PLANEAMIENTO Y

DIRECCIN
ESTRATGICA
EXPOSICION
TEMTICA
LA ELECCIN
ESTRATGICA

Direcciones y mtodos
de desarrollo
Direcciones de desarrollo de la estrategia
Mtodos de desarrollo estratgico
Criterios de xito

Direcciones y desarrollo de
la estrategia
Las direcciones de desarrollo son las opciones
estratgicas de que dispone una organizacin en cuanto
a productos y cobertura de mercado, teniendo en cuenta
la capacidad estratgica de la organizacin y las expectativas
de las partes interesadas.

PROTECCION Y CREACION A PARTIR

DE
LA SITUACION ACTUAL
Se produce cuando las organizaciones protegen y fortalecen su

posicin en los mercados actuales con los productos actuales.

Puesto que es necesario que la situacin del mercado cambie,
no significa quedarse donde est, puede significar una
reestructuracin mediante una reduccin del tamao o la salida de
CONSOLIDACI
algunas actividades, e innovacin para mejorar el valor de los
ON
productos y servicios de la organizacin
La consolidacin puede referirse al mantenimiento de la cuota del
mercado, si posee una cuota elevada disfruta de una serie de
ventajas respecto a los competidores y una mayor rentabilidad de
inversiones.

PENETRACI
N EN EL
MERCADO

Existe oportunidades para la penetracin en el mercado cuando la

organizacin puede ganar cuota de mercado.
Cuando el mercado est en la etapa de crecimiento es fcil ganar
cuota de mercado. La penetracin en mercados estticos es ms
difcil. En los mercados en declive se puede ganar cuota mediante
la adquisicin de empresas
Puede ganarse cuota de mercado cuando los lderes del mercado
permiten el crecimiento porque consideran que la empresa no es un
competidor serio.

DESARROLLO DE
PRODUCTO

0 El desarrollo de producto se produce cuando las organizaciones ofrecen

productos modificados o nuevos productos en los mercados

existentes. Se puede lograr con las capacidades existentes.
0 Las empresas introducen nuevos productos en funcin las necesidades
cambiantes de los clientes.
0 Cuando los ciclos de vida del producto son cortos el desarrollo del
producto es esencial para la estrategia de la organizacin.
0 Es factible que el desarrollo del producto requiera el desarrollo de nuevas
capacidades
0 Cuando los clientes han cambiado la importancia de las caractersticas del
producto/servicio, los clientes tienen mayor experiencia para apreciar el
valor del producto que adquiere, el cliente es ms exigente.
0 El desarrollo del producto puede no cubrir las expectativas esto es
incomodo para las organizaciones.
0 El proceso de crear productos es caro y arriesgado porque no todos los
productos desarrollados tienen xito, el desarrollo exige un elevado gasto en I+D.
0 Puede ser necesario desarrollar nuevos productos porque las consecuencias
de no realizarlo seran inaceptables.

DESARROLLO DEL
MERCADO

0 El desarrollo de mercados ofrece productos actuales en

nuevos mercados
0 Cuando se pueda explotar los productos en otros segmentos del
mercado donde existan factores crticos del xito parecidos.
0 Existen tres formas de conseguirlo:

DIVERSIFICACIN
0 La diversificacin es una

estrategia que aleja a la

organizacin de sus mercados
y productos actuales, la
diversificacin aumentar la
diversidad en mercados y
productos.
0 Diversificacin relacionada
consiste desarrollarse mas all
del producto y el mercado
actuales, pero siempre de los
confines de la industria.
0 La integracin vertical describe
la integracin hacia adelante o
hacia atrs
0 Diversificacin no relacionada es
aquella en la que la organizacin
va ms all de los confines de su
industria actual.

MATRIZ DAFO
0 La matriz DAFO parte de la

posicin estratgica, cada

cuadrante de la matriz se
utiliza para identificar
opciones que ofrece una
combinacin distinta de los
factores internos(fortalezas
y debilidades) y externos
(Oportunidades y
Amenazas).
0 La matriz DAFO ayuda a
generar opciones y estima
hasta que punto son
adecuadas

MTODOS DE DESARROLLO
ESTRATGICO
Un mtodo de desarrollo es un medio para aplicar cualquiera de
las direcciones
estratgicas. Existen tres tipos: Desarrollo Interno, adquisicin y
Desarrollo conjunto
(Alianza).
DESARROLLO INTERNO
0 El desarrollo interno se produce cuando las
estrategias se desarrollan partiendo de las
propias capacidades de la organizacin. se debe
a razones derivadas de las capacidades:
0 Aunque el costo final de desarrollar
internamente nuevas actividades puede ser
superior al de adquirir otras empresas, el costo a
largo plazo puede ser ms razonable.
0 Una organizacin que no tiene eleccin sobre
cmo se desarrollan los nuevos negocios, si la
empresa est iniciando su actividad no puede
pensar en otro mtodo.

Mtodos de desarrollo estratgico

FUSIONES Y ADQUISIONES
0 La adquisicin se produce cuando la estrategia de desarrollo consiste en
obtener la propiedad de otra empresa. Entre las razones para el desarrollo
mediante las fusiones y adquisiciones estan:
0 La velocidad en que permite que una empresa entre en un nuevo mercado,
pues el proceso de desarrollo interno es muy lento para algunos productos. En los
mercados estticos una empresa nueva no le es fcil entrar, otro motivo puede
ser la consolidacin de la industria para recuperar equilibrio entre la oferta y la
demanda.
0 Razones de capacidad Una adquisicin puede ofrecer la oportunidad de explotar
las competencias nucleares de una organizacin en un nuevo campo, tambin
puede ser el medido para resolver la falta de recursos y competencias para
competir con xito, conseguir eficiencia en costos y generar aprendizaje
0 Razones motivadas en las expectativas de las partes interesadas. El
crecimiento mediante adquisiciones es atractivo para los ejecutivos ambiciosos.
Otro motivo puede ser la especulacin en lugar del desarrollo estratgico, la
adquisicin genera un aumento de la cotizacin de las acciones a corto plazo.
0 CUESTIONES QUE PUEDEN DAR LUGAR AL XITO O FRACASO DE UNA
ADQUISICIN
0 La incapacidad para integrar a la nueva empresa en las actividades de la antigua
significan que las ventajas esperadas de la sinergia no se materializan, El
rendimiento inferior al esperado suele derivarse de problemas de ajuste cultural.

Mtodos de desarrollo estratgico

ALIANZAS ESTRATGICAS
0 Una alianza se produce cuando dos o ms organizaciones comparten recursos y
actividades para aplicar determinada estrategia. Ante los entornos complejos, el
desarrollo conjunto le brinda una posibilidad de xito, la necesidad de obtener
materiales, habilidades, innovacin, recursos financieros, acceso a los mercados los
cuales es ms fcil obtenerlo mediante la cooperacin que con la propiedad.
0 La motivaciones pueden ser la necesidad de alcanzar una masa crtica, la
coespecializacin permite a cada socio concentrarse en las actividades que mejor
se ajustan a sus capacidades, el aprendizaje de los socios y el desarrollo de competencias
que se pueden explotar mejor.
0 Tipos de alianzas las joint ventures son acuerdos por la que las organizaciones
siguen siendo independientes pero crean una nueva asociacin que depende de las dos
matrices. Las redes, son acuerdos en el cual dos organizaciones trabajan en
colaboracin sin relacin formal. Los acuerdos intermedios son las franquicias Las licencias
son frecuentes en industrias con una fuerte base cientfica, donde se concede el derecho a
fabricar un producto patentado a cambio de una comisin. En la subcontratacin la
empresa decide subcontratar determinado servicios o partes de un proceso.
0 Para una alianza de xito. Tener claro el propsito estratgico de la alianza, y tener el
respaldo de la alta direccin. La compatibilidad operativa exige esfuerzos de los socios
para lograr fuertes relaciones personales. Definir y cumplir las expectativas sobre el
rendimiento, exige que se intercambie informacin sobre el rendimiento. Debe existir
confianza, cada socio confa en que el otro cuenta con los recursos y competencias
para hacer su parte.

CRITERIOS DE XITO
EL AJUSTE DE LA ESTRATGIA
0 El ajuste hace referencia a si la estrategia es adecuada dadas las
circunstancias en la que se encuentra la organizacin, el ajuste
se analiza en funcin de la racionalidad de una estrategia y si
tiene sentido respecto a la posicin estratgica de la organizacin.
ACEPTABILIDAD ESTRATGICA
0 La aceptabilidad hace referencia a los resultados esperados de
una estrategia, para lo cual se debe realizar anlisis de la
rentabilidad, anlisis del valor para los accionistas, anlisis de
sensibilidad
FACTIBILIDAD ESTRATGICA
0 La factibilidad intenta determinar si la organizacin tiene los
recursos y las competencias necesarias para aplicar la estrategia,
se puede determinar mediante la valoracin de la factibilidad
financiera y la disponibilidad de recursos

ANLISIS DE CASO
EMPRESA:
REPLSOL YPF

LA COMPAA
Apertura Internacional. En
1999 Repsol adquiere el
97.81% de la sociedad
argentina YPF S.A. que era
entonces la mayor compaa
privada de petrleo y gas de
Latinoamrica.

En 1987, el Instituto
Nacional de Hidrocarburos
(INH) crea Repsol S.A. como
resultado de la reordenacin
del sector petrolero espaol.

Su capital se transfiri a
manos privadas entre los
aos 1989 y 1997,
fundamentalmente por
medio de diversas ofertas
pblicas de venta de
acciones (OPV).

En 2010, Repsol y Sinopec culminan con

xito el acuerdo para desarrollar los
proyectos de exploracin y produccin
en Brasil. Constituyendo as una de las
mayores compaas energticas de
Latinoamrica con un valor de
US$17.773 millones.

En 2012, mediante la Ley de

Yacimientos Petrolferos Fiscales de la
Repblica de Argentina, se expropia
el 51% de las acciones de Repsol en
YPF.

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
Est formada por los cinco segmentos siguientes:
0 Tres negocios estratgicos integrados:
1.Upstream, correspondiente a las operaciones de exploracin y desarrollo
de las
reservas de crudo y gas natural.
2.GNL, correspondiente al negocio del gas natural licuado.
3.Downstream, correspondiente a las actividades de refino, comercializacin
de
productos petrolferos, Qumica y GLP.
0 Dos participaciones en compaas estratgicas:
1.YPF, que incluye las operaciones de YPF, S.A. y las sociedades de su grupo
en
los negocios mencionados anteriormente.
2.Gas Natural SDG, cuyas actividades principales son la comercializacin de
gas natural y la generacin, distribucin y comercializacin de electricidad.

ADQUISICIN DE
YPF

0 En 1999 Repsol adquiri el 97,81% de YPF por ms de 15.000 millones de

euros y pasa a ser conocida como Repsol-YPF S.A. constituyendo una

empresa multinacional integrada de petrleo y gas natural, convirtindose
en una de las mayores petroleras privadas del mundo, con operaciones en
ms de treinta pases (empleando a ms de 37.000 personas de mltiples
nacionalidades), y siendo la mayor compaa privada energtica en
Hispanoamrica, en trmino de activos.
0 YPF era entonces la mayor compaa privada de petrleo y gas de
Latinoamrica por lo que supuso la consolidacin de su presencia en dicha
rea geogrfica.

SINOPEC
0 Es una sociedad estatal china, pas que en lo ltimos aos

ha experimentado una gran crecimiento econmico

realizando importantes adquisiciones de recursos
naturales y materias primas a escala internacional, en
particular Latinoamrica.
0 Sinopec es la segunda mayor empresa del mundo segun el
Fortune 2015.Se trata de una pretrolera integrada, es decir
con negocios en todas las reas, desde la exploracin
hasta el refino.

OPERACIN
SINOPEC
0 Es una estrategia de joint venture con China Petroleum y Chemical

Corporation (SINOPEC) para realizar conjuntamente proyectos de

exploracin y produccin en Brasil.
0 Tras una ampliacin de capital por 5389 millones por Sinopec,
Repsol mantuvo el 60% de participacin y Sinopec el 40% restante.
0 La aportacin de fondos de esta operacin permite a la compaa
afrontar las inversiones necesarias para el total desarrollo de sus
activos en Brasil en un horizonte de 20 aos, incluyendo la
explotacin de descubrimientos de los bloques de Guar y Carioca.
0 En 2011 Repsol Brasil cambi su denominacin por Repsol Sinopec
Brasil SA
0 Repsol contabilizo su participacin en la nueva entidad segn el
mtodo de integracin proporcional

Reaccin del mercado

0 El mercado no fue ajeno a las noticias procedentes de

Brasil y Repsol YPF y Sacyr Vallehermoso, uno de sus

accionistas, protagonizaron las mayores subidas de la
bolsa espaola -del 4,95% y el 12,98%,
respectivamente-.
Las acciones de Sacyr, que controla el 20% del capital de
la petrolera, se anotaron la mayor subida del mercado y
se situaron en 4,96 euros, mientras que los ttulos de
Repsol YPF llegaron hasta 19,83 euros y sumaron una
subida del 8,53%.

BIBLIOGRAFA
0 JHONSON, Gerry SCHOLES, Kevan Direccin

estratgica .PEARSON EDUCACION, Madrid,

2001