Taller de Implementación de LEAN MANUFACTURING - para Supervisores

Implementacin de LEAN
MANUFACTURING
Mayo - 2012
1
Modulo 1
Introduccin
2
Por qu queremos ser LEAN
LEAN MANUFACTURING es una filosofa

de trabajo para ser muy eficientes
Determina lo que es valioso para el
cliente
Las empresas clase mundial son LEAN
Rentabilidad y agilidad, para adaptarse
al cambio de manera rpida
Ofrecen productos de alta calidad, de
forma rpida a precios muy atractivos
3
Origen de la filosofa LEAN
Trmino reciente, Womack & Jones, 1991
Filosofa japonesa de manufactura (TPS)
TPS es la forma en que Toyota da vida a la
filosofa LEAN
El objetivo de TPS es eliminar de manera
continua todo tipo de desperdicio
4
1894, en Japn, Sakichi Toyoda

fabrica telares
Inventa un sistema Jidoka, para
parar el telar si se rompa el hilo.
Creador de los 5 porqus
3 principios:
Detener las operaciones cuando ocurre algo
irregular
No fabricar productos defectuosos
Que el personal NO tenga que vigilar
constantemente las mquinas
5
6
1903, USA, Ford modelo T
Produccin en masa
Gran inventor, 161 patentes
1913, primera lnea de ensamble, Highland Park,
MI.
30s 70s se crea el Fordismo
Produccin de grandes series (Masa)
Autos muy econmicos
Mquinas especializadas
Gran cantidad de trabajadores bien pagados
7
8
Kiichiro Toyoda, hijo de Sakichi
Toyoda, funda Toyota Motors en los
30s
Fallece su padre, vende a Inglaterra
la patente del telar de su padre
Kiichiro crea justo a tiempo
inspirado en los supermercados de
EEUU quienes surten justo a tiempo
sus estantes, reponiendo lo
consumido
9
1945, Japn
pierde II guerra
Ocupacin de los
EEUU
Necesidad de
vehculos
militares para
EEUU
Eiji Toyoda asume
la direccin de
Toyota
10
1950, Eiji Toyoda viaja a EEUU para
estudiar a las armadoras americanas
Taiichi Ohno trata de igualar la
productividad de Ford. Lee Today and
Tomorrow de Henry Ford
Ohno esta convencido que el arma para
mejorar la productividad es haciendo un
flujo continuo one-piece-flow
El Benchmark es la planta Ford de
Highland Park, MI.
Ohno experimenta para lograr un flujo
entre estaciones hasta perfeccionar el
sistema de produccin de Toyota logrando
conjuntar flexibilidad y eficiencia
11
Toyota copia muchas ideas de los supermercados
americanos:
Administracin visual para reponer inventarios mediante
jalar y reponer lo consumido de los estantes de
supermercados.
Seales de ayuda (ANDON) de las cajas registradoras.
El ciclo de mejora PDCA del Dr. Deming, que cimientan
la base de la cultura de la calidad, vinculndose a la
cultura del Kaizen japons.
PLAN
ACT
CHECK
DO
12
TPS tiene dos pilares:

Jidoka (autonomizacin), enfoque a la
calidad
Justo a tiempo, enfoque a la
productividad
13
En la crisis petrolera de 1973, la crisis automotriz
de 1985 y la ltima crisis financiera global de
2009, Toyota ha demostrado su fortaleza,
logrando salir adelante, manteniendo y
disputando el liderazgo mundial en el sector
automotriz.
14
Qu es un empresa LEAN
Capacidad de reaccionar rpidamente a los cambios del
entorno
Alta capacidad de disear y fabricar productos y servicios
de acuerdo a las necesidades de sus clientes
Liderazgo
Relaciones
Enfoque al
beneficiosa
cliente
s
Participaci
Mejora
n
continua
proactiva
Decisin
Enfoque a
en base a procesos
hechos
Enfoque a
sistemas
15
Qu es un empresa LEAN
Convertirse en LEAN implica cambio

de paradigmas:
Forma de visualizar relaciones laborales
Relaciones con clientes y proveedores
Cmo abordar las acciones de mejora
Cmo abordar la solucin de problemas
Gestin de compras, diseo y
produccin
16
Filosofa del TPS y LEAN
17
1er. Elemento, Filosofa;
visin a largo plazo
Principio 1, Basa tus decisiones administrativas sobre
una filosofa de largo plazo, aunque te cuesten las
metas financieras de corto plazo
Hay que tener una filosofa que sea ms importante que
cualquier decisin a corto plazo.
Toda la organizacin debe trabajar, crecer y alinearse por
una meta que sea ms importante que el dinero.
Comienza por general valor para el cliente, la sociedad y la
economa.
S responsable. Procura tomar decisiones por ti mismo.
Acta con confianza en ti mismo y en tus habilidades. Acepta
responsablemente las consecuencias de tus actos. Mejora las
habilidades que te permiten producir valor agregado.
18
2 Elemento, Procesos:
Eliminar Desperdicios
Principio 2, Crea un flujo continuo en los
procesos para que los problemas salgan a la
superficie
Redisea los procesos para lograr un flujo
continuo con alto valor agregado y que el
material y la informacin se muevan rpidamente
con el fin de ligar los procesos y la gente.
Como parte de la cultura de la organizacin haz
que el flujo de material e informacin sea
evidente, sencillo y rpido. Esto ser la base de
la mejora continua y el desarrollo del personal.
19
Principio 3, Usa sistemas pull para evitar una
sobreproduccin
Suministra a tus clientes lo que ellos necesitan, en las
cantidades que lo requieran, justo cuando ellos lo
requieran y en el lugar adecuado para ellos.
Minimiza los inventarios y el trabajo en proceso (WIP).
Guarda slo pequeas cantidades de cada producto y
reabastcelo con frecuencia, basndose en lo que el
cliente consume.
Hay que responder diariamente a los cambios en la
demanda, en vez de confiar en pronsticos y sistemas
computacionales que generan altos niveles de
inventarios.
20
Principio 4, Nivela la carga de
trabajo (heijunka)
Elimina los desperdicios, principalmente
atiende las causas que generan la
sobreproduccin. Planifica la produccin
para evitar fluctuaciones de produccin.
Fabrica de todo un poco cada da.
Trabaja todos los procesos al mismo
ritmo (Takt-time)
21
Principio 5, Construye una cultura de
parar para arreglar problemas, para
obtener calidad a la primera vez
La calidad para el cliente es algo que agrega
valor
Haz que los equipos y mquinas sean capaces
de detectar errores o fallas y se detengan
automticamente cuando esto suceda.
Crea dentro de la organizacin sistemas de
apoyo para resolver problemas y tomar
medidas al respecto.
22
Principio 6, Estandariza las tareas que son
los cimientos para la mejora continua y el
desarrollo de equipos de alto desempeo
Usa mtodos estandarizados para que tus
procesos sean estables, repetitivos y
predecibles, as tus tiempos de entrega y
calidad sern confiables.
Mejora tus procesos y despus actualiza tus
estndares con esas mejoras. Permite la
participacin creativa de tus trabajadores en
las actividades de mejora.
23
Principio 7, Usa control visual para que los
problemas no se escondan
Utiliza indicadores visuales sencillos para ayudar
a la gente a detectar las condiciones normales
de operacin, adems de apoyar el flujo
continuo de material e informacin para jalar
materiales cuando es requerido y producirlo.
Evita usar pantallas de computadoras si estas
hacen que la atencin del trabajador se desve
del lugar de trabajo.
Reduce tus reportes a una hoja de papel, an
para les decisiones financieras ms importantes.
24
Principio 8, Solo usa tecnologa probada y
segura que sirva a tu gente y a tus procesos.
Usa la tecnologa para dar soporte a la gente no
para reemplazarla.
Un proceso ya probado que funciona es mejor
que una nueva tecnologa no probada.
Rechaza o modifica tecnologa que vaya en
contra de la cultura de la organizacin.
Motiva a tu gente a que considere nuevas
tecnologas cuando estn buscando opciones
para realizar un trabajo.
25
3er. Elemento, Personal y
Asociados: Respeto, reto,
crecimiento
Principio 9, Forma lderes que
entiendan completamente el trabajo,
vivan la filosofa, y la enseen a los
dems
Desarrolla lderes dentro de la
organizacin. Ellos deben ser modelos de
la filosofa de la compaa y deben
entender cada detalle del trabajo diario,
para que puedan ser los mejores
maestros de la filosofa de la compaa.
26
crecimiento
Principio 10, Desarrolla gente
excepcional y equipos que sigan la
filosofa de tu empresa
Crea una cultura fuerte y estable, en la
que los valores de la compaa se vivan
y se compartan.
Entrena a los individuos y utiliza equipos
multifuncionales para trabajar juntos y
lograr resultados excepcionales.
27
crecimiento
Principio 11, Respeta tu red extendida
de socios y proveedores retndoles y
ayudndoles a mejorar
Trata a tus socios de negocios externos
(proveedores) como una extensin de tu
negocio.
Reta a tus socios de negocios externos a
crecer y a desarrollarse
Ponle objetivos retadores a tus socios de
negocios externos y aydalos a alcanzarlos.
28
4. Elemento, Solucin de
problemas: Mejora continua y
aprendizaje
Principio 12, Ve a ver y observa por ti
mismo para entender bien la situacin
(genchi genbutsu)
Resuelve los problemas y mejora los
procesos basado en la bsqueda de la
causa raz, observando personalmente y
verificando los datos, en vez de creer lo
que te dice la gente o las computadoras.
Hasta los ejecutivos de ms alto nivel
deben ir a ver las cosas por ellos mismos.
29
aprendizaje
Principio 13, Toma decisiones con calma en
consenso, considerando completamente todas
las opciones; implementa decisiones de
manera rpida
NO tomes una decisin hasta no haber analizado
todas las alternativas. Cuando elijas la mejor
alternativa, implementa la solucin rpidamente y
valida su funcionamiento.
Discute los problemas y soluciones potenciales
involucrando a todos los afectados en ello,
recopilando sus ideas y acordando el camino a
seguir.
30
aprendizaje
Principio 14, Convirtete en una organizacin
de aprendizaje mediante una crtica implacable
de auto-reflexin (hansei) y mejora continua
(kaizen)
Protege la base del crecimiento organizacional
desarrollando personal estable, ascensos lentos, un
sistema de sucesin de puestos muy cuidadoso y
utiliza herramientas de mejora continua.
Reflexiona al trmino de cada etapa clave y al
trmino de un proyecto para entender que fall o
puede ser mejorado y desarrolla medidas preventivas
para que en futuros proyectos no vuelva a suceder.
31
Calidad y Productividad bajo
LEAN
Fuera de LEAN, siempre habr confrontacin
Productivid
Calidad ad
Se oye decir Qu quieres calidad o cantidad?

Las gerencias de produccin, de calidad y hasta la de
mantenimiento, discuten frecuentemente
Se optimiza la eficiencia de algunos centros de
negocios a costa de los dems.
32
LEAN
Dentro de LEAN, NO hay confrontacin
La calidad, la cantidad y el tiempo son
parte implcita del cumplimiento de los
programas de produccin.
Bajo la visin LEAN no es vlido dejar
pasar algo defectuoso que al final
alguien lo reparar.
Para que un sistema LEAN de produccin
funcione adecuadamente, es
imprescindible que no se cometan errores
y que los equipos funcionen sin
interrupciones imprevistas o fallas.
33
LEAN
Si no se detectan a tiempo los
errores o fallas, estos se transfieren
al producto como DEFECTOS
34
LEAN
Cuando se generan defectos en la
produccin:
No se cumplen los programas
Se apresuran las cosas (ms defectos)
Se consumen ms recursos
El sistema es inestable
Se pierde la confianza Sistema JUST IN TIME
LEAN
Sistema JUST IN CASE

NO-LEAN
35
El barco cruzando el ro.
36
LEAN
La casa del TPS muestra
dos pilares: Uno es la
productividad, el otro es la
calidad. Ambos coexisten
en plena armona en un
sistema LEAN.
37
Mejora continua y respeto por
la gente
La clave del xito del TPS no son las
herramientas LEAN, sino la participacin
disciplinada de su gente
Su esmero en la bsqueda incansable de la
perfeccin a travs de mejoras pequeas
logradas todos los das Kaizen
El TPS demor ms de 15 aos en ser
concebido y perfeccionado. An sigue en
evolucin
38
Mejora continua y respeto por
la gente
Toyota se ha mantenido fiel a sus dos
ingredientes clave: Respeto por la gente y
Mejora Continua.
Esto lo ha llevado hasta sus clientes, la
sociedad y sus proveedores.
Kaizen es parte natural de la cultura de Japn
39
Identificando mitos y realidades
de la cultura japonesa
40
41
42
Glosario trminos LEAN
Concepto Significado
5 Ws Tcnica de los 5 porqus, inventada por Sakichi Toyoda. Esta
tcnica consiste en preguntarse 5 veces por qu est sucediendo
algo, para ir desde el efecto de un problema hacia atrs, hasta
llegar a la causa raz del mismo.
5 Ws + 2 Hs Tcnica de 7 preguntas: Qu es..? Dnde es..? Cundo es..?
Por qu es..?Quin es? Cunto es? Cmo es? Usadas para
describir un problema.
7 Wastes (mudas) 7 desperdicios: Sobreproduccin, Inventario en exceso, espera,
transporte, movimiento innecesario, Sobre-procesamiento, y re-
trabajo.
ANDON Palabra japonesa para referirse a un aviso luminoso. En TPS es
un tablero electrnico de control visual colocado en reas
productivas. Se usa para indicar a todos el estatus de la
produccin y para alertar a los equipos acerca de las condiciones
de alerta que requieren solucin inmediata.
Baka-yoke Palabra japonesa que significa a prueba de tontos Fue el
primer nombre con el cual Shigeo Shingo bautiz a lo que
despus se le llamara Poka-yoke. Ver Jidoka.
43
BTS Build to Schedule, (Hecho conforme al programa), es uno de
los indicadores clave de LEAN; se usa para describir el
porcentaje de cumplimiento del programa de produccin, en el
da a da.
Buffer Inventory Inventario de colchn, que se mantiene cuando existe una
excesiva variacin en la demanda del cliente.
Chaku-Chaku Palabra japonesa que significa carga a carga y se refiere a la
forma en la que un operador de una celda, toma la parte
terminada de una operacin la lleva a la siguiente mquina y la
carga l mismo. Esto es parte fundamental en el concepto de
flujo de una pieza (one-piece-flow).
Ciclo PDCA Ciclo de mejora propuesto por el Dr. Deming para Planear, Hacer,
Verificar y Actuar.
DFMA Diseo para Manufactura y Diseo para Ensamble. Tcnica de
diseo del producto o proceso en la cual se consideran los
aspectos que permiten simplificar al mximo el diseo de un
producto nuevo o el diseo de un equipo de proceso de
manufactura, eliminando la cantidad de componentes. Esto
facilita la fabricacin e incrementa la confiabilidad del producto o
equipo diseado.
44
Diagrama Ishikawa Kaoru Ishikawa fue un ingeniero japons que destac entre otras
cosas por la creacin de los Crculos de Calidad y el
Diagrama causa-efecto que lleva su nombre.
Por tanto nos referimos a lo mismo al hablar de: Diagrama
Ishikawa, Diagrama causa-efecto, Diagrama de espina de
pescado
Esta herramienta sirve para obtener una visin global de las
posibles causas de un problema.
DTD Dock to dock es un indicador clave de desempeo en LEAN.
Cuantifica el tiempo transcurrido desde que un material entra
por la puerta de recibo, hasta que este mismo material sale en
un producto terminado por la puerta de embarque al cliente. Ver
Throughput time y Lead Time.
Fbrica Visual Es una herramienta LEAN que permite y facilita a los operadores
identificar las condiciones normales de operacin de un
proceso.
FIFO First Input-First Output, lo primero que entra es lo primero
que sale. Es una tcnica de gestin de materiales mediante la
cual se permite extraer del sistema lo primero que entr al
mismo. Esto ayuda enormemente a evitar la obsolescencia.
FTT First time Through, es un indicador clave de LEAN que mide la
45
cantidad de piezas que fueron bien hechas a la primera vez, sin
Gemba walk Palabra mezclada japonesa-inglesa para referirse a la caminata
diaria que hace la gerencia con la intencin de identificar reas
de oportunidad para la mejora de procesos. Esta presencia,
cuando es debidamente manejada, brinda al personal operativo
la confianza de que sus esfuerzos, ideas y sugerencias de
mejoras se atienden oportunamente.
Genchi-gembutsu Suele traducirse en ingls por "go and see", es decir, acude al
lugar donde ocurren las cosas y observa por ti mismo.
TPS y LEAN abogan por manejar datos reales. Los archivos y
bases de datos pasan a un segundo plano, lo ms seguro para la
toma de decisiones es ver las cosas por uno mismo, no desde
despachos o salas de reunin.
Hansei Palabra japonesa para referirse a la auto-reflexin. Es una idea
central de la cultura japonesa que significa el reconocimiento de
los propios errores como base para la mejora. Tambin significa
el reconocimiento del xito con modestia y humildad. Parar de
hacer hansei significa parar de aprender.
Heijunka Palabra japonesa para referirse al mtodo de planificar las
operaciones de forma nivelada en cuanto a cantidad y variedad,
para producir de todo un poco cada da, en base a la demanda
del cliente.
Hoshin Kanri Es un sistema de planificacin y ejecucin de actividades
46
tomando como base los objetivos estratgicos de la organizacin
Jidoka Expresin japonesa para referirse a los equipos que son capaces
de detectar condiciones anormales de operacin y detenerse en
forma automtica cuando es necesario. Jidoka es traducido
comnmente como Autonomizacin (No es lo mismo que
Automatizacin). Este concepto es el fundamento del Poka-yoke.
JIT Siglas en ingls para referirse al concepto justo a tiempo. Este
es un concepto muy extenso pero fundamentalmente implica que
el proveedor debe surtir la cantidad requerida, del nmero de
parte especfico, en el lugar que indique el cliente y en el
momento necesario para que dichas partes entren justo a tiempo
al proceso de ensamble. Esto implica un esfuerzo muy grande
para mantener la secuencia y no romper con el programa de
produccin del da.
Kaikaku Mejora radical para eliminar el desperdicio (muda), por ejemplo
modificar el layout para acercar las operaciones. Ver Kaizen-Blitz.
Kaizen Mejora gradual llevada a cabo de manera continua. Implica la
ejecucin de pequeos cambios todos los das para mejorar los
procesos
Kaizen-Blitz Palabra japonesa-alemana para referirse a las actividades de
Mejora Planificada y Ejecutada por un equipo multifuncional para
hacer cambios radicales de forma rpida (5 das
47
aproximadamente). Ver Kaikaku.
Kanban Seal usada como aviso para indicar la necesidad de reponer
material que ha sido utilizado en la operacin
Kanban de Seal viajera entre una operacin cliente y una operacin
movimiento proveedora. La operacin cliente enva esta seal a la operacin
proveedora, normalmente mediante un surtidor de materiales
(runner), para que acuda a la operacin surtidora por ms
material.
Kanban de Seal que le indica a la estacin proveedora que es necesario
produccin iniciar la produccin de cierto producto que ha sido retirado y
llevado a la operacin cliente. Esta seal NO viaja, permanece
siempre en la operacin surtidora. Normalmente es el runner
quien la activa cuando se ha llevado material.
Keiretsu Es un trmino japons que hace referencia a un modelo
empresarial en el que existe una coalicin de empresas unidas
por ciertos intereses econmicos. Es un tipo de grupo de
negocios donde una empresa central, que no es una cspide
jerrquica, plantea montar un entorno econmico adecuado que
ayude a diferentes empresas a auto-coordinarse para aunar
esfuerzos y posteriormente realizar un reparto equitativo de los
resultados.
KPI Key Performance Indicator Indicadores o mtricos claves para
48
medir el desempeo. Dentro de LEAN deben existir KPIs para
Lead time Tiempo que le toma a una parte o material en moverse a travs
de todo el proceso o el flujo de la cadena de valor de principio a
fin. Se puede visualizar como el tiempo que tarda una parte
marcada en hacer su recorrido desde el inicio de la puerta de
entrada en nuestra planta hasta que se embarca. Ver
Throughput time y Dock to Dock (DTD).
LEAN Production Produccin Esbelta o LEAN. Filosofa para la gestin del proceso
de produccin con base en el flujo de valor, eliminando todo tipo
de desperdicio.
LEAN-Shikumi Palabra japonesa que significa algo nuevo que se ha organizado
integrando ciertos elementos con un fin especfico, Se aplica
para referirse al mapeo de procesos (VSM) para generar un plan
de accin especfica
Mtodo de 5S Tcnica Japonesa para mantener un lugar de trabajo seguro,
ordenado y limpio. Consiste en implementar cambios en el lugar
de trabajo siguiendo 5 pasos: Separar, Simplificar, Siempre
limpio, Sistematizar y Sostener.
Milk run Recorrido que hace el surtidor de materiales (runner) siguiendo
siempre una ruta fija, previamente definida, donde pasa a
diferentes operaciones a recoger seales kanban de movimiento
de material, acude a surtir dichos materiales y los lleva a sus
respectivos puntos de uso. Es como el recorrido
49 que hacan los
lecheros en tiempos pasados; recogan botes de leche vacios y
Muda Palabra japonesa para referirse al desperdicio. Algo que es intil.
Mura Palabra japonesa para referirse a la falta de uniformidad.
Muri Palabra japonesa para referirse al exceso de algo.
OEE Overall Equipment Effectiveness Eficacia total del equipo.

Indicador clave del TPM que incluye: % disponibilidad del equipo
x % eficiencia x % piezas con calidad
Pacemaker process En LEAN se refiere al proceso que marca el ritmo de produccin
en toda la planta y recibe la programacin diaria de la
produccin y debe ser preferentemente el proceso ms prximo
cercano al final de la cadena de produccin (en un VSM puerta a
puerta, es el proceso ms cercano al punto de embarque). Es
condicin para un pacemaker process que sus procesos
previos (proveedores) estn vinculados a l mediante seales
pull (kanban)
50
Pack Size Trmino Lean para referirse al tamao del empaque estndar.
Por ejemplo una tarima con 1 tonelada de producto, una cubeta
de 20 litros, un tambor de 200 litros. Ver Pitch y Takt-time.
Pareto Chart Grfico de Pareto que sirve para clasificar las causa de un
problema en base a su impacto (frecuencia, costo). Esta grfica
permite ver que el 20% de las causas originan el 80% del
impacto. Es decir, el gran impacto de un problema slo lo
ocasionan un pequeo porcentaje de las causas. Ellas son las
causa principales.
Pitch Trmino LEAN para describir el tiempo requerido para fabricar la
cantidad de piezas que llenan el tamao estndar de empaque.
Pitch = Takt-time x empaque estndar. Ver Pack size y Takt-time.
Poka-yoke Trmino japons para referirse a los sistemas a prueba de
error/falla. Ver baka-yoke y Jidoka.
Pull System Sistema Jalar. Es el fundamento en la estrategia en piso de
produccin para mover los materiales. Una operacin surtidora
NO debe fabricar nada a menos que reciba una seal kanban
para hacerlo. Es el cliente quien al jalar o retirar material del
proveedor le permite a ste ltimo producirlo.
51
Push System Es lo opuesto al sistema Pull. Es la estrategia tradicional para

gestionar en el piso de produccin el flujo de materiales. Push
es la anttesis de LEAN.
QFD Quality Function Deployment; Despliegue de la funcin de la
Calidad. Herramienta japonesa usada para escuchar la voz del
cliente y convertir sus requerimientos en especificaciones
tcnicas.
Safety Inventory Inventario de proteccin que se mantiene para surtir la demanda
del cliente cuando se han generado problemas que interrumpen
el flujo de produccin.
Seiketsu Palabra japonesa para referirse a la cuarta S de la tcnica de las
5S. Significa sealizar mediante procedimientos estndares para
detectar visualmente indicios de condiciones anormales
Seiri Palabra japonesa para referirse a la primea S de la tcnica de las

5S. Significa separar y clasificar.
52
Seiso Palabra japonesa para referirse a la tercera S de la tcnica de las
5S. Significa mantener siempre limpio.
Seiton Palabra japonesa para referirse a la segunda S de la tcnica de

las 5S. Significa Ordenar y Simplificar.
Sensei Palabra japonesa para describir al maestro experto

literalmente significa el que ha nacido antes.
Shitsuke Palabra japonesa para describir la quinta S de la tcnica de las

5S. Significa sustentar lo logrado y seguir mejorando.
Single-piece-flow Flujo de una pieza. Es un principio fundamental que motiva a

realizar mejoras en los procesos hasta lograr un flujo suave
moviendo cada pieza Chaku-chaku. De esta forma se elimina el
transporte de materiales. Este es el ideal a lograr en flujo de
materiales para una empresa LEAN
53
SMED Single Minute Exchange of Dies. Tcnica japonesa para
describir el cambio rpido de herramentales y hacer las
preparaciones necesarias para cambiar de modelo o nmero de
parte a producir. Se busca realizar las preparaciones en menos
de 10 minutos (un solo dgito, en minutos). Esta tcnica brinda
soporte a la iniciativa Heijunka, de forma tal que sea posible
fabricar de todo un poco cada da.
SPC Statistical Process Control; Control Estadstico de Procesos.
Tcnica para monitorear la estabilidad de los procesos,
identificando la presencia de causas ajenas al proceso que estn
generando variacin excesiva.
Standard Work Trabajo estandarizado, es la tcnica que da soporte a Kaizen,
haciendo que los cambios y mejoras del proceso se estabilicen,
evitando que la forma en la que los operadores ejecutan los
procesos se conviertan en una causa especial de variacin.
Takt Image Es la visin del estado ideal al que aspira llegar el flujo de
materiales LEAN y que debe impulsar las acciones de mejora.
Takt-time Trmino LEAN para referirse al ritmo de produccin al que deben
trabajar todos los procesos dentro del rea productiva. Takt-time
= tiempo diario disponible /demanda diaria de la familia de
productos en cuestin. Ver pitch y pack size.54
Throughput time Es el tiempo requerido para que un producto vaya desde su
concepcin hasta su lanzamiento, desde que se recibe la orden
(o pedido) hasta la entrega, o desde que es materia prima hasta
que llega a las manos del cliente. Ver lead time y Dock to
Dock (DTD).
Tiempo de ciclo Es el tiempo que mide la frecuencia con la que un producto sale
de un proceso. Tambin se le considera el tiempo que un
trabajador tarda en ejecutar un ciclo operativo, antes de que sea
necesario repetir sus movimientos. Esta ltima definicin toma
en cuenta que el trabajo hace un ciclo de trabajo estandarizado.
TPM Total Productive Maintenance Mantenimiento Productivo Total;
tcnica japonesa que consiste en integrar un equipo
multidisciplinario (personal de mantenimiento, operadores,
Ingeniera, compras, calidad y fabricantes del equipo) para
mejorar el diseo del equipo de produccin y dar atencin diaria
al equipo, cuidando que se mantengan las condiciones originales.
De esta forma los equipos alargan su vida til y se adecan a la
filosofa de trabajo LEAN de cada organizacin.
TPS Toyota Production System El sistema de produccin de Toyota
es la versin LEAN de Toyota. Esta es la versin original del
concepto LEAN.
TQM Total Quality Management Gestin Total de la Calidad; filosofa
55
japonesa que integra las herramientas y metodologas japonesas
VSM Value Stream Mapping Mapeo del flujo de valor; tcnica usada
para visualizar el flujo de materiales e informacin dentro de la
cadena de valor y generar un plan de trabajo para actividades de
mejora bajo la visin LEAN. Se enfoca en identificar actividades
que NO agregan valor (desperdicio) y eliminarlas.
Warusa-kagen Es un trmino japons empleado para describir cosas que an no
se convierten en problemas, pero que no estn del todo bien; por
ejemplo: una condicin de un sensor daado, el operador lo sabe
y sabe tambin cmo lidiar con esta situacin an bajo sas
condiciones de operacin degradadas. Esto concepto se
vincula a Kaizen, TPM, 5S, fbrica visual, entre otros
principalmente. Con frecuencia las condiciones Warusa-Kagen
son indicadoras de puntos de arranque para proyectos de mejora
en piso.
WIP Work in Process Trabajo en proceso, representa la cantidad de
materiales que se encuentran en proceso. Es comn observar
exceso de WIP, esto es desperdicio.
WIS Work Instruction Sheet hojas de instruccin de trabajo, se
usan para describir las operaciones estandarizadas que se deben
realizar en cada proceso.
Yamazumi Palabra japonesa que significa Apilar. Yamazumi es una tcnica
grfica para mostrar el tiempo invertido en56 actividades que
agregan valor y las que no agregan valor, dentro de cada
Identificando la importancia del
flujo continuo
La actividad siguiente tiene como
propsito identificar la importancia del
flujo continuo en la cadena de valor.
El instructor har con el equipo una
simulacin de una fbrica, modificando
el flujo de material y las polticas para
mover el material.
57
Definicin y concepto de VSM
La cadena de valor es el conjunto de

actividades, operaciones y procesos
realizados para fabricar un producto u
ofrecer un servicio.
El mapa de la cadena de valor es una

descripcin grfica de la secuencia de
actividades y operaciones realizadas para
ejecutar un proceso, mostrando el flujo de
material e informacin; el objetivo
principal es identificar las actividades que
58
agregan valor y las que NO agregan valor.
59
Shigeo Shingo, afirma que no debemos

cometer el error de analizar y hacer
ms eficientes las operaciones.
Primero, debemos analizar y mejorar el
flujo de materiales e informacin en el
Proceso. La razn es sencilla:
Podramos cometer el error de hacer
ms eficiente una operacin que no
agrega valor al proceso, el caso ms
comn y frecuente es mejorar el
transporte o la inspeccin, por ejemplo.
60
Este punto de vista de Shingo, nos

lleva a reflexionar sobre el concepto:
Qu es una Operacin?
Qu es un Proceso?
61
Operacin, es el conjunto de
actividades que se realizan sobre
un material. Las operaciones
posibles son:
Procesamiento, que si agrega valor
al producto (VA)
Almacenamiento, que no agrega
valor al producto (NVA)
Transporte, que no agrega valor al
producto (NVA)
Inspeccin, que no agrega valor al
producto (NVA)
Proceso, es el flujo secuenciado

de material e informacin entre
operaciones.
62
Para hacer un VSM, debemos
considerar un conjunto de operaciones
entre las cuales el material fluye
continuamente como un solo proceso;
por ejemplo una lnea de produccin
en la cual se mueve el material con un
transportador pasando en secuencia
de una operacin a la siguiente; o una
celda de manufactura en la cual el
operador mueve Chaku-Chaku las
piezas entre operaciones. Cuando el
flujo continuo se interrumpe, debemos
separar el anlisis, en VSM, como dos
procesos diferentes.
63
VSM ayuda a Implementar LEAN
Ayuda a visualizar mucho ms que el nivel de un solo
proceso y sus operaciones. Permite visualizar el flujo
total en toda la planta.
VSM ayuda a ver ms all del simple desperdicio.
Permite visualizar las causas del desperdicio.
VSM brinda un lenguaje comn para referirse a las
actividades de mejora de la manufactura en toda la
planta.
Permite tomar y discutir las decisiones con relacin el
flujo actual de material e informacin. De otra manera
muchas cosas en el piso de produccin sucedern por
mera casualidad. Ata todos los cabos de los conceptos
y tcnicas LEAN lo que ayuda a evitar estar
picoteando con tcnicas LEAN sin orden.
64
VSM ayuda a Implementar LEAN
VSM ayuda a crear el plan maestro de la
implementacin de LEAN.
Crea el vnculo entre el flujo de informacin y flujo de
material. No hay otra herramienta de la Ingeniera
Industrial que cumpla esta funcin.
Es mucho ms til que cualquier otra herramienta
cuantitativa, layout, simulacin, etc., que producen
muchos datos pero no agregan valor al anlisis puesto
que no ayudan a definir cualitativamente qu es lo que
se requiere hacer para hacerse LEAN.
65
Flujo de material e informacin
Toyota se ha dado cuenta que el flujo de
materiales y el flujo de informacin son
dos partes del mismo asunto.
Debido a la importancia que tienen
ambos flujos, bajo el anlisis del VSM,
debemos de tomar en cuenta lo
siguiente:
Es importante visualizar el flujo de material e
informacin en el mismo anlisis.
Material e informacin son las dos caras de la
misma moneda.
La informacin dice al proceso qu debe ser
fabricado
66
Flujo de material e informacin
La pregunta esencial a responder es:
Cmo debe fluir la informacin de forma tal que un
proceso fabrique slo lo que el proceso siguiente
necesita y justo en el momento que lo requiere?
67
Seleccionando una familia de
productos
Hacer un mapa del flujo de la cadena de valor
(VSM) significa caminar en el piso de produccin
y dibujar los pasos del proceso (flujo de
materiales y de informacin) para una familia de
productos, de puerta a puerta. Pueden existir
tantos mapas como familias de producto
diferentes existan.
Es necesario que nos enfoquemos en una familia
para hacer el VSM. Una familia es aquella que se
forma de todos los productos que siguen la
misma secuencia de procesos, utilizando los
mismos equipos.
68
Seleccionando una familia de
productos
Se deber escribir claramente a que familia de
producto se refiere el VSM, cuntos nmeros de
parte diferentes de producto terminado hay
dentro de la familia, cul es la demanda del
cliente para esa familia y con qu frecuencia lo
solicita.
69
Takt time, el ritmo de
produccin que marca el cliente
Producir lo que el cliente requiere en el momento
que lo requiere implica conocer el ritmo al cual el
cliente toma nuestro producto
Este ritmo es el Takt-time
tiempo
tiempo disponible
disponiblepor
porturno
turno
Takt time
Takt time
demanda
demandapor
porturno
turno
70
Ejemplo de clculo de takt-time:
Demanda mensual de partes de la familia PC = 400000 pzas.
Se trabajan 24 das al mes
Se trabajan 3 turnos
Cada turno es de 8 horas (480 min)
Se dispone de 30 minutos de cambio de turno
Tiempo disponible por turno = 480 min 30min = 450 min
(27,000 seg)
Demanda diaria por turno = 400000/(24x3) = 5555.5 pzas
Takt time = 27,000 seg / 5555.5 pzas = 4.86 seg ~ 5

Secs
71
Para mantener el ritmo, se necesita:
Responder a un problema dentro del takt
time (Solucin Problemas, poka yoke)
Eliminar las causas de paros no
programados (TPM, Poka-yoke)
Eliminar / reducir tiempos de cambio de
modelo (SMED)
72
Cmo usar el VSM para
implementar LEAN
El uso adecuado del VSM para hacer
un plan de implementacin LEAN,
incluye lo siguiente:
Familia
de
producto
s
Mapa
Actual
Mapa
Futuro
Plan de
Accin
73
Dos enfoques para Kaizen
De las actividades de mejora que resulten del mapa de valor,
habr que tomar en cuenta que existen dos enfoques:
Mejora de la cadena de flujo de valor, responsabilidad
gerencial
Mejora de los procesos a nivel operaciones, responsabilidad
a nivel de piso
74
Cmo dibujar el VSM actual
El propsito del mapa del Estado Actual es
Nivel
dejar en claro la situacin actual de Procesos
produccin haciendo visibles los flujos de
material e informacin, en tiempo y
espacio. Nivel
planta
Existen mapas a diferente nivel de detalle. nica
Para iniciar la implementacin de LEAN en
una planta nica, resulta ms conveniente
Nivel
elegir el nivel de Puerta a Puerta para el Plantas
mapa inicial del flujo de valor. mltiples
Se utilizan conos previamente definidos
(ver la tabla de smbolos al final de este Nivel
entre
mdulo). El mapa se hace en papel, usando compaa
lpiz y borrador. s
75
Recomendaciones para Mapear Estado Actual:
Recopila informacin caminando y observando en piso.
Haz un recorrido empezando desde la ltima operacin y
contina hacia la operacin previa, y as sucesivamente.
Obtn personalmente la informacin requerida, no confes
en datos publicados o estndares.
Haz TODO el mapa completo para entender TOTALMENTE
el flujo de la cadena de valor. No se dividan el Mapeo por
secciones y luego las junten.
Hazlo a lpiz sobre papel y usa goma cuantas veces sea
necesario. NO lo hagas en computadora, sino hasta
haberlo terminado completamente, si es requerido.
76
Dibuja una caja de datos para cada una de las
operaciones que se realizan. Ellas son las
etapas del proceso.
Para un mapa puerta a puerta se agrupan
diferentes operaciones por rea, donde el
material fluye continuamente.
Para un mapa ms detallado (a nivel proceso),
se analiza cada operacin por separado
Se dibujan las operaciones de derecha a
izquierda en el orden en que ocurren, al fondo
de la pgina Empieza dibujando arriba a la
derecha al cliente y sus requerimientos.
Continua dibujando en la parte inferior las
etapas del proceso, con su correspondiente
cuadro de datos
77
Algunos datos que incluir para cada proceso:
C/T = tiempo del ciclo
C/O = tiempo para hacer un cambio de modelo
% Tiempo disponible de la maquinaria (%
Uptime)
EPE = Every Part, Every __ Days (cada parte
cada ___ das)
Nmero de operadores
Pack Size
Nmero de variantes en la familia
Tiempo laboral real
Tasa de defectos 78
Smbolos para movimiento de
materiales
79
Smbolos para movimiento de
materiales
80
Smbolos para flujo de
informacin
81
Smbolos para flujo de
informacin
82
Smbolos generales
83
Los 7 desperdicios o mudas
Sobreproduccin. Producir ms de lo
necesario.
Espera. Es inaceptable un operador parado
esperando que termine el ciclo de la mquina.
Es aceptable una mquina parada esperando a
ser atendida por el operador.
Transporte Innecesario. Movimiento no
necesario de material.
Sobre-procesamiento. Es un procesamiento
innecesario.
Inventario. Exceso de materia prima,
inventario en proceso o inventario de producto
terminado.
Movimiento innecesario. Movimientos del
trabajador que no son necesarios o no agregan
valor.
Retrabajo. Reparaciones hechas al producto.
84
Realizando VSM-actual
La actividad siguiente tiene como

propsito realiza el VSM inicial.
Tiempo asignado 120 minutos.
85
Paradigmas
El paradigma de los changos y los

pltanos.
86
Modulo 3
Cmo mejorar el VSM
87
Sobre-produccin
La sobre-produccin es el enemigo
principal de la productividad. Sobre-
producir significa hacer ms cantidad
de lo necesario o hacerlo ms rpido
de lo requerido. La sobreproduccin
genera:
Exceso de inventario
Manejo o transporte innecesario
Escasez de recursos, falta de capacidad por
ocupacin
Mayor tiempo de entrega
Deterioro y reparaciones del producto
88
Caractersticas de un VSM LEAN
Para mejorar el flujo de valor actual

debemos responder a la pregunta:
Cmo sabremos lo que el proceso
siguiente necesita, en qu cantidad y en
qu momento lo requiere?
89
Caractersticas de un VSM LEAN
Para hacer que nuestro proceso sea LEAN debemos integrar
el flujo de informacin con el flujo de materiales. Ello
requiere seguir 7 lineamientos:
1. Produce de acuerdo al Takt-Time.

2. Desarrolla un flujo continuo siempre cuando sea posible.
3. Use supermercados para conectar procesos no contiguos.
4. Procura enviar el programa del cliente a slo un proceso que
marque el ritmo de produccin (pacemaker process).
5. Enva un programa de produccin con una mezcla de produccin
nivelada, hacia el proceso que marca el ritmo.
6. Nivela el volumen de produccin sincronizando todas las
operaciones mediante seales pull.
7. Desarrolla la habilidad de hacer cada parte cada da (cada turno,
cada hora, cada pitch) en procesos anteriores al pacemaker.
90
1. Producir conforme al Takt-
time
Haga que el proceso pacemaker
dispare hacia atrs (su proveedor) la
seal para que se fabriquen los
componentes que ha consumido.
El proceso pacemaker debe
trabajar al ritmo del takt-time.
Debido a que las operaciones previas
al pacemaker trabajan mediante
seales pull ellas automticamente
se acoplan a producir al ritmo del
Takt-time, sincronizando de esta
forma a toda la planta a trabajar al
mismo ritmo.
91
2. Crear un flujo continuo
single-piece-flow
Produce solo una pieza a la vez, envindola a la
siguiente operacin del proceso inmediatamente, sin
acumulamientos.
Para mantener el flujo continuo, se requiere:
Responder a un problema dentro del takt time
Eliminar las causas de paros no programados
Eliminar o reducir tiempos de cambio de modelo
Equilibrar o Nivelar las operaciones
Aproximar los procesos (layout)
92
3. Usa supermercados para
conectar procesos no contiguos
Procesos que estn diseados para trabajar con ciclos muy rpidos
(Estampado, inyeccin)
Procesos que estn diseados para trabajar con ciclo muy lentos
(Fundicin, curado, tratamientos trmicos)
Procesos ubicados a grandes distancias donde no es rentable mover una
sola pieza.
Procesos que tiene grandes problemas de fallas y paros no programados
(pobre disponibilidad)
93
Sistema pull mediante FIFO
A veces resulta prctico y necesario ligar dos procesos mediante una
lnea FIFO (Lo primero que entra es lo primero que sale).
FIFO puede ser un transportador, un dispositivo como tubera o
canaleta o simplemente lneas que delimitan un espacio en piso.
El sistema FIFO debe tener claramente indicado su capacidad
mxima.
Cuando el sistema se llena, el proceso proveedor debe detener de
producir.
94
Sistemas pull con
supermercados
Antes de decidir usar sistemas jalar con supermercados,
asegrese de haber introducido el flujo continuo de una pieza a
travs de todos los pasos del proceso que haya sido posible
hacerlo. Esto significa que si es necesario modificar el layout, y
es posible hacerlo de manera inmediata, deber hacerlo.
95
4. Enviar programa de
produccin al proceso
pacemaker
Enviar el programa slo a un punto: al proceso pacemaker
El material debe fluir de forma continua despus del proceso
pacemaker y mediante seales pull antes del mismo.
96
5. Nivela la mezcla de
productos en el proceso
pacemaker
Distribuye la produccin mezclando los diferentes
productos, de manera uniforme, sobre un perodo de
tiempo.
Por ejemplo, en vez de producir una semana del producto
A y luego una semana del producto B, se debe hacer
un esfuerzo para producir en la misma semana tanto A
como B; cuando esto se haya logrado, y bajo una
perspectiva de mejora continua, se debe buscar despus
cmo producir el mismo da A y B.
Enva este programa al proceso pacemaker
97
6. Nivela el volumen de
produccin desde el proceso
pacemaker
Enva al proceso pacemaker seales pull en pequeas
cantidades para retirar pequeas cantidades del proceso
proveedor.
Usa una caja heijunka para liberar seales pull cada vez que
se cumple el tiempo pitch.
98
Ejemplo de retirada de material
al ritmo takt
Si tu takt-time es de 30 segundos y tu pack-size es de 20 piezas por
contenedor, entonces el pitch es:
Pitch = 30 x 20 = 600 segundos = 600/60 = 10 minutos
Significa que cada 10 minutos debemos liberar una orden de fabricacin de
un contenedor y podremos mover un contenedor de producto terminado.
99
7. desarrolla la habilidad de
hacer cada # parte ms
frecuentemente
Reduciendo los tiempos de cambio (SMED) y corriendo lotes cada vez ms
pequeos, en los procesos anteriores al pacemaker, podremos responder
con ms rapidez a los cambios en los procesos finales o del cliente y har que
nuestra planta funcione con niveles de inventarios muy pequeos, dndole a
nuestros materiales una alta rotacin, y brindando al cliente menores tiempo
de respuesta.
EPE, que significa Cada parte cada _ tiempo, es una medida de la
frecuencia con la que se produce cada nmero de parte o se hacen cambios
de modelo.
Como meta inicial en plantas que producen partes con alta demanda es hacer
cada nmero de parte cada da.
A manera de recomendacin, una forma para determinar los tamaos
iniciales de lote en procesos de fabricacin es basarse en el tiempo diario
restante disponible que se ha reservado para hacer cambios. Normalmente se
deja un 10% del tiempo diario disponible para hacer cambios.
100
7. desarrolla la habilidad de
hacer cada # parte ms
frecuentemente
Beneficios
Ms rapidez para responder al cliente
Menos desperdicios
Menores costos unitarios de produccin
Mayor calidad
Mayor productividad
101
Revisando VSM-actual
La actividad siguiente tiene como propsito revisar
el VSM inicial, para buscar reas de oportunidad de
mejora de flujo. Tiempo asignado 60 minutos.
102
Tcnica del SMED
El SMED o cambios rpidos, es una tcnica

LEAN que se aplica para reducir
dramticamente los tiempos de cambio o
preparaciones.
SMED brinda un gran apoyo al principio de
nivelacin de volumen y mezcla de
productos, permitindonos hacer un poco de
todos los productos cada da, lo que significa
reducir dramticamente los tamaos de lotes.
SMED se requiere por limitaciones
tecnolgicas de los procesos: residuos que
limpiar, conjugar geometras diferentes de
partes, etc.
103
Tcnica del SMED
Las acciones especficas de mejora en

el SMED se pueden visualizar en 3
etapas:
Separar las preparaciones internas y las
preparaciones externas
Convertir las preparaciones internas en
preparaciones externas
Haz ms eficientes todas las operaciones
de preparacin, particularmente las
internas
104
Tcnica del SMED
Changeover Time: es el tiempo transcurrido
entre el ltimo producto bueno de una corrida de
produccin hasta el siguiente primer producto
bueno del siguiente lote de produccin.
105
Propuesta de SMED
Before
Current
Inventory
After Levels
Make Every Part Every Day Future

Inventory
106
Levels
Modulo 4
El VSM Estado Futuro
107
Cmo migrar al estado futuro
El propsito del VSM es resaltar las

fuentes que originan el desperdicio para
eliminarlas.
La meta es construir una cadena de
produccin donde los procesos
individuales se ligan a los procesos del
cliente ya sea mediante un flujo continuo
o mediante seales pull produciendo
nicamente lo que sus clientes necesitan,
y en el momento que lo requieren.
108
Cmo migrar al estado futuro
Para facilitar el proceso de migracin hacia el mapa de Estado
Futuro, debemos responder en orden estricto las 8 preguntas
siguientes:
1. Cul es el Takt-time, basado en el tiempo de trabajo disponible de tu
proceso ms cercano a tu cliente?
2. Debemos producir para embarcar directamente o para surtir un
supermercado?
3. Dnde se debe usar un proceso de flujo continuo?
4. Dnde se necesita usar un sistema jalar con supermercado que nos
permita controlar la produccin de los primeros procesos de la cadena
de valor?
5. Cul es el punto nico (pacemaker) de la cadena productiva al cual
deber enviar el programa de produccin?
6. Cmo se nivelar la produccin en el Pacemaker
7. Cul es la cantidad de trabajo que ser liberado y retirado del proceso
pacemaker
8. Qu mejoras al proceso sern necesarias?
109
1. Takt time para proceso
pacemaker
El clculo del takt-time deber hacerse para el
proceso pacemaker
Para satisfacer la demanda dentro del tiempo
disponible se requiere fabricar una unidad del
producto cada cantidad de tiempo indicada por el
takt time.
El takt time no incluye tiempo para paros de lneas
no programados (fallas de equipo o accidentes),
produccin de desperdicios (piezas defectuosas), o
tiempo de cambio y ajustes (Change Over SMED).
110
2. Producir para embarcar o
para surtir un supermercado?
Si la demanda del cliente y procesos son muy estables,
entonces se debe producir para embarque directo.
Por lo contrario, se deber producir para un
supermercado de embarque
111
2. Producir para embarcar o
para surtir un supermercado?
Aunque es muy frecuente trabajar para surtir un supermercado, la
Visin Futura deber ser alcanzar tal nivel de perfeccin que nos
permita producir para embarcar en forma directa, o al menos, mantener
una muy pequea cantidad de inventario de colchn o de seguridad.
Cuando el patrn de negocios es fabricar productos exclusivos bajo
pedido de los clientes, se debe producir directo para embarque.
112
Opcin A: Producir para un
supermercado
El programa de produccin (en cuyo caso es, para esta opcin, un programa de
embarque) se enva directamente al rea de embarque. Embarque realiza su proceso
de carga de transportes leyendo los kanban de movimiento que ha recibido del rea
de control de produccin, tomando los materiales del almacn (supermercado de
embarque). El supermercado de embarque enva al proceso anterior una seal kanban
de produccin para reponer el material que ha sido retirado para embarque. Al final
del turno, las tarjetas kanban de movimiento regresan a control de produccin para
ser usadas nuevamente.
113
Opcin B: Producir directo para
embarque
El programa de produccin se enva directamente al proceso pacemaker (en cuyo
caso es, para este ejemplo, el rea de ensamble). Este proceso fabrica los
componentes leyendo los kanban de produccin que ha recibido del rea de control de
produccin, enviando los materiales, en la secuencia correcta, al rea de embarque.
No hay supermercado de embarque (almacn de producto terminado).
114
3. Dnde usar pull system?
Todos los procesos distantes, o aquellos que

operan a un tiempo de ciclo muy rpido o muy
lento, o aquellos que tienen un porcentaje de
disponibilidad muy bajo y requieren grandes
tiempo de cambios y preparacin, son los
candidatos a considerar para vincularlos con el
proceso siguiente (cliente) mediante un sistema
jalar con supermercado.
115
3. Dnde usar pull system?
El diseo de un sistema pull tiene como punto de
partida el requerimiento del proceso siguiente (cliente
interno).
Se deben tomar en cuenta los siguientes aspectos:
Demanda del cliente interno
Forma, tamao y peso de la parte
Analizar el diseo del medio de transporte ms conveniente
para el proceso cliente, no para el proceso proveedor ni para
el rea de materiales
Considerar las fuentes de dao a la pieza
Considerar aspectos de seguridad al personal (sustancias
peligrosas que se transportan) y al producto mismo.
Cuntas tarjetas kanban o contenedores sern necesarios?
116
Clculo de contenedores
Suponga los datos siguientes:
Takt time = 30 segundos
Tamao del contenedor = 20 piezas
Se hace un recorrido cada 30 minutos para llevar
materiales a la operacin siguiente.
Pitch = takt time x pack size = 30 x 20 = 600 seg =
600/60 = 10 minutos.
Cada 10 minutos se produce un contenedor; debido a
que se mueven cada 30 minutos se requieren al menos
3 en la operacin proveedora + 3 en la operacin del
cliente son 6 en total ms uno adicional de proteccin
en cada estacin seran 8 contenedores o tarjetas
kanban en total.
117
5. Dnde ubicar al
pacemaker?
El proceso pacemaker es el que recibir
el programa de produccin. El proceso
pacemaker puede recibir el programa de
produccin desde su supermercado o
desde el rea de embarque, si se produce
directo para embarque.
118
6. Cmo se nivelar la
produccin en el pacemaker?
El proceso pacemaker debe recibir
instrucciones para fabricar una mezcla nivelada
de cada producto cada da.
Usualmente el 10% de tiempo diario se reserva

para hacer cambios. Cuando se ha aplicado
SMED exitosamente los tiempos de cambio
podran llegar a ser menores de 10 minutos y
esto permitir hacer de 3 a 4 cambios diarios.
119
Ejemplo: programacin
nivelada
Tiempo de cambio (C/O) = 600 seg (10
minutos); 6 cambios x turno o 12 cambios PROCESO A
por da
Tiempo disponible por turno = 8 hrs 1 5
hrs para cambios 1 hrs comida y
descansos = 6 hrs (21, 600 seg)
Demanda por turno = 720 piezas, de la
forma siguiente:
C/T (s) 25
Modelo A = 400 pzas/turno (56%) C/O (s) 600
Modelo B = 240 pzas/turno (33%) Takt time (s) 30
L/T (s) 150
Modelo C = 80 pzas / turno (11 %) Uptime (%) 100
Yield (%) 100
El proceso, en cada turno, se puede
Shifts 2
programar as: Pack size 20
200 A, 120 B, 40 C, 200A, 120 B, 40 C y
se requieren 6 cambios x turno.
120
7. Cunto trabajo ser retirado
del pacemaker?
El proceso pacemaker debe recibir una imagen del ritmo a
producir (Takt Image). La caja Heijunka es una herramienta para
hacer visual el programa nivelado para el proceso pacemaker.
121
Opcin A: Heijunka para
supermercado, embarque al
ritmo del pitch
122
Opcin B: Heijunka para
supermercado; embarque por
lotes
123
8. Qu mejoras al proceso son
necesarias?
Tpicamente los cambios estn enfocados
a:
Reducir los tiempos de cambio. Ser necesario
aplicar SMED.
Mejorar la disponibilidad de equipos con fallas.
Para esto es muy recomendable aplicar la
metodologa de Mantenimiento Productivo Total
(TPM)
Resolver problemas desde la causa raz, en
forma rpida.
Evitar fallas / errores (Poka yoke)
124
8. Qu mejoras al proceso son
necesarias?
Es recomendable dividir las tareas de
implementacin, visualizando cada ciclo de flujo
de materiales e informacin por separado
125
Herramienta tctica de 5 pasos
LEAN
Definir Valor
Identificar la cadena de
valor
Lograr un Flujo Continuo
Introducir el Sistema Jalar
Buscar el Perfeccionamiento
126
Modulo5
Panormica de otras herramientas

LEAN
127
Paso 1. Definir Valor
128
Paso 2. Identificar la cadena de
valor
129
Paso 3. Lograr un flujo continuo
130
Paso 4. Introducir el sistema
Jalar
131
Paso 5. Buscar el
perfeccionamiento
Propsito Indicadores Tcnicas Herramientas
Incrementar Reduccin Kaizen Talleres de

eficiencia de de costos Kaikaku/Kaiz mejora
procesos y operativos en-Blitz rpida
producto Reduccin (Kaikaku
Mejora de tiempo /Kaizen-
continua de entrega Blitz)
Reduccin enfocada a
de producto y
reclamacion procesos
es Actividades
Reduccin de mejora
de continua en
inventarios producto y
procesos
(Kaizen)
132
Herramientas y tcnicas
adicionales
Trabajo estandarizado
Balanceo de lneas
Fbrica Visual
Sistema Andon
Mantenimiento Productivo Total TPM
Trabajo en equipo y solucin de problemas
Jidoka Poka Yoke
Talleres de Mejora Rpida (Kaizen-
Blitz/Kaikaku)
133
Trabajo estandarizado
Brinda apoyo para:

Lograr flujo continuo y balanceado
Mejora continua
Formacin de equipos multidisciplinarios
Elaborar perfiles de puesto
Crear programacin de capacitacin cruzada
La hoja de trabajo estandarizado debe incluir:
Tiempo del ciclo estndar y Takt Time
Secuencia de operaciones
Niveles estandarizados de inventarios
Ayudas visuales
134
Trabajo estandarizado, ejemplo:
135
Balanceo de lneas-OBC-
Yamazumi
Brinda soporte para:
Lograr un flujo continuo y balanceado
Mejora continua
Se analizan las operaciones de cada proceso:
En verde se muestran las actividades que agregan
valor y son necesarias
En amarillo se muestran las actividades que no
agregan valor, pero son necesarias. Deben reducirse o
combinarse.
En rojo se muestran las actividades que no agregan
valor y no son necesarias. Deben eliminarse.
# operadores = suma de tiempo ciclo/Takt time
136
Balanceo de lneas-OBC-
Yamazumi
137
5S Fbrica Visual

Lograr un flujo continuo
Ayudar a resolver problemas
Brindar un ambiente de trabajo seguro y
productivo
Gestin de inventarios
Mximos/Mnimos
138
5S Fbrica Visual
139
Andon

Lograr flujo continuo
Ayudar a resolver problemas
Es un aviso de alerta; se acude a brindar
apoyo inmediato a la operacin
Muestra el estatus de la produccin y
condiciones de alerta de las operaciones
140
Andon
141
Mantenimiento Productivo Total
- TPM
Brinda soporte para lograr:
Flujo continuo
Evitar paros no programados por fallas
de equipo
Prolongar la vida til del equipo
Mejorar el diseo de los equipos,
adecundolo a las necesidades de la
planta; por ejemplo: integrar ANDON, o
POKA-YOKE desde el diseo original del
equipo o integrando un mayor grado de
Mantenibilidad 142
Mantenimiento Productivo Total
- TPM
143
Trabajo en equipo-solucin de
problemas
Integrar flujo continuo y sistema jalar
Perfeccionamiento a travs de la mejora continua
La gente es un factor clave del xito en la
implementacin de LEAN; La integracin de
equipos sinrgicos de alto desempeo y
auto-dirigidos, solo es posible en un
escenario en el cual se ha creado una cultura
de resolver problemas, no de buscar
culpables.
144
Trabajo en equipo-solucin de
problemas
145
Jidoka Poka Yoke

Lograr flujo continuo
Lograr productos libre de defectos
Poka yoke previene errores o los hace muy
obvios para que estos se corrijan a tiempo,
sin convertirse en defectos del producto.
Si se detecta un error, el proceso se
detiene y se corrige el error para evitar un
defecto; la consigna es no enviar defectos
a las operaciones siguientes del proceso.
146
Jidoka Poka Yoke
147
Eventos Kaizen

Lograr flujo continuo haciendo cambios
radicales a los procesos
Kaikaku fue el concepto original japons
para describir cambios radicales; kaizen-
blitz es el concepto actual
Kaizen-blitz son eventos de 4 o 5 das
para modificar procesos y obtener
mejoras radicales
148
Eventos Kaizen
Eventos Kaizen (Kaikaku/Kaizen-

Blitz) y Mejora continua (Kaizen) se
complementan
149
Indicadores LEAN
La adopcin de una filosofa de trabajo LEAN
implica un cambio radical en la forma de
ejecutar los procesos. Esta manera diferente de
llevar a cabo el trabajo, hace que los indicadores
de eficiencia y desempeo tradicionales dejen
de ser tiles.
Bajo la perspectiva LEAN se deben adoptar KPIs
para Calidad, Costo y Tiempo de entrega.
150
Indicadores LEAN
Tiempo de respuesta puerta a puerta (Dock to
Dock, DTD)
Cumplimiento del programa (Build to Schedule,
BTS)
Bien hecho a la primera vez (First Time Through,
FTT)
Efectividad total del equipo (Overall Equipment
Effectiveness, OEE)
151
Tiempo de respuesta puerta a
puerta (Dock to Dock-DTD)
El cliente quiere un tiempo corto de
respuesta
DTD directamente ligado a la
satisfaccin del cliente
Tiempos largos = prdida de ventas
DTD = tiempo desde que entra
materia prima hasta que sta se
enva al cliente, incorporada en un
producto con valor agregado.
152
Tiempo de respuesta puerta a
puerta (Dock to Dock-DTD)
DTD = tiempo de respuesta puerta a

puerta para una familia de productos
en particular
153
Cumplimiento del programa
(Build to Schedule, BTS)
El cliente desea entregas a tiempo, en la
cantidad requerida y del modelo deseado
por l
El indicador BTS, es el porcentaje de
unidades programadas para un da, que se
produce en el da correcto y en la
secuencia correcta
El BTS refleja la habilidad de la planta para
producir lo que el cliente quiere y en la
cantidad deseada, cuando l lo quiere
154
Cumplimiento del programa
(Build to Schedule, BTS)
BTS ayuda a enfocarse en producir slo lo
necesario, lo que el cliente (interno y externo)
necesita, en el momento que lo necesita, sin
sobreproduccin ni escasez
Producto A = 50

Producto B = 75

Producto C = 115
155
Bien hecho a la primera vez
(First Time Through, FTT)
Cero defectos no es una ficcin, es una realidad.
El costo de la prdida de la calidad es un factor
que se traduce inmediatamente en una prdida
de ventas, debido a una desconfianza por
incumplimiento de las expectativas del cliente.
El indicador FTT, mide el porcentaje de unidades
de calidad que pasan a travs de un sistema sin
ser desechadas, probadas, regresadas,
retrabajadas o canalizadas fuera de la lnea para
su reparacin.
156
Bien hecho a la primera vez
(First Time Through, FTT)
FTT se mejora sensiblemente al reducir el
desperdicio por reparaciones y mediante
el uso de tcnicas poka-yoke.
157
Efectividad Total del Equipo
(Overall Equipment
Effectiveness, OEE)
Una operacin eficiente no requiere
tiempo extra para cumplir programas de
produccin; la maquinaria y equipo operan
sin interrupciones (no programadas).
En una operacin eficiente el flujo es
continuo y estable.
Un OEE alto nos permite tener un soporte
confiable para reducir los lotes de
produccin y con ello mejorar tambin los
indicadores DTD, FTT y BTS
158
(Overall Equipment
Effectiveness, OEE)
OEE es parte del programa de mantenimiento
productivo total (TPM), y nos permite mejorar
nuestra eficiencia al eliminar los pagos de
tiempo extra y los tiempos muertos.
OEE = ndice de Calidad x Eficiencia en el
desempeo x ndice de disponibilidad
OEE Clase mundial 85%
159
(Overall Equipment
Effectiveness, OEE)
ndice de calidad (FTT):
Total de piezas producidas = 2100 pzas
Total de piezas defectuosas (Scrap + retrabajo)
= 50
Total de piezas Bien a la primera = 2100 - 50 =
2050
ndice de Calidad = 100 x Piezas

buenas/total pzas.
ndice de Calidad = 100 x 2050/2100 =
97.61%
160
(Overall Equipment
Effectiveness, OEE)
Eficiencia en el desempeo:
Total de Piezas producidas/pzas tericamente producidas en el
tiempo operativo
Tiempo Operativo = tiempo disponible paros programados paro
no Programados
Piezas tericamente producidas = tiempo operativo / Takt time
2100 piezas producidas
Tiempo total disponible = 480 minutos
Tiempo de paro programado 90 minutos
Tiempo de paro no programado = 45 minutos
Tiempo operativo = 480 min 90 45 = 345 minutos
Takt time = 0.15 min/Pza.
Eficiencia en desempeo = 100 x 2100 x
0.15/345 = 91.3 %
161
(Overall Equipment
Effectiveness, OEE)
ndice de disponibilidad:
Tiempo operativo / tiempo neto
disponible
Tiempo operativo = 345 minutos
Tiempo neto disponible = 480 90 =
390 minutos
Disponibilidad = 100 x 345 /390 =
88.46%
OEE = 100 x 0.8846 x 0.913 x
0.9761 = 78.8 %
162
Calculando OEE
La actividad siguiente tiene como propsito Calcular
el OEE para un proceso, particularmente aquel que
representa mayores problemas de paros no
programados. Tiempo asignado 90 minutos.
163
Resumen
LEAN es una filosofa que se rige bajo nuevos

paradigmas para gestionar los procesos
Fue creada por Toyota a mediados del siglo
XX
Ser LEAN significa trabajar incansablemente
en reducir actividades que no agregan valor
(desperdicios)
Una empresa LEAN produce lo que el cliente
requiere, en la cantidad necesaria y justo a
tiempo
Una empresa LEAN obtiene productos de alta
calidad, reduce costos y tiempo de164
entrega
FIN
Ver archivo de Plan de

Implementacin
165

Taller de Implementación de LEAN MANUFACTURING - para Supervisores

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Taller de Implementación de LEAN MANUFACTURING - para Supervisores

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Implementacin de LEAN

LEAN MANUFACTURING es una filosofa

1894, en Japn, Sakichi Toyoda

TPS tiene dos pilares:

Convertirse en LEAN implica cambio

Se oye decir Qu quieres calidad o cantidad?

Sistema JUST IN CASE

Mura Palabra japonesa para referirse a la falta de uniformidad.

Muri Palabra japonesa para referirse al exceso de algo.

OEE Overall Equipment Effectiveness Eficacia total del equipo.

Push System Es lo opuesto al sistema Pull. Es la estrategia tradicional para

Seiri Palabra japonesa para referirse a la primea S de la tcnica de las

Seiton Palabra japonesa para referirse a la segunda S de la tcnica de

Sensei Palabra japonesa para describir al maestro experto

Shitsuke Palabra japonesa para describir la quinta S de la tcnica de las

Single-piece-flow Flujo de una pieza. Es un principio fundamental que motiva a

La cadena de valor es el conjunto de

El mapa de la cadena de valor es una

Shigeo Shingo, afirma que no debemos

Este punto de vista de Shingo, nos

Proceso, es el flujo secuenciado

Takt time = 27,000 seg / 5555.5 pzas = 4.86 seg ~ 5

La actividad siguiente tiene como

El paradigma de los changos y los

Cmo mejorar el VSM

Para mejorar el flujo de valor actual

1. Produce de acuerdo al Takt-Time.

asegrese de haber introducido el flujo continuo de una pieza a

hacerlo. Esto significa que si es necesario modificar el layout, y

es posible hacerlo de manera inmediata, deber hacerlo.

El SMED o cambios rpidos, es una tcnica

Las acciones especficas de mejora en

Make Every Part Every Day Future

El VSM Estado Futuro

El propsito del VSM es resaltar las

Para satisfacer la demanda dentro del tiempo

disponible se requiere fabricar una unidad del

producto cada cantidad de tiempo indicada por el

El takt time no incluye tiempo para paros de lneas

no programados (fallas de equipo o accidentes),

produccin de desperdicios (piezas defectuosas), o

tiempo de cambio y ajustes (Change Over SMED).

produccin, enviando los materiales, en la secuencia correcta, al rea de embarque.

No hay supermercado de embarque (almacn de producto terminado).

Todos los procesos distantes, o aquellos que

Usualmente el 10% de tiempo diario se reserva

producir (Takt Image). La caja Heijunka es una herramienta para

hacer visual el programa nivelado para el proceso pacemaker.

Introducir el Sistema Jalar

Panormica de otras herramientas

Incrementar Reduccin Kaizen Talleres de

Brinda apoyo para:

Brinda soporte para:

Brinda soporte para:

Brinda soporte para:

Brinda soporte para:

Eventos Kaizen (Kaikaku/Kaizen-

DTD = tiempo de respuesta puerta a

ndice de Calidad = 100 x Piezas

LEAN es una filosofa que se rige bajo nuevos

Ver archivo de Plan de

You might also like