SINERGIJA

SINERGIJA
DEFINISANJE ORGANIZACIONE STRUKTURE

Specijalizacija Formalizacija
rada
ORGANIZACIONI
DIZAJN
Raspon
Departmentalizacija kontrole

Centralizacija i Lanac
decentralizacija komandovanja

- Organizaciona struktura je formalna podjela posla unutar organizacije

(ili vertikalna i horizontalna konfiguracija odjeljenja, nadlenosti i
poslova u organizaciji)
- Razvijanjem organizacione strukture menaderi prave organizacioni
dizajn koji podrazumijeva odluke o 6 kljunih elemenata
 SINERGIJA

DEPARTNENTALIZACIJA
(kreiranje organizacionih jedinica)

Podjela posla i radnika u posebne

organizacione jedinice odgovorne za
izvrenje odreenih zadataka

Tradicionalna podjela posla zasniva se na pet oblika

departmentalizacije: funkcionalna, geografska,
proizvodna, departmentalizacija prema kupcima i
matrina departmentalizacija.
 SINERGIJA

FUNKCIONALNA DEPARTMENTALIZACIJA

MENADER FABRIKE

Menader Menader Menader Menader Menader

ininjeringa raunovodstva proizvodnje ljudskih resursa prodaje

Organizovanje poslova i radnika u posebne jedinice odgovorne

za odreene poslovne funkcije i strune oblasti

+ Efikasnost od spajanja slinih specijalnosti i ljudi koji imaju sline vjetine i znanje
to omoguava obavljanje posla od strane visokokvalifikovanih radnika i smanjenje
trokova jer se izbjegava dupliranje posla.
+ Koordinacija u okviru funkcionalne oblasti
+ Dubinska specijalizacija
- Slaba komunikacija meu komunikacionim oblastima
- Ogranieni uvid u organizacione funkcije
 SINERGIJA

GEOGRAFSKA DEPARTMENTALIZACIJA
PODPREDSJEDNIK PRODAJE

Direktor prodaje Direktor prodaje Direktor prodaje Direktor prodaje

Republika Srpska Federacija Srbija Crna Gora

Organizovanje posla i radnika u posebne jedinice odgovorne

za poslovanje u odreenim geogravskim oblastima

+ Efektivnije i efikasnije rjeavanje specifinih regionalnih problema

+ Bolje ispunjava potrebe jedinstvenih geogravskih trita
- Dupliranje funkcija
- Moe se osjetiti izolovanost od drugih organizacionih oblasti
 SINERGIJA

PROIZVODNA DEPARTMENTALIZACIJA

MENADER FABRIKE

Menader Menader Menader

za proizvod A za proizvod B za proizvod C

Organizovanje posla i radnika u posebne jedinice

odgovorne za proizvodnju odreenih proizvoda ili usluga
+ Dozvoljava specijalizaciju za posebne proizvode i usluge
+ Menaderi mogu da postanu eksperti u svojoj oblasti
+ Blii klijentima
- Dupliranje funkcija
- Ogranien uvid u organizacione ciljeve, te problem koordinacije razliitih
proizvodnih odjeljenja
 SINERGIJA

DEPARTMENTALIZACIJA POSLOVA SA
KLIJENTIMA
DIREKTOR PRODAJE

Menader za Menader za Menader za

poslove na malo poslove na veliko poslove u inostranstvu

Organizovanje posla i radnika u posebne jedinice

odgovorne za odreene vrste kupaca
+ Potrebe i probleme klijenata mogu rjeavati strunjaci
- Dupliranje funkcija
- Ogranien uvid u organizacione ciljeve
 SINERGIJA

PROCESNA DEPARTMENTALIZACIJA

MENADER FABRIKE

Menader Menader Menader Menader Menader

odjeljenja odjeljenja odjeljenja odjeljenja odjeljenja za
za planiranje pilane za sklapanje za lakiranje kontrolu i isporuku

Organizovanje posla i radnika u posebne jedinice

odgovorne za pojedine faze procesa proizvodnje

+ Efikasniji protok radnih aktivnosti

- Moe se koristiti samo sa odreenim vrstama proizvoda
 SINERGIJA

MATRINA DEPARTMENTALIZACIJA

MENADER FABRIKE

Menader
Menader Menader Menader
ljudskih
raunovodstva finansija prodaje
resursa

Menader
za Evropu

Menader
za Ameriku

+ Efikasno upravljanje velikim i sloenim zadacima

- Potreban visok nivo koordinacije za uspjeno izvravanje sloenih poslova
- Izazivaju zabune i knflikte izmeu efova u razliitim dijelovima matrice
 SINERGIJA

LANAC KOMANDOVANJA

Lanac komandovanja je vertikalna linija

nadlenosti (autoriteta) koja polazi od gornjih
organizacionih nivoa do najniih nivoa i koja
razrjeava ko je kome odgovoran.

Linija autoriteta podrazumjeva:

jedinstvo komande (odgovornost radnika prema samo jednom
efu)
 SINERGIJA

DELEGIRANJE AUTORITETA

Prenoenje direktne nadlenosti i odgovornosti na

podreenog od koga se oekuje da obavi
zadatke za koje je obino odgovoran menader

TRI VRSTE PRENOSA:

autoritet (prava data menaderu da kae ljudima ta da rade i da od
njih oekuje da to i urade delegirani autoritet mora da bude srazmjeran
delegiranoj odgovornosti)
odgovornost (prenoenje odgovornosti za izvravanje odreenog
zadatka na podreenog)
obaveza izvrenja (obaveza podreenog da izvri bilo kakve
preuzete obaveze menaderi delegiraju svoj autoritet i odgovornost
podreenima u zamjenu za rezultate)
 SINERGIJA

UPOREIVANJE RASPONA KONTROLE

(broj zaposlenih sa kojima menader moe efikasno i efektivno
da upravlja)

najvii
Organizaioni nivo

1 1
4 8
16 64
64 512
256 4096
1024
4096
najnii
Raspon od 4 Raspon od 8
Menaderi (1-6) 1.365 Menaderi (1-4) 585
 SINERGIJA

CENTRALIZACIJA I DECENTRALIZACIJA

Opisuje stepen do kojeg je donoenje odluka

koncentrisano u jednoj taki u organizaciji,
odnosno stepen do kojeg se zaposlenima na
niim nivoima obezbjeuje samostalno
donoenje odluka
 SINERGIJA

FORMALIZACIJA

Je stepen do kojeg su poslovi u okviru

organizacije standardizovani, odnosno
stepen do kojeg je ponaanje zaposlenih u
skladu sa pravilima i procedurama
 SINERGIJA

SPECIJALIZACIJA RADA

Posao koji je sainjen od jednog malog dijela veeg

zadatka ili procesa. Specijalizacija radnih mjesta
doprinosi efikasnosti kompanije

Negativne posledice specijalizacije:

- Nisko zadovoljstvo poslom,
- Visoke stope odsustvovanja sa posla,
- Velika fluktuacija zaposlenih.
 SINERGIJA

SPECIJALIZACIJA RADA
Metodi i tehnike ouvanja prednosti specijalizacije uz
istovremeno smanjenje njegovih nedostataka i
trokova su:
- Rotacija posla (periodino premjetanje radnika sa jednog
specijalizovanog mjesta na drugo da bi imali raznovrsne zadatke i
priliku za korienje razliite vjetine)
- Proirivanje posla (poveanje broja razliitih zadataka koje
radnik obavlja na odreenom radnom mjestu) i
- Obogaivanje posla (poveanje broja zadataka i davanje
autoriteta i kontrole radnicima tako da oni mogu da donose
znaajne odluke o svom radu).
- Model karakteristika radnog mjesta (pristup redefinisanju
poslova usmjeren na to da definie poslove na nain koji motivie
radnike i stvara pozitivne radne rezultate unutranja motivacija
 SINERGIJA

MEHANISTIKA I ORGANSKA ORGANIZACIJA

MEHANISTIKA ORGANSKA

Visoka specjalizacija Unakrsno-funkcionalni timovi

Kruta departmentalizacija
Jasan lanac komandovanja
Uski rasponi kntrole
Centralizacija
Visoka formalizacija
Unakrsno-hijerarhijski timovi
Slobodan protok informacija
iroki raspon kontrole
Decentralizacija
Slaba formalizacija
 SINERGIJA

SNAGE I SLABOSTI TRADICIONALNOG DIZAJNA

JEDNOSTAVNA STRUKTURA

Prednosti: brzina, fleksibilnost, nije skupa odravati, jasna odgovorn.

Slabosti: nije prikladna za razvoj, oslanjanje na jednu osobu je rizino

FUNKCIONALNA STRUKTURA

Prednosti: utede od specijalizacije ( ekonomija obima), zaposleni se

grupiu sa drugima koji imaju sline zadatke
Slabosti: ogranien uvid u organizacione ciljeve

DIVIZIONA STRUKTURA

Prednosti: usmjerenost na rezultat

Slabosti: dupliranje aktivnosti i resursa poveava trokove
 SINERGIJA

SAVREMENI ORGANIZACIONI DIZAJNI

TIMSKA STRUKTURA
- Struktura u kojoj je cijela organizacija sainjena od radnih
ta to znai: grupa ili timova
- Zaposleni su vie angaovani i data su im vea ovlatenja
Prednosti: Smanjene barijere izmeu funkcionalnih oblasti
- Nije jasan lanac komandovanja
Nedostatci: Pritisak na timove da obave posao

STRUKTURA MATRICE -Matrica je struktura koja angauje strunjake iz razliitih

PROJKTA funkcionalnih oblasti, ali koji se vraaju u svoje oblasti po
okonanju projekta. Projekat je struktura u kojoj zaposleni
ta to znai: stalno rade na projektima. Kada se jedan projekat okona,
zaposleni poinju rad na sledeem projektu.
Prednosti: -Fluidan i fleksibilan dizajn koji moe da odgovori promjenama
okruenja.
Nedostatci -Bre odluivanje.Kompleksnost kada je u pitanju angaovanje
ljudi na projektima. Lini konflikti i konflikti oko zadatka.
 SINERGIJA

STRUKTURA BEZ
GRANICA
- Struktura koja nije definisana ili ograniena vjetakim
horizontalnim ili spoljnim granicama;
ta to znai:
ukljuuje virtuelne, mrene i modularne vrste organizacija.
- Visokofleksibilna i reaktivna.Vrednuje talenat gdje god
Prednosti:
se moe nai.
- Nedostatak kontrole.Tekoe u komunikaciji.
Nedostatci:

STRUKTURA
ORGANIZACIJE
- Struktura koja podrava sposobnost organizacije da se stalno
KOJA UI
prilagoava i mijenja.
- Zaposleni stalno razmjenjuju i primjenjuju znanje.
ta to znai:
Sposobnost da se ui moe biti izvor stalne konkurentne
prednosti.
Prednosti:
- Dovesti zaposlene u situaciju da podjele ono to znaju sa
drugima moe biti teko.Mogu nastati konflikti u saradnji.
Nedostatci:
 SINERGIJA

Organizacioni dizajn
Bez granica
Timovi
Davanje ovlatenja

Organizaciona kultura
Razmjena informacija
Jaki meusobni odnosi Organizacija Otvorena
Osjeaj zajednitva koja Na vrijeme
Briga ui Tana
Povjerenje

Vostvo
Razmjena vizija
Kolaboracija

KARAKTERISTIKE ORGANIZACIJE KOJA UI

 SINERGIJA

REDIZAJNIRANJE INTRAORGANIZACIONIH
PROCESA
- Reinenjering (sutinsko preispitivanje i radikalno redizajniranje
poslovnih procesa sa ciljem da se postignu velika poboljanja kljunih
pokazatelja performansi, kao to su trokovi, kvalitet, usluga i brzina)

Reinenjeringom se mijenja nain rada tako to se utie na meuzavisnost

zadataka odnosno na to koliko je kolektivna akcija neophodna da bi se
obavio jedan cjelokupan posao.

Postoje tri vrste meuzavisnosti zadataka:

- zbirna meuzavisnost,
- - sekvencijalna meuzavisnost,
- - reciprona meuzavisnost
 SINERGIJA

REDIZAJNIRANJE INTRAORGANIZACIONIH
PROCESA

- Osnaivanje zaposlenih - autoritet i odgovornost za donoenje

odluka se trajno prenose sa menadera na zaposlene tako to se
zaposlenima daju informacije i resursi koji su im potrebni da donesu
dobre odluke i sprovedu ih u djelo
 PITANJA - ORGANIZOVANJE

1. ta je to organizaciona struktura i koji su osnovni

elementi njenog definisanja (dizajniranja).
2. Nabrojte osnovne modele organizacione
departmentalizacije (departmanizacije) ukljuujui i
savremene organizacione dizajne.
3. ta je autoritet.
4. Objasnite pojam raspona kontrole u organizaciji.
5. Navedite osnovne karakteristike organizacije koja ui.