El Plan de mercadeo

Gerencia Estratgica
Una interpretacin de
Andrs Ochoa
andres.ochoa@mk-think.com
 Autores recomendados que influyeron en esta obra:

Robert K. Skacel Plano de marketing,

Fred R. David La gerencia estratgica,
Philip Kotler Direccin de marketing,
Eliseo C. Miro Estrategia empresarial,
Romn G. Hiebing y Scott W. Cooper Cmo preparar el
exitoso plan de mercadotecnia,
Jean-Paul Sallenave Gerencia y planeacin estratgica,
Angela Hatton La gua definitiva del Plan de Marketing,
Charles W. L. Hill y Gareth R. Jones Administracin
estratgica
BENEFICIOS E IMPACTOS
DE LA REALIZACION DEL
Plan de mercadeo
Por qu hay que hacer un Plan de mercadeo?
Dibuja bases slidas de planeacin
Facilita la organizacin del pensamiento
Apuntala los puntos flacos y los fuertes
Analiza la situacin de la competencia
Coloca en perspectiva el futuro potencial
Identifica obstculos y problemas
Explora oportunidades ocultas
Procura soluciones eficientes
Fija prioridades concretas
Conduce a objetivos realistas
Abre camino para la creatividad
Coordina todas las armas del marketing
Evala estrategias alternativas
Establece fechas y plazos
Identifica responsables por los resultados
Elimina las adivinanzas
Mantendr un objetivo de ganancias
Equipa para el crecimiento
Permite una revisin significativa
Por qu hay que preparar un Plan de
mercadeo?

Da un camino para que la empresa siga

Establece objetivos especficos para ser perseguidos
Ofrece formas para medir el progreso
Prepara una accin correctiva en caso de presentarse
variaciones
Establece las bases de un planteamiento a ser seguido
insistentemente
Persigue el obtener ganancias
El Plan de mercadeo apunta a resultados especficos
y determina como pueden ser obtenidos.

Si no ha de usarse con este fin se est ignorando su

razn de ser.
Quin debe preparar el plan?

Para un mejor resultado el planteamiento debe

recorrer los diferentes niveles responsables, desde la
alta direccin hasta las personas de la lnea de
servicio.
 A quin se le realiza el Plan?

El Plan de mercadeo puede realizarse para:

Una lnea completa de productos

Un producto en particular
Un segmento
Un territorio geogrfico especfico
Una empresa
Una unidad estratgica de negocios
Una estrategia en particular
Generalmente es necesaria la interaccin de muchas
personas responsables por un amplio conjunto de
actividades para llevar a cabo tales pretensiones.

El monitoreo del progreso de las actividades

sealadas en el Plan de mercadeo solo puede ser
hecha eficientemente a travs de la consulta
constante de dicho plan.
Proceso de planeacin estratgica
 EL PROCESO DE PLANIFICACIN
ESTRATGICA (Kotler)
Anlisis del
entorno externo
(oportunidades y
amenazas)

Misin Formulacin Formulacin

Formulacin Aplica Feedback
del de la del programa
de objetivos cin y control
negocio estrategia de accin

Anlisis del
entorno interno
(debilidades y
fortalezas)
DESCRIPCION DEL PLAN
Informacin del Entorno
Identificacin de las tendencias que estn ocurriendo en el ambiente y
que podrn influir sobre las tentativas de marketing de alguna forma.

Se incluyen aqu: productos, materiales, aplicaciones, innovaciones,

programas, normas gubernamentales, productividad, economa,
cambios de distribuidores o sistemas de distribucin, variables
psicosociales y culturales, etc.

Normalmente estas tendencias pueden redactarse como una pequea

historia:

Surgirn en el mercado unas nuevas variantes al producto en los

prximos 12 meses, lo que permitir que los competidores ingresen en
el mercado. Nuestros productos en ese sentido se encuentran
atrasados, lo que causar la perdida de clientes a menos que
Informacin de la Competencia
Individualizacin de todos los componentes que tienen una
influencia significativa en el mercado, a que segmento apuntan y
como parecen estar hacindolo.

Puntos fuertes y dbiles de la competencia en relacin con el

mercado, el producto, capacidades de produccin, distribucin,
actitud de los compradores.

Cules son las caractersticas de los productos de la competencia

que los diferencian claramente de los propios.

Toda informacin que pueda reunirse de la competencia es valiosa.

Informacin de la propia empresa
VENTAS:
Resumen de los ltimos 12 meses, que permita mostrar tendencias.

Una separacin del total de ventas por producto o lnea de productos,

por mercado, por territorio de ventas, por canal de distribucin.

En fin, toda la informacin que permita identificar oportunidades y

problemas.
MERCADOS:
Identificacin del tamao y caractersticas propias del mercado
por producto.

Si las cifras existen lo ideal es acceder a ellas

Si no existen, deben plantearse supuestos lo mejor soportados

para permitir una cuantificacin.
PRODUCTOS/SERVICIOS:
Datos positivos y negativos de los productos o servicios.

Que los diferencia de los competidores, cuales son sus cualidades,

precios, valor, satisfaccin que ofrecen al cliente, ventajas
exclusivas, problemas de rotacin, comercializacin, caractersticas
adicionales.
DISTRIBUCIN Y FUERZA DE VENTAS:

Cuntos distribuidores se tienen?

Qu tipo de cobertura de mercados se ofrece?
Qu distribuidores son dominados por la competencia?
Qu vendedores, representantes y territorios estn operando bien
y cules mal?
ACTITUDES DE LOS CONSUMIDORES:
Cules son las actitudes favorables y desfavorables de los clientes
en relacin con la empresa y los productos:

Ayudan o perjudican?
Qu les gusta de los productos?
Qu no?
Se sienten satisfechos con los productos?
Comprarn los productos nuevos?
COMUNICACIN CON LOS CLIENTES:
Cmo son las relaciones pblicas del producto?
Se tiene un catlogo preciso?
Cmo se tratan los reclamos y garantas?
Se responde a las cartas de los clientes?
Se le entrega al cliente la informacin que necesita cuando la necesita?
Al preparar el Plan de mercadeo, toda la informacin debe presentarse
como dato. Si se tienen opiniones debe mencionarse quien las hace y
por qu motivo.
Anlisis del Marketing Mix
Anlisis del Marketing Mix

A. PRODUCTO/SERVICIO
B. PLAZA
C. PROMOCIN
D. PRECIO
A. PRODUCTO/SERVICIO:

. Atraiga clientes con caractersticas que sean ventajosas

(desempeo, originalidad, valores agregados)
. Ofrezca nuevas caractersticas: diversos tipos de producto,
estilos, facilidad de uso, mejor calidad, mayor eficiencia
. Haga sus producto compatible con otros relacionados
. Asegrese que su producto esta dirigido a las necesidades
y deseos de un cliente y que lo satisface plenamente.
B. PLAZA:

. Facilite la compra a los clientes, la obtencin de informacin o

asistencia tcnica, la solucin de problemas, el uso.
. Modifique su mtodo o patrn de distribucin: acreciente o
disminuya distribuidores.
. Organice servicios de atencin al consumidor o entrene una fuerza
de ventas con su personal; coloque a disposicin de los clientes un
servicio especial de orientacin.
. Venda productos o servicios de manera directa
. Aumente la fuerza de ventas o concentre vendedores especiales
para clientes con necesidades particulares.
C. PROMOCIN

. Medios impresos
. Radio
. Televisin
. Directa
. Internet

. Anuncios, promociones y relaciones pblicas producen

sus mejores resultados cuando se apoyan unos en otros.
D. PRECIO

. Ofrezca valor pero asegurndose que el precio sea

equivalente al nivel de calidad
. Evale la oferta de la competencia
. Ofrezca valores especiales
. Ofrezca incentivos, reembolsos, accesorios gratis,
premios
. Aliente a los consumidores a usar una combinacin ms
favorable de productos/servicios
Definicin del pblico

Philip Kotler en Direccin de Marketing

REQUISITOS PARA QUE LA SEGMENTACIN
SEA EFECTIVA

Es un error considerar que todas las

segmentaciones son tiles: Por ejemplo, podra
dividirse a los compradores de sal (o en este caso
a los afiliados a cesantas) en rubios y en
morenos, pero el color del cabello no es relevante
al caso.
CMO ELEGIR EL SEGMENTO DEL
MERCADO?
Se deben examinar cinco modelos de seleccin de pblico objetivo:
1. Medible: El tamao, poder adquisitivo y caractersticas del segmento
deben ser medibles
2. Sustancial: El segmento ha de ser los suficientemente grande y
rentable para ser atendido.
3. Accesible: El segmento debe ser alcanzable y atendido con eficacia.
4. Diferenciable: El segmento ha de ser conceptualmente distinguible y
responder de forma distinta a diferentes combinaciones de elementos y
programas de marketing.
5. Accionable: Es posible formular programas efectivos para atraer y
atender al segmento.
QU PREGUNTAS DEBEN FORMULARSE?
Qu pblicos va a considerar?
Existen otros pblicos que puedan ser mejores para el plan?
Si ya se decidi por un pblico: Cmo se define ese pblico?
Cules son las variables que lo determinan? (por ejemplo:
Cunto gana al ao, cunto ahorra, liquida sus cesantas cada
ao, qu uso les da)
Por qu se decidi por ese pblico?
Considere, en que beneficia ese plan al pblico al que va a
dirigirse? qu clase de estrategias o planes necesita y desea ese
pblico?
Hay otros planes dirigidos a ese pblico que puedan afectar el
propuesto?
IDENTIFICAR PROBLEMAS Y
OPORTUNIDADES
DEFINICIONES

Un problema es una dificultad, un dilema, un

impedimento, un obstculo, algo que precisa ser
corregido o eliminado

Una oportunidad es una situacin favorable para

obtener beneficios que aumenten el valor o la
satisfaccin de los clientes
DEFINICIONES

Un problema puede ser

convertido en una
oportunidad!!
 CMO IDENTIFICAR PROBLEMAS?

1. Identificar desvos de los resultados esperados:

Menor penetracin del mercado
Menor nmero de clientes
Disminucin de tajada del mercado
Bajas en la percepcin del producto o servicio
Perdida de distribuidores
Menores ventas
 CMO IDENTIFICAR PROBLEMAS?

2. Identificar impedimentos en el funcionamiento

normal de las actividades de marketing:
Personal inadecuado
Falta de talentos especiales
Falta de cobertura en las ventas
Distribucin irregular
Normas gubernamentales desfavorables
Propaganda insuficiente
Polticas de la empresa
Problemas con el procesamiento de pedidos
Mala atencin al consumidor
 CMO IDENTIFICAR PROBLEMAS?

3. Identificar obstculos para la obtencin de metas de marketing:

Calidades del producto
Limitaciones de producto
Dominio de la competencia
Factores de precio
Competencia extranjera
Incapacidad de identificar los criterios de decisin
Poco conocimiento del mercado
Insatisfaccin de los clientes
Falta de claridad en la definicin de los diferenciales del producto
 CMO ANALIZAR PROBLEMAS?

1. El problema es un problema o es un sntoma de un

problema real. Por ejemplo:
Existe una disminucin en la venta de un producto
(sntoma)
Aparicin de un competidor
Servicio post venta inadecuado
Innovaciones importantes por otra empresa
Aumento en la diferencia de precio
CMO ANALIZAR PROBLEMAS?

2. El problema es de la industria o de la empresa:

Si el problema es de la industria probablemente la
competencia est enfrentando el mismo problema
Si es un problema de la empresa los competidores
pueden no tener las mismas dificultades.
CMO ANALIZAR PROBLEMAS?

3. El problema tiene solucin? :

Si tiene solucin puede convertirse en una
oportunidad de marketing
Si no tiene solucin debe considerarse claramente
en el desarrollo de estrategias
CMO ANALIZAR PROBLEMAS?

4. La solucin del problema traer un cambio

significativo y favorable de la posicin actual? :
Esta pregunta debe hacerse para cerciorarse de
que se est concentrado en problemas
importantes, y no en pequeos problemas
CMO ANALIZAR PROBLEMAS?

5. Qu hacer con problemas por fuera de nuestro

control? :
Si es un problema importante: tome nota!.
Ignorar esos problemas es hacer que regresen
con ms fuerza en un futuro.
Los problemas y oportunidades deben listarse, para
permitir identificar maneras de tratarlos ms
eficazmente, y en el caso de problemas, para facilitar el
encontrar una solucin.
No abrevie la descripcin de los problemas: un
problema bien formulado evita que existan confusiones
o malas interpretaciones.
CMO IDENTIFICAR OPORTUNIDADES?
La formulacin de problemas identifica oportunidades que pueden valer
la pena. En particular:
Puntos fuertes especficos de una empresa
Ventajas de los productos o servicios
Cambios en los estilos de vida
Tecnologas emergentes
Cobertura del mercado
Ventajas por recursos
Tendencias econmicas o polticas
Cambios en la normativa
Redes de distribucin ms fuertes
Nuevos servicios
Mejora en la produccin de servicios/productos
CMO IDENTIFICAR OPORTUNIDADES?
Sobre el producto:
Necesita un valor adicional para el cliente?
Las predicciones sobre ventas, ganancias y satisfaccin del cliente valen
la pena?
Qu puede hacerse para evitar que el producto entre en etapa de
madurez?
Qu puede cambiarse?
A qu nuevo mercado puede expandirse?
Qu piensan los clientes?
Cmo revitalizar el producto?
Existe un nicho que est manteniendo el producto vivo?
Qu desea ese nicho?
Puede aumentarse el precio del producto ofreciendo un valor agregado?
Al hacer una lista de las oportunidades stas deben
formularse en trminos especficos para comunicar lo
que se desea.
Objetivos
Jean-Paul Sallenave en Gerencia y planeacin
estratgica
Con una interpretacin de Andrs Ochoa
LA IMPORTANCIA DEL NORTE

La accin empresarial debe tener una finalidad, as

sea nicamente para satisfacer el espritu de quienes
la elaboran o estudian.
QUE ES OBJETIVO Y QUE ES META?

Lo que para unos es meta, para otros es objetivo. Puede definirse

como:
Objetivos: Existen tres objetivos generales: Supervivencia,
crecimiento y utilidades. Existen adems objetivos particulares que
dependen de los deseos de los gerentes.
Metas: Subconjunto de los objetivos determinados por los dirigentes.
Mientras que la meta es una norma cuantitativa, el objetivo es a la
vez cualitativo y cuantitativo.
Los objetivos son una consecuencia natural de las
listas de problemas y oportunidades.

Un objetivo debe identificar un resultado final real

que ser obtenido en un periodo de tiempo
especfico.
OBJETIVOS

No son metas de ventas o ganancias, son resultados

deseados que llevan a ms ventas o ganancias.

Deben representar la solucin a un problema o la

exploracin de una oportunidad.
Las metas deben incluirse en los objetivos, que a su
vez deben encajar en la finalidad de la empresa

Finalidad
Objetivo
Meta
Con frecuencia, las personas formulan solamente unos votos piadosos
disfrazando deseos como si fueran verdaderos objetivos.

Por ejemplo:
Mejorar la rentabilidad
Vamos a consolidar la participacin en el mercado
Mejorar la dinmica del negocio
Desarrollar en los lideres comerciales una cultura de administracin
integral que permita crear ventajas competitivas, incrementando el valor
de los fondos e impactando los resultados del negocio.
Incrementar las visitas realizadas por los lderes
Posicionar a los lideres comerciales
QU COMPONE UN OBJETIVO?

1. Un atributo, es decir una dimensin especfica que

lo define.
2. Una escala de medida
3. Una norma o un umbral
4. Un horizonte temporal
QU COMPONE UN OBJETIVO?

Tomemos el primer ejemplo: mejorar la rentabilidad

DESEO: Mejorar la rentabilidad.

OBJETIVO:
Atributo: rentabilidad
Escala de medida: Tasa de rentabilidad neta del patrimonio (ROE)
Umbral: 20% (Se supone que en este sector industrial, el estndar
o norma es inferior al umbral fijado)
Horizonte: Un ao.
EL PRINCIPIO SMART DE LOS
OBJETIVOS
S: Simples : Que sean concretos, claros y
coherentes.
M: Medibles: Que respondan a una escala de
medicin.
A: Alcanzables: Que sea posible alcanzarlos en el
horizonte de tiempo previsto.
R: Retadores: Un reto motiva, estimula, produce
pensamiento y accin.
T: Tiempo (Tangibles): Que respondan a un
horizonte de tiempo.
 Que los dirigentes de la empresa eviten revelar
sus objetivos es, en resumidas cuentas, un reflejo
de defensa bien natural, pero

Cmo manejan la empresa sin unos puntos de

referencia y unos criterios de evaluacin del
camino por seguir?
 Si usted an considera que las mismas actividades
darn un buen resultado, que se puede repetir lo
mismo que se ha hecho siempre sin considerar
que existe el cambio, debe hacerse dos preguntas:

Esta solucionando solo un sntoma, no un

problema real (y eso har que la enfermedad
empeore)?
Es usted el nico?
ACCIONES
LA ACCIN
Las ACCIONES delimitan actividades especficas al interior
de la estructura:
Atribucin de responsabilidades
Plazos
Prioridades
Recursos

Quin hace qu, cundo, en que secuencia, empleando

qu instrumentos de trabajo
Objetivos sin un programa de accin no llevan a
nada, programas sin objetivos especficos acaban
siendo actividades confusas y dispersas que hacen
perder tiempo, esfuerzo y dinero.

Un programa de accin es un paquete global de

acciones
ANALICE Y VALIDE LA ACCION

Antes de terminar las estrategias analice y evale la existencia de

posibles conflictos internos. Algunos criterios que ayudan a esto:
Compatibilidad interna: es la estrategia especfica
compatible con el objetivo?
Compatibilidad externa: Es la estrategia compatible con el
ambiente externo del mercado? (un producto superior en
calidad (por ende costoso) en medio de un mercado inundado
de productos precios bajos que satisfacen igualmente al
consumidor)
Disponibilidad de recursos: Tenemos las personas, el
dinero, los materiales que requiere la estrategia?
Tiempo: es la estrategia coherente con el periodo de
tiempo en los objetivos? Es suficiente el tiempo que se
tiene? Existe el tiempo?
El factor riesgo: Cunto del total de los recursos est
comprometido? Una variacin o falla coloca en peligro el
objetivo total?
REQUISITOS DE LAS ACCIONES

1. Deben incluir parmetros de tiempos

2. Deben controlar el desempeo
3. Deben asignar recursos
4. Deben ser comunicadas a aquellos que estn encargados de llevarlas a cabo,
garantizando que el responsable lo ha comprendido.
5. Deben considerar la mejor poca para realizar las actividades (ciclos de compra,
condiciones econmicas, temporadas)
6. Pueden exigir motivacin para asegurar el acompaamiento de principio a fin
(premios, descuentos, etc.)
El Plan de mercadeo demanda accin inmediata, de
lo contrario es apenas una afirmacin de intencin
que ha perdido su sentido de urgencia.
Un Plan de mercadeo debe evaluar ALTERNATIVAS y
proponer programas secundarios para alcanzar los
objetivos:

1. Para tener certeza de que se examinaron todas las alternativas y se eligieron las mejores
2. Para contar con cursos de accin alternativos que puedan ejecutarse rpidamente si la
estrategia principal fracasa, o cambian las hiptesis o el mercado
3. Para estar preparado a reaccionar ante las estrategias o acciones de la competencia.

.Las acciones alternativas no se explican en detalle en los planes, solo se describen brevemente
para ser profundizadas de ser necesario.
COORDINACION

Programas de accin eficiente requieren

coordinacin con otras funciones de la empresa
Indicadores
Los indicadores son necesarios para poder mejorar. Lo
que no se mide no se puede controlar, y lo que no se
controla no se puede gestionar.
Es necesario crear indicadores para:
Poder interpretar lo que est ocurriendo
Tomar medidas cuando las variables se salen de los
limites establecidos
Definir la necesidad de introducir cambios o mejoras y
poder evaluar sus consecuencias en el menor tiempo
posible.
TIPOS DE INDICADORES

Indicadores de cumplimiento: Indican el grado de consecucin de

tareas y/o trabajos.
Indicadores de evaluacin: Estn relacionados con los mtodos y
por lo tanto ayudan a identificar fortalezas, debilidades y oportunidades
de mejora.
Indicadores de eficiencia: Indican el tiempo y los recursos invertidos
en la consecucin de tareas y/o trabajos.
Indicadores de eficacia: Indican capacidad o acierto en la
consecucin de tareas y/o trabajos.
Indicadores de gestin: Permiten administrar realmente un proceso.
PREGUNTAS AL MEDIR

Toda organizacin debe plantearse la necesidad de

definir indicadores dando respuesta a las siguientes
preguntas:

Que debemos medir?

Donde es conveniente medir?
Cuando hay que medir?
Con qu frecuencia?
Quien debe medir?
Como se debe medir?
ESTRUCTURA DE UN INDICADORES

Los indicadores deben contener tres elementos fundamentales:

1. La variable: Puede ser de tipo cuantitativo o cualitativo. Algunos ejemplos tpicos son:
tiempo, costos, crecimiento, cubrimiento, productividad

. 2. El ndice: es la ECUACIN o FORMULA DE CLCULO. Algunos ejemplos:

. ndice = Logros alcanzados / Logros planeados.
. ndice = Parte / Todo
. ndice = Real / Propuesto
. ndice = Actual / Anterior

. 3.La frecuencia: Es la definicin de cada cuanto se ha de medir. Diario, semanal, mensual,

etc. Es importante tener presente que no todos los indicadores se miden en los mismos
periodos de tiempo. Lo que para unos es normal para otros es excesivos.
 Es importante que apriori a la definicin de un
indicador, se determine la viabilidad de su medicin,
evaluar si se cuenta con los recursos de informacin
necesarios para operarla y medir los indicadores
determinados en el Plan de mercadeo.

Los indicadores de tipo cualitativo tambin deben ser

medidos, sealando la forma en la cual esto se har,
y tratando de que no se basen en una nica
impresin de carcter subjetiva (debe explicarse por
qu se califica como se califica).
 La manera como se crean y definen indicadores
debe siempre poder justificarse.
Comunicacin
El primer paso, el ms importante para conseguir el
xito en la implementacin del plan es la
COMUNICACIN
Implementacin y control
Angela Hatton en la gua definitiva del Plan de
Marketing
La preparacin de los planes no es en s misma un
trabajo muy fatigoso; exige cierta preparacin y
trabajo, pero en lo esencial es un proceso sencillo. La
verdadera prueba de los empresarios es la
implementacin de los planes.

La etapa de implementacin es un paso crtico para el

xito de la actividad de planificacin. Si este aspecto
no funciona todo esfuerzo habr sido en vano.
CMO HACER QUE LOS PLANES
FUNCIONEN?

Muchos directivos creen que el proceso de planificacin es

slo un ejercicio de salto de obstculos que les imponen para
mantenerlos ocupados. Para ellos, los planes son
sencillamente una tarea burocrtica. No comprenden la
naturaleza dinmica y continua de la planificacin, no ven las
relaciones que existen entre el contenido de los planes y los
pasos que se dan las semanas siguientes.
EL CONTROL
ORIGEN DEL CONTROL

La palabra control es de origen francs. Deriva del

vocablo contrle, que a su vez proviene del principio
de verificar anotaciones mediante un registro
duplicado: El contre rle.
 Si no tiene intenciones de hacer el seguimiento al
progreso de su plan durante su implementacin,
entonces la creacin misma del plan carece de
sentido.
Limitarse a poner un plan por escrito no es
suficiente para garantizar sus resultados.
El control no es una opcin, sino una parte integral
del proceso de planificacin.
POR QU SON NECESARIOS LOS
CONTROLES?

Los controles se realizan para lograr el cierre del

plan y proporcionan informacin sobre su progreso y
eficacia, y ofrecen datos para los planes del ao
siguiente.
POR QU SON NECESARIOS LOS
CONTROLES?

El plan se desarroll basndose en un pronstico de

los acontecimientos y actividades futuras del entorno
externo.
El rendimiento econmico puede haber resultado
distinto del previsto, el tiempo puede haber sido
desacostumbradamente bueno o malo, puede haberse
subestimado la velocidad con que estara dispuesta
una nueva tecnologa o aprobada una ley.
Mientras ms amplio es el horizonte de la
planificacin, mayores son las probabilidades de que
los pronsticos sean errneos.
 Objetiv
El plan desempea el o

papel de patrn de
medida respecto al cul t egi
tr a a
se mide el rendimiento Es
ig in
a l Estrategia
revisada
or
y se adapta la
estrategia como sea
Posici
necesario para lograr el n Resultados
actual de mes x
objetivo buscado.
QU PREGUNTARSE FRENTE A LAS
DESVIACIONES?
Los planes jams deben ser rgidos. Ellos, y los sistemas que los apoyan, deben ser
flexibles y con capacidad de respuesta. Frente a las desviaciones es necesario
preguntarse:
Los supuestos que dieron origen a los pronsticos fueron errneos?
Se trata de un aumento (o descenso) temporal de la demanda o hay probabilidades
de que sea permanente?
Qu implicaciones tiene el nuevo pronstico en la distribucin, en las finanzas?
Si se desvan recursos para satisfacer una mayor demanda del producto A (o para
incentivarla), a qu otros productos se quitarn dichos recursos?
Qu implicaciones tiene ese desvo de recursos en la rentabilidad?

No cometa el error de ignorar resultados que fueron mejores que lo pronosticado

Integre en su agenda reuniones de revisin o
seguimiento de los planes. stas permiten responder
a la pregunta: Es necesario modificar el plan?
 CMO SE DESARROLLA EL PROCESO DE
CONTROL?
Fijacin de
objetivos
Qu tratamos
de alcanzar?

Adopcin de Evaluacin del

Evaluar, con medidas rendimiento
rigor, diversas correctivas
alternativas Qu est
Qu podemos sucediendo
hacer ante ello? realmente?

Diagnstico del
rendimiento
Cules son sus
causas?
Seguimiento y conrol
CMO SE DESARROLLA EL PROCESO DE
CONTROL?

Los pronsticos errneos NO son un signo de mala

gestin. Slo cuando no se tiene en cuenta la
diferencia que hay entre los hechos planificados y los
reales, con lo que no aciertan a introducir los cambios
adecuados en sus planes, puede decirse que son
malos profesionales.
CMO SE DESARROLLA EL PROCESO DE
CONTROL?
Se toman las acciones y los objetivos y se compara
lo planeado con lo ejecutado, aclarando
independientemente del resultado, cules son las
causas y los posibles efectos.
Palabras finales
 Elementos clave para la elaboracin de un Plan
de mercadeo
1. Preparar INFORMACION del entorno, la competencia y de la propia empresa.
2. Hacer una lista de PROBLEMAS, OPORTUNIDADES, AMENAZAS Y FORTALEZAS
3. Realizar anlisis DOFA categorizando variables y relacionndolas
4. Definir variables del MMix: PRODUCTO, CANAL, COBERTURA, PRECIO
5. Describir CARACTERISTICAS del segmento (Mercado Objetivo)
6. Fijar OBJETIVOS
7. Fijar METAS, ACCIONES Y SISTEMAS DE EVALUACION
8. COMUNICAR y VINCULAR a los responsables
9. Desarrollar ACCIONES
10. Hacer SEGUIMIENTO
11. Realizar INFORMES DE SEGUIMIENTO
12. Realizar INFORMES DE GESTION FINAL
El Plan de mercadeo es, ante todo, un compromiso.
Un compromiso con las ideas, con la organizacin,
con uno mismo. Es ms que una simple herramienta
y est lejos de ser una tarea burocrtica. Requiere
dedicacin y compromiso, y la certeza de saber que
es cambiante. Requiere, ante todo, confianza en que
ayuda a hacer bien las cosas.
Preguntas?

Dudas?

Comentarios?
Gracias Totales

Andrs Ochoa
andres.ochoa@mk-think.com
Aadir aqu los datos del conferencista