GESTIN DEL COSTEO

BASADO EN
ACTIVIDADES ABC
NOMBRE: RICARDO RAFAEL ROMERO GONZALES
NIVEL: NOVENO SEMESTRE
CARRERA: INGENIERA INDUSTRIAL
FECHA: 17-01-2014

INTRODUCCIN.
El mundo, la sociedad, las organizaciones, los individuos y el entorno

tienden a cambiar rpidamente, la asignacin de costos a los

diferentes objetivos, especialmente al objetivo final que son los
productos terminados, es sin lugar a dudas el problema ms
importante a resolver de cualquier sistema de costos.

El modelo de clculo de los costos para las empresas es de suma

importancia, ya que estos son los que determinan la viabilidad del

negocio, los que determinan mayoritariamente el grado de
productividad y eficacia en la utilizacin de los recursos, por eso un
modelo de costos no puede basarse solamente en asignar los costos
sobre un factor determinado, que para el orden empresarial puede
ser insignificante o poco representativo de lo que en realidad
simboliza.

ANTECEDENTES DE LOS COSTOS ABC.

El costo por actividades aparece a mediados de

la dcada de los 80, sus promotores: Cooper

Robn y Kaplan Robert, determinando que el
costo de los productos debe comprender el
costo de las actividades necesarias para
fabricarlo y venderlo y el costo de las materias
primas. Por qu de los nuevos sistemas de
costo en lugar de los tradicionales?

TRANSFORM
ACIN DE
RECURSOS

ACTIVIDADE
S

RESULTADOS

Desde el punto de vista del costo tradicional,

estos asignan los costos indirectos utilizando

generalmente como base los productos a
producir, a diferencia de ABC que identifica que
los costos indirectos son asignables no en los
productos, si no a las actividades que se
realizan para producir dichos productos.

RESUMEN DE LOS COSTOS ABC.

Es un modelo gerencial y no un modelo contable.
Los recursos son consumidos por las actividades y estos a su vez son consumidos
por los objetos de costos (resultados).

Considera todos los costos y gastos como recursos.

Muestra la empresa como conjunto de actividades y/o procesos ms que como
una jerarqua departamental.

Es una metodologa que asigna costos a los productos o servicios con base en el
consumo de actividades.

PASOS PARA EL DISEO DE UN BUEN

SISTEMA ABC.

1.
Identificar
las
actividades
.

2.
Identificar
los
Conceptos
de costos
de las
actividades
.

3.
Determinar
los
generador
es de costo
o cost
drivers.

4. Asignar
los costos
a las
actividades
.

5. Asignar
los costos
de las
actividades
a los
materiales
y al
producto.

6.
Asignacin
de los
costos
directos a
los
productos.

PARA PODER IDENTIFICAR LAS ACTIVIDADES DEBEMOS

PRIMERO CLASIFICARLAS Y ESTA CLASIFICACIN EST
DEFINIDA DE LA SIGUIENTE MANERA:
CLASIFICACIN

DE ACUERDO A
SU ACTUACIN
RESPECTO AL
PRODUCTO

Por producto
(pintar un
vehculo).

Por lote
(preparacin
mquinas).

Por lnea de
producto
(Organizar mano
de obra).

DE ACUERDO A
LA
FRECUENCIA

Por empresa
(Administracin).

Repetitivas
(preparar
materiales).

No Repetitivas
(Mejorar Diseo)

DE ACUERDO A
LA CAPACIDAD
PARA AADIR
VALOR AL
PRODUCTO

Que aaden
valor al producto
(acabado
perfecto)

Que no aaden
valor al producto
(Rehacer un
producto).

QU ES ABC?
El ABC (siglas en ingls de "Activity Based Costing" o "Costo Basado en

Actividades") se desarroll como herramienta prctica para resolver un

problema que se le presenta a la mayora de las empresas actuales.

El modelo de costo ABC es un modelo que se basa en la agrupacin en centros

de costos que conforman una secuencia de valor de los productos y servicios

de la actividad productiva de la empresa. Centra sus esfuerzos en el
razonamiento de gerencial en forma adecuada las actividades que causan
costos y que se relacionan a travs de su consumo con el costo de los
productos. Lo ms importante es conocer la generacin de los costos para
obtener el mayor beneficio posible de ellos, minimizando todos los factores que
no aadan valor.

QU ES Y QU OBJETIVOS PERSIGUE
EL ABC?
Se podra afirmar que es un sistema de gestin "integral" que

nos permite conocer el flujo de las actividades realizadas en

la organizacin que estn consumiendo los recursos
disponibles y por lo tanto incorporando o imputando costos a
los procesos.

CARACTERISTICAS
Es un sistema de gestin "integral", donde se puede obtener

informacin de medidas financieras y no financieras que

permiten una gestin ptima de la estructura de costos.

Permite conocer el flujo de las actividades, de tal manera que

se pueda evaluar cada una por separado y valorar la necesidad
de su incorporacin al proceso, con una visin de conjunto.

Proporciona

herramientas
imputacin de costos.

de

valoracin

objetivas

de

DESGLOSE DEL ABC/M POR FUNCIN

Las actividades se relacionan en conjuntos que forman el total de los procesos productivos, los

que son ordenados de forma secuencial y simultnea, para as obtener los diferentes estados
de costo que se acumulan en la produccin y el valor que agregan a cada proceso (ABM).

Los procesos se definen como "Toda la organizacin racional de instalaciones, maquinaria,

mano de obra, materia prima, energa y procedimientos para conseguir el resultado final". En
los estudios que se hacen sobre el ABC/M se separan o se describen las actividades y los
procesos, a continuacin se relacionan las ms comunes:

ACTIVIDADES

PROCESOS

Homologar productos.
Clasificar proveedores.
Negociar precios.
Recepcionar materiales.
Planificar la produccin.
Expedir pedidos.
Facturar.
Cobrar.
Disear nuevos productos, etc.

Compras.
Ventas.
Finanzas.
Personal.
Planeacin.
Investigacin y desarrollo, etc.

ABM IDENTIFICACIN DE
ACTIVIDADES

Un estudio de la secuencia de actividades y procesos, unido a sus costos asociados, podr

ofrecer a las directivas de la organizacin una visin de los puntos crticos de la cadena
de valor, as como la informacin relativa para realizar una mejora continua que puede
aplicarse en el proceso creador de valor. Al conocer los factores causales que accionan las
actividades, es fcil aplicar los inductores de eficiencia que son aquellos factores que
influyen decisivamente en el perfeccionamiento de algn atributo de eficiencia de la
actividad cuyo afinamiento contribuir a completar la armona de la combinacin
productiva. Estos inductores suelen enfocarse hacia la mejora de la calidad o
caractersticas de los procesos y productos, a conseguir reducir los plazos, a mejorar el
camino crtico de las actividades centrales y a reducir costos.

Estas organizaciones utilizan el ABC como un mtodo para mejorar las operaciones por la

administracin de los inductores de las actividades que generan el costo, para apoyar
mejores decisiones sobre lneas de productos, segmentos de mercado y relaciones con los
clientes, simular el impacto del mejoramiento de los procesos (Administracin de Calidad
Total) utilizando la intermisin financiera y no financiera del ABC como un sistema de
medicin.

MEDIDAS DE ACTIVIDAD (COST

DRIVERS).
Las medidas de actividad son conocidas como "COST DRIVERS", trmino

cuya traduccin en castellano aproximada sera la de "origen del costo"

porque son precisamente los "cost drivers" los que causan que los gastos
indirectos de fabricacin varen; es decir, mientras ms unidades de
actividad del "cost driver" especfico identificado para una actividad dada
se consuman, entonces mayores sern los costos indirectos asociados
con esa actividad.

Como ejemplo de cost drivers se pueden mencionar

Nmero de proveedores
Nmero de rdenes de produccin hechas
Nmero de entregas de material efectuadas.

ABM: ACTIVITY BASED

MANAGEMENT (SISTEMA DE COSTO
POR ACTIVIDAD ABC COSTING).

Recursos: Genera Informacin

como administra los procesos.

Actividades y procesos: Asume que los

procesos y actividades consumen desusos.
Los productos son resultado de una serie
determinada de procesos.

Productos y Servicios: Los costos

indirectos son asignados a los procesos
segn su consumo real y son absorbidos
por cada producto segn el uso que haga
de los procesos.

Recursos:
Gerencia

sobre

Consumido
Por
Actividades

Consumido
Por

ABM
Gerenci
a
Basada
en
Activida
des

Actividades
y
Procesos

Productos
Y
Servicios

ABM (ACTIVITY BASED

MANAGEMENT)

El ABM permite que las actividades relacionadas con el cliente sean

aplicadas a cada flujo cliente/producto. Actividades tales como el
procesamiento de pedidos, embarque, preparacin de lotes, cobertura de
inventarios y rotacin de existencias pueden aplicadas a varios grupos de
clientes y productos con el fin de determinar sus costos reales. El usar
estas aplicaciones puede generar un estado de prdidas y ganancias real
para resaltar la rentabilidad relativa de varios grupos de clientes y de
canales de distribucin.

El resultado es claro indicativo del costo de servir a varios clientes. El

anlisis ABM ayuda a proporcionar mejor informacin sobre la relacin
entre el precio neto del cliente y el costo del servicio asociado.

ABM: LA RACIONALIZACIN DEL

GASTO.
El ABM concentra sus esfuerzos en identificar las ineficiencias
de los procesos y actividades, administrando y optimizando
aquello donde realmente se concentre el costo de los recursos.
Sistema de Costo Tradicional.
Genera informacin sobre
cmo

Recursos

administrar los recursos

Asume que los recursos
son
consumidos por los
productos.

Consumidos por

ABM. LA FORTALEZA DE LA
COMPETITIVIDAD.
El

concepto de ABM permite detectar cuales son las

actividades y procesos que generan valor a sus clientes y a
emprender estrategias que incrementen la aceptacin de sus
productos y servicios en el mercado, generando ventajas
competitivas en condiciones cada vez ms exigentes.

 El secreto del ABM consiste en administrar estratgicamente

todas las actividades relacionadas con la prestar el servicio o

venta del producto: estos son los momentos de verdad con su
cliente: El los recordar a travs de la informacin de ABM
usted podr generar conocimiento el costo real de sus
procesos y servicios- estrategias de:

FIJACIN DE PRECIOS

POLITICAS DE
CREDITO

SISTEMAS DE
COMPENSACIN
SALARIAL DE LOS
CANALES DE
DISTRIBUCIN Y RED
DE SERVICIOS EN LA
EMPRESA.

DESCUENTOS DE
VOLUMEN Y PRONTO
PAGO.

Incremento del valor

agregado de
productos y
servicios,
manteniendo la
rentabilidad.

 ABM

Es un sistema de informacin gerencial basado en

identificacin de los costos reales de procesos, productos y
servicios que permite a las empresas emprender proyectos
de productividad y racionalizacin del gasto, incrementando
los mrgenes de rentabilidad del negocio.
Productivid
ad

Rentabilida
d

ABM
Activity
Based
Managem
net

Competitivi
dad

Racionaliza
cin del
gasto

ABM: CAMBIO A LA RENTABILIDAD.

El Objetivo fundamental
del ABM es cuantificar el
costo real.

Productos
Servicios
Sucursales
Clientes
Canales de
Distribucin
Punto de venta

TOMA DE DECISIONES DE ABM:

TOMA DE DECISIONES DE ABM
Segmentacin de mercado.

Cierre o reacondicionamiento de puntos de venta o

sucursales.
Redefinicin del portafolio de servicios.

PRINCIPALES CARACTERISTICAS
LA GESTION POR ACTIVIDADES
Tareas realizadas por un individuo o grupo de individuos.
Gestionar las realizaciones, significa la necesidad de controlar las
actividades ms que los recursos.
Intentar satisfacer al mximo las necesidades de los clientes internos y
externos.
Las actividades deben ser analizadas como partes integrantes de un proceso
de negocio y no de forma aislada.
Eliminar las actividades que no aaden valor a la organizacin, en lugar de
mejorar lo que es realmente suprimible.
Las actividades deben enmarcarse en un plan de actuacin global.
Respaldar, comprometer y buscar el consenso de aquellos que estn
directamente implicados en la ejecucin de las actividades
Mantener un objetivo de mejora permanente en el desarrollo de las
actividades.

EN

CUNDO SE DEBE IMPLANTAR UN SISTEMA DE

COSTOS POR ACTIVIDADES?
De forma general, se debe aplicar el ABC/M, cuando el porcentaje de costos
indirectos sobre el total de costos de la organizacin tenga un peso significativo.

Un segundo caso de aplicacin del ABC/M es en organizaciones donde estn

sometidas a fuertes presiones de precios en el mercado y deseen conocer

exactamente la composicin del costo de los productos.

Un tercer caso en donde se pudiese aconsejar la implantacin del ABC/M, es en

organizaciones que posean una alta gama de productos con procesos de fabricacin
diferentes.

Por ltimo, incluso se podra llegar a plantear la recomendacin de implantacin del

ABC/M en organizaciones con altos niveles de gastos estructurales y sometidas a
grandes cambios estratgicos / organizativos.

FASES DE LOS MODELOS DE COSTOS

ABC ABM.

FASE I

FASE II

FASE III

Esta fase la constituyen los

Sistemas de Costos Histricos en
los cuales no se hace distincin
de costos fijos y variables, ni
entre reales y estndares. No se
posibilita la planificacin ni el
control.

Se ubican en esta fase los costos

estndares y los presupuestos
flexibles en un intento de
posibilitar la planeacin y control,
efectundose distincin de costos
Fijos y Variables

Es la aplicacin del Costo Basado

en Actividades o Costo ABC
tomando como base costos
reales, es considerado un sistema
de costos contemporneo, donde
su diferencia con los sistemas de
costos tradicionales de las fases I
y II son reparto de los costos
indirectos de fabricacin el cual
se realiza en funcin de las
actividades relevantes de la
empresa.

FASE IV
Es igualmente la aplicacin del
Costo Basado en Actividades, pero
utilizando el enfoque adicional del
clculo de costos estndar y
anlisis de variaciones. El costo
ABC tiene como base el
concepto de la Cadena de
Valor.

 Los modelos de costos son los distintos procedimientos utilizados para asignar y

acumular costos de los productos, para controlar la actuacin de los

responsables y para dar informacin relevante que pueda ser utilizada en la
toma continuada de decisiones a corto y largo plazo.

Los costos directos, es decir, aquellos costos que mantienen una relacin

funcional expresable matemticamente, no presentan duda razonable sobre su

asignacin o reparto sobre el costo de los productos, pero los costos indirectos,
no encuentran una explicacin y justificacin objetivas en su imputacin. As
surge la tendencia a renunciar al reparto de los costos indirectos sobre los
portadores, asignndolos al perodo como consumo o expiracin del
mantenimiento de un determinado nivel de la capacidad productiva.

A continuacin se dan los alcances tericos que se utilizarn en la presente

investigacin: Costos estndar vs. Costos histricos.

IDENTIFICACIN DE LOS COSTOS: ESTANDAR

HISTORICOS.

Los estndares de costo son instrumentos para la evaluacin de la actuacin, siempre y

cuando sean realistas. Estimulan a los individuos a trabajar de manera ms efectiva.

Exigen una cooperacin estrecha entre los departamentos de Ingeniera y Contabilidad de

Costos, para desarrollar y mejorar la estandarizacin del diseo de los productos, la calidad
y los mtodos de fabricacin.

Una vez
establecido, su
uso es sencillo.

Permite tener la
informacin ms
oportunamente.

Tipos de
estndares:
tericos y
alcanzables.

CARACTERSTICAS DE LOS COSTOS HISTRICOS

Son el resultado real de las operaciones de la empresa al final de un perodo.
La Nacional Asociacin of Acoyntanos define los costos histricos como "el

costo que se acumula durante el proceso de produccin de acuerdo con los

mtodos usuales de costeo histrico.

Son costos incurridos en un determinado perodo a diferencia de los costos

proyectados o previstos.

Los costos de los productos se registran slo cuando estos se incurren. As lo

ha reconocido el Instituto Mexicano de Contadores Pblicos al sealar lo

siguiente: "el registro de las cuentas de inventarios por medio de los costos
histricos ha consistido en acumular los elementos del costo incurridos para la
adquisicin o produccin de artculos."

VENTAJAS DE LOS COSTOS ESTANDAR

Los estndares pueden estimular a trabajar a los individuos de manera ms

efectiva. Es de esperar que las personas acten de manera eficiente cuando saben
que cosa es lo que se espera de ellas.

Las variaciones de las normas conducen a la gerencia a implantar programas de

reduccin de costos. Estos programas pueden incluir mtodos mejorados, mejor
seleccin de personal y materiales, capacitacin, mejor calidad de materias primas
e inversiones.

Son tiles en la toma de decisiones, particularmente si se segregan de acuerdo a

su comportamiento: fijos o variables, y si los costos de materiales o de mano de
obra se basan en las tendencias esperadas de los costos.

Da origen a presupuestos ms realistas.

VENTAJAS DE LOS COSTOS HISTORICOS.

Son

de gran ayuda para predecir el comportamiento de los

costos predeterminados.

Son

precisos
estimacin.

ya

que

no

estn

basados

en

ninguna

DESVENTAJAS DE LOS COSTOS ESTANDAR.

Las normas tienden a adquirir rigidez. Mientras que las condiciones de fabricacin
podran cambiar aceleradamente.

Cuando las normas se revisan frecuentemente, su efectividad para evaluar la

actuacin podra debilitarse, ya que ello es medir actividades con un criterio elstico
poco uniforme. Por otra parte, si no se revisan las normas cuando se producen
cambios de fabricacin importantes, se podra obtener una medicin deficiente.

En periodos de inflacin galopante es necesario cambiar constantemente dichos

estndares, especialmente si las cifras de costos son en trminos nominales. San &
Govindarajan 1995, pone como una de las deficiencias de los sistemas de costos
estndares la interpretacin de las variaciones y su vinculacin con un problema
especfico. Aunque debe decirse que lo importante no es percibir las variaciones
sino las causas que las originan y tomar acciones correctivas inmediatas.

DESVENTAJAS DE LOS COSTOS HISTRICOS.

Son

extemporneos ya que son obtenidos despus de

concluir los registros de costos del perodo.

PRINCIPALES
DIFERENCIAS
ENTRE
EL
COSTO
TRADICIONAL Y EL COSTO BASADO EN ACTIVIDADES.
COSTO TRADICIONAL
COSTO BASADO EN ACTIVIDADES
Divide los gastos de la organizacin en costos de Los costos de administracin y ventas son llevados a
fabricacin, los cuales son llevados a los productos los productos.
en gastos de administracin y ventas, los cuales son
gastos del periodo.
Utiliza normalmente apenas un criterio de asignacin Los gastos de los centros de costos son llevados a las
de los costos indirectos a los centros de costos, el actividades del Departamento, los cuales son
cual generalmente no es revisado con frecuencia.
entonces asociados directamente a los productos.
Utiliza normalmente apenas criterio de distribucin Utiliza varios factores de asociacin, buscando
de los costos de fabricacin a los productos, obtener el costo ms real y preciso posible.
generalmente
horas
hombre,
horas
mquina
trabajada o volmenes producidos.
Facilita una visin departamental de los costos de la Facilita una visin de los costos a travs de las
empresa, dificultando las acciones de reduccin de actividades, haciendo posible direccionar mejor las
costos.
acciones en donde los recursos de la empresa son
realmente consumidos.

ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR EN EL SISTEMA

GERENCIAL ABM

El punto de partida del concepto del anlisis de la cadena de valor

de Porter lo encontramos en su primer libro Competitive Strategy
(Estrategia Competitiva) publicado en 1980, donde identificaba dos
fuentes separadas y fundamentales de ventaja competitiva: el
liderazgo en costo bajo y la diferenciacin. Porter enfoc su nuevo
concepto, argumentando que el liderazgo en costo bajo o la
diferenciacin dependa de todas aquellas actividades discretas que
desarrolla una empresa y que separndolas en grupos
estratgicamente relevantes la gerencia podra estar en capacidad
de comprender el comportamiento de los costos, as como tambin
identificar fuentes existentes o potenciales de diferenciacin.

QU ES UNA CADENA DE VALOR?

La cadena de valor es esencialmente una forma de anlisis de la

actividad empresarial mediante la cual descomponemos una

empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar
fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades
generadoras de valor.

El anlisis de la cadena de valor comienza con el reconocimiento

de que cada empresa o unidad de negocios, es una serie de

actividades que se llevan a cabo para disear, producir,
comercializar, entregar y apoyar su producto. Al analizar
cada actividad de valor separadamente, los administradores
pueden juzgar el valor que tiene cada actividad, con el fin de
hallar una ventaja competitiva sostenible para la empresa.

UNA CADENA DE VALOR GENRICA EST

CONSTITUIDA POR TRES ELEMENTOS BSICOS:
Son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto, su produccin, la de logstica
Las
y comercializacin y los servicios de post-venta. La logstica interna, operaciones, logstica
Actividades externa, marketing, y el servicio.

Primarias o
Principales:

A las actividades primarias, como son la administracin de los recursos humanos, las de
compras de bienes y servicios, las de desarrollo tecnolgico (telecomunicaciones,
automatizacin, desarrollo de procesos e ingeniera, investigacin), las de infraestructura
Las
empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones pblicas, asesora legal,
Actividades gerencia general). Como su nombre lo indica prestan un respaldo general y especializado a
de Soporte o las actividades primarias. Estas son la administracin, de compras, de recursos humanos, el
de Apoyo:
desarrollo tecnolgico, y la infraestructura.

El Margen

Es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa para
desempear las actividades generadoras de valor.

EL ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR COMO

HERRAMIENTA GERENCIAL
El propsito de analizar la cadena de valor es identificar aquellas actividades de la empresa

que pudieran aportarle una ventaja competitiva potencial. Poder aprovechar esas
oportunidades depender de la capacidad de la empresa para desarrollar a lo largo de la
cadena de valor y mejor que sus competidores, aquellas actividades competitivas cruciales.

Las
Actividades
Directas:
Son
aquellas
directamente
comprometidas en la creacin de valor para el comprador. Son muy
variadas, dependen del tipo de empresa y son por ejemplo las
operaciones de la fuerza de ventas,
Las Actividades Indirectas: Son aquellas que le permiten funcionar
de manera contina a las actividades directas, como podran ser el
mantenimiento y la contabilidad.

El Aseguramiento de la Calidad: En el desempeo de todas las

actividades de la empresa.

Porter fue ms all del concepto de la cadena de valor,

extendindolo al sistema de valor, el cual considera que la
empresa est inmersa en un conjunto complejo de actividades
ejecutadas por un gran nmero de actores diferentes.
LA CADENA DE VALOR
DE PORTER

LAS CADENAS DE LOS

PROVEEDORES

Los
proveedores
incurren en costos al
producir y despachar
los suministros que
requiere la cadena de
valor de la empresa.

El costo y la calidad de
esos
suministros
influyen en los costos
de la empresa y/o en
sus capacidades de
diferenciacin.

LAS CADENAS DE
VALOR DE LOS
CANALES

Los
costos
y
los
mrgenes
de
los
distribuidores
son
parte del precio que
paga el usuario final.

Las
actividades
desarrolladas por los
distribuidores de los
productos o servicios
de la empresa afectan
la
satisfaccin
del
usuario final.

Las Cadenas de
Valor de los
Compradores

Son la fuente de
diferenciacin
por
excelencia, puesto que
en ellas la funcin del
producto determina las
necesidades
del
cliente.

QUE DETERMINA EL COSTO DE LAS ACTIVIDADES

EN UNA CADENA DE VALOR
El costo de desarrollar cada una de las actividades de una cadena de

valor puede fluir desde atrs o hacia adelante en la cadena,

dependiendo de dos tipos de factores:
Los Conductores de Costos Estructurales
Las economas de escala.
Los efectos de la curva de experiencia.
Las exigencias tecnolgicas.
La intensidad de capital.
La complejidad de la lnea de produccin.

Los Conductores de Costos Realizables

El compromiso de la fuerza de ventas con el mejoramiento continuo.
Las actitudes y las capacidades con respecto a la calidad.
El ciclo de tiempo para lanzar nuevos productos al mercado.
La eficiencia para disear y ejecutar los procesos empresariales internos.
La eficiencia de la empresa en trabajar con proveedores, distribuidores y/o con clientes en la reduccin de costos.

ANLISIS ESTRATGICO DE COSTOS.

Identificar
la
cadena de valor de
la empresa y luego
"rastrear"
los
costos
relacionados
con
las actividades y
sus
categoras
(Costo ABC).

Establecer
los
elementos claves
que
dirigen
los
costos hacia cada
actividad de valor.

Identificar las
cadenas de valor
de sus
competidores y
determinar sus
costos relativos y
el origen de las
diferencias en
costos con su
empresa.

Desarrollar una
estrategia para
lograr una
reduccin de
costos controlando
los conductores de
costos (cost
drivers) o
remodelar la
propia cadena de
valor.

Asegurar de que
las reducciones de
costos no
erosionen la
diferenciacin y si
lo hacen que sea
una decisin
consciente de su
parte.

Comprobar si las
reducciones de
costos son
sostenibles.

CONCLUSIN
En conclusin la tradicional contabilidad de costos mide lo que cuesta hacer una tarea, mientras
que la contabilidad basada en la actividad, registra adems el costo de no hacer, como el costo
de perodo de indisponibilidad de mquina, de espera de una herramienta, de inventario, de
reprocesado, etc. Estos costos de no hacer frecuentemente igualan y a veces exceden a los
costos de hacer.
Por todas estas razones el sistema ABC puede considerarse el ms apropiado para nuestro
trabajo.

Este sistema proporciona la posibilidad de pasar de un presupuesto esttico a uno dinmico.

La mayora de los sistemas alternativos no ofrecen la estructura adecuada para captar la

informacin relevante del costo de calidad (Control Estadstico de Procesos, retrabajo,

desmotivacin, retrasos)

El ABC permite obtener informacin estratgica adicional a travs del rastreo de productos.
Con el ABC se ponen de manifiesto los efectos de las fallas de calidad permitiendo a la
empresa enfocar la reduccin de estos costos ocultos.

El ABC permite mejorar la percepcin en la causa de los costos.

Definido el sistema de costeo: ABC, se analizaron las actividades y sus correspondientes
generadores de Costos.

BIBLIOGRAFA.
BRAUSCH, J.M., (1993). "Vendiendo nuevos sistemas de
costos" - N 7 (marzo 1993).

CARTIER, E.N., "El costo basado en actividades y la teora del

costo" - N 11 (marzo 1994).

DRUCKER, PETER. (1996), La Administracin en una poca de

Grandes Cambios", Editorial Sudamericana.

V. (1995), "Gerencia Estratgica de Costos". Grupo Editorial

NORMA.

Shank & Govindarajan (1995),

"ABC El costo.