. Les consommateurs viss sont ceux qui se dterminent
essentiellement par le prix.
Exemple: livre de poche, mdicament gnrique.
Les stratgies de limitation prsentent un produit basique, dpouill,
simplifi et un prix bas. Exemple: le stylo Bic, la Logan de Renault.

B- La stratgie de domination par les cots

Cette stratgie consiste atteindre de faon durable, un cot unitaire infrieur

celui des concurrents pour un mme niveau de qualit , des produits qui sont
semblables et similaires pour les consommateurs.

QUAND adopter cette stratgie ?

Lentreprise dtienne une part de march relativement importante et d'autres
avantages comme un accs favorable aux matires premires par exemple.

augmenter le Volume

gagner en PDM
croissance de la Rentabilit

Objectif:
-Etre plus performant que les concurrents en faisant tout moindre cot;
- Le Leader des cots choisit le plus faible au niveau de diffrenciation;
- Positions du produit pour sduire le client.

Avantages:
- Appliquer un prix infrieur celui des concurrents afin datteindre un profit
suprieur celui de la moyenne du march;
- Rsister la concurrence base sur le prix.

Inconvnients:
- Facile de perdre de vue suite aux changements dans le got des clients ;
- Les concurrents vont essayer de battre le leader du cot sur son propre jeu.

C- La stratgie de concentration
La stratgie de focalisation consiste dvelopper un avantage concurrentiel sur un
segment limit, voire unique, de manire se crer une "niche" sur le march.
Les conditions pour mettre en uvre une stratgie de focalisation :
1) Slectionner un type de produit:
Exemple : Hagen-Dazs leader incontest de la crme glace.
2) Slectionner un type de client ou une zone gographique:
Exemple : ADA. spcialiste de la location automobile pour les petits
utilisateurs voulant disposer d'une voiture de quelques jours dans leur ville
(crneau non investi par les grands rseaux)

 Avantages:
- Fidlisation de la clientle diminue la menace des substitution;
- La Force dattirer les acheteurs parce qu'ils ne peuvent pas obtenir le mme produit
ailleurs.

Inconvnients:
- Les fournisseurs ont le pouvoir sur les entreprises cibles, rendant les
entreprises vulnrables aux changements
- Vulnrables aux attaques, doit donc dfinir leur niche en permanence
Exemple :

Stratgies de Miles and Snow

Au niveau des domaines dactivits de lentreprise, les stratgies
gnriques rduisent les nombres considrables des variables prendre
en compte pour les dcideurs, en attirant lattention sur quelques
facteurs essentiels. En revanche nombreuses littratures proposent que
les stratgies gnriques viables dans tous les secteurs, dont lesquelles
PORTER retient seulement les variables stratgiques dans un but
dacqurir un avantage concurrentiel durable, ce qui donne naissance
une ngligence totale de la variabilit des facteurs environnementaux .
Alors dans un environnement systmatiquement changeable
peut-on dire que les stratgies gnriques peuvent tre
toujours fiables pour acqurir des avantages concurrentiels ?

Selon Miles & Snow aucune orientation stratgique nest la meilleure.

Ce qui dtermine le succs dune entreprise nest pas une orientation
stratgique particulire, mais simplement dtablir et prserver une
stratgie

systmatique

lenvironnement.

qui

tient

compte

du

changement

de

o Raymond Miles and Charles Snow argumentent que les diffrentes

stratgies dentreprise rsultent de la manire dont les entreprises dcident
dadresser trois problmes fondamentaux:
Problme entrepreneurial: Comment une entreprise devrait grer sa part
de march ?
Problme de technologie (dingnierie): Comment une entreprise
devrait mettre en uvre sa solution son problme entrepreneuriale ?
Problme administratif: Comment une entreprise devrait se structurer
pour grer la mise en uvre des solutions aux deux premiers problmes ?

La typologie de Miles & Snow (1978) se base

essentiellement sur des processus dynamiques d'ajustements face
aux changements environnementaux et l'incertitude.
Miles & Snow (1978) identifie, dans une perspective de cycle
dadaptation et dalignement entreprise-environnement ,
quatre types de comportements stratgiques qui caractrisent les
firmes ; Dfenseur, Analyseur, Prospecteur et Racteur.
selon la typologie de lentreprise celle-ci doit choisir lune de ces
stratgies:
Dveloppement des nouveaux produits
Pntration des nouveaux marchs.

Les entreprises de type Dfenseur :

oOffrent une ligne de produits limite pour un segment troit du
march, qui s'avre tre le plus profitable.
oN'ont pas tendance rechercher de nouvelles opportunits
produits/marchs l'extrieur de leur domaine d'activits.
oFont face la concurrence en mettant l'accent sur la supriorit de la
qualit des produits et des services offerts, des prix bas et comptitifs et
aussi en offrant de meilleurs dlais de livraison
oSe focalisent plus sur l'efficacit oprationnelle et le contrle des cots
pour maintenir leur avantage concurrentiel, plutt que sur l'innovation
technologique.
=> Les dfenseurs doivent opter pour une stratgie de
pntration de march, aussi une orientation vers
dveloppement des nouveaux produits.

Les entreprises de type Prospecteur :

oSont des organisations innovatrices qui essayent d'tendre leur domaine
d'activits en cherchant continuellement de nouvelles opportunits
produits/marchs dans un environnement dynamique.
oOffrent gnralement des lignes de produits nouveaux ou modifies et
ont tendance rivaliser en anticipant de nouvelles opportunits, grce
notamment la veille stratgique.
oInvestissent des montants considrables dans la recherche et le
dveloppement, aussi bien que dans le marketing et la promotion des
produits et des services.
oSouffrent de lacunes au niveau du contrle des cots et dune efficacit
oprationnelle rduite suite leur flexibilit.
=>les prospecteurs doivent opter pour
dveloppement des nouveaux produits.

la

stratgie

de

Les entreprises de type Analyseur :

Cherchent simultanment, minimiser le risque, tout en

maximisant les opportunits pour assurer une meilleure
croissance.

Maintiennent un domaine stable grce un nombre limit de

lignes de produits, tout en essayant de prospecter un nombre
restreint de nouveaux marchs attrayants.

Effectuent rarement ou plus lentement des changements dans

leurs produits et/ou marchs par rapport aux Prospecteurs

Essayent d'imiter les Dfenseurs en proposant des produits de

bonne qualit avec de bas prix.

S'efforcent d'assurer l'quilibre entre l'efficacit et l'innovation.

=>Ce type des entreprises doivent opter pour la stratgie de

pntration et de dveloppement des produits la fois.

Les entreprises de type Racteur :

oInteragissent aux pressions et aux influences de l'environnement
externe et entament des ajustements stratgiques, seulement,
lorsqu'elles se trouvent obliges et forces le faire.
oAdoptent gnralement une approche laissez-faire, tout en essayant
de maintenir leur but stratgique, qui est" la survie".
oPrsentent des lacunes au niveau de la fixation et la mise en place des
stratgies cohrentes et sont, entre autres, incapables de ragir
efficacement aux problmes imprvus qui surgissent.
oNe possdent pas les capacits requises pour conserver les marchs
dj acquis ou pour prendre de vritables risques.
=> De nombreuses recherches ont exclu ce
dorientation cause sa stratgie daffaires ambige.

type

Combined typologies of competitive

strategies MILES and SNOW with PORTER:
Problme:
Bien que la thorie de la stratgie concurrentielle est applicable la
nouvelle conomie, les typologies des stratgies gnriques ne
reprsentent pas les opportunits et les dfis que cette conomie a
prsent aux gestionnaires stratgiques; ce qui donne naissance un
dbat sur la relation stratgie performance .
Solution:
Mettre en cohrence les deux typologies dans un cadre dapplication
dune stratgie unique ( stratgie combin) rpondant la
problmatique stratgie performance . Les chercheures observent que
des performances suprieures celles du march ont t atteint par
ladoption de cette stratgie.

Combined typology of
competitive strategies