KARAR VERME:

letme ynetiminde bir kararn etkinlii, kararn kalitesi

arp kabul edilme oranna gre belirlenir.

ALGI NEDR?
Alg:
Kiilerin evrelerine anlam kazandrmak iin
izlenimlerini, organize etmeleri ve yorumlamalar sreci.
Kiilerin davranlarn, gerekle ile ilgili alglar etkiler,
gerein ne olduu deil
Kiiler durumlar kendi deerleri dorultusunda alglar.

ALGIYI ETKLEYEN
FAKTRLER:

Alglayan ile ilgili faktrler

Tutum
Gd
lgi alan
Deneyim
Beklentiler

Durumla ilgili faktrler

Zaman
ortam
Sosyal ortam

ALGI

Alglanann zellikleri

Yenilik
Hareketlilik
Ses
Boyut
Arka plan
Yaknlk
Benzerlik

ALGI VE KSEL KARAR VERME:

Sorun
Hali hazrdaki durum ile
istenilen durum arasnda
alglanan uyumsuzluk
Karar

Karar
Kararverenin
verenin
algs
algs

Alternatifler arasndan
seilen uygun seenek

Sonu

KARAR VERME KOULLARI:

Kesinlik oran ve karar verme
Belirsizlik

Risk

Belirlilik

Alternatiflerin bilinmemesi

Alternatiflerin bilinmesi

Alternatiflerin bilinmesi

Bilinen alternatiflerin sonularnn

bilinmemesi

Alternatiflerin sonularnn
bilinmemesi

Alternatiflerin sonularnn bilinmesi

Karar vermek belirsizlik karsnda

yaratclk ve risk almay gerektirir

Karar verebilmek iin alternatiflerin

Sonular hakknda tahminde bulunulmas

Karar verme en iyi alternatifin

seilmesidir

Koullar
Tamemen
Belirsiz

Koullar
Belirlilik Oran

Tamamen
Belirli

KARAR VERME DZEY:

Belirli Olmayan Sorun

st

Tr

Programlanamayan
Kararlar
Programlanabilen
Kararlar

Belirli Sorun

Alt

Programlanabilen Kararlar
Snflandrma

Rutin, Jenerik, Programlanabilen

Nitelik

Tahmin Edilebilir, yi Tanmlanm

Strateji

Kurallar ve Hesaplamalar

Durum

Greceli Az Deien

Teknik

Bilimsel Yntemler

Programlanamayan Kararlar
Snflandrma

Emsalsiz, Yeni, Tahmin Edilemeyen

Nitelik

Mulak, Belirsiz

Strateji

Prensipler ve Muhakeme

Durum

Deiken

Teknik

Sezgi ve Yaratclk

RASYONEL KARAR VERME MODEL:

2

TECH
Karar verme
kriterlerini
belirle

A1
A2

+
A1

A1

A2

A2

A3

Problem
Problemi
belirle

Criteria
Kriterleri
deerlendir

An
Alternatifleri
belirle

Choice
Optimal
Karar Verme

A4
3

An

An

Alternatifleri
deerlendir

MODELN VARSAYIMLARI:

Bir:
Bir:
Sorun
Sorun aktr
aktr

Drt:
Drt:
Karar
Karar verme
kriterleri
kriterleri zaman
zaman
iinde
iinde deimez
deimez

ki:
ki:
Tm
Tm alternatifler
alternatifler
bilinmektedir
bilinmektedir

Be:
Be:
Kaynak
Kaynak kst
kst yoktur
yoktur

:
:
Alternatifler
Alternatifler nem
srasna
srasna sokulabilmektedir
sokulabilmektedir

Alt:
Alt:
En
En yksek
yksek fayday
fayday
salayacak
salayacak zm
zm
seilir
seilir

KARARLAR GEREKTE NASIL ALINIR?

Snrl Rasyonellik
Karmak bir sorunla karlatmzda sorunu anlayabileceimiz bir dzeye
indirerek ele almay tercih ederiz.
Kararlar optimize etmek iin gerekli tm bilgileri analiz etmemiz imkansz
olduundan kabul edilebilecek, optimal zm alternatifleri ararz.

KARARLAR GEREKTE NASIL ALINIR?

Sorunlar nasl/neden belirlenir?
Sorunun nemi ve grnrl
Dikkat ekici ve nemli sorunlar
Sorunu zme istei
Kiisel ilgi (sorun karar vericiyi ilgilendiriyorsa)
Alternatif Oluturma
Satisficing: Problemi zen ilk alternatifin aranmas.
Benzer sorunlarla karlatrarak, benzer yntemlerle
sorunu zme

KARARLAR GEREKTE NASIL ALINIR?

Rasyonelliin Limitleri
Escalation of commitment
Functional fixedness
Decision biases -heuristics
Framing the problem

ESCALATION OF COMMITMENT
(balanma tuza)

Yaplan yatrmlar harcamamak iin yanl bir kararda srar

etmek

KARAR VERMEDE ELMLER:

ereveleme: Kiilerin sorunun kendilerine nasl
sunulduuna gre deiik karar vermeleri
Pozitif ereveleme karar vericilerin riskten kanmasn
salar.
Negatif ereveleme karar vericilerin risk almasn salar.

KARAR VERMEDE ELMLER:

Heuristics karar vericiye farkl karar
alternatifleri arasnda yol gsteren basit
kurallar
Elverililik: Kiilerin kararlarn ellerinde hazr
olarak bulunan bilgilere gre verme eilimi (bilgi
yanl dahi olsa)
Temsil: Benzer olaylar birebir ayn gibi
deerlendirerek karar verme

SINIRLI RASYONELLK MODEL:

Karar verme
htiyacn
belirle

Satisficing
Kriteri
Belirle

Snrl sayda
alternatif
belirle
Alternatifleri
kriterlere gre
karlatr

Sorunu basitletir

Alternatifleri
aratr

Hayr

Yeterince iyi olan

lk zm
uygula

Satisficing
Alternatif
Var m?

Evet

Sezginin
Rol
Eski
Deneyimler

Muhakeme
Hissiyat

SEZG:
Sezgisel

Karar Verme

st dzeyde belirsizlik
Emsal tekil edecek rnek olmamas
Deikenler tahmin edilememesi
Kstl veri olmas
Veriler yeterince yol gstermemesi
Yeterli analitik veri olamamas
Akla yatkn birka zm alternatifi
Kstl zamanda karar verme zorunluluu

KARAR VERMEY GELTRMEK N:

1.
2.
3.
4.
5.

Durumu analiz edip, kararnz duruma uygun olacak

ekilde verin.
Eilimleriniz farknda olun ve etkilerini minimize
etmeye aln.
Karar verme etkinliinizi artrmak iin rasyonel analiz
ile sezgilerinizi bir arada kullann.
Kendi karar verme stilinizin her durum iin uygun
olduunu varsaymayn.
Yeni zm yollar bularak, sorunlara farkl alardan
bakarak kiisel yaratclnz artrn.

HATALARI ENGELLEMEK N:
Hedeflere

odaklann.
Ak hedefler, ilgisiz alternatiflerin elimine edilmesini
kolaylatrarak karar vermeyi kolaylatrr.
nanlarnz sorgulayan bilgileri aratrn.
Rastlantsal olaylardan anlam karmaya almayn.
Alternatiflerinizin saysn artrn.
Alternatiflerinizin ok olmas doruyu bulma
olaslnz artrr.

KARAR VERME SREC:

Ford

1914: Henry Ford alanlarn

maalarn iki katna karmaya
karar verir.

Ykselen maalarla Ford

alanlar kendi rettikleri
otomobilleri satn alabilir hale
geldi.

Bylece Be Dolar mkemmel bir

yatrm halini ald. Bir yl iinde
yllk alan devri %370ten
%16ya dt, verimlilik %40tan
%70e ykseldi. 1910-1919
arasnda Henry Ford Model Tnin
fiyatn $800den $350ye
drerek dnyann en byk
otomobil reticisi olarak
pozisyonunu salamlatrd.

1997:

Apple Steve
Jobsu geri ald
Zaman zaman ynetim
kurullar kurucular
profesyonel yneticiler
uruna irket dnda
brakmay gze alsalar
da bu durum yalnzca
kurucunun
getirebilecei sihri ve
giriimci ruhu da riske
edebiliyor.

Apple

1993

Tata

Tata Steelin CEOsu JJ Irani irketin

uygulayaca byk apl iten
karmalar iin yeni bir yntem
gelitirdi.

Ya 40n altnda olan alanlar alma

hayatlar boyunca aylklarn tam olarak
alacaklard. Daha yal alanlar
yalarna gre u an aldklar ayln
%20-50 daha fazla aylk almaya devam
edeceklerdi. Emeklilik yana gelmeden
ldkleri durumda aileleri emeklilik
ylna kadar ayl almaya devam
edecekti.

2004 ylna kadar Tata Steelin i gc

78.000den 47.000e indi. Daha dk
i gc maliyeti ve 1 milyar yatrmla
Tata daha verimli ve global bir irket
haline geldi

rnlerini

Intel

"Intel Inside
etiketiyle vurgulayan
irket bilinmeyen bir
bileene kendi kimliini
vererek bir rekabet
avantaj yaratt.

Johnson &

J&J CEOsu James Burke

Chicagoda satlan
Tylenola siyanr
kartn ve yedi kiinin
lmne sebep olduunu
rendiinde lkedeki
Johnson
tm Tylenollar toplatt.

Stratejik Ynetim
Sreci
1.

Strateji Gelitirme

2.

Strateji Uygulama

3.

Strateji Deerlendirme

Strateji Gelitirme
Vizyon & Misyon
Frsat & Tehditler
Zayflklar & stnlkler
Uzun dnemli amalar
Alternatif stratejiler
Strateji seimi

Strateji Uygulama
Yllk hedefler
Politikalar
alanlarn Motivasyonu
Kaynak Dalm

Strateji Denetleme

ve d faktr deerlemesi

Performans
Dzeltici

lm

faaliyet ve uygulamalar

STRATEJK YNETM:
oumuz iin en byk tehlike, hedeflerimizin ok
yksek olmas ve ulaamamamz deil, ok basit olmas
ve hedeflerimizi kolayca gerekletirebilmemizdir.
Michelangelo
Eer kendine ait bir stratejin yoksa, ancak bir bakasnn
stratejisinin paras olabilirsin. Alvin Toffler

The surplus society has a surplus of similar

companies, employing similar people, with
similar educational backgrounds, working in
similar jobs, coming up with similar ideas,
producing similar things, with similar prices and
similar quality.
Kjell Nordstrom & Jonas Ridderstrale,
Funky Business

STRATEJNN TANIMI:
Strateji bir irketin rekabet avantaj kazanma yoludur.

Strateji, bir rgtn uzun vadede ynn ve kapsamn

belirler ve deien evre iinde kaynaklarn doru
kullanm ile rekabet avantaj kazanmasn ve tm
paydalarnn beklentilerini karlamasn salar.
Exploring Corporate Strategy, Johnson and Scholes, 2002

STRATEJK YNETM SREC:

Stratejik Analiz

Denetim
D Denetim

Strateji
Vizyon ve
Misyon

rgtn
kurulma sebebi

rgt deerleri

Faaliyet alan
Aralar
Ayrt ediciler
Sahneleme
Ekonomik getiri

irketin hedeflerini
nasl
gerekletireceini
belirleyen sre

Uygulama
aamalar
ve
Stratejik
liderlik

LETME STRATEJS:
Faaliyet Alan

Faaliyet
Alan
Staging

Hangi
Hangi
Hangi
Hangi
Hangi
Hangi

rn kategorileri?
kanallarla?
pazar blmne?
corafi blgelerde?
teknolojilerle?
stratejilerle?

Hangi srada ve ne hzda

hareket edeceiz?
Byme hz?
Giriimlerin sras?

Staging

Economic
logic

Aralar

Nasl?
Stratejik birlii?
Lisans verme/franchising?
irket satn almalar?

Ekonomik Getiri

Geri dnler nasl olacak?

lek ekonomisi ile dk
maliyetler ?
Kopyalama yoluyla dk
maliyetler?
Benzersiz hizmet karl
yksek fiyatlandrma?
Benzersiz rn zellikleri
karl yksek
fiyatlandrma?

Aralar

Ayrt edici
zellikler
Ayrt edici zellikler

Nasl kazanacaz?
maj?
Customization?
Fiyat?
rn gvenilirlii?
Pazara giri hz?

JET BLUE STRATEJS:

Faaliyet
Alan

Aralar

Dk cretli ticari hava tamacl

Hizmet gtrlmeyen ve yksek fiyatl US ehirleri

byme (satn alma yok)

Hedef
Hava
tamaclna
insani
deerlerin
geri
getirilmesi

Ayrd Ediciler

Strateji

Ekonomik Getiri

Dk fiyatl rakiplere kyasla daha iyi hizmet

(deri koltuk, uydu yayn)

ki ehir arasndaki tek rotadan, 3 yl iinde 20

ehre bymek

Kilit ilerde farkllk yaratarak maliyet avantaj

salamak
Tek plan
JFK merkezli

Vizyon - teslim sresi olan bir hayal, ne olmak istiyoruz sorusunun

cevab

1920ler: Ford her eve bir araba"

1980ler: Apple her eve bir bilgisayar
1990lar: Her evde ve iyerinde bilgisayar ile parmanzn ucunda
bilgi -- Bill Gates,
2000: interneti tm alanlarn cebine koymak" -- Jorma Olilla,

Misyon
letmenin varolu nedeni
Amacmz nedir?
Hangi alanlarda faaliyet gsteriyoruz?
Tketicilerimiz kimlerdir?
rnlerimiz nelerdir?
irketimizin genel deerleri nelerdir?
irketimizin ayrt edici zellii nedir? sorularnn cevab
Vizyon, gelecekte, imdi varolan konumdan daha iyi bir konumu; misyon,
u andaki durumu anlatmaktadr.

KAYNAKLAR VE YETKNLKLER:
Kaynaklar

Kaynaklar

Fark yaratan
yetkinlikler

Somut & soyut kaynaklar

Mteri iin deer yaratmay salar
Kaynaklardan faydalanabilmek iin gerekli
yeteneklere sahip olmak gereklidir.
Taklit edilmesi zor ve deerli kaynaklar irketin
rakiplerinden syrlmasn salar.

Strateji

Rekabet
avantaj

Yksek
karllk

Kapasite
Kapasite

Kaynaklar verimli bir ekilde kullanabilme

irketin ileyi kurallar ve prosedrleri
rgt sreleri ve kontrol mekanizmalar

REKABET AVANTAJI:

Rekabet Avantaj
Rekabet avantaj olan irketin karll rakiplerine oranla
daha yksektir.

Srdrlebilir Rekabet Avantaj

irket rekabet avantajn, yani yksek karlln uzun
vadede koruyabilir.

Stratejik ynetimin ana amac, uzun sreli

rekabet avantaj neticesinde yksek karllk
salamaktr.

REKABET AVANTAJI SALAMAK N:

Fark yaratmak iin

rnde farklla
Hizmette farklla
Maliyetlerini dr

Yksek
Verimlilik

Yksek
Kalite

Rekabet
Avantaj:
Dk
maliyet
Farkllama

Yenilikilik

Yksek
Mteri Hizmeti

PORTERIN REKABET GLERNN ETKS:

Endstride rekabetin be ana deikeni glyse
irketlerin fiyat art yapmalar ve kar oranlar
artrmalar zorlamaktadr.

Zayf rekabet

irket iin frsattr.

irket karlln artrabilir.

Gl rekabet
irket iin tehdittir.
Endstrinin karllk oranlar der.

irketler stratejileri dorultusunda be ana

deikenden birine ya da birden fazlasna
odaklanabilmektedirler.

STRATEJ OLUTURMA:

Temel Stratejiler;
Byme Stratejileri
Duraan Stratejiler

Klme Stratejileri
Karma Stratejiler

TEMEL STRATEJLER:
letmenin veya eitli i birimlerinin yaamlarn
srdrebilmesi ve rekabet stnl salayabilmesi iin
gelecekte yapmas veya yapmamas gerekli olan i ve
faaliyetlerle ilgilidirler.
Temel Stratejiler 4 grupta snflanabilir :

Byme Stratejileri

Klme Stratejileri

Duraan (Mevcut Durumu Koruma) Stratejiler

Karma Stratejiler

RKET BRLEMELER: (MERGERS)

ki veya daha fazla sayda bamsz iletmenin,

eski kimlik ve tzel kiiliklerini sona erdirerek,
sahip olduklar tm varlklarn ve yeteneklerini birletirip,
yeni bir isim altnda bamsz ve yeni bir iletme olarak
faaliyete gemesi

RKET SATIN ALMALARI: (ACQUISITIONS)

Bir iletmenin, baka bir iletmenin tamam (%100) veya

ounluk hisselerini satn alarak, o iletmeyi kontrol altnda,
kendine bal bir iletme haline getirmesidir.
Burada, satn alan ve satn alnan iletmenin tzel kiilikleri
devam eder.

SATIN ALMA, BRLEME YNTEMLER:

Dikey Birlemeler ve Satn Almalar

Ayn sektrde/pazarda ve tedarik zinciri iinde bulunan iletmeler
arasndaki birlemeler ve satn almalar.

Yatay Birleme ve Satn Almalar

Ayn sektrdeki rakipler aras birleme ve satn almalar.

likisiz Birleme ve Satn Almalar

Farkl sektr veya pazardaki iletmeler arasnda birleme ve satn
almalar.

STRATEJK ORTAKLIK YNTEMLER:

Blgesel

Acentelik ve Bayilikler

Know-How
Lisans

Anlamalar

Anlamalar

Taeronluk

Anlamalar

Franchising

Anlamalar