BASADO EN STONER, ADMINISTRACIN, 2009

MOTOROLA

No existe una nica definicin de

calidad La calidad es una apreciacin
de que una cosa es mejor que otra. Va
cambiando a lo largo de la vida y
cambia de una generacin a otra,
adems vara con las diferentes facetas
de la actividad humana(John Stewart).
 La calidad en el centro de trabajo va
ms all de crear un producto de
calidad superior a la media y de buen
precio, ahora se refiere a lograr
productos y servicios cada vez mejores
a precios cada vez ms competitivos,
esto entraa hacer las cosas bien
desde la primera vez, en lugar de
cometer errores y despus corregirlos.
 W. Edward Deming
Control estadstico de procesos
Joseph Juran
Piensa que el cambio a la calidad se puede
dar usando el marco existente para las
decisiones y acciones organizacionales
Kaoru Ishikawa
Crculos de calidad
Actividades de calidad total centradas en el
cliente
 Un crculo de calidad es un pequeo grupo de
entre tres y doce personas que hacen un trabajo
igual o similar, que se renen voluntariamente
de manera regular una hora por semana durante
tiempo pagado, por lo general bajo el liderazgo
del propio supervisor, y estn entrenados para
identificar, analizar y resolver algunos
problemas en su trabajo, presentando
soluciones para administrar, y cuando sea
posible, implementar soluciones ellos mismos
Manual de crculos de calidad
 1. Lograr la constancia de propsito
para mejorar los productos y los
servicios.
La direccin debe tener un compromiso
firme con la calidad y cambiar el enfoque
del corto al largo plazo. La calidad, y no las
utilidades debe estar en el fondo del
propsito de la organizacin. Las utilidades
son una consecuencia.
 2. Adoptar la nueva filosofa.
Se debe mantener la constancia de
propsito. La gerencia debe rechazar
materiales de calidad inferior, trabajo
manual malo, productos defectuosos y
servicios deficientes. No basta con reducir
al mnimo los defectos estos deben ser
eliminados.
 3. No seguir dependiendo de las
inspecciones masivas.
Cuando se presentan errores se han
perdido eficiencia y eficacia. Por
consiguiente se deben eliminar las
inspecciones masivas para encontrar
errores despus de ocurrido y se debe
crear con calidad desde el principio.
 4. Acabar con la costumbre de conceder
negocios slo con base en el precio
marcado.
No se debe tener relaciones de adversarios con
los proveedores y se debe establecer
relaciones duraderas con ellos. El precio slo
importa en relacin con la calidad. Los
instrumentos estadsticos son muy importantes
para que las compaas puedan evaluar la
calidad de sus proveedores y las piezas
adquiridas.
 5. Mejorar en forma constante y
permanente el sistema de produccin y
los servicios.
La obligacin de la gerencia de buscar
mtodos para mejorar la calidad no
termina jams. Propone una revisin de los
procesos y no de los defectos, y que sea
responsabilidad de la direccin.
 6. Instituir mtodos modernos de
capacitacin en el trabajo.
Los empleados adems de conocer
instrumentos para mejorar la calidad (Ej.
Control estadstico de los procesos) deben
tener la habilidades para desempear los
trabajos que se les asignan.
 7. Instituir liderazgo
Los supervisores no consideran que su
trabajo sea de lderes y por ende ayudar a
los trabajadores a desarrollar todo su
potencial. Para los gerentes de niveles bajos
esto implica ensear y capacitar. La alta
direccin debe ayudar a disear y aplicar
una visin estratgica que se fundamente
en la administracin de calidad total y
practicar los valores correspondientes.
 8. Acabar con el miedo
Una cultura abierta, donde la gente no
teme decir la verdad, es esencial
 9. Reducir las barreras entre las reas
staff.
Los empleados puedan mejorar su
productividad conociendo ms a los otros y
coordinando sus esfuerzos. La estructura
organizacional tradicional fomenta la
competencia entre departamentos, siendo
que la competencia debe ser contra otras
instituciones no contra la misma.
 10 Eliminar lemas, exhortaciones y
objetivos de la fuerza de trabajo.
stos slo frustran a los empleados ya que
no sienten aliento para hacer las cosas que
el sistema administrativo existente les
impide hacer.
En consecuencia, es necesario capacitar,
delegar facultades, entregar recursos y
autoridad para mejorar los procesos.
 11. Eliminar las cuotas numricas
Las personas se concentran en la cantidad
a expensas de la calidad. Las compaas
deben enfocarse hacia problemas de
calidad, en vez de perseguir nmeros.
 12. Retirar obstculos para el orgullo
en el trabajo.
Deming supone que las personas desean
trabajar por lo tanto se deben eliminar
castigos o incentivos.
La ayuda que necesita el trabajador es
capacitacin, equipos y materiales.
 13. Instituir un programa vigoroso de
educacin y capacitacin.
Esto incluye preparacin slida respecto a
los instrumentos y tcnicas de control de
calidad, as como instruccin adicional
sobre el trabajo en equipo y la filosofa de
la cultura de Administracin de la Calidad
Total
 14. Tomar medidas para lograr la
transformacin.
La organizacin entera debe trabajar para
que triunfe la cultura de la calidad. Los
altos directivos disean y aplican la
estrategia y los trabajadores pueden
cooperar para lograr una cultura de la
ACT,.
 Existen cinco ideas principales que
ofrecen el contexto para estos
enfoques. Estas ideas son:
1. Un enfoque de sistemas
2. Las herramientas de la ACT
3. El enfoque dirigido a los clientes
4. El papel de la direccin
5. La participacin de los empleados
EL ENFOQUE DE SISTEMAS:
Segn Dobyns y Crawford-Mason hay tres
sistemas centrales:
el sistema social o cultural,
el sistema gerencial y
el sistema tcnico.
LAS HERRAMIENTAS DE LA ACT:
Al ya mencionado control estadstico de la calidad se
unen:
El diagrama de espina de pescado tambin llamado
diagrama de causa-efecto que sirve para detectar las
posibles causas de un problema.
LAS HERRAMIENTAS DE LA ACT:
El Benchmarking es comparar los
productos y los procesos contra los
mejores del mundo. Xerox usa el
Benchmarking para mejorar la calidad de
sus productos y servicios a clientes.
LAS HERRAMIENTAS DE LA ACT
Xerox recientemente ha dirigido el
Benchmarking fuera de la industria.
Adems, cuando nos limitamos a centrar
la atencin en la competencia, lo ms
que se puede hacer es jugar a
alcanzarla (Robert C Camp, gerente de
Benchmarking)
LAS HERRAMIENTAS DE LA ACT
Xerox tambin ha dirigido el
Benchmarking a su interior para
encontrar puntos de referencia y
elevando despus las otras unidades al
mismo nivel de desempeo.
EL ENFOQUE DIRIGIDO HACIA LOS CLIENTES
En un principio los gerentes se enamoraban
de los instrumentos de calidad.
Juran defini la calidad como adecuado para
el uso; es decir, la capacidad que tiene un
producto o servicio para satisfacer las
verdaderas necesidades del cliente.
Ford, Toyota, UMI
EL PAPEL DE LA DIRECCIN
Es tarea de todo directivo detectar y
corregir las causas de la falla, en vez de
identificar las fallas despus que se
presentan y echarle la culpa a alguien
85 por ciento de los problemas de la
organizacin se deriva de los sistemas y
15% de los trabajadores (Deming).
Motorola, Xerox
LA PARTICIPACIN DE LOS EMPLEADOS
Si no se ha delegado facultades
(empowerment) a los empleados, la ACT no
funcionar. El empowerment significa que los
empleados tomen decisiones en todos los
niveles de la organizacin. La idea es
sencilla: las personas que de hecho realizan
el trabajo son las que se encuentran en mejor
posicin de mejorar ese trabajo sin pedir
autorizacin.
LA PARTICIPACIN DE LOS EMPLEADOS
Ejemplos:

Velcro

GM

Satisfaction Guaranteed Enteries

 Fue fundada en 1946 en Ginebra Suiza.
El documento ISO 900 se public por primera
vez en 1987 y consiste en cinco normas
relacionadas numeradas del 9000 al 9004.
An cuando el movimiento ISO se origin en
Europa, hoy participan ms de 100 pases,
incluidos Japn, Estados Unidos y algunas
naciones de la Unin Europea.
La mayora de las grandes empresas urgen o
exigen que sus proveedores tengan la
certificacin ISO 9000.
 Documentar procesos y que el sistema
de calidad asegure que todos los
empleados comprendan y sigan las
directrices del documento.
Que se vigile y revise continuamente el
sistema de calidad mediante auditoras
internas y externas y se hagan los
cambios necesarios.
INTERNOS
Documentacin de procesos

Mayor percepcin de la calidad por parte

de los empleados de la compaa.
Posible cambio en la cultura de la
organizacin que genere mayor
productividad
Instrumentacin de un sistema de calidad.
EXTERNOS
Ventaja sobre competidores no registrados

Cumplimiento de los requisitos establecidos

por los clientes y la Unin Europea
Mayor calidad percibida y posible mayor
satisfaccin del cliente
Cumplimientos de las demandas de los
agentes de compras.
 No evala la eficiencia de la operacin
No evala las tendencias de mejora
No evala la calidad del producto
No tiene inters especial en la mejora
continua
No se ocupa del empoderamiento ni del
trabajo en equipo.