SICOLOGIA INDUSTRIAL

LIDERAZGO

LIDER o JEFE?
JEFE

LIDER

Sicologa Industrial - Lic. Aldo Arce

PERFIL DEL LIDER

Agente

de cambio
Capacidad para resolver problemas
Energa y conviccin en sus ideas
Experiencia profunda en su campo
Capacidad organizadora: gente/recursos
Talento para persuadir y motivar
Visin estratgica

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QU HACEN LOS LDERES?

Estn siempre enseando y aprendiendo.
Forman hombres y mujeres brillantes.
Se vigorizan con la misma ambicin de sus metas.
Son innovadores y atacan los problemas de formas
imaginativas.
Se dedican a la excelencia.
Permanecen abiertos a las ideas nuevas.
Honran la verdad sin egosmo.
Influyen en los dems con el ejemplo, sus ideas y
enseanzas.

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LIDERES
CARISMATICOS

Autoconfianza:

tienen plena confianza en su juicio y capacidad.

Visin: meta ideal que propone un mejor futuro que el status quo.
Capacidad para articular visin: aclaran y definen sta en
trminos comprensibles para los dems, >>> demuestra que
comprenden las necesidades de sus seguidores >> motiva.
Conviccin
de la visin: son percibidos como personas
comprometidas, dispuestas a enfrentar grandes riesgos
personales, contraer altos costos y sacrificarse por alcanzar su
visin.
Conducta fuera de lo normal: adoptan conductas percibidas
como nuevas, poco convencionales y contrarias a las normas.
Cuando tienen xito, estas conductas asombran y causan
admiracin entre sus seguidores.
Percibido como agente de cambio: radicales, no al status quo.

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ENFOQUES SOBRE LIDERAZGO

Bsicos

Teora de los Rasgos

Teora del Comportamiento

Conductuales:
U. de Ohio
U. de Michigan (1940)
Grid Gerencial (Blake & Mouton)

Contingenciales:

Modelo de Fiedler: R-T-P

Teora de la Ruta-Meta (expectativas)
Teora del Intercambio Lder-Miembro
Liderazgo Situacional
Liderazgo Transformacional

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TEORIA DE LOS RASGOS

Rasgos: fsicos,
inteligencia,
personalidad,
desempeo de
tareas.
En el estudio NO se
detect ningn rasgo
que determine qu
hace a un lder.

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TEORIA DEL
COMPORTAMIENTO

Ciertos comportamientos especficos

diferencian a los lderes de los no
lderes.
La clave consistira en observar el
comportamiento.
A diferencia de la teora de los rasgos,
que supuestamente son innatos, este
enfoque supone que podemos
entrenarnos para ser lderes.

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COMPORTAMIENTO

El lder se hace
Comportamiento
determina y sustenta el
liderazgo
Conducta determina la
eficacia o ineficacia del
lder
Enfasis en averiguar qu
hacen los lderes
efectivos

RASGOS

El lder nace

Alude a caractersticas
de personalidad como
sustento del liderazgo

Se confunde con
estereotipos y prejuicios

Eficacia del liderazgo

es dada no tanto por los
rasgos sino por cmo se
adecuan estos a la
situacin particular

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CONDUCTUALES: ESTUDIOS DE
LA U. DE OHIO
A fines de los aos 40
Comenzaron analizando ms de 1,000
dimensiones y al final se quedaron con
dos:

Estructura de inicio alta o baja

Consideracin
alta o baja

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ESTRUCTURA DE INICIO
Grado en que es probable que el
lder defina y estructure su papel
y los de sus subordinados en la
bsqueda del logro de metas.

Asigna tareas especficas

Enfatiza el cumplimiento de fechas
lmites
Espera que los trabajadores
mantengan su desempeo

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CONSIDERACION
Grado en el que un
lder demuestra
relaciones de trabajo
caracterizadas por
confianza mutua y
respeto por las ideas y
sentimientos de sus
subordinados.

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RESULTADOS DE LOS ESTUDIOS DE

LA U. DE OHIO
Un estilo alto-alto no siempre originaba
consecuencias positivas.
Alto en estructura inicial llevaba a mayores
porcentajes de quejas, ausentismo, etctera.
Se evidenci que era importante considerar
la situacin.

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CONDUCTUALES:
UNIVERSIDAD DE MICHIGAN
Lderes

orientados a
la gente: baja
rotacin/alta
satisfaccin/generan
participacin
Lderes orientados a
la tarea: alta
rotacin/quejas
frecuentes/reglas
rgidas y
pormenorizadas
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GRID ADMINISTRATIVO
(BLAKE Y MOUTON)
Disearon una
matriz en base a los
estudios de Ohio y
Michigan, en la cual
se pueden identificar
hasta 81 estilos
diferentes de
liderazgo.

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...SOBRE EL GRID DE BLAKE Y

MOUTON
Hay pocas evidencias
que sustenten que un
estilo del tipo 9,9 sea el
ms eficaz en todas la
situaciones.

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ENFOQUE
CONTINGENCIAL
Enfocan la situacin (contingencia),
como determinante de la eficacia de
un determinado estilo de liderazgo.

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MODELO DE FIEDLER

Estilo de liderazgo es poco

flexible.
Efectividad slo es posible si
se cambia al lder o se
adecua la situacin.
3 variables: relacin
lder/miembros, estructura
de la tarea y posicin de
poder.

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MODELO DE FIEDLER
Relaciones

entre lder y miembros: calidad

de interaccin determina poder de influencia.
Estructura de la tarea: a mayor estructura
mayor poder.
Posicin de poder: inherente al puesto
formal.

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TEORIA DE LA RUTA-META
Desarrollada

por Robert
House. Se nutre de los
estudios de Ohio, ms la
teora de las expectativas
de la motivacin.
El lder es aceptado por
los subordinados en la
medida en que ellos lo
visualizan como fuente
de satisfaccin inmediata
o futura.
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RUTA-META
El lder, al percibir la meta del
seguidor, lo instruye sobre la
mejor forma (ruta) para lograrla.
Motivacin

en funcin de
la recompensa y de la
valencia de esta.
Lder determina
premios y reglas de
juego.
2 variables:
caractersticas de los
empleados y presiones
del centro de trabajo.
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TEORIA DEL INTERCAMBIO

Los

lderes crean una

relacin fuerte o dbil con
algunos subordinados.
Aquellos que tienen una
mejor relacin con el lder,
tendrn calificaciones ms
altas
de
desempeo,
menor rotacin y mayor
satisfaccin
con
su
superior.
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TEORIA DEL INTERCAMBIO

Alta interaccin
Confianza

L ID E R

Relaciones formales

Comunicacin

GRUPO INTERNO

GRUPO EXTERNO

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LIDERAZGO SITUACIONAL
(HERSEY/ BLANCHARD)
Se

enfoca en la disposicin de los seguidores.

Existe una amplia aceptacin pese a una
verificacin limitada.
Es importante la preparacin o madurez de los
seguidores.
Utiliza las dimensiones de Fiedler (alto o bajo).

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LIDERAZGO SITUACIONAL
La

conducta del lder es

eficaz dependiendo de la
relacin entre la tarea y
la capacidad y voluntad
de los subordinados.
Hay 4 conductas
posibles del lder, cada
una con su escenario
ptimo.

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LIDERAZGO SITUACIONAL
1. Ordenar (directivo): alta
tarea baja relacin
2. Vender: alta tarea alta
relacin
3. Participar (facilitador): baja
tarea alta relacin
4. Delegar (poco apoyo): baja
tarea baja relacin
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LIDERAZGO SITUACIONAL
2 tipos de madurez en los seguidores:
Madurez

sicolgica: la persona quiere hacer su trabajo.

Madurez laboral: la persona sabe hacer su trabajo.

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LIDERAZGO SITUACIONAL
4 etapas de maduracin de los
seguidores:
La

persona es incapaz y no quiere

asumir ninguna responsabilidad.
La persona es incapaz, pero est
dispuesta a asumir su trabajo.
La persona es capaz, pero no est
dispuesta.
La persona es capaz y est
dispuesta.

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MODELO SITUACIONAL
Directivo. El Lder define las tareas del Empleado y lo
supervisa de cerca. Las decisiones son tomadas por el
lder y la comunicacin es de una sola va.
Coaching. El Lder todava define las tareas y roles,
pero pide sugerencias al Empleado. Las decisiones son
del lder pero la comunicacin es a doble va.
Participativo. El Lder pasa las decisiones operativas
al empleado. Facilita y toma parte en las decisiones
pero el control es del Empleado.
Delegacin. El Lder participa de las decisiones y la
solucin de problemas. El control es del empleado, el
cual decide cuando involucrar al Lder.
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LIDERAZGO
TRANSFORMACIONAL
(BASS, 1985)
Conlleva

el incremento de la capacidad de
los seguidores para resolver individual o
grupalmente coyunturas problemticas
que impliquen un cambio.
Elementos:
Carisma.
Consideracin

individual.
Estimulacin intelectual.
Inspiracin.

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LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL:
COMO?
Lder

crea condiciones de participacin y

apertura, en misin, valores y estilo de
organizacin.
Considera el trabajo en equipo como
estrategia: sinergia.
Dedica tiempo y recursos a la formacin
continua.
Cuida mucho la consonancia.

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EL PODER Y LA
INFLUENCIA

PODER

CONDUCTA

RESULTADOS

PERSUASIVA

EXPERIENCIA
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PODER
Potencial

que tiene una persona para

ejercer influencia sobre otra. Deriva
de algn tipo de dependencia.
Proviene, en parte de los atributos
del agente y por otra, del contexto.
Determina el fracaso o el xito del
intento persuasivo.

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PERSUADIR
Base

de la administracin que permite

vender ideas, ganar aceptacin ante la
propuesta y motivar a los dems a ejecutar
lo decidido.
La mera posicin de poder no garantiza que
la gente siempre har lo que se le indique.
La conducta persuasiva afecta tanto los
resultados de la gestin, como la actitud de
los colaboradores.
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RESULTADOS DE LOS
INTENTOS PERSUSIVOS
COMPROMISO
DESINTERES
RESISTENCIA

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Legitimacin:

TECNICAS DE
INFLUENCIAMIENTO

pedido dentro de las atribuciones de

autoridad del jefe y/o consistente con los objetivos
organizacionales.
Persuasin
racional: argumentos lgicos y
pruebas concretas de la viabilidad del pedido y su
impacto en el logro de objetivos.
Intercambio:
pedido con promesa explicita o
implcita de recompensa.
Encanto
personal:
apoyarse
en
amistad,
realizando acciones previas que aseguren lealtad.
Consulta: involucrar a la persona en planeamiento
de detalles, pidiendo sugerencias, oyendo ideas.
Presin: pedido con amenaza explicita o implcita
en caso no se logren resultados.
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BIBLIOGRAFIA SUGERIDA
Factbook Recursos Humanos. Pg..
695. HayGroup.
Desarrollo de Habilidades Directivas.
Whetten/Cameron.
Comportamiento Organizacional. Cap.
2. Robbins, Stephen.

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