Delegao de Tarefas

O
crescimento
de
uma
empresa
passa
essencialmente
pela
delegao de tarefas entre as
pessoas que trabalham na
organizao.
Sem
este
instrumento de gesto os
lderes
ficariam
sobrecarregados
sem
a
possibilidade de assumirem
responsabilidades
maiores.
Contudo,
o
processo
de
delegao
nem
sempre

v problemas em entender exatamente os limites

do poder que est recebendo.
A competncia de um funcionrio apoia-se no
conhecimento tcnico, nas habilidades humanas
e na forma de desempenho da funo. O
desempenho
depende
intrinsecamente
da
competncia, mas s se explicita de forma eficaz
pela preexistncia de condies motivadoras pelo
ambiente da empresa. No pode ser o lder um
autocrata que possua competncias brilhantes e
as transforme em infecundas.
Cabe ao lder ser o gerador do conhecimento, o
educador contumaz, o instrutor para o
crescimento das pessoas. A forma mais
inteligente de realizar estes papis atravs de
delegao com monitoramento sistemtico.

Contudo, em muitos casos, o lder tem uma baixa

autoestima, tem a impresso que o centro do seu
poder passa pelo seu conhecimento tcnico de
determinado assunto, enquanto na verdade o
grande lder aquele que no conhece todos os
assuntos, mas tem a capacidade de comandar
pessoas melhores do que ele em certos assuntos. A
delegao em primeiro plano passa por um
processo psicolgico de transferir algo que o lder
acha que ele prprio. Para exemplificar usarei o
meu exemplo pessoal. Quando eu tinha meus 25

que me achavam inteligente e trabalhador, a

minha funo e tarefas me tornavam quem eu
era, eram parte de mim, me faziam ser elogiado
pelos clientes, me elevavam a autoestima, ou
seja, eram eu mesmo. Quando fundei a Alterdata
em 1989, empresa de software que comando,
comecei a perceber que para crescer eu precisava
delegar as coisas que eu sabia fazer, porm estas
coisas eram parte de mim e deixar que outros
assumissem
este
papel
seria
como,
psicologicamente, eu estivesse deixando de ser o
que me tornava bom, eficaz e digno de elogios.
Isso no foi fcil para mim como certamente no
para todos os lderes.

Porm, com muitas reflexes percebi que a

delegao era fundamental para que a empresa
crescesse, era muito importante que eu tivesse
tempo para assumir outros papis, e que na
verdade a essncia do meu trabalho no era a
execuo de certas coisas em algumas pocas da
empresa, mas sim a minha capacidade de
mobilizao de grandes profissionais que estariam
trabalhando comigo no formato que eu julgava
necessrio, no padro de qualidade que eu
presumia importante, na velocidade que eu tinha

Sendo assim, o lder precisa entender que tem

basicamente quatro grandes metas na empresa:
1) Traar objetivos;
2) Criar condies para realizao;
3) Estimular a obteno de resultados
atravs da equipe;
4) Avaliar os resultados.

Desta forma, o lder precisa delegar para crescer, ensinar

a equipe a pensar e no apenas a receber comandos. Ao
ser transferida uma tarefa para o subordinado
importante e fundamental que a comunicao seja eficaz
no que tange aos motivos e valores para a organizao,
no se deve delegar algo sem que o subordinado entenda
exatamente o porque, pois a pior delegao aquela
que transfere apenas o faa.
importante autorizar e no providenciar, so
coisas distintas de grande impacto no processo de
delegao.
importante dois elementos no serem esquecidos jamais
na delegao:
1) Cada responsabilidade corresponde poderes e
deveres;
2) A delegao no exclui a responsabilidade do
lder que delegou.

O lder deve ter a conscincia que a delegao

no o exclui dos possveis erros que o
subordinado causar, o liderado precisa ter a
certeza de que o superior um apoio, e para criar
este ambiente o ideal usar as ferramentas de
monitoramento sistemtico. Ou seja, delegar algo
e monitorar por perodo curto, uma vez por dia se
for grave ou uma vez por semana, se este tempo
for razovel para identificar possveis distores,
tornando a comunicao entre os dois polos
bastante
intensa.
Em
cada
ponto
de
monitoramento o lder deve criticar e orientar o
subordinado, observando sempre se ele tem as
condies e ambiente para fazer uso do poder. Na
medida que o superior for adquirindo confiana
no liderado, quanto a tarefa delegada, deve ir

Esta medida far o liderado se sentir confiante por

estar sendo acompanhado e far com que o lder
tenha a certeza que as coisas esto caminhando
dentro do esperado por ele, uma vez que est
treinando e capacitando o subordinado. Com isso,
ambos estaro exercendo os elementos bsicos da
delegao:
Aceitao
da
Responsabilidade;
Transmisso a pessoa habilitada; Comunicao
Perfeita; Existncia de Condies para Execuo da
Tarefa; Acompanhamento do lder.

Um dos grandes erros o lder transferir tarefa e

no poder, ou seja, no deixa o subordinado errar
para aprender, causando frustrao no liderado e
sobrecarga no superior, o lder precisa ser menos
concentrador. Cuidado para no transferir a
mesma tarefa para dois subordinados, causando
grande confuso por no haver uma definio
clara da responsabilidade de cada um. Outro
aspecto para se ter ateno no transferir tarefa
para subordinado de outro lder, pois isso pode
trazer srios problemas polticos e operacionais
na companhia. O que se deve delegar so tarefas
essenciais para libera-lo para crescer, mas muitos
lderes transferem apenas o que no gosta de
fazer, o que nem sempre bom para a empresa.

O fato ter a certeza que o processo de

delegao que faz uma empresa ser forte e grande.
Empresas que nascem com um lder tcnico muito
eficaz que no delega, no cresce.

Elementos chave para

delegao de tarefas
A chave dessa metodologia o nvel de maturidade
dos subordinados em relao ao desempenho com as
tarefas, no em relao a sua personalidade.
A maturidade consiste na capacidade de estabelecer
objetivos e metas, aceitar as responsabilidades e a
aptido para desempenhar a tarefa solicitada, sendo
que esse critrio avaliado pelo lder, visando saber
se o subordinado tem experincia e formao para
desempenhar a tarefa delegada.
Esta idia se divide em quatro estilos ou formas de
liderana, juntamente com os quatro nveis de
maturidade:

Comando: adequado a pessoas com baixo nvel de

maturidade (os subordinados no so aptos e no
tm vontade de assumir responsabilidades), um
comportamento especfico para esse caso dar
ordens e com pouca nfase no relacionamento;
Venda: esse estilo compreende alto nvel de
comportamento orientado para a tarefa e para o
relacionamento (os subordinados mostram alguma
vontade mas no se sentem preparados para
assumir responsabilidades);
Participao: esse estilo orienta-se fortemente para
o relacionamento mas com pouca nfase na tarefa

Delegao: esse estilo consiste em dar pouca

ateno tanto tarefa quanto ao relacionamento
(os subordinados so capazes e querem assumir
responsabilidades).