MENADERSKE ULOGE

Prof.dr. Aziz unje

(prema Henry Mintzberg,
MANAGERS JOB: FOLKLORE AND FACTS
Harvard Business Review, juli-avgust 1975.,
mart-april 1990)

Prof.dr. Aziz unje

TA MENADER RADI
Menader = osoba koja je na elu jedne
organizacije ili organizacijske jedinice
Osim CEO-a, ova definicija ukljuuje predsjednike
pojedinih odjela, vjerske voe, nadzornike,
fudbalske trenere i premijere vlada
Svi
ovi
menaderi
posjeduju
formalni
autoritet u okviru neke organizacijske jedinice
Iz formalnog autoriteta proistie status, koji vodi
ka razliitim interpersonalnim odnosima, a iz
ovoga proistie pristup informacijama
Informacije, nadalje, omoguavaju menaderu da
donosi odluke i strategije za jedinicu koju vodi
Prof.dr. Aziz unje

TA MENADER RADI
Posao menadera moe biti opisan kroz
razliite
uloge
ili
organizovan
set
ponaanja identificiran uz neku poziciju
Mintzberg-ov opis obuhvata 10 uloga
formalni
autoritet
osigurava
tri
interpersonalne uloge,
koje nadalje osiguravaju tri informacione
uloge,
a ova dva seta uloga omoguavaju menaderu
da
igra
ETIRI
ULOGE
POSLOVNOG
ODLUIVANJA
Prof.dr. Aziz unje

MENADERSKE ULOGE
(MINTZBERG H., 1974.)

Prof.dr. Aziz unje

INTERPERSONALNE ULOGE
Tri menaderske uloge proistiu direktno iz
formalnog autoriteta i ukljuuju osnovne
interpersonalne odnose
Nominalni voa (eng. Figurehead)
Voa (eng. Leader)
Veza (eng. Liason)

Prof.dr. Aziz unje

INTERPERSONALNE ULOGE
Uloga nominalnog voe (eng. Figurehead)
Kao elni ovjek jedne organizacione jedinice, svaki
menader mora obnaati i neke ceremonijalne dunosti

Predsjednik pozdravlja visoke zvaninike u posjeti zemlji

Nadzornik prisustvuje vjenanju mainskog radnika

Prodajni menader vodi vanog kupca na ruak

CEO-i iz Mintzberg-ove studije provodili su 12% svog

vremena u ceremonijalnim dunostima, a 17% njihove
pristigle pote odnosilo se na priznanja i zahtjeve
vezane za njihov status

Prof.dr. Aziz unje

INTERPERSONALNE ULOGE
Dunosti koje podrazumijevaju interpersonalne
uloge ponekad mogu biti rutinske, ukljuujui
malo ozbiljne komunikacije i bez ozbiljnog
donoenja odluka
Bilo kako bilo, one su vane za normalno
funkcionisanje jedne organizacije i ne mogu biti
ignorisane

Menaderi su odgovorni za rad ljudi iz njihove

jedinice
Njihove akcije u ovom smislu konstituiu ulogu
lidera (eng. Leader)
Prof.dr. Aziz unje

INTERPERSONALNE ULOGE
Neke od ovih akcija ukljuuju leadership direktno
Npr. u veini organizacija menaderi su uobiajeno
odgovorni za zapoljavanje i trening vlastitog osoblja

A postoji i indirektna demonstracija uloge lidera

Npr. svaki menader mora motivirati i ohrabrivati
uposlenike,
na
neki
nain
usklaujui
njihove
individualne potrebe sa ciljevima organizacije
U doslovce svakom kontaktu sa menaderom, podreeni
koji trae neke naznake leadership-a pitaju: Da li on(a)
to odobrava?, Kako bi on(a) volio/voljela da izvjetaj
ispadne?,
Da li je on(a) vie zainteresovan(a) za
trino uee ili vee profite?

Prof.dr. Aziz unje

INTERPERSONALNE ULOGE
Uticaj menadera se najjasnije vidi u ulozi
lidera:
Formalni
autoritet
im
osigurava
veliku
potencijalnu mo,
A leadership odreuje u velikoj mjeri koliko e
od tog potencijala zaista i realizirati

Prof.dr. Aziz unje

INTERPERSONALNE ULOGE
Literatura iz oblasti menadmenta je
oduvijek prepoznavala ulogu lidera, a sve
do nedavno nije spominjala ulogu veze
(eng. Liason), u okviru koje menader gradi
kontakte izvan vertikalnog lanca komande
Menaderi provode jednako vremena sa
kolegama (drugim menaderima) i drugim
ljudima izvan svojih jedinica kao to provode sa
svojim podreenim i, iznenaujue, veoma
malo vremena sa svojim nadreenima

Prof.dr. Aziz unje

INTERPERSONALNE ULOGE
U studiji dnevnika Rosemary Stewart, 160 britanskih
menadera srednje razine i top-menadera provodilo je:
47% svog kontaktnog vremena sa kolegama
menaderima),
41% vremena sa ljudima unutar svojih jedinica, i
samo 12% svog vremena sa svojim nadreenim

(drugim

Za studiju amerikih nadzornika koju je proveo Robert

H. Guest, ovi su postotci iznosili: 44%, 46% i 10%,
respektivno
CEO-i iz Mintzberg-ove studije su u prosjeku provodili:
44% svog kontaktnog vremena sa ljudima izvan svoje
organizacije,
48% sa svojim podreenima, i
7% sa direktorima i povjerenicima
Prof.dr. Aziz unje

INTERPERSONALNE ULOGE
Kontakti koje je pet CEO-a ostvarilo odnosilo se
na nevjerovatno irok raspon ljudi:
Podreeni, klijenti, poslovni saradnici i dobavljai, te
kolege menaderi slinih organizacija, predstavnici
vlade i strukovnih organizacija, kolege direktori iz
odbora izvan organizacije, te nezavisni pojedinci koji
su bez neke relevantne veze sa organizacijom

Guest-ova studija nadzornika pokazuje, slino,

da su njihovi kontakti bili brojni i raznoliki,
rijetko ukljuujui 2 pojedinaca, a esto vie od
50
Prof.dr. Aziz unje

INFORMACIONE ULOGE
Kroz interpersonalne kontakte, kako sa
podreenima, tako i sa mreom kontakata,
menader
postaje
nervni
centar
organizacijske jedinice
Menader moda ne zna sve, ali
uobiajeno zna vie nego podreeni znaju
Studije su pokazale da ova veza vai za
sve menadere, od lidera ulinih bandi do
amerikih predsjednika
Prof.dr. Aziz unje

INFORMACIONE ULOGE
Kao lider, menader ima formalan i
jednostavan pristup svakom lanu osoblja
Uz to, kontakti u ulozi veze izlau menadera
eksternim
informacijama
za
koje
je
podreenima esto pristup uskraen
Mnogi od ovih kontakata su sa menaderima
jednakog statusa, koji su i sami nervni centri
u svojim vlastitim organizacijama
Na ovaj nain, menader razvija jednu
monu bazu informacija

Prof.dr. Aziz unje

MENADER KAO
ORGANIZACIJSKI NERVNI
CENTAR

Prof.dr. Aziz unje

INFORMACIONE ULOGE
Procesiranje informacija je kljuni dio
menaderskog posla
U Mintzberg-ovoj studiji, CEO-i su troili:
40% svog kontaktnog vremena na aktivnosti
posveene iskljuivo prenosu informacija
70% njihove dolazee pote bilo je isto
informativno (nasuprot zahtjevima za akcijom)

Menaderi ne naputaju sastanke niti

prekidaju telefonske razgovore kako bi se
vratili poslu
Prof.dr. Aziz unje

INFORMACIONE ULOGE
Tri uloge opisuju ove informacione aspekte
menaderskog posla
Monitor (eng. Monitor)
Odailja (eng. Disseminator)
Glasnogovornik (eng. Spokesperson)

Prof.dr. Aziz unje

INFORMACIONE ULOGE
Kao monitor (eng. Monitor), menader
neprekidno
prati
okruenje
traei
informacije, ispitujui kroz ulogu veze
svoje kontakte i podreene, i primajui
nepredviene informacije, veinu toga kao
rezultat mree linih kontakata
Upamtite da dobar dio informacija koje
menader prikuplja u ulozi monitora pristie u
verbalnoj formi, esto u vidu traa, informacija
tipa rekla-kazala, te pekulacija
Prof.dr. Aziz unje

INFORMACIONE ULOGE
U ulozi odailjaa (eng. Disseminator),
menader direktno proslijeuje neke
privilegovane informacije podreenima,
koji drukije ne bi imali pristupa
Kada podreeni izmeu sebe imaju otean
kontakt,
menader
moe
proslijediti
informaciju od jednog do drugog

Prof.dr. Aziz unje

INFORMACIONE ULOGE
U ulozi glasnogovornika (eng. Spokesperson)
menader alje neke informacije ljudima izvan
jedinice:
predsjednik dri govor kako bi lobirao za neto, a
nadzornik predlae dobavljau modifikacije proizvoda

Kao glasnogovornik, menader mora informisati i

zadovoljiti uticajne ljude koji kontroliu org.
jedinicu
Predsjednik korporacije moe provoditi veliku koliinu
vremena bavei se uticajima gomile ljudi
Direktore i dioniare se mora posavjetovati po pitanju
finansija, potroake grupe se mora uvjeriti u socijalnu
odgovornost organizacije, a vladini zvaninici moraju biti
zadovoljni da kompanija djeluje u skladu sa zakonom
Prof.dr. Aziz unje

ULOGE ODLUIVANJA
Informacija nije, naravno, svrha sama sebi,
ve osnovni input za donoenje odluka
Jedna stvar je jasna u studiji menaderskog
posla:
Menader igra glavnu ulogu u sistemu odluivanja
jedinice
Kao njen formalni autoritet, samo menader moe
usmjeriti organizaciju ka vanim novim pravcima
djelovanja
a kao njen nervni centar, samo menader ima pune i
aktuelne informacije za donoenje seta odluka koje
odreuju strategiju jedinice
Prof.dr. Aziz unje

ULOGE ODLUIVANJA
etiri uloge opisuju
donosioca odluka:

menadera

kao

Preduzetnik (eng. Entrepreneur)

Korektor
Handler)

poremeaja

(eng.

Disturbance

Alokator resursa (eng. Resource Allocator)

Pregovara (eng. Negotiator)

Prof.dr. Aziz unje

ULOGE ODLUIVANJA
Kao preduzetnik (eng. Entrepreneur),
menader
nastoji
unaprijediti
svoju
jedinicu,
prilagoditi
je
promjenjivim
uslovima okruenja
U ulozi monitora predsjednik konstantno traga
za novim idejama
Kada se pojavi jedna dobra, on inicira razvojni
projekat koji moe nadgledati on sam ili
delegirati na uposlenika (vjerovatno uz uslov da
on mora odobriti finalni prijedlog)
Prof.dr. Aziz unje

ULOGE ODLUIVANJA
Dok uloga preduzetnika opisuje menadera
kao dobrovoljnog inicijatora promjene, uloga
korektora poremeaja (eng. Disturbance
handler)
prikazuje
menadera
kako
nedobrovoljno odgovara na pritiske
U ovom sluaju promjena je izvan kontrole
menadera
Pritisci jedne situacije mogu biti previe ozbiljni
da bi je se ignorisalo izbijanje trajka, bankrot
glavnog kupca, ili nepotivanje ugovora od strane
dobavlja tako da menader mora djelovati
Prof.dr. Aziz unje

ULOGE ODLUIVANJA
Leonard R. Sayles uporeuje menadera sa
diregentom simfonijskog orkestra koji mora
odravati melodian nastup, uz rjeavanja
problema muziara i ostalih eksternih
poremeaja
Nijedna organizacija ne moe biti tako dobro
voena, tako standardizirana, da je unaprijed uzela
u obzir svaku mogunost u neizvjesnom okruenju
Razlog zbog kojeg se javljaju poremeaji nije samo
to to menaderi ignoriu situacije dok one ne
dosegnu proporcije krize, ve i zbog toga to dobri
menaderi nisu u mogunosti anticipirati sve
posljedice akcija koje preduzimaju
Prof.dr. Aziz unje

ULOGE ODLUIVANJA
Trea uloga poslovnog odluivanja je uloga
alokatora resursa (eng. Resource allocator)
Menader je odgovoran za odluivanje o tome
ko e ta dobiti
Vjerovatno najvaniji resurs koji menader
alocira jeste njegovo ili njeno vlastito vrijeme
Pristup
menaderu
predstavlja
izloenost
nervnom centru i donosiocu odluka jedinice

Prof.dr. Aziz unje

ULOGE ODLUIVANJA
Menader je takoe zaduen za dizajniranje
strukture jedinice, tog obrasca formalnih
odnosa koji odreuje kako se posao dijeli i
koordinira
Takoe, kao alokator resursa, menader
autorizira vane odluke unutar jedinice prije
nego se one implementiraju
Zadravajui ovu mo menader osigurava da su
odluke meusobno povezane
Fragmentiranje ove moi potaklo bi nepovezano
donoenje odluka i razjedinjenu strategiju
Prof.dr. Aziz unje

ULOGE ODLUIVANJA
Jedno uobiajeno rjeenje za odobravanje
projekata jeste izabrati osobu umjesto
prijedloga
To znai da menader autorizira one
projekte koje predstave ljudi ijoj prosudbi
on ili ona vjeruje
Ali menader ne moe uvijek koristiti ovo
jednostavno lukavstvo

Prof.dr. Aziz unje

ULOGE ODLUIVANJA
Posljednja uloga je ona pregovaraa (eng. Negotiator)
Menaderi provode znaajnu koliinu vremena u
pregovorima:
predsjednik
fudbalskog
tima
dogovori
ugovor
sa
superzvijezdom
predsjednik korporacije vodi kompanijski tim da pregovaraju
o pitanju novog trajka
nadzornik rjeava nesporazume sa predstavnikom sindikata

Ovi pregovori su integralni dio menaderskog posla,

zato to samo on ili ona ima autoritet da uloi
organizacijske resurse u stvarnom vremenu i
informacije nervnog centra koje vani pregovori
zahtijevaju
Prof.dr. Aziz unje

ULOGE ODLUIVANJA
Uloga pregovaraa (eng. Negotiator)
Menaderi provode
pregovorima:

znaajnu

koliinu

vremena

ugovor

sa

predsjednik
fudbalskog
superzvijezdom

predsjednik
korporacije
vodi
kompanijski
pregovaraju o pitanju novog trajka

tima

dogovori

tim

da

Ovi pregovori su integralni dio menaderskog posla, zato

to samo on ili ona ima autoritet da uloi organizacijske
resurse u stvarnom vremenu i informacije nervnog
centra koje vani pregovori zahtijevaju

Prof.dr. Aziz unje

MENADERSKE ULOGE
PRIMJERI

Prof.dr. Aziz unje

INTEGRISANI POSAO
Do sada bi trebalo biti jasno da ovih deset
ulogu nisu lako odvojive
U terminologiji psihologa, one formiraju gestalt,
integrisanu cjelinu
Nijedna uloga ne moe biti izvuena iz okvira, a
da posao ostane netaknutim
Npr. menaderu bez kontakata kroz ulogu veze
nedostaje eksternih informacija
Kao rezultat toga, menader ne moe niti
odailjati informacije koje uposlenici trebaju, niti
donositi odluke koje na pravi nain odraavaju
eksterne okolnosti
Prof.dr. Aziz unje

INTEGRISANI POSAO
Ovdje
lei
menadmenta

klju

problema

timskog

Dvije ili tri osobe ne mogu dijeliti jednu

menadersku poziciju ukoliko ne mogu djelovati
kao jedan entitet
Ovo znai da oni ne mogu podijeliti deset uloga
ukoliko nisu u stanju da ih paljivo reintegriu

Prava potekoa
ulogama

se

javlja

sa

informacionim

Ukoliko
ne
moe
biti
potpunog
dijeljenja
menaderskih informacija i to primarno verbalnog
timski menadment ne funkcionie
Prof.dr. Aziz unje

INTEGRISANI POSAO
Rei da deset uloga formiraju jedan gestalt ne
znai rei da svi menaderi pridaju jednaku
panju svakoj ulozi
Prodajni menaderi ini se troe relativno vie svog
vremena u interpersonalnim ulogama (refleksija
ekstrovertne prirode marketinkih aktivnosti)
Proizvodni menaderi pridaju relativno vie panje
odlukama poslovnog odluivanja (refleksija njihove
brige za efikasan tok rada)
Menaderi optih odjela troe najvie vremena u
informacionim ulogama, s obzirom da su oni
eksperti koji vode odjele koji savjetuju druge
dijelove organizacije
Prof.dr. Aziz unje

PREMA UINKOVITIJEM
MENADMENTU
Ovaj opis menaderskog posla bi se trebao
pokazati vanijim za menadere od bilo
kojeg recepta koji bi oni mogli izvui iz toga
To znai da menaderska uinkovitost u
znaajnoj mjeri ovisi o njihovom uvidu u svoj
vlastiti rad
Stoga menaderi koji mogu biti introspektivni
po pitanju svog rada, vjerovatnije je da e
biti uinkovitiji na svojim poslovima

Prof.dr. Aziz unje

PREMA UINKOVITIJEM
MENADMENTU
Pitanja samopocjene za menadere:
Gdje prikupljam informacije i kako? Mogu li prikupljati vie
informacija kroz kontakte koje ostvarujem? Mogu li drugi za
moje potrebe prikupljati neke informacije? U kojim podrujima
je moje znanje najslabije i kako mogu od drugih prikupiti
potrebne informacije za data podruja? Da li imam dovoljno
razvijene mentalne modele za razumijevanje organizacije i
okruenja?
Koje informacije proslijeujem unutar moje organizacije? Koliko
su moje informacije vane za moje podreene? Da li zadravam
puno informacija za sebe jer njihovo prenoenje zahtijeva
vrijeme i nije uvijek ugodno? Kako mogu osigurati vie
informacija za svoje podreene kako bi oni mogli donositi bolje
poslovne odluke?
Da li drim u balansu prikupljanje informacija sa donoenjem
konkretnih odluka? Da li donosim odluke prije nego to imam
informacije? Ili, da li ekam toliko dugo da "anse" prolaze, ili
pak postajem organizaciono "usko grlo"?
Prof.dr. Aziz unje

PREMA UINKOVITIJEM
MENADMENTU
Pitanja samopocjene za menadere:
Koji tempo promjena se moe tolerirati? Da li su promjene
balansirane na nain da nae poslovne aktivnosti nisu niti
pretjerano statine niti pretjerano dinamine? Da li u dovoljnoj
mjeri analiziramo uticaj ovih promjena na budunost
organizacije?
Da li sam dovoljno dobro informiran da mogu korektno ocijeniti
prijedloge koje mi prosljeuju moji podreeni? Da li je mogue
da konanu autorizaciju prijedloga izvrim zajedno sa svojim
podreenim? Da li imamo probleme sa koordinacijom jer nai
podreeni donose isuvie puno odluka neovisno?
ta je moja vizija budueg djelovanja organizacije? Da li su ove
vizije najveim dijelom u mojoj glavi u krhkoj formi? Trebam li
svoje vizije uiniti eksplicitnim da bih stvorio preduslove za bolji
rad drugih? Ili trebam vei stepen fleksibilnosti kako bi ih
mogao lake mijenjati?
Prof.dr. Aziz unje

PREMA UINKOVITIJEM
MENADMENTU
Pitanja samopocjene za menadere:
Kako moji podreeni reaguju na moj menaderski stil? Jesam li
dovoljno senzitivan u sagledavanju mog uticaja na njihove
akcije? Da li istinski razumijem njihove reakcije na moje akcije?
Da li nalazim odgovarajui balans izmeu ohrabrivanja i
pritiska? Da li guim njihovu inicijativnost?
Koju vrstu vanjskih odnosa odravam i na koji nain? Da li
troim puno vremena odravajui ovu vrstu odnosa? Da li
postoji izvjestan tip ljudi koje bih trebao bolje poznavati?
Da li imam neki sistem u planiranju vremena ili samo reagiram
na trenutani pritisak? Da li osmiljavam odgovarajui miks
aktivnosti ili se pokuavam koncentrirati na neki poseban
zadatak ili odreen tip problema jer nalazim da je to
interesantno? Da li sam efikasniji u odreenim poslovima u
odreeno vrijeme dana ili sedmice? Da li moj plan rada
reflektira takvo stanje? Moe li neko drugi (pored mog tehnikog
sekretara) preuzeti vei stepen odgovornosti za moj raspored
obaveza i raditi to sistematinije?
Prof.dr. Aziz unje

PREMA UINKOVITIJEM
MENADMENTU
Pitanja samopocjene za menadere:
Da li radim previe? Koje efekte ima moj preobimni rad
na moju efikasnost? Trebam li tjerati sebe da uzimam
pauze ili da reduciram tempo mojih aktivnosti?
Jesam li povran u onome to radim? Mogu li stvarno
brzo promijeniti svoje raspoloenje u smjeru u kojem to
zahtijeva moj radni okvir? Trebam li pokuati da
smanjim fragmentiranost mog rada i broj prekida u
mom radu?
Da li isuvie orijentiram sebe ka trenutnim, vidljivim,
aktivnostima? Da li sam rob akcije u toj mjeri da se ne
mogu koncentrirati na dugorone izazove? Da li se
kljunim problemima posveuje dovoljno panje?
Trebam li provoditi vie vremena itajui i razmiljajui
o nekim izazovima? Trebam li biti vie reflektivan?
Prof.dr. Aziz unje

PREMA UINKOVITIJEM
MENADMENTU
Pitanja samopocjene za menadere:
Da li koristim razliite komunikacione medije na
odgovarajui nain? Da li znam kako da oblikujem pisane
komunikacije? Da li preferiram komunikacije licem-u-lice
stavljajui odreen broj svojih podreenih u inferiorniji
poloaj? Da li u dovoljnoj mjeri koristim sastanke? Da li
provodim dovoljno vremena obilazei moju organizaciju i
ostvarujui uvid iz prve ruke? Da li sam udaljen od
organizacione sri na nain da vidim stvari samo na
apstraktan nain?
Da li mijeam moja prava i obaveze? Da li moje obaveze
uzimaju moje cijelo vrijeme? Kako mogu sebe osloboditi
od obaveza da mogu slobodno napustiti organizaciju
izvjestan period vremena? Kako mogu pretvoriti moje
obaveze u moje prednosti?
Prof.dr. Aziz unje

REZIME:
VOE (MENADERI) SE
STVARAJU

Menader mora posjedovati (najmanje) dvije, odnosno tri

dimenzije
Visoka razina emocionalne inteligencije
R az vijenost razliitih mentalnih sklopova
Kreativnost

Emocionalna inteligencija moe bti nauena

Mentalni sklopovi mogu biti razvijani
Kreativnost moe biti unapreena
Prof.dr. Aziz unje

LANAK
Mintzberg, H. (1975., 1990.), Managers
Job: Folklore and Facts, Harvard
Business Review

Prof.dr. Aziz unje