DIRECCIN DE PERSONAL

UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS

DIRECCION DE POSTGRADO
SEDE HUACHO
Maestra en Administracin y Direccin de Empresas.
Eco. Jose F. Sobern Bolaos M.Cs., M.Ed.
Agosto 2011

EMPRESA
Es un sistema social deliberadamente establecido para llevar a cabo
algn propsito definido. Consta de cierto nmero de personas, de
acuerdo con una pauta de relaciones
Una empresa es un conjunto de personas y otros recursos organizados
para el logro de ciertos objetivos
Una produccin capaz de transformar un conjunto de insumos en un
bien o servicio, destinado al consumo, de otras empresas o individuos
de la sociedad

REQUISITOS PARA UNA EMPRESA

EXITOSA
1. Definir sus objetivos y trabajar para lograrlos
2. Identificar las oportunidades y amenazas del mercado y coordinar el
esfuerzo comercial o productivo para lograr los resultados
planeados
3. Tener una clara comprensin de la obtencin y aplicacin del
recurso financiero para la empresa
4. Disear e implantar procedimientos administrativos, por medio de
manuales.
5. Establecer un proceso racional para tomar decisiones
6. Preparar un adecuado sistema de informacin que sirva de apoyo
en la toma de decisiones
7. Organizar a las jefaturas para que funciones como equipo
administrativo
8. Capacitar al personal con el objeto de satisfacer las necesidades
cambiantes de la empresa

QU ES UNA
ORGANIZACIN?
Es un sistema compuesto de elementos y subsistemas tan
relacionados entre s e integrados de manera que forman un todo que
presenta atributos nicos

Es un sistema de partes interrelacionadas que operan unas en

conjunto con otras, a fin de cumplir los objetivos del todo y los
individuales de los elementos participantes

Qu hacen los Administradores?

ADMINISTRADORES
Individuos que alcanzan metas
por conducta de otros.
ORGANIZACIN
Unidad social conscientemente
coordinada, compuesta por dos a
mas personas, que funciona de
manera relativamente continua
para alcanzar una meta o conjunto
de metas comunes.

Con base en esta definicin, las compaas

industriales
y
de
servicios
son
organizaciones, lo mismo que lo son las
escuelas, los hospitales, las iglesias, las
unidades militares, las tiendas de ventas al
menudeo, los departamentos de polica y las
dependencias
gubernamentales
locales,
estatales
y federales. Aquellos
que
supervisan las actividades de otros y que son
responsables de lograr las metas en estas
organizaciones son los administradores
(tambin se les llama gerentes o directores,
dependiendo del tipo de organizacin).

Funciones

PLANEAR
Incluye la definicin de metas, el establecimiento de estrategias y el desarrollo
de planes para coordinar actividades.
ORGANIZAR
Determinar qu tareas han de realizarse, quin las va a hacer, cmo se van a
agrupar, quin reporto a quin y dnde se tomarn las decisiones.
DIRIGIR
Incluye la motivacin de subordinados, dirigir a otros, seleccionar los canales
de comunicacin ms eficaces, y resolver conflictos.
CONTROLAR
Seguimiento de las actividades para asegurarse de que se realicen de acuerdo
con lo planeado y corregir cualquier desviacin significativa.

Habilidades Administrativas
Una forma ms de considerar lo que hacen los administradores es
procurarse las habilidades o capacidades que necesitan para alcanzar
exitosamente sus metas.
habilidades tcnicas
Capacidad de aplicar conocimientos o
experiencia especializada.
habilidades humanas
Capacidad de trabajar con otros,
comprenderlos y motivarlos, tanto en lo
individual como en grupo.
habilidades conceptuales
Capacidad mental para analizar y
diagnosticar situaciones complejas.

ROLES QUE ADOPTAN LOS

ADMINISTRADORES
INTERPERSONALES

INFORMATIVOS

TOMA DE DECISIONES

HOMBRE CLAVE: Realiza ciertas

actividades como: Atender gente
importante, revisar y firmar
documentos

CENTRO DEL SISTEMA: Gran

parte de la informacin
extraordinaria que llega a la
organizacin es recibida por el
administrador

EMPRENDEDOR: Deber actuar

como precursor y diseador del
cambio controlado dentro de la
organizacin

LIDERAZGO: Motiva y adems

brinda apoyo a sus subordinados.

DIFUSIN: Debe transmitir a sus

subordinados gran parte de la
informacin que recibe.

SOLUCIONAR PROBLEMAS:
Deber encargarse de analizar y
solucionar los problemas que se
presenten.

INTERCOMUNICACIN: Establece
contactos con terceros quienes
habrn de proporcionar datos a la
organizacin

INTERLOCUCIN: La informacin
relativa a la organizacin debe ser
transmitida a terceros.

ASIGNAR RECURSOS: Deber

asignar los recursos humanos,
materiales y financieros de una
organizacin

NEGOCIADOR: Con frecuencia debe

negociar con terceros en relacin con
los asuntos que afectan a la
organizacin

ETAPAS DE LA ADMINISTRACIN DE PERSONAL

ETAPA

PERIODO

CONCEPCIN HUMANISTA

FUNCIONES DE PERSONAL

1776 a 1870

El hombre como opositor al proceso

productivo

Contratacin, Registro, Control,

Remuneracin, Disciplina laboral

1870 a 1960

El hombre como recurso del proceso

productivo

Anlisis ocupacional, Seleccin,

Entrenamiento, Remuneracin, Bienestar
laboral, Relaciones sindicales, Control,
Disciplina laboral

1960
al
presente

El hombre como fin de la organizacin

empresarial

Anlisis ocupacional, Reclutamiento,

Seleccin, Socializacin, Desarrollo,
entrenamiento, Remuneracin, Bienestar,
Evaluacin, Motivacin, Gestin
participativa, Relacin sindical, Manejo de
reclamos, Auditoria, Disciplina laboral.

EVALUACIN DEL ADMINISTRADOR DEL

SIGLO XXI
CARACTERSTICAS

DEL PASADO

DEL FUTURO

FUNCIN PRIMORDIAL

Administrador de ordenes,
elite privilegiada,
manipulador, controlador

Facilitador, miembro de
equipo, defensor,
patrocinador, coach.

APRENDIZAJE Y
CONOCIMIENTOS

Aprendizaje peridico,
especialista limitado

Aprendizaje continuo y
vitalicio, generalsta con
especialidades mltiples

CRITERIOS DE
RETRIBUCIN

Tiempo, esfuerzo, nivel

Habilidades, resultados

ORIENTACIN CULTURAL

Monocultural, y monolingue

Multicultural, polglota

Autoridad formal

Conocimientos (tcnicos e
interpersonales)

FUENTE PRINCIPAL DE
INFLUENCIA

EVALUACIN DEL ADMINISTRADOR DEL

SIGLO XXI
CARACTERSTICAS

DEL PASADO

DEL FUTURO

Problemas potenciales

Recursos primordial

Vertical

Multidireccional

ESTILO DE DECISIN

Aporte limitado para

decisiones individuales

Aportaciones amplias para

decisiones conjuntas

CONSIDERACIONES
ETICAS

A priori

A posteriori

Competitiva

Cooperativa

Esconde informacin y
restringe el acceso a ella

Compartir y acceso amplio

Resistencia

Facilitacin

OPININ DE LAS
PERSONAS
FORMA DE
COMUNICACIN PRIMARIA

NATURALEZA DE LAS
RELACIONES
INTERPERSONALES
MANEJO DEL PODER DE
INFORMACIN CLAVE
ACTITUD ANTE EL CAMBIO

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
CAMPO
INTERDICIPLINARIO
DEDICADO A LA COMPRENSIN
Y ADMINISTRACIN DE LAS
PERSONAS EN EL TRABAJO.
Busca establecer como afectan: los
individuos, grupos, estructura y/o
ambiente, al comportamiento de las
organizaciones y de las personas
dentro de ellas. Su propsito es la
aplicacin de ese conocimiento
para mejorar la eficacia en la
organizacin, pues logra identificar
la manera en que los individuos
actan con mayor efectividad.

Qu es el Comportamiento Organizacional?

Comportamiento Organizacional (CO)

Campo de estudio que investiga el impacto
que los individuos, grupos y estructuras
ejercen sobre el comportamiento dentro de
las organizaciones, con el propsito de
aplicar los resultados para el mejoramiento
de la eficacia de una organizacin.

El Comportamiento
Organizacional

Es un campo de estudio Significa que

Estudia tres determinantes del

comportamiento en las organizaciones

INDIVIDUOS

Es un rea concreta de la
experiencia con un cuerpo
comn de conocimientos.

ESTRUCTURAS

GRUPOS

Para resumir, diremos que el CO se ocupa del estudio de lo que

la gente hace en una organizacin y la forma en que ese
comportamiento afecta el desempeo de la misma, puesto que el
CO se ocupa especficamente de situaciones relacionadas con el
empleo, no debe causar sorpresa encontrar que enfatiza el
comportamiento en relacin con los puestos, el trabajo, el
ausentismo, la rotacin de personal, la productividad, el
desempeo humano y la administracin.

Existe un acuerdo cada vez mayor sobre los componentes o

tpicos que constituyen el rea que es el tema del CO. Aun
cuando todava hay un debate considerable acerca de la
importancia relativa de cada uno, parece que hay un acuerdo
general en que el CO incluye los tpicos centrales de
motivacin, comportamiento y poder del lder, comunicacin
interpersonal, estructura y proceso del grupo, aprendizaje,
desarrollo y percepcin de actitudes, procesos de cambio,
conflictos, diseo de trabajos y tensin en el trabajo.

Disciplinas que
han contribuido a
desarrollar el
campo del
Comportamiento
Organizacional

ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD
TOTAL
Definicin: CULTURA ORGANIZACIONAL DEDICADA A LA
CAPACITACIN, MEJORAMIENTO CONTINUO Y SATISFACC IN
DE LOS CLIENTES
La administracin de la calidad total significa que la cultura
organizacional esta definida por el logro constante de la satisfaccin
del cliente y sus principios son:
1. Hacer bien las cosas en la primera ocasin para eliminar la necesidad de la
costosa repeticin del trabajo.
2. Escuchar a los clientes y empleados, y aprender de ellos.
3. Aplicar mejoras continuas en las actividades cotidianas.
4. Generar el trabajo en equipo, confianza y respeto mutuo

GESTIN DEL CONOCIMIENTO BASADA

EN EL VALOR

Aumento de la disponibilidad de
informacin,
el
exceso
de
informacin y la facilidad de acceso,
estn trasladando el mundo desde
la economa industrial hasta la
economa del conocimiento.
El mundo evoluciona de un
mercado fsico a un espacio de
mercado virtual.
Las operaciones globales han
dejado de ser una opcin, para
convertirse paulatinamente en un
requisito
Los gerentes se estn enfrentando
con unos retos cada vez mas
complejos: Piense globalmente y
acte localmente, Produzca a bajo
costo y adptelo a las preferencias
del gran pblico

La nica certeza con la que

contamos en la vida corporativa
es la certeza del cambio, hoy se
produce con mayor rapidez.

GESTIN DEL CONOCIMIENTO BASADA EN EL

VALOR

En la medida que nos introducimos en la

economa del conocimiento, la complejidad
en la toma de decisiones aumentar, se
necesitar actuar con mayor rapidez posible
para responder a las demandas del
mercado inesperadas e inusuales.

GESTIN DEL CONOCIMIENTO BASADA EN EL

VALOR
La
riqueza
fluye
directamente
de
la
innovacin,
no
de
optimizacin, es decir la
riqueza no se obtiene
perfeccionando lo conocido,
sino aprovechando de forma
imperfecta lo desconocido
Kevin Kelly New rules for
the new economy Sep.
1997. El cambio no se
encuentra
en
las
computadoras, sino en las
conexiones, es decir, de los
productos a los servicios.

GESTIN DEL CONOCIMIENTO BASADA EN EL

VALOR
La fusin esta de moda, las
consultoras especializadas, ........
el conocimiento es un producto.
En el siglo XXI las propiedades
intelectuales corporativas sern mas
valiosas que sus activos fsicos Joel
Barker
Lo
importante
es
obtener
conocimiento que aada valor KnoVa
(valor del conocimiento).
El potencial del valor aadido depende
de: El nivel de servicio que ofrece y su
intensidad de conocimiento; el grado
que
la
compaa
utiliza
el
conocimiento para crear productos o
servicios.

La Globalizacin
Es propiedad de
una empresa
britnica

La administracin ya no est limitada

por las fronteras nacionales.
Vende hamburguesas
en Mosc.

(que es parcialmente
duea de Mazda) transfiere
ejecutivos de Detroit a
Japn para ayudar a
Mazda a manejar sus
operaciones

fabrica autos
en Kentucky
Compaa considerada
estadounidense,
recibe casi 75% de
sus ingresos de
ventas realizadas
fuera de Estados Unidos

lo hace en Brasil

Estos ejemplos ilustran que el

mundo se ha convertido en
una aldea global.
A su vez, los administradores
deben adquirir la capacidad
de trabajar con gente de
diferentes culturas.

Globalizacin

Si usted es administrador, cada vez

ser ms probable que se encuentre
en alguna asignacin en el extranjero.
Usted ser transferido a la divisin de
operaciones o subsidiaria de su
compaa, en otro pas
Incluso en su propio pas, usted se
encontrar trabajando con jefes,
compaeros y subordinados que
nacieron o se criaron en diferentes
culturas. Lo que lo motiva a usted
puede no motivaras a ellos. En
tanto que su estilo de comunicacin
puede ser directo y abierto, ellos
pueden encontrarlo incmodo y
amenazador.

Esto sugiere que si usted ha de

ser capaz de trabajar
eficazmente con esta gente,
necesitar comprender su cultura,
la forma en que sta los ha modelado,
y aprender a adaptar su estilo de
administracin a tales diferencias

Una vez all, tendr que

manejar una fuerza de trabajo
probablemente muy distinta en
necesidades, aspiraciones y actitudes
a aquella a la que usted estaba
acostumbrado en casa.

Administracin por Conviccin

Los administradores ceden a sus

empleados el poder de decidir y actuar.
Ponen a los empleados a cargo de lo
que
hacen,
al
hacerlo,
los
administradores comienzan a aprender
cmo ceder el control, mientras que los
empleados comienzan a aprender
cmo asumir la responsabilidad de su
trabajo y tomar decisiones apropiadas.

Las organizaciones exitosas de hoy

deben impulsar la innovacin y dominar
el arte del cambio o se convertirn en
candidatos a la extincin.

El
xito
ser
para
aquellas
organizaciones que conserven su
flexibilidad, mejoren continuamente su
calidad y derroten a la competencia en
el mercado con una corriente constante
de productos y servicios innovadores.

Por si solo llev a la

desaparicin a miles de
pizzeras
pequeas,
cuyos
administradores
creyeron que podan
continuar haciendo lo que
haban venido realizando
durante aos.

Ha tenido xito al arrebatar

gran parte de la audiencia de
menos de 25 aos de edad de
sus mucho mayores redes
rivales,
mediante
una
programacin
innovadora
como Los Simpsons y Beverly
Hills 90210.

Cambio: Ocurrencia permanente

Sola suceder que los
administradores necesitaban
introducir programas de
cambio importantes una o
dos veces cada diez aos.
Hoy, el cambio es una
actividad continua para la
mayora
de
los
administradores.
El
concepto
de
mejoramiento continuo, por
ejemplo, implica el cambio
constante.

La administracin de hoy se podra

describir ms correctamente como
largos perodos de cambio continuo,
interrumpidos ocasionalmente por
cortos periodos de estabilidad! El
mundo que gran parte de los
administradores y empleados enfrenta
en la actualidad es uno de
temporalidad permanente.
Los
trabajos
actuales
que
desempean los trabajadores se
hallan en un estado permanente de
flujo. De manera que los trabajadores
necesitan actualizar continuamente su
conocimiento y sus habilidades para
cumplir con los nuevos requisitos de
su trabajo.

Los administradores y empleados de

hoy deben aprender a enfrentar
la temporalidad

Tienen que aprender a vivir

con flexibilidad, espontaneidad
e incertidumbre.
El estudio del CO
puede
proporcionar
importantes elementos
de juicio para:

Comprender cul es
la mejor manera de
crear una cultura
organizacional que
florezca en el
cambio

Ayudar a comprender
mejor un mundo
laboral en cambio
continuo

Vencer la
resistencia al
cambio

QU ES LA ADMINISTRACIN DE PERSONAL?
Son las polticas y las practicas que se requieren para cumplir
con los aspectos relativos al personal, que compete a un
puesto de administracin, que incluye: reclutar, seleccionar,
capacitar, compensar y evaluar.
El proceso administrativo se cumple a travs de 5 funciones:
Planificar: Establecer metas, normas,
planes, pronsticos
Organizar: Asignar tareas, delegar
funciones, canales de autoridad,
comunicacin, coordinar el trabajo.
Proveer de personal: Decidir que tipo
de personal se debe contratar,
reclutar,
seleccionar,
normas,
compensacin, evaluar
Dirigir: Que se cumpla con el trabajo,
motivar
Controlar: Establecer estndares de
produccin y productividad, comparar,
tomar medidas correctivas.

EL SISTEMA DE ADMINISTRACIN DE PERSONAL

Planeacin

Organizacin

Previsin de la
Fuerza Laboral
Programacin de
Personal

Descripcin
Reclutamiento
Seleccin

RELACIONES
REGULACIONES
TCNICAS
PRINCIPIOS

Control
Evaluacin
Disciplina
Reclamos
Auditora

Socializacin
Re. Sindical
Entrenamiento

Direccin
Motivacin
Compensacin
Bienestar Laboral

DESEMPEO
LABORAL

QUE ES LA ADMINISTRACIN DEL CAPITAL

HUMANO?
Consiste en medir la relacin de causa y efecto
de diversos programas y polticas de RH en el
resultado final del anlisis financiero de la
empresa.
Es una funcin estratgica; el activo en
capital humano es la suma colectiva de
las caractersticas, la experiencia de
vida, el conocimiento la inventiva, la
energa y el entusiasmo que el
personal desea invertir en su trabajo.

QUE ES LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS?

La administracin de los recursos humanos es la utilizacin de los
recursos humanos de una empresa para lograr objetivos
organizacionales. Se refiere a las practicas y polticas necesarias para
menejar los asuntos que tienen que ver con las relaciones humanas
del trabajo administrativo.
La
ARH
abarca
desde
la
administracin de la fuerza laboral
constantemente variable, hasta las
regulaciones gubernamentales siempre
presentes; trabajando a travs de un
sistema integrado.
El proceso de empleo es aquel a
travs del cual una organizacin se
asegura de contar siempre con el
nmero adecuado de empleados que
posean las habilidades necesarias, en
los empleos correctos, en el momento
oportuno, para lograr los objetivos de
la organizacin.

GESTION DE RECURSOS HUMANOS POR

COMPETENCIAS: Tipos
Competencia: es una caracterstica subyasente en el individuo que esta
causalmente relacionada a un estndar de efectividad y/o a una performance
superior en un trabajo o situacin.
Clasificacin de competencias: Son cinco principales tipos de competencias:

1.

2.
3.
4.
5.

Motivacin: Los intereses que una

persona
considera
o
desea
consistentemente. Las Motivaciones,
dirigen,
conllevan,
seleccionan
el
comportamiento hacia ciertas acciones u
objetivos y los aleja de otros.
Caractersticas: Caractersticas fsicas y
respuestas consistentes a situaciones o
informacin.
Concepto propio o concepto de uno
mismo: Las actitudes, valores o imagen
propia de una persona.
Conocimiento: La informacin que una
persona posee sobre reas especficas.
Habilidad: La capacidad de desempear
cierta tarea fsica o mental

GESTION DE RECURSOS HUMANOS POR

COMPETENCIAS: Clasificacin
Competencias de logro y accin: Orientacin al
logro. Preocupacin por el orden, calidad y
precisin. Iniciativa. Bsqueda de informacin.
Competencias
de
ayuda
y
servicios:
Entendimiento interpersonal. Orientacin al cliente.
Competencias de influencia: Influencia de
impacto. Construccin de relaciones. Conciencia
organizacional.
Competencias
gerenciales:
Desarrollo
de
personas. Direccin de personas. Trabajo en equipo
y cooperacin. Liderazgo.
Competencias
cognoscitivas:
Pensamiento
analtico. Razonamiento conceptual. Experiencia
tcnica/profesional/de direccin.
Competencia de eficacia personal: Autocontrol.
Confianza en s mismo. Comportamiento ante los
fracasos. Flexibilidad.

Las competencias son una lista de comportamiento que ciertas

personas poseen mas que otras, que las transforman en mas
eficaces para una situacin dada.

QUE SON LAS PRCTICAS Y POLTICAS?

Realizar el anlisis de puestos.
Planear las necesidades de personal, reclutar a los candidatos
Seleccionar entre candidatos.
Desarrollar y aplicar programas de induccin y capacitacin.
Llevar a cabo programas de desarrollo de los recursos humanos
Administrar los sueldos y salarios.
Administrar los incentivos y las prestaciones.
Evaluar el desempeo del personal.
Comunicar (entrevistar, dar asesora, establecer la disciplina).
Estimular la motivacin de los empleados
Asegurar el cumplimiento de las normas de seguridad y salud y de
la legislacin en materia laboral.
Administrar las relaciones laborales.

QUE ES LA ADMINISTRACIN DEL CAPITAL

HUMANO? PROCESO DE EMPLEO
El anlisis de puestos es el poceso sistemtico que consiste en
determinar las habilidades, las obligaciones y los conocimientos
requeridos para desempear un trabajo.
La planeacin de recursos humanos es el proceso que consiste
en comparar las necesidades de recursos humanos con su
disponibilidad y determinar si la empresa tiene escases o exceso de
personal.
El reclutamiento es el proceso que consiste en atraer personas y
alentarlas a solicitar empleo en la organizacin.
La seleccin es el proceso mediante el cual la organizacin elige
dentro de un grupo de solicitantes a las personas ms adecuadas
para los puestos vacantes en la empresa.

DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS

El desarrollo de recursos humanos consiste no solo en capacitacin y desarrollo (CyD),
sino tambin en la planeacin de carreras individuales, actividades de desarrollo y
evaluacin del desempeo.
La capacitacin est diseada para proporcionar a las personas el conocimiento y las
habilidades necesarias para sus empleos actuales.
El desarrollo es un proceso de aprendizaje que va ms all del empleo actual, su enfoque
es de mayor alcance.

La planeacin de la carrera es un proceso permanente en la que una persona

establece metas de carrera e identifica los medios para lograrlo.
El desarrollo de la carrera es un enfoque formal que utiliza la organizacin para
garantizar que las personas con las calificaciones y experiencias apropiadas esten
disponibles cuando se requiran.

COMPENSACIONES Y PRESTACIONES
Un sistema de compensaciones bien diseado proporciona a los
empleados, gratificaciones adecuadas y equitativas por su contribucin
al cumplimiento de las metas organizacionales:
Sueldo: Dinero que una persona recibe por
desempear un trabajo
Prestaciones:
Remuneraciones
adicionales
distintas al sueldo bsico; incluyendo vacaciones,
incapacidad por enfermedad, das festivos.
Gratificaciones no econmicas: Recompensas
no monetarias, como disfrute del trabajo, en
ambiente satisfactorio.
Seguridad Social: Implica proteger a los
empleados de lesiones causadas por accidentes
de trabajo.
Factores ambientales externos: Afectan desde
fuera de la empresa; aspectos legales, la
sociedad, los sindicatos, los accionistas, la
competencia, los clientes, la tecnologa, la
economa.

VALORES Y PRINCIPIOS
Toda organizacin debe crear valores y principios que conduzcan a la
formacin de sus trabajadores, con una calidad humana tan fuerte que
las proteja no slo de las fluctuaciones del mercado global, sino
tambin de la calidad del producto y atencin al cliente.
Respeto
Calidad Humana
Justicia con el Trabajador
Atencin al Cliente
Motivacin al Trabajador
Capacitacin
Atencin a la Familia
Justicia e Igualdad

DIRECCIN ESTRATGICA
DE RECURSOS HUAMOS

DIRECCIN ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS

La direccin de recursos humanos es el conjunto de polticas y medidas
organizativas, planteadas para: conseguir la estructura humana adecuada a las
tareas y propsitos organizativos; as como, para dotar en todo momento a los
trabajadores de las capacidades necesarias y de los alicientes que provoquen
el inters mximo en la organizacin, sus objetivos y las tareas.

El concepto de ajuste organizativo, o

congruencia, en el grado en el que los
componentes de un sistema encajan
entre s de una forma coherente o
consistente.
El ajuste estratgico se produce
cuando es consistente con el entorno,
misin y objetivos organizacionales.
El ajuste global, se presenta como un
todo, cuando funcionan los dos
anteriores.

ADMINISTRACIN ESTRATGICA DE RECURSOS

HUMANOS
Es el enlace de la administracin de RH con las metas y objetivos estratgicos,
para mejorar el desempeo de los negocios y desarrollar culturas
organizacionales que acepten la innovacin y la flexibilidad.
Es el modelo del despliegue planeado de los recursos humanos y de las
actividades que buscan permitir que una organizacin alcance sus metas.
El rol estratgico consiste en que se adapten las practicas independientes
(reclutar, remunerar, etc.) para que se ajusten a estrategias corporativas y
competitivas, especficas.
Para elaborar el plan estratgico global de una compaa se requiere
identificar, analizar y equilibrar dos grupos de fuerzas:
1.Las oportunidades y desafos externos
2.Sus fortalezas y debilidades internas.

PROCESO DE
PLANEAMIENTO DE
RECURSOS HUMANOS

PLANEACIN ESTRATGICA Y RECURSOS HUMANOS

Planeacin estratgica: Procedimientos para la toma de decisiones,
respecto a los objetivos a largo plazo y las estrategias de una
organizacin.
Planeacin de recursos humanos:
Proceso de anticipar y hacer previsiones
ante el ingreso de personas a una
organizacin, su estancia en ella y su
salida de la misma

Administracin estratgica de recursos humanos: El patrn de despliegues y

actividades de recursos humanos (estrategias globales, fusiones, reubicacin de
plantas, innovacin, downsizing (eliminacin planeada de puestos), outsourcing
(contratacin fuera de la organizacin para realizar un trabajo que en el pasado
era desempeado por empleados internos), offshoring (practica de negocios de
trasladar puestos a otros pases) o el cierre de instalaciones de operacin), que
permiten a una organizacin lograr sus objetivos estratgicos.

PROCESO DE PLANEACIN
Paso 1: Misin, Visin y Valores
Misin:
Propsito
principal
de
la
organizacin, as como el alcance de sus
operaciones. Desarrollar una planificacin y
gestin integral de los recursos humanos,
dentro del marco de referencia establecido
por las directrices estratgicas de la
Universidad, procurando la satisfaccin de los
clientes internos y externos para asegurar un
excelente servicio a la sociedad.
Visin estratgica: Una declaracin acerca
de hacia donde se dirige la empresa y lo que
puede llegar a ser en el futuro, aclara la
direccin a largo plazo y la intensin de su
estrategia.
Recursos
Humanos
es
reconocida por la profesionalidad de sus
miembros, por su nivel de compromiso tico,
participacin activa en el impulso de los
procesos de mejora continua, coadyuvando
al desarrollo de las personas que logran
alcanzar su mximo nivel competencial y
ponen al servicio a la sociedad.

PROCESO DE PLANEACIN
Paso 1: Misin, Visin y Valores
Valores centrales: Son slidas y perdurables
creencias y principios en los que se basa la
empresa para tomar sus decisiones.
Servicio pblico: trabajamos para los dems,
para los ciudadanos, a ellos nos debemos.
Orientacin al cliente interno: Procuramos
igualmente la satisfaccin de nuestros clientes
internos, rganos de gobierno y de todos los
trabajadores que la componen.
Equidad. Todos los trabajadores son
importantes. Todos, cualquiera que sea su
categora, cumplimos un importante papel.
Todos somos necesarios.
Ayudamos a los dems: Los miembros del
rea de recursos humanos estamos para
ayudar a todos los trabajadores, a los que
garantizamos sus derechos y obligaciones.

PROCESO DE PLANEACIN
Paso 1: Misin, Visin y
Valores
tica: Trabajamos con honradez y transparencia
para que la Universidad cumpla sus objetivos.
Equipo: Todo el mundo aporta. Nos apoyamos
los unos a los otros. Tenemos confianza, cuando
necesitamos ayuda la pedimos.
Profesionalidad: Procuramos hacer el trabajo
bien, con rigor y calidad y aportamos valor.
Respeto a las personas: Tratamos a los dems
con respecto y consideracin a su dignidad, como
nos gustara nos trataran a nosotros mismos.
Respeto al medio ambiente: En nuestra
actividad diaria somos respetuosos con el medio
ambiente
Actitud
de
aprendizaje
permanente:
Contribuimos, desde la experiencia personal, al
desarrollo profesional de compaeros, de quienes
tambin aprendemos

PROCESO DE PLANEACIN
Paso 1: Misin, Visin y Valores
Por ejemplo Starbucks, define sus
valores centrales siguientes:
Proporcionar un excelente ambiente de trabajo y
tratar a los dems con respeto y dignidad.
Adoptar la diversidad como un componente
esencial en la manera de hacer negocios.
Aplicar los mas altos estndares de excelencia
para la compra, el tostado, y la entrega fresca de
nuestro caf.
Desarrollar con entusiasmo clientes satisfechos
todo el tiempo.
Contribuir en forma positiva con nuestras
comunidades y ambiente.
Reconocer que la rentabilidad es esencial para
nuestro xito futuro

PROCESO DE PLANEACIN
Paso 2: Anlisis del ambiente
Anlisis de las oportunidades y las amenazas externas
Monitoreo del ambiente: Sondeo sistemtico de las principales fuerzas
externas que influyen en la organizacin. Con ms frecuencia los
siguientes:
1. Factores econmicos, como condiciones generales, regionales y globales.
2. Tendencias industriales y de la competencia, como nuevos procesos,
servicios e innovaciones.
3. Cambios tecnolgicos, como tecnologa de la informacin, innovaciones y
automatizacin.
4. Asuntos gubernamentales y legislativos, como leyes y regulaciones
administrativas.
5. Preocupaciones sociales, como cuidado infantil, cuidado de ancianos,
seguridad ciudadana, cuidado del medio ambiente y prioridades educativas
6. Tendencias demogrficas y del mercado del trabajo, como edad,
composicin y alfabetizacin.

PROCESO DE PLANEACIN
Paso 3: Anlisis interno
Cultura, competencia y composicin
Auditorias culturales: Examinar las actitudes y creencia de la fuerza de
trabajo as como de las actividades en las que se ocupan.
Competencias centrales: Serie integrada de conocimientos en una
organizacin que la distinguen de sus competidores y le dan valor a los
clientes.
Composicin del capital humano: Elemento relacionado con el anlisis
interno de las organizaciones que rivalizan competencias es la composicin
de la fuerza de trabajo; los gerentes necesitan determinar si disponen de
personal, interno o externo, para ejecutar la estrategia de la organizacin.
Pronstico. Un elemento clave en la planeacin: Pronstico continuo de las
necesidades y las capacidades que la empresa tendr en el futuro para
hacer efectivo el trabajo de la planeacin estratgica.
a. Pronosticar la demanda de trabajo
b. Pronosticar la oferta de trabajo
c. Equilibrar los factores de la oferta y la demanda.

PASO 4: Formulacin de la estrategia

El anlisis de RH es un insumo para la formulacin de la estrategia.
Anlisis FODA: Comparacin de fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas para propsitos de formulacin estratgica. Ayuda a resumir
los hechos y pronsticos principales del anlisis interno y externo.
ESTRATEGIA CORPORATIVA: Se elige donde y cuando competirn. Es la
seleccin de dominio, concentracin que se enfoca en solo una parte
limitada de la industria.
Crecimiento diversificado: Se enfocan en la geografa, el volumen y la
expansin del producto. Depende de tres elementos relacionados.
a.
Aumento de la productividad.
b.
Mayor nmero de empleados
c.
Desarrollo o adquisicin de nuevas habilidades. Las limitaciones al
proceso de empleo, capacitacin, motivacin, desempeo, etc., pueden
permitir el crecimiento o limitar su potencial.
Fusin y adquisiciones: Generada por razones de competencia y
competitividad. 15% tienen xito, con frecuencia se debe tanto a
inconsistencias culturales como a conflicto entre directivos de cada
empresa.
Alianzas estratgicas y sociedades en participacin (Joint Ventures):
Estrategias cooperativas y riesgos compartidos
ESTRATEGIA DE NEGOCIOS: Como competir la empresa contra sus rivales
para crear valor para sus clientes. Creacin de valor: Lo que la empresa
agrega al producto o al servicio en virtud de hacerlo. Estrategia del bajo
costo, productividad y eficiencia

PASO 5: IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA

Lo bien iniciado ya esta medio hecho, falta terminar la otra mitad. No basta formular la
estrategia adecuada. Los valores compartidos son parmetros para guiar la
planeacin estratgica.
Las habilidades y el personal se relacionan de manera directa con los requisitos de la
administracin de recursos humanos.
En lo bsico, el rol de los recursos humanos en la implementacin estratgica se enfoca
en conciliar:
a.
Los recursos humanos demandados
b.
Los recursos humanos disponibles.
Emprender acciones de conciliacin entre la oferta y la demanda: A travs de la
planificacin de los recursos humanos las organizaciones se esfuerzan en lograr
un equilibrio adecuado entre las consideraciones de la oferta y la demanda.
Downsizing, outsourcing y offshoring de la organizacin: La tarea de las
organizaciones actualmente es recortar y reestructurar personal para disminuir la
cantidad de personas, debido a que se dieron cuenta que su personal no cuenta
con las habilidades que requieren sus actividades. En muchos casos el cambio es
parte de un proceso de reestructuracin a largo plazo para aprovechar la nueva
tecnologa.
Toma de decisiones de despido: Se basa en los resultados del rendimiento del
personal.

PASO 6: EVALUACION Y VALORACION

Siendo la planeacion cclica, la evaluacin es el final del proceso y a la vez es
el inicio del siguiente.
Las cuestiones de evaluacin y valoracin: El desempeo es evaluado en
las empresas, por resultados que se espera obtener con la planeacion
estratgica. Las empresas evalan su desempeo con respecto a otras.
El benchmarking es la comparacin de los procesos y las practicas de una
organizacin con los de otras.
MADICION DEL ALINEAMIENTO ESTRATEGICO:
El Balance scorecard o tablero de mando integral es el marco de medicin que
ayuda a los gerentes a traducir las metas estratgicas en objetivos operativos.

Ambiente Externo
Ambiente Interno
Planeacin Estratgica

Planeacin de Recursos
Humanos

Pronsticos de
las necesidades de
recursos humanos

Demanda
=
Oferta
No se requiere
ninguna accin

Comparacin de
las necesidades y la
disponibilidad

Exceso de
trabajadores
Contratacin restringida,
Reduccin de horas,
Jubilacin anticipada,
Despidos,
Recorte de personal

Pronsticos de
la disponibilidad de
recursos humanos

Escasez de
trabajadores
Reclutamiento
Seleccin

ANLISIS DE PUESTOS
RECLUTAMIENTO Y
SELECCIN

QU ES EL ANLISIS DE PUESTOS?
Es el procedimiento por el cual se determinan las responsabilidades de cada
puesto y las caractersticas de las personas que deberan contratarse para
desempearlos.
Puesto: Grupo de tareas que se deben llevar a cabo para que una
organizacin logre sus metas.
El anlisis genera informacin acerca los requerimientos de cada puesto.
Luego, la informacin se utiliza para desarrollar la descripcin del puesto
(aquello que comprende el puesto) y las especificaciones o el perfil del
puesto (el tipo de personas que debe contratarse para desempearlo).
El propsito del anlisis de puestos, es responder a:
1. Qu tareas mentales y fsicas desempea el trabajador?
2. Cundo se realizar el trabajo?
3. Dnde se llevara a cabo el trabajo?
4. Cmo realiza el empleado su trabajo?
5. Por qu se realiza el trabajo?
6. Qu competencias se necesitan para desempear el trabajo?

RAZONES PARA REALIZAR EL ANALISIS DE PUESTOS

(AP)
Proceso empleo: Conocimiento de las competencias necesarias para
desempear diversos puestos.
Capacitacin y desarrollo: Informacin especfica del puesto es til para
identificar las necesidades de capacitacin y desarrollo.
Compensacin y prestaciones: Es til conocer el valor relativo de un puesto
antes de asignarle un valor en dinero (+ deberes y responsabilidades = + $)
Seguridad social y salud: Informacin sobre anlisis de puestos es
importante para identificar aspectos de seguridad social y salud.
Relaciones laborales y con empleados: El AP es importante para la
promocin, transferencia, evaluacin y comparacin de talentos.
Consideraciones legales: El AP es importante para apoyar la legalidad de las
practicas del empleo (procedimientos para seleccin de empleados).
Anlisis de puestos para equipos: Los equipos tienen amplitud de
habilidades mucho mayor que las requeridas en puestos tradicionales.

TIPOS DE INFORMACIN PARA EL ANALISIS DE PUESTO

Actividades de trabajo:
a. Actividades y procesos de trabajo
b. Registro de actividades
c. Responsabilidad personal
Actividades orientadas hacia los trabajadores:
a. Comportamiento humano, como acciones fsicas y comunicacin en el trabajo.
b. Acciones elementales para el anlisis de mtodos.
c. Exigencias personales del puesto, como el consumo de energa.
Mquinas, herramientas, equipo y apoyos de trabajo utilizados
Tangibles e intangibles relacionados con el puesto
d. Conocimientos manejados o aplicados (como en contabilidad)
e. Materiales procesados
f. Productos fabricados o servicios prestados
Desempeo laboral:
g. Anlisis de errores
h. Estndares laborales
i. Mediciones del trabajo, como el tiempo necesario para desempear una tarea.
Contenido del puesto:
j. Programa de trabajo
k. Incentivos financieros y no financieros
l. Condiciones laborales fsicas
m. Contextos organizacionales y sociales.
Requisitos personales para el puesto:
n. Caractersticas personales, como la personalidad y los intereses
o. Educacin y capacitacin requeridas
p. Experiencia laboral.

METODOS DE ANALISIS DE PUESTOS

El anlisis se ha realizado de diversas maneras, por que difieren las necesidades y los
recursos organizacionales para llevarlos a cabo.
La seleccin de un mtodo especfico se debe basar en los propsitos para los cuales se
usar la informacin (Incremento salarial, evaluacin de puesto, etc.) y el enfoque que
sea mas factible para una organizacin en particular.
Los mtodos mas comunes son:
Cuestionarios: Son econmicos y de uso rpido. Debe aplicar un cuestionario
estructurado a los empleados, quienes identifican las tareas que realizan. La carencia de
habilidades verbales de los empleados disminuye la utilidad del mtodo. Adems
algunos empleados tienden a exagerar la importancia de sus tareas.
Observacin: El analista visualiza al trabajador realizar su tarea del puesto y registra
sus observaciones al respecto. Se usa principalmente para reunir informacin sobre
puestos donde destacan las habilidades manuales, interrelacin de tareas fsicas y
mentales. La observacin por si sola, es por lo general, un medio insuficiente.
Entrevistas: El analista entrevista al empleado ayudndolo a describir las tareas que
realiza, luego entrevista al supervisor por informacin adicional y verificacin de la
informacin recibida del empleado.
Registro de actividades de los empleados: Se rene haciendo que los empleados
describan sus actividades laborales en un diario o bitcora. El problema del mtodo es
que los empleados exageran la importancia del puesto.
Combinacin de mtodos: El analista utiliza generalmente una combinacin de
mtodos. Para puestos administrativos, se pueden utilizar cuestionarios apoyados por
entrevistas y una observacin limitada.

DESCRIPCIN DE PUESTO
Definimos la descripcin de puesto como un documento que establece las
tareas, deberes y responsabilidades del puesto. Las descripciones de puesto
deben proporcionar definiciones concisas del trabajo que se espera realicen
los empleados e indican qu hacen, cmo lo hacen y las condiciones en que
las tareas se llevan a cabo. Los puntos mas importantes en una descripcin
de puestos son:
Tareas principales realizadas
Porcentaje de tiempo dedicado a cada tarea.
Estndares de desempeo que se deben lograr.
Condiciones laborables y posibles riesgos.
Nmero de empleados que desempean el trabajo y a quienes reportan.
Las mquinas y el equipo que se utilizan en el puesto.
El contenido de la descripcin del puesto vara segn el propsito para el que
se use.

DESCRIPCIN DEL PUESTO

TITULO DEL PUESTO:
APOYO ADMINISTRATIVO
UBICACIN DEL TRABAJO:

CDIGO:

NIVEL SALARIAL:

REPORTAR A:

FUNCIN:

PROPSITO Y RESPONSABILIDADES BSICAS: Responsable de proporcionar y coordinar apoyo administrativo a grupos funcionales asignados. Su
enfoque esta en alinear las contribuciones con las necesidades del departamento y los objetivos de la empresa.

FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES PRINCIPALES:

- Prepara los horarios de trabajo.
- Vigila la asistencia de los empleados.
- Maneja las instalaciones, los muebles y el equipo necesario para
apoyar la funcin.
- Procesa facturas y supervisa gastos.
- Coordina y apoya las juntas.
- Participa en el proceso de planeacin de proyectos.
- Elabora la documentacin para personas ajenas a CONACO
- Apoya con la presentacin, preparacin y planeacin.
- Coordina la reproduccin en gran escala.
- Enva correspondiente externa y tramita faxes.
- Coordina las provisiones d e las oficinas centrales.
- Suministra aplicaciones de cmputo
- Coordina las provisiones de las oficinas Centrales
- Suministra aplicaciones de software de computo.
- Coordina las actividades de trabajo con otras funciones.
- Genera alternativas y hace recomendaciones para mejorar el
proceso de trabajo de rea.
- Retencin y archivo de registro.

HABILIDADES ESENCIALES Y CRITERIOS DE LIDERAZGO

HABILIDADES ESENCIALES
- Habilidades interpersonales y de trabajo en equipo
- Habilidad para influir en los dems
- Conocimiento de las aplicaciones del software del negocio
- Confidencialidad
- Planeamiento, organizacin, y administracin del tiempo
- Comunicacin oral y escrita
- Orientacin hacia el cliente
- Conocimiento de la organizacin y sus operaciones
CRITERIOS DE LIDERAZGO
- Capaz de dirigir a otros
- Genera confianza
- Entiende y usa cu conocimiento para contribuir
- Acepta la propiedad, es responsable y cumple sus
compromisos
- Orientado hacia el aprendizaje continuo.

FACTORES CUANTITATIVOS Y ACTIVIDADES DEL MODELO DEL NEGOCIO

Cuantitativos
Modelo de negocio

PASOS A SEGUIR PARA EL ANLISIS DE PUESTOS

Paso 1: Identificar para qu se usar la informacin, determinar qu datos
debe recabar y como hacerlo. Tcnicas de compilacin como
entrevista al empleado.
Paso 2: Repasar informacin bsica como organigramas (divisin del trabajo),
grficas de procesos y descripcin de puestos.
Paso 3: Seleccionar los puestos representativos que se analizar ( cuando se
debe analizar puestos similares). Demanda tiempo, laborioso.
Paso 4: Analice el puesto de hecho, rena datos acerca de las actividades
laborales las conductas requeridas de los empleados, las condiciones
laborales y las caractersticas y las capacidades humanas necesarias
para desempear el trabajo.
Paso 5: Repase la informacin con las personas que ocupan el puesto.
Verificar con el supervisor correspondiente:
Paso 6: Prepare una descripcin y una especificacin del puesto

Planeacin de
Recursos Humanos

Anlisis de Puesto

Tareas

Responsabilidades

Deberes

Reclutamiento
Seleccin
Capacitacin y
Desarrollo

Descripciones
del Puesto

Evaluacin del
Desempeo

Anlisis de
Puesto

Compensacin y
Prestaciones

Especificaciones
del Puesto

Seguridad Social
y salud
Relaciones Laborales
y con empleados

Conocimientos

Habilidades

Capacidades

Consideraciones
Legales
Anlisis de puesto
para equipos

RECLUTAMIENTO Y SELECCIN
Diferencias y relacin entre ambos conceptos

RECLUTAMIENTO

SELECCIN

Conjunto de
Procedimientos
Tendientes a
Atraer candidatos
adecuados

Eleccin de los
Candidatos mas
Adecuados en
Relacin con el
Perfil

RECLUTAMIENTO (por internet)

Es el proceso que consiste en atraer personas, en forma oportuna, en nmero
suficiente y con las competencias adecuadas, as como alentarlos a solicitar
empleo en una organizacin. Para el xito en el proceso se debe:
Investigar los sitios de empleo por internet y familiarizarse con las opciones
disponibles.
Ser optimista y comunicativos con relacin al sitio web de la empresa y usarlo
como un instrumento de venta que promueve a la empresa con los posibles
candidatos a un puesto.
Recordar que los anuncios eficaces de reclutamiento en internet es diferente
a los anuncios cortos del peridico dominical.
Experimentar con diversos enfoques publicitarios al colocar anuncios en
varios sitios relevantes a travs de internet, incluyendo la pgina de la
empresa.
Vigilar tanto los anuncios tradicionales como por internet para evaluar la
rentabilidad de cada enfoque.
Experimentar con varios sitios web para determinar qu sitios contienen
reservas de las habilidades necesarias para las posiciones vacantes.

AMBIENTES DE RECLUTAMIENTO
AMBIENTE ESTERNO: Condiciones del mercado laboral
Mercado laboral domstico: Condiciones de mercado para puestos no
gerenciales.
Mercado laboral global: Hoy el mercado es mas amplio
Aspectos legales: Discriminacin
Imagen corporativa: Reciben trato justo del patrn?
AMBIENTE INTERNO: Mercado laboral y Gobierno influyen en el proceso
Planeacin de RH: Examen de las fuentes alternativas de candidatos y
determinacin de fuentes y mtodos para obtenerlos requieren tiempo de
planeacin.
Polticas de promocin: Define el proceso de reclutamiento. Promocin
desde dentro, es la poltica de llenar vacantes que no correspondan a los
puestos de primer ingreso con empleados de la empresa.
Conocimiento que la empresa tiene de sus empleados: Capacidad y
desempeo conocidos.
Nepotismo: Empleo de familiares, trabajar en el mismo departamento.

METODOS y FUENTES DE RECLUTAMIENTO

Base de datos disponible, influye en la eficiencia del proceso
Anuncio y oferta de empleo: Medios, tablero de anuncios, Internet.
Referencias de empleados: Enlistamiento de empleados, cada empleado se
convierte en reclutador.
Las siguientes necesidades requieren reclutamiento externo:
1. Ocupar puestos de primer ingreso.
2. Adquirir habilidades que no poseen los empleados actuales
3. Obtener empleados con distintos antecedentes para proporcionar una
diversidad de ideas
Fuentes: Universidades, Institutos, Colegios Profesionales
Fuentes: Competidores en el mercado laboral
Fuentes: Ex empleados, Desempleados, Personas con discapacidades,
Personas en edad avanzada, Personal militar, trabajadores por cuenta
propia.

RECLUTAMIENTO INTERNO

VENTAJAS

Ms econmico.
Ms rpido.
Presenta mayor ndice de
validez y seguridad.
Poderosa fuente de
motivacin para los
empleados.
Retorno de la inversin
de la empresa en
entrenamiento de
personal.

DESVENTAJAS

Exige empleados listos

para ascender y que la
organizacin ofrezca
oportunidades de progreso.
Puede generar conflictos de
intereses.
Puede elevar a los
empleados al mximo de su
incompetencia.
Puede inducir al statu quo.

RECLUTAMIENTO EXTERNO
VENTAJAS

DESVENTAJAS

Trae sangre nueva y nuevas

experiencias a la organizacin.
Renueva os recursos humanos
de la empresa.
Aprovecha las inversiones en
capacitacin y desarrollo de
personal, efectuadas por
otras empresas o por los
propios postulantes

Tarde mas que el interno.

Es ms costoso, exige gastos
inmediatos.
Es menos seguro que el
reclutamiento interno.
Se puede percibir como una
deslealtad de la empresa hacia
el personal.
Puede afectar la poltica salarial
de las empresas.

SELECCIN

Ambiente Externo

Ambiente Interno
Candidatos
Reclutados
Entrevista
Preliminar

Prueba de
Seleccin
Entrevista de
Empleo
Verificacin de
Referencias y
Antecedentes

Decisin de
Seleccin
Examen
Mdico
Nuevo
Empleado

Solicitantes rechazados

Revisin de
Solicitudes y
Curricula

SELECCIN: Proceso
Proceso que consiste en elegir entre un grupo de solicitantes a la persona mas
adecuada para un puesto y organizacin en particular.
a. Entrevista preliminar: Filtro inicial de solicitantes. Preguntas directas
Entrevista telefnica-Entrevista video grabada-Entrevista de empleo virtual
b. Revisin de solicitudes: o Currculo
c. Aplicacin de pruebas de seleccin: Califican; la personalidad, las
capacidades y la motivacin. Adaptacin al puesto y cultura corporativa.
d. Responsabilidades legales: De dos tipos: Demandas interpuestas por
pruebas no relacionadas con puesto o discriminacin. Demandas por
negligencia en la contratacin por incompetencia de entrevistadores.
e. Ansiedad producida por las pruebas: Ansiedad intensa perjudica la
prueba

CARACTERISTICAS DE PRUEBAS DE SELECCIN

Estandarizacin: Es la uniformidad de los procedimientos y condiciones

relacionadas con la aplicacin de pruebas. Instrucciones, tiempo, ambiente
Objetividad: Es la condicin que se logra cuando todas las personas que
califican una prueba obtienen los mismos resultados.
Normas: Es un marco de referencia para comparar el desempeo de un
solicitante con el de otros.
Confiabilidad: Es el grado en el que una prueba de seleccin proporciona
resultados consistentes.
Validez: Es el grado en el que una prueba mide lo que dice medir.

TIPOS DE ESTUDIOS DE VALIDACIN

a. Validez relacionada con el criterio: Mtodo de validacin de pruebas que
compara los puntajes de las pruebas de seleccin con algn aspecto del
desempeo. Calidad y cantidad de trabajo, la rotacin y el ausentismo.
- Validez concurrente: Mtodo de validacin en el que los puntajes de las
pruebas y los datos del criterio se obtienen bsicamente al mismo tiempo.
- Validez predictiva: Implica aplicar una prueba de seleccin y obtener
posteriormente la informacin sobre el criterio.
b. Validez del contenido: Es un mtodo de validacin de pruebas mediante el
cual una persona desempea ciertas tareas que son muestras reales del
tipo de trabajo que requiere un puesto o completa una prueba escrita que
mide el conocimiento relevante sobre el puesto.
c. Validez de constructo: Es un mtodo de validacin de pruebas para
determinar si una prueba mide ciertos constructos o cualidades que hayan
sido identificados como importantes al desempear un trabajo especfico.

TIPOS DE PRUEBA DE EMPLEO

a. Pruebas de aptitud cognitiva: Son pruebas que determinan la capacidad
de razonamiento general, la memoria, el vocabulario, la fluidez verbal y la
capacidad numrica.
b. Pruebas de habilidades psicomotoras: Son pruebas de aptitud que miden
la habilidad que miden la fuerza, la coordinacin y la destreza.
c. Pruebas de conocimiento del puesto: Pruebas diseadas que miden el
conocimiento que tiene un candidato de los deberes del puesto que est
solicitando.
d. Pruebas de muestra de trabajo (simulaciones): Son pruebas que
requieren que un solicitante realice una tarea o serie de tareas que son
representativas del puesto.
e. Prueba de inters vocacional: Es un mtodo para determinar la ocupacin
en la que una persona se interesa ms y de la cual puede recibir mayor
satisfaccin.
f. Pruebas de personalidad: Son medidas de rasgos, temperamentos o
disposiciones informadas por la propia persona.

ENTREVISTA DE EMPLEO
Es una conversacin orientada hacia una meta en la que el entrevistador y el solicitante
intercambian informacin.
Planeacin de la entrevista: El lugar fsico de la entrevista debe ser agradable como
privado, manteniendo un mnimo se interrupciones. Despus de enumerar los requisito
del puesto es til tener una lista de control de la entrevista que incluya las siguientes
indicaciones.
Comparar la solicitad y el currculo del solicitante con los requisitos del puesto
Elaborar preguntas relacionadas con las cualidades buscadas.
Preparar un plan paso por paso para presentar el puesto, la empresa, la divisin y el
departamento.
Determinar como pedir ejemplos del comportamiento pasado del solicitante, no cual
sera su comportamiento futuro.
Contenido de la entrevista:
- Experiencia laboral:
- Logro acadmico:
- Habilidades interpersonales:
- Cualidades personales
- Adaptacin organizacional
- Funcin y expectativas del candidato

METODOS DE ENTREVISTA
Entrevista personal: El solicitante se rene con el entrevistador, puede ser
emotiva para el solicitante, a solas con el entrevistador es menos amenazante, el
ambiente que proporciona este mtodo permite un intercambio eficaz de
informacin
Entrevista grupal: Una reunin en que varios solicitantes de empleo interactan
en presencia de uno o mas representantes de la empresa. Capacidad
interpersonal para debate en grupo. Ahorro de tiempo.
Entrevista panel: Reunin en la que varios representantes de una empresa
entrevistan a un candidato en una o mas s sesiones.
Entrevista de tensin: Forma de entrevista que crea ansiedad intencionalmente
para determinar como reaccionar el solicitante en cierto tipo de situaciones.
Sinopsis realistas de empleos: Implica la comunicacin de informacin laboral
tanto positiva como negativa a un solicitante de manera objetiva, informa sobre
las tareas que la persona desempeara y el comportamiento requerido para
adaptarse a la organizacin y cumplir con las polticas y procedimientos de la
empresa.

PROBLEMAS POTENCIALES DE LA ENTREVISTA

Preguntas inadecuadas; crean responsabilidad legal para el empleador
Juicios prematuros; cuando se generan juicios en primeros minutos.
Dominio del entrevistador; Informacin relevante fluye en ambos sentidos.
Entrevistadores deben saber escuchar.
Preguntas inconsistentes; Utilizar las mismas preguntas para todos los
entrevistados, evita la discriminacin
Tendencia central; Califican a casi todos los candidatos como promedio, no
podrn diferenciar entre los candidatos fuertes con los dbiles.
Error halo; cuando se permite que solo una o algunas caractersticas
personales influyan en la impresin general que tienen de los candidatos.
Efectos de contraste; Cuando el entrevistador se rene con varios candidatos
poco calificados y luego confronta a uno mediocre, al comparar el ltimo puede
parecer mejor calificado de lo que realmente es.
Inclinacin del entrevistador; la inclinacin valida es favorecer al mejor
Falta de capacitacin; consecuencia de las malas decisiones de seleccin
Muestra de comportamiento; Aunque se dedique una semana, la muestra
sera pequea para juzgar de manera adecuada.
Comunicacin no verbal; Entrevistadores examinarse a s mismos para evitar
envo de seales no verbales inadecuadas o no intencionadas

CAPACITACIN Y
DESARROLLO

CAPACITACIN Y DESARROLLO: CONCEPTOS

Desarrollo de recursos humanos: Consiste no solo en capacitacin
y desarrollo sino tambin en actividades de planeamiento y desarrollo
de carreras individuales y evaluacin de desempeo.
Capacitacin y desarrollo: Esfuerzo continuo para mejorar las
capacidades de los empleados y el desempeo organizacional.
Capacitacin: Actividades diseadas para impartir a los empleados
los conocimientos y las habilidades necesarios para sus empleos
actuales.
Desarrollo: Aprendizaje que va mas all del trabajo diario y posee un
enfoque de largo plazo.

DETERMINACIN DE LAS NECESIDADES DE

CAPACITACIN Y DESARROLLO
Anlisis organizacional: Se estudia la misin, los objetivos, y planes
corporativos estratgicos de la empresa, junto con los resultados de la
planeacin de los recursos humanos
Anlisis de tareas: Se centra en las tareas requeridas para lograr los
propsitos de la empresa. Las descripciones de puestos son fuentes
de datos importantes.
Anlisis de personas: Las necesidades de capacitacin individual es
el ltimo nivel. Quin necesita ser capacitado?Que tipo de
conocimientos habilidades y capacidades necesitan los empleados?

ESTABLECIMIENTO DE LOS OBJETIVOS DE CAPACITACIN Y

DESARROLLO
rea de capacitacin: satisfaccin con el empleo:
Propsito: Proporcionar al supervisor
- El conocimiento y el valor de las practicas sistemticas de RH
- El propsito de los requisitos legales de la oportunidad equitativa de empleo
- Las habilidades para aplicarlos
Objetivos: Ser capaz de:
- Mencionar las tareas de supervisin afectadas por las leyes contra la
discriminacin
- Identificar las acciones aceptables e inaceptables
- Establecer cmo obtener ayuda en asuntos relacionados con la oportunidad
equitativa de empleo.
- Describir por que tenemos procedimientos de disciplina y quejas.
- Describir nuestros procedimientos de disciplina y quejas, incluso a quienes
cubren.

METODOS DE CAPACITACIN Y DESARROLLO

Programas para el aula: Es el mas utilizado y eficaz.
Mentoring: Es un enfoque para aconsejar y educar con el fin de crear una
relacin prctica para mejorar la carrera individual, as como el crecimiento y
desarrollo personal y profesional.
Coaching: Es considerado con frecuencia como una responsabilidad del jefe
inmediato y proporciona ayuda de manera muy parecida a la de un mentor
Estudio de casos: Donde se espera que los individuos estudien la informacin
proporcionada en el caso y tomen decisiones basadas en sta.
Moldeando el comportamiento: Utiliza videos para ilustrar habilidades
interpersonales eficaces y muestra la forma en que los gerentes actan en
diversas situaciones
Representacin de funciones: Los participantes deben responder a
problemas especficos que pueden encontrar en sus empleos.
Capacitacin de aprendices: Combina la capacitacin en el aula con la
capacitacin en el trabajo
Simulaciones: Utiliza instrumentos o programas que reproducen tareas lejos
del sitio de trabajo.
Juego de negocios: Simulaciones computarizadas, que intentan reproducir
factores seleccionados en una situacin de negocios particular que los
participantes pueden manipular
Capacitacin por computadora:

EVALUACIN DE DESEMPEO
Se define como la valoracin del desempeo actual o anterior de un trabajador
en comparacin con sus estndares.
Por qu evaluar el desempeo?: Existen tres razones:
1. Las evaluaciones brindan informacin importante para tomar decisiones
sobre ascensos y aumento de salario.
2. La evaluacin permite al jefe y al subalterno desarrollar un plan para
corregir cualquier deficiencia que se descubra, y para reforzar aquello que
se hace en forma correcta.
3. Las evaluaciones sirven para la planeacin de la carrera por que dan la
oportunidad de revisar los objetivos profesionales del empleado a la luz de
las fortalezas y debilidades descubiertas

EVALUACIN DEL DESEMPEO

Es un sistema formal de revisin y evaluacin del desempeo laboral individual o de
equipos.
Gestin del desempeo: Es un sistema de administracin que consiste en todos los
procesos organizacionales que determinan qu tan bien se desempean los
empleados, los equipos y finalmente la organizacin.
Competencias: Incluyen una amplia gama de conocimientos, habilidades, rasgos y
comportamientos que pueden ser tcnicos en naturaleza, se relacionan con
habilidades interpersonales o se orientan hacia los negocios.
El xito de RH depende de la competencia y las habilidades especficas en las cinco
reas clave siguientes:
Contribucin estratgica: Relacionar a las empresas con sus mercados y alinear
rpidamente a los comportamientos de los empleados con las necesidades
organizacionales.
Conocimiento de negocios: Saber como se dirigen las empresas
Credibilidad personal: Demostrar el valor mensurable, ser parte de un equipo
ejecutivo.
Entrega de Recursos Humanos: Proporcionar a los clientes un servicio eficiente y
eficaz en las reas de dotacin de personal, gestin del desempeo desarrollo y
evaluacin
Tecnologa de recursos humanos: Usar la tecnologa y medios basados en internet
para entregar valor a los clientes.

METODOS BSICOS DE EVALUACIN DEL

DESEMPEO
Escala de puntuacin grfica: Lista cierto nmero de caractersticas y una

escala de valores en el desempeo para cada uno de ellas. Ejemplo: Calidad,

confiabilidad, productividad (Excelente, Muy bueno, bueno, insatisfactorio;
Clasificacin alterna: Consiste en clasificar a los trabajadores entre el mejor y
el peor en alguna caracterstica.
Comparacin por pares: Cada subalterno por evaluar en cierta caracterstica
se asocia y se compara con cada uno de los dems subalternos.
Distribucin forzada: Se colocan porcentajes predeterminados de los
subalternos en categoras de desempeo. Ejemplo 15% para el desempeo
sobresaliente, 20% para el superior al promedio, 30% para el promedio,20% para
el inferior al promedio y 15% para el insatisfactorio.
De los incidentes crticos: Consiste en llevar un registro de los casos
extraordinarios, positivos y negativos, en el comportamiento de un trabajador en
relacin con su trabajo y revisarlo con l en plazos especficos

EFECTOS QUE SE MIDEN EN LA CAPACITACIN

Pueden medirse 4 categoras bsicas en los resultados de la capacitacin:
1. Reaccin: Evaluar la reaccin de los aprendices. Les gust?Piensan
que fue provechoso?
2. Aprendizaje: Aplicar un examen a quienes recibieron la capacitacin para
determinar si aprendieron, los principios, las habilidades y los hechos que
se supona debieron aprender.
3. Comportamiento: Debemos preguntar si el comportamiento de los
aprendices cambi debido al programa de capacitacin.
4. Resultados: Qu resultados finales se alcanzaron en trminos de los
objetivos de capacitacin previamente establecidos?Disminuy el nmero
de quejas que hacan los clientes acerca de los empleados?Mejor la tasa
de productos defectuosos? Disminuy el desperdicio de insumos? Se
redujo la rotacin de personal?

COMPENSACIN

COMPENSACIN
El total de todas las gratificaciones que se proporcionan a los empleados a
cambio de sus servicio
Compensacin econmica directa: Es el pago que una persona recibe en la
forma de sueldos, salarios, bonos y comisiones.
Compensacin econmica indirecta: Todas las gratificaciones econmicas
que no estn incluidas en la compensacin directa.
Compensacin no econmica: La satisfaccin que una persona recibe del
puesto o del ambiente psicolgico y/o fsico donde el trabajo se lleva a cabo.
Equidad: La percepcin que tienen los trabajadores de que reciben un trato
equitativo.
Equidad externa: Pago a los empleados a tasas comparables a las que se
pagan por puestos similares en otras empresas.
Equidad interna: Pago a los empleados de acuerdo con los valores relativos
de sus puestos dentro de la misma organizacin.
Equidad de los empleados: Es una condicin que existe cuando las personas
que desempean puestos similares para la misma empresa reciben un pago
relacionados con factores exclusivos de los empleados, como el nivel de
desempeo o la antigedad.

CLASES DE SALARIO
Por su valoracin:
a. Unidad de tiempo
b. Unidad de obra
c. Comisin.
d. A precio alzado
Por los factores que lo integran:
a. Efectivo
b. Especie
c. Mixto
Por su periodicidad:
a. Semanal
b. Quincenal
c. Mensual
d. Anual
Por la jornada en que se genera:
a. Ordinario
b. Extraordinario

La Organizacin
Polticas de compensacin
Poltica organizacional
Capacidad de pago

El Empleado
Desempeo laboral
Pago por mritos
Pago variable
Pago basado en habilidades
Pago basado en competencias
Antigedad
Experiencia
Membresa en la organizacin
Potencial
Influencia poltica
Suerte

El Mercado Laboral
Puesto
Compensacin
Econmica
individual

Determinacin del valor

Monetario de los puestos

El Puesto
Anlisis de puesto
Descripciones de puesto
Evaluacin de puesto
Determinacin del valor
Monetario de los puestos
Negociacin colectiva

Encuestas salariales
Conveniencia
Costo de vida
Sindicatos laborales
Sociedad
Economa
Legislacin

SOCIALIZACIN Y
RELACIONES SINDICALES

SOCIALIZACIN
Es el proceso continuo y de doble va, mediante el cual las personas entienden y
aceptan los valores, polticas, normas, tradiciones, objetivos, conductas y conocimientos
requeridos para participar de manera eficiente en una empresa.
Propsito: Es ampliar la zona de convergencia existente entre los objetivos y valores de
la compaa y los objetivos y valores de sus integrantes. La socializacin ayuda a la
creacin de condiciones, en las cuales el individuo y la institucin se integran para un
mutuo beneficio.
Importancia: La lealtad y el desempeo de los trabajadores dependen en gran medida
de la capacidad de las empresas para manejar el proceso de socializacin.
Proceso: Compuesto por tres etapas; Pre-ingreso, ingreso o induccin y metamorfosis.
Pre-ingreso: Dirigido a los candidatos a ingresar a la empresa. La seleccin escoge
aspirantes cuyos valores, actitudes y expectativas se ajustan a la cultura de la empresa.
Se les suministra informacin general: historia, misin, filosofa y estructura
organizacional, inicindose el proceso de socializacin. Durante el proceso de seleccin.
Ingreso o induccin: Se inicia con el ingreso, se dice, por sus mritos alcanzados.
Empieza a confrontar sus expectativas con la realidad. Se utiliza el periodo de prueba
para informarlo de las normas y reglamentos, instalaciones, descripcin del cargo,
programa, beneficios y servicios de la empresa. Se presenta al resto del personal.
Metamorfosis: Es el proceso de acople, conocimiento de los usos y costumbres,
aniversario, cursos de entrenamiento y ascensos.

RELACIONES SINDICALES
Son el conjunto de interacciones deliberadas entre los representantes de
los trabajadores socializados y sus patrones, en bsqueda de la
definicin de sus derechos y deberes.
El nombre tiene su origen en las palabras griegas SYN que significa CON y
DIKE que quiere decir JUSTICIA, es decir SYNDIKOS y la latina SINDICUS;
cuyo significado general es: persona que administra justicia y vela por los
intereses de alguien.
Propsito e importancia:
Mantener una relacin armnica y cooperativa entre la dirigencia de la
organizacin y los representantes sindicales; basados en equidad, confianza y
mutuo respeto.
La relacin est enmarcada por la bsqueda de satisfaccin de las
necesidades de ambas partes. Unos buscan la alta productividad, incremento
de utilidades, estabilidad u desarrollo de la organizacin; los otros, aspiran a
mejorar ingresos econmicos, alcanzar estabilidad, seguridad y oportunidad de
desarrollo personal y familiar.

ORIGEN DE LOS SINDICATOS

Se remontan a la antigedad hasta nuestros das (breve resea):
En Grecia se conocieron las arenas, que eran sociedades fraternales de
socorro mutuo.
En Roma, los trabajadores libres se agrupaban en los llamados colegio de
artesanos cuya finalidad principal era el servicio mutualista.
Los antecedentes mas cercanos a las organizaciones de hoy aparecen en la
edad media con los gremios que son asociaciones de trabajadores de la
misma profesin u oficio, creados para defender sus intereses y derechos.
Los gremios tenan una orientacin eminentemente clasista (hasta finales del
siglo XVII), en clara oposicin al lucro personal con perjuicio de terceros.
Fueron un obstculo para el capitalismo; por tanto fueron considerados un
obstculo para el progreso y prohibido por las legislaciones de Francia e
Inglaterra, durante la ltima dcada del siglo XVII.
La primera organizacin sindical reconocida internacionalmente fue la
Asociacin Internacional del Trabajo (AIT), creada en Londres en 1862. En
1872 se traslada a New York.
La Organizacin Internacional del Trabajo (OIT) de obreros fue creada en
1919, luego form parte de las Naciones Unidas.
En 1948, se fund en Lima La Confederacin Internacional de Trabajadores
(CIT) que dio origen a organizacin Regional Interamericana de trabajadores
(ORIT).

FUNCIONES DE LOS SINDICATOS

Fueron creados para:
Representar los intereses de sus afiliados, ante el patrono y otras autoridades
Estudiar los salarios, prestaciones, horarios, sistemas de seguridad y otras
condiciones de trabajo de las diferentes ocupaciones para mejorarlas.
Promover la educacin tcnica y en general se sus asociados.
Velar por el acercamiento de patronos y trabajadores sobre bases de justicia,
respeto mutuo y acatamiento a la ley.
Celebrar convenciones colectivas y contratos sindicales.
Prestar ayuda a sus afiliados, en caso de desocupacin, enfermedad,
invalidez o calamidad domstica.
Promover la creacin de cooperativas, cajas de ahorro, escuelas, bibliotecas,
organizaciones deportivas, y otros para el desarrollo integral del asociado.
Adquirir bienes para el desarrollo de la organizacin.
Declarar medidas de presin social de acuerdo a las normas legales.

SEGURIDAD E HIGIENE EN
EL TRABAJO

LEY DE SEGURIDAD EN EL TRABAJO

Existen dos conjunto de normas:

1. Compensacin a los trabajadores, un
sistema de seguros financiados por la
empresa que funciona a escala nacional.
Incluye las prestaciones para
rehabilitacin gastos mdicos e
indemnizaciones por invalidez,
permanente o parcial y a los familiares.
2. La ley de seguridad laboral, que impone
estndares de seguridad en el trabajo. La
ley obliga a los empresarios a ofrecer un
entorno laboral seguro y saludable.

GESTIN DE ACTUALIDAD RELATIVA A LA

SEGURIDAD HIGIENE Y COMPORTAMIENTOS

Desde el punto de vista del empresario son:

1.
2.
3.
4.
5.
6.

Seguridad ciudadana
Violencia en el trabajo
Sida, violencia familiar y promiscuidad.
Trastornos traumticos acumulados
Proteccin del menor
Productos qumicos peligrosos.

PROGRAMAS DE SEGURIDAD E HIGIENE

Responsabilidad empresarial:
1. Hacer participar a los empleados y analizar
cuidadosamente sus sugerencias
2. Comunicar oportunamente a los empleados las
normas de seguridad y aplicarlas.
3. Invertir en formacin de supervisores para
aplicar y comunicar la seguridad en el trabajo.
4. Utilizar incentivos para fomentar
comportamientos seguros y disciplina para
castigar los comportamientos peligrosos.
5. Realizar investigaciones propias o de accidentes
para corregir las situaciones peligrosas.

ESTRS, ANTECEDENTES,
CONCEPTUALIZACIN Y
ETAPAS

La vida consiste en algo ms que acelerar su paso

M. Gandhi

ESTRS; ANTECEDENTES,
CONCEPTUALIZACIN Y ETAPAS
Hans Selye introduce el concepto de estrs por primera vez en el
mbito de la salud en 1926, definindolo como la respuesta general
del organismo ante cualquier estmulo estresante.
El estrs laboral, divulgado por el Instituto Nacional de Seguridad e
Higiene en el Trabajo de Colombia (1997) se le define como la
respuesta fisiolgica, psicolgica y de comportamiento de un individuo
que intenta adaptarse y ajustarse a presiones internas y externas.
La Organizacin Internacional del Trabajo (OIT) / Organizacin
Mundial de la Salud (OMS), lo define como aquellas interacciones del
trabajo, su medio ambiente, la satisfaccin en el trabajo y las
condiciones de su organizacin, por una parte y otra las capacidades
del trabajador, sus necesidades, su cultura y su situacin personal
fuera del trabajo, todo lo cual a travs de percepciones y experiencias,
pueden influir en la salud, en el rendimiento y la satisfaccin en el
trabajo.

QUE PRODUCE ESTRS?

Situaciones estresantes individuales:
1. Expectativas: Las necesidades, valores o formas en que miran las
oportunidades, problemas o demandas son fuentes de estrs cuando
no son satisfechas.
2. Apertura Respeto - Humildad: Personas que piensan que merecen
todo.
3. Predisposicin frente al cambio: Tanto de estructura como
funcionales implican un mayor o menor grado de estrs.
4. Congruencia de valores personales y organizacionales: Los
valores del individuo y los de la cultura de la empresa coinciden en
cuanto a ideales o producir estrs.
5. El sentido que tenga el trabajo: Si lo considera como un medio o
como un fin o cuando es parte del sentido de la vida.
6. Autoestima: A mayor autoestima, menor riesgo al estrs.
7. Estilo de toma de decisiones y capacidad de negociar:
8. Sobre satisfaccin de la necesidad de realizacin en el trabajo:
Hoy es tanto el anhelo que se transforma en estrs.
9. Condiciones fsicas: El tipo de vida que lleva el individuo,
alimentacin sana, ejercicio fsico habitual, influyen en el estrs.

AMBIENTE FSICO LABORAL

Factores fsicos que afectan el desempeo de los trabajadores:
Ruido: Las condiciones desagradables del ruido afectan en forma
negativa el nivel de satisfaccin, la productividad y la vulnerabilidad a
los accidentes.
Vibracin: La exposicin diaria produce incremento en problemas de
la espina dorsal y alteraciones neurolgicas.
Iluminacin: Es relevante tanto para el rendimiento como para la
salud fsica y el bienestar psicolgico.
Temperatura: Trabajos que requieren condiciones especiales son
afectados por el exceso de calor.
Higiene: Suciedad, entorno polvoriento, falta de ventilacin, son
aspectos que pueden producir insatisfaccin, irritacin.
Condiciones climatolgicas: Trabajo a la intemperie es u agente
estresor, aumenta la vulnerabilidad a los accidentes.
Disponibilidad y disposicin del espacio fsico para el trabajo: El
hacinamiento es agente estresor

GRACIAS