Productividad en la

Construccin

LEAN CONSTRUCTION -MEJORAMIENTO DE LA

PRODUCTIVIDAD
Csar Guzmn Marquina
cguzman@edifica.com.pe

ORIGEN E HISTORIA
LEAN CONSTRUCTION

PARADIGMA
S?

Adam Ford
Smith
(1723-1790)
Frederick
Taylor
(1856-1915)
Henry
James
Watt
(1863-1947)
(1736-1819)
Produccin
Implement
elcadena
usoCientfica:
de
Maquinarias
en las
Modific el en
Administracin
proceso
original
del vehculo
deLaproduccin
mxima
Ford
etapas
de la
produccin
T
mediante
prosperidad
Divisin
del empleador
de Trabajo
se logra junto
con
la mxima
prosperidad
del
empleado
Cualquier
Contribuy
enuna
gran
medida
con
inicio de
Se consigui
cliente
Curva
puede
de
tener
Aprendizaje
elel
coche
del
la
de de
laquiera
Industrializacin
enpoca
Se
la
debe
color
mano
analizar
que
obra
al detalle
siempre
alytrabajador
cuando
(Revolucin
Industrial
desde(Estudio
la segunda
sea
paranegro
mejorar la
productividad
mitad
del siglo
a iniciosen
del
siglo XIX)
de Tiempos
y XVIII
Movimientos)
Este
sistema
de
produccin
serie
origin el Fordismo

Evolucin del concepto de

calidad
Durante la recuperacin econmica de
Japn ,despus de la Segunda Guerra
Mundial y de su surgimiento como potencia
econmica, el concepto de calidad sufre
una importante evolucin, principalmente
de la mano de 3 norteamericanos:
Joseph Juran
Philip Crosby
Edwards Deming

Joseph Juran (1904-2008)

ORGANIZA LA
PRODUCCIN, ENSEA
A CAPACITAR Y
Calidad de conformidad
MANEJAR AL PERSONAL
Disponibilidad
DE TRABAJO E
Seguridad
INTRODUJO EL SISTEMA
Uso prctico
DE INVENTARIOS

Defini la calidad como aptitud para el uso, los usuarios

deben poder contar con el producto para lo que necesitan.
Esto comprende 5 dimensiones:
Calidad de diseo

Philip Crosby (1926-2001)

Su mensaje se dirige a la administracin y alta
direccin.
La calidad es el cumplimiento de las exigencias de
diseo, sin importar el precio del producto.

ADMINISTRACION Y
ALTA DIRECCION

CALIDAD

Costos
Totales

Rentabilid
ad

La calidad es gratuita,

Edwards Deming (1900-1993)

Dirigi la revolucin de la calidad
japonesa.

CONTROL DE
CALIDAD
Control Estadstico
de Procesos (CEP)
ESTADISTICOS
Y
Hace falta que la gente sepa lo que tiene
que hacer.
CIRCULOS
DE
La causa fundamental de la debilidad
de la industria y del subsiguiente
CALIDAD
desempleo es la falta de gerencia

Control Estratgico de
Procesos
(CEP)
Es posible obtener
calidad sin sacrificar
productividad.
La productividad es el resultado de hacer
las cosas bien desde el principio.
La direccin es responsable del 85% de
los problemas de calidad
La direccin tiene que tomar la delantera
en el cambio para arrastrar al personal
de menor categora.

Objetivos CEP
Mejora de productos y servicios para satisfacer las
necesidades del cliente y mantenerse delante de la
competencia.
Innovar constantemente y dedicar recursos para
mantener la innovacin y la continua mejora de
calidad.
Liberarse de los objetivos y cuotas numricas, y
concentrarse en el cambio, en mejorar los procesos
e impartir a los trabajadores normas claras de lo
que constituye una labor aceptable, ms las
herramientas necesarias para realizarla.
Crear un ambiente libre de acusaciones y temores,
factores que obstaculizarn la motivacin y la
solucin de problemas.

Filosofa respecto a la Calidad

Total Quality Management (TQM)

Rene a todos los que

realizan una o ms
Padre
de la reconstruccin
actividades
relacionadas
entre s

Favorece la rpida
Organizacin
adquisicin deFuncional
destrezas

Facilita el control del

personal

Se designan
responsabilidades de

Rene a una unidad de

trabajo, a todos los que
industrial
de Japn
intervienen
en la
generacin de un producto,
bien o servicio
Puede verse cules son los
Organizacin
Procesos
proveedorespor
y clientes
internos y externos
Se asemejan a mini
empresas independientes
Se ve a la empresa como un
gran proceso, dividida por
procesos ms pequeos

Puntos base del mtodo

Deming
1. Generar propsitos constantes para ser competitivos
y mejorar los productos y los servicios.
2. Adoptar la nueva filosofa del mejoramiento incesante.
3. No depender mas de inspecciones masivas, usar
muestras estadsticas.
4. Acabar con los contratos de compra basados
exclusivamente en el precio y reducir en numero de
proveedores.
5. Mejorar continuamente el sistema de produccin y de
servicio.
6. Instituir la capacitacin y el entrenamiento del trabajo.
7. Instituir el liderazgo y mejorar la supervisin del
mejoramiento.

Puntos base del mtodo

Deming
8. Desterrar los temores, trabajar con eficiencia.
9. Mejorar la comunicacin y derribar las barreras
que existen entre las reas de la organizacin.
10.Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas
numricas para la fuerza laboral y mejorar la
productividad.
11.Eliminar la administracin numrica, mejorar
siempre.
12.Derribar las barreras que impidan sentirse
orgulloso de hacer bien su trabajo.
13.Instituir un programa de educacin y de
reentrenamiento.
14.Tomar medidas para lograr la transformacin.

Enfermedades que aquejan la

administracin

1. Falta de constancia.
2. nfasis en las utilidades a corto plazo.
3. Evaluacin del desempeo, calificacin por
mritos o revisin anual de desempeo.
4. Movilidad de alta gerencia.
5. Manejar una compaa con base slo en
cifras visibles.
6. Costos mdicos y de ausentismo excesivos.
7. Costos excesivos en garantas fomentadas
por abogados que trabajan sobre la base
de honorarios.

Toyota Production System (TPS)

Nuevo sistema de produccin
desarrollado por el grupo de ingenieros
de la Toyota encabezados por:
Taiichi Ohno (1912-1990)
Se observ gran cantidad de Desperdicio
en el sistema Ford y abandono de las
necesidades del cliente

7 Perdidas
Sobre - Produccin
Esperas
Producir
Tiempo
Mover
Mayor
Acumulacin
Cualquier
Defectos
el
trabajo
durante
ms
material
de
movimiento
produccin
de
de
del
un
productos
loms
necesario
que
proceso
que
de lono
y/o
a
demanda
que
necesario.
un
materiales
es
generan
necesario
producto
no agrega
consumo
elIncluye
en
cliente.
opara
cualquier
servicio
valor.
completar
de
ubicar
De
Incluye
que
las
parte
no
Transporte
peores
las
cosas
es
del
de
materiales,
parte
manera
esperas
proceso.
en
formas
del
lugares
adecuada
mano
de
proceso
Genera
de
material,
temporales.
desperdicio
de otros
ptimo
obra
una para
y
Sobre - Procesamiento
porque
informacin,
que
tipos
operacin
reprocesar,
elde
cliente
genera
desperdicios:
o re
actividad.
mquinas,
no
trabajar
otra
est
forma
esperas,
Pueden
y
grave
herramientas,
dispuesto
transporte.
ser
atender
de de
personas
las
desperdicio:
a quejas
pagar.
cuellos
como
Es
de la
los
de
el
dems
Inventario
inventario.
botella,
difcil
mquinas.
clientes.
deetc.
identificar y eliminar.
Movimientos
Defectos (Trabajos Rehechos)

Make Ready Make Do

Make Ready: realizar las acciones
necesarias para que est todo listo en el
inicio de una actividad.
MaKe Do: 8va prdida (Koskela, 2004)
- Forzar a hacer.
- La actividad se ejecuta sin contar con todo
lo necesario para su inicio.
- Prdida de productividad por hacer las
cosas de la forma no ptima.
El Make Do aparece cuando ha fallado el

Toyota Production System (TPS)

Just in Time (JIT): Filosofa de trabajo que
busca aproximarse al inventario cero
Sistema de produccin Pull o Kanban
Elementos a prueba de fallos o
Poka Yoke
Filosofa Kaizen
Hoy mejor que ayer, maana mejor que hoy!

LEAN
MANUFACTURING
LEAN CONSTRUCTION
Gracias al xito de Toyota, un grupo del
MIT
estudi
el sistema
y decidieron
En
1992,
Lauri Koskela
adecaTPS
la filosofa
hacia la
construccin.
nombrarlo Lean Manufacturing.
Luego, Glenn Ballard y Greg Howell desarrollan el:
Objetivo: Reducir los 7 tipos de
desperdicio
SISTEMA LAST PLANNER
Lean = Carne Magra (sin grasa)

Lean Manufacturing

Cosas
Correctas

Cantidad

Lugar
Correcto

Flexibilidad

Tiempo
Correcto

Abierta al

Lean Construction
Acadmicos:

Lauri Koskela
Glenn Ballard
Greg Howell
Iris Tommelein
Luis Fernando Alarcn
Carlos Formoso

Implementadores:
Todd Zabelle
Roberto Arbul

Lean Construction en
el Mundo
En Inglaterra, hay un gran desarrollo acadmico y
tambin nuevas leyes orientadas al uso de Lean
Construction
En Estados Unidos, ya se utilizan los principios
Lean en varias empresas medianas y chicas
Tambin se desarrolla el tema en: Chile, Brasil,
Australia, Dinamarca, Alemania, etc

Lean Construction en el
Mundo (universidades)
Inglater
ra:

University of
Salford

Estados
Unidos:

San Diego State

University

Stanford
University

University of
Berkeley

Lean Construction en el
Mundo
Inglaterra:
Heathrow Airport Terminal 5
EE.UU.:
Sutter Health

LEAN
ORIGEN E HISTORIA
CONSTRUCTION
LEAN CONSTRUCTION
en el Per

Lean en Per
Ing. Virgilio Ghio (1965-2001)
Pregrado en la PUCP
Doctorado en la Universidad de Berkeley, CA
Trabaj como docente en la Pontificia
Universidad Catlica de Chile
En 1998, regresa a Per y forma la empresa
CVG Ingenieros bajo los lineamientos LEAN
Escribe el libro Productividad en Obras de
Construccin: Diagnstico, Crtica y
Propuesta, publicacin pstuma en 2001

Lean Construction en Per

Aunque el trmino se est volviendo ms comn,
su correcto entendimiento sigue siendo limitado
Experiencias mayormente en empresas de
edificaciones
Se inicia una mayor difusin acadmica:

PUCP
UPC
URP
UNI

Objetivos
Asesora y

MISI
Generaci
La misin
del Capitulo Peruano del
capacitaci
nN
de
LCI
es el desarrollo
y promocin
de
n a y compartir
Generar
conocimiento
y
tesis
consultores
la filosofa
Lean en el sector
El 15 de febrero

experiencia
de la filosofa Lean
Construccin
en el alrededor
Per y su
del 2011 se cre el
integracin
a
los
diferentes
ConstructionCaptulo
Estrategias
Peruano
Creacin
captulos
en otros pases,
con
el
Charlas
desarrolladas
del
Lean

de
blog
Promover
la
aplicacin
Lean
en
la
objetivo que los resultados
mensual
por el captulo
de
Construction
beneficien
a la de
mayor
cantidad
de
para
la difusin
industria
la
construccin
en
el
Per
y
es
El
Captulo
Peruano
del
discusi
Institute
(LCI)
peruanos.
de la filosofa
beneficiar
a los
afiliados
de
captulo
LCI6este
debe ser
usado a
n
Lean por
integrado
nivel nacional como
empresas
y
la
Orientar las aptitudes
acadmicas
referencia
de excelencia
PUCP,
universidad
Congres para transmitir
en el sector
construccin.
necesarias
la
filosofa
en
Generaci
que le da el n de
o anual
las universidadesrespaldo
papers

VISI
N

Publicacione
acadmico
s de
excelencia

Lean Construction en Per

La filosofa Lean

propone que el cliente se

lleve un producto que lo
satisfaga ms, le cueste
menos, y el productor
gane ms. Todos ganan y
es sostenible. S SE
PUEDE!!

Cesar Guzman Marquina,

Presidente del Captulo
(EDIFICA)

Hablar de Lean es

hablar de productividad
y calidad en toda la
cadena de
abastecimiento desde
nuestros proveedores

TENDIENDO
LA
ORIGEN E HISTORIA
LEAN CONSTRUCTION
PRODUCCIN

Qu se espera
de la
Produccin?
1. Producir el producto (Meta Principal)

2. Minimizar el desperdicio (Meta Interna)

3.

Maximizar el valor (Meta Externa)

TEORAS DE PRODUCCIN
Qu es una Teora de Produccin?
Es un marco de conocimiento que permite a los
principiantes hacer cosas que normalmente los
expertos haran.
Es un instrumento necesario para el aprendizaje

TEORAS DE PRODUCCIN
Para que necesitamos una teora de
Produccin?

Explicar lo observado y entenderlo mejor.

Proveer una prediccin al comportamiento futuro.
Dar un lenguaje comn y marco terico.
Ayudar a identificar las fuentes de posibles mejoras.

TEORAS DE PRODUCCIN
Toda teora debe explicar como las acciones
contribuyen con un resultado

TEORAS DE PRODUCCIN
Cules son las teoras de produccin?
Produccin como Transformacin (Task Management)
Produccin como Flujo (Flow Management)
Generacin valor (Value Management)

Produccin como
Transformacin (Task
Management)
Principios:
Transformar inputs en outputs
Parte de dos principios:
La transformacin total se consigue descomponiendo el
todo en partes y realizando la transformacin de todas
las partes.
La reduccin de costo de cada parte lleva a la reduccin
del costo total.

Produccin como
Transformacin (Task
Management)
Caractersticas:
Esta visin ha predominado durante el siglo XX
La visin tradicional de Gerencia de Proyecto est
basada en esta teora.
La produccin masiva en manufactura se apoy en esta
teora.
Esta teora lleva principalmente a una de las 3 metas de
la produccin: producir el producto.

Produccin como Flujo

(Flow Management)

Caractersticas:
Propuesta por los esposos Gilbreth, en 1922.
El modelo considera 4 etapas en el proceso de

produccin:
o
o
o
o

Procesamiento (P)
Inspeccin (I)
Espera (E)
Movimiento (M)

Duracin del Ciclo

de Produccin = P
+I+E+M

Slo el Procesamiento representa Transformacin.

Las otras etapas representan prdida en la

Produccin como Flujo

(Flow Management)

Caractersticas:
Finalmente, la visin de la produccin como

flujo se enfocar en:

o Hacer el procesamiento ms eficiente igual
que en el modelo de Transformacin
o Eliminar o reducir las actividades de notransformacin

Generacin de Valor
(Value Management)
Esta teora complementa las dos anteriores a travs de
la produccin como medio para cumplir con las
necesidades del cliente (generar valor)
La Gestin de Produccin equivale a trasladar estas
necesidades a una solucin de diseo, para luego
producir conforme al diseo. Sin embargo, durante la
produccin se debe seguir buscando agregar valor.
Ciclo de Generacin de Valor:

Sntesis y Comparacin de las

Teoras de Produccin
Produccin como transformacin
(task management):
Define la tarea que debe ser hecha, y cmo
hacerla eficientemente

Produccin como Flujo

(flow management):
Se enfoca en eliminar prdidas
relacionadas con el flujo de los procesos

AMBAS VISIONES
SON
COMPLEMENTARIA
S

Generacin de
Valor, las
complementa

Sntesis y Comparacin de las

Teoras de Produccin
TRANSFORMACIN
Nombre

FLUJO

VALOR

Task Management

Flow Management

Produccin
es

Transformacin de
inputs en outputs

Creacin de Valor
Transformacin,
para el cliente a
movimiento,
travs de la
inspeccin y espera atencin de sus
necesidades

Principios

Descomposicin del
trabajo en tareas y
optimizacin de las
mismas

Eliminacin
Prdidas
reduciendo la NoTransformacin,
Reducir Variabilidad

Tener en cuenta
todas las
necesidades del
Cliente y su flujo

Ocuparnos de que
lo innecesario se
haga tan poco
como sea posible

Todos las
necesidades del
cliente son
atendidas de la
mejor manera
posible

Contribuye a

Ocuparnos de lo que
tiene que hacerse

Value Management

Herramientas:
Encuestas para
identificar
necesidades
Taller ClienteSocio

Herramientas:
Contrato
WBS
Cronogramas
Maestros
Etc

GENERACION
DE VALOR

Resumen:
Teoras de
Produccin

Task
Manageme
nt

Value
Manageme
nt

PRODUCCION

TRANSFORMACION

FLUJO

Flow
Management

Herramientas:
Last Planner
System

Enfoque Tradicional
La construccin se ha entendido como el proceso
en el que las materias primas (entradas) son
convertidas en productos (salidas)
Este modelo de produccin se conoce como
Modelo de Conversin de Procesos
Este proceso puede ser dividido en los
Subprocesos de Conversin

Enfoque Tradicional
Modelo de
Conversin

Enfoque Tradicional
Este enfoque no diferencia entre los subprocesos
de conversin y, por esto, asume que todos
agregan valor
Sin embargo, por ejemplo:
Albailera
Transporte de materiales

Agrega valor
No agregan valor

Enfoque Tradicional
Asume que el costo del proceso se reduce si se
minimizan los costos de todos los subprocesos
Sin embargo, ignora efectos producidos por la
interdependencia de los subprocesos, pues asume
que el sistema de produccin es lineal y
secuencial
Entonces, no se considera la variabilidad de los
resultados o los trabajos rehechos
No hay preocupacin en el impacto del producto
final dado por: malos recursos, variabilidad o la

Enfoque Lean
Ve a la construccin como un flujo de procesos en
vez que solo la conversin en s
El llamado Modelo de Flujo de Procesos est
compuesto por las actividades:
La conversin: actividad que S agrega valor
Las prdidas: actividades que NO generan valor

Entonces, este enfoque enfatiza en la minimizacin

y/o eliminacin de las prdidas de un proceso
Gran impacto en el proceso de la produccin debido
a que las prdidas consumen la mayor parte del
proceso

Enfoque Lean (Ghio 2001)

Analiza los 3 tipos de trabajos en obra:
Trabajo Productivo (TP): vaciar concreto
Trabajo Contributorio (TC): transporte de materiales
Trabajo No Contributorio (TNC): ir al bao

TP
(Actividades de
conversin)

28%

TC + TNC
(Prdidas del
proceso)

Enfoque Lean (Ghio 2001)

Empresas con TP en 20% - 30%, presentan alto
nivel de grasa superficial (sobre dotacin de
cuadrilla)
Fcilmente se eleva al rango de 40% eliminando
la sobre dotacin general de cuadrillas productivas

Enfoque Lean (Ghio 2001)

Empresas con un TP del
orden de 40% tienen que
lidiar con lo llamado grasa
interna
Esta puede ser minimizada y
hasta eliminada para llegar a
niveles del 50% - 60%
Labor ms compleja, trabajar
en la constructabilidad

Comparacin
Tradicional

Lean Construction

Sigue el modelo de conversin

Sigue el modelo de flujos

El diseo de producto se termina

y despus empieza el diseo de
proceso

Productos y procesos son

diseados conjuntamente

No todas las etapas del ciclo de

vida del producto son
consideradas durante el diseo

Todas las etapas del ciclo de vida

del producto son consideradas
durante el diseo

Las actividades se llevan a cabo

tan pronto como sea posible

Las actividades se llevan a cabo

al ltimo momento responsable
(last responsible moment)
Se eligen los subcontratistas

ORIGEN E HISTORIA
LEAN
LEAN CONSTRUCTION
CONSTRUCTI
ON

Lean Construction
Filosofa de trabajo en la construccin,
destinada a maximizar el valor del
producto para el cliente mediante la
minimizacin o eliminacin del desperdicio
Proporciona varias herramientas que
buscan lograr una produccin ms limpia
y sin grasas (lean = magro). Estas
herramientas permiten disminuir la alta
variabilidad del sector

Construccin sin

Video

GRACIAS